KTQL - Chuong 2 - To chuc_rev.01

Chương 7: TỔ CHỨC CHƯƠNG TỔ CHỨC Hoàn thành chương người học có thể: Định nghĩa cấu trúc tổ chức thiết kế máy quản trị Giải thích tầm quan trọng việc xây dựng máy quản trị tổ chức Hiểu khái niệm tầm kiểm soát/tầm quản trị Biết cách phân chia phận tổ chức, ưu nhược điểm cách phân chia phạm vi áp dụng Hiểu kiểu cấu quản trị, ưu nhược điểm kiểu cấu quản trị phạm vi áp dụng Nắm khái niệm tập quyền phân quyền quản trị hiểu ủy quyền quản trị I Khái niệm mục tiêu chức tổ chức 1.1 Khái niệm Một mục tiêu, chiến lược kế hoạch tổ chức xác định, nhà quản trị cần phải xây dựng cấu trúc tổ chức hiệu nhằm hỗ trợ cho việc đạt mục tiêu Chức tổ chức đứng vị trí thứ hai tiến trình quản trị, có ý nghĩa định đến hiệu tổ chức Nói cách khác, tổ chức hoạt động quan trọng quản trị Thật vậy, nhiều cơng trình nghiên cứu khoa học cho thấy 70 - 80% khiếm khuyết việc thực mục tiêu yếu công tác tổ chức Nhưng chức tổ chức định nghĩa nào? Trong thực tiễn có nhiều cách hiểu khác thuật ngữ Theo từ điển tiếng Việt Viện ngôn ngữ tổ chức có nghĩa sau đây: Làm cho thành chỉnh thể, có cấu tạo, cấu trúc chức định 123 Chương 7: TỔ CHỨC Làm cần thiết đế tiến hành hoạt động nhằm có hiệu lớn Làm công tác tổ chức cán Tổ chức theo từ gốc Hy Lạp ‘Organon’ nghĩa ‘hài hịa’, từ tổ chức nói lên quan điểm tổng quát “đó đem lại chất thích nghi với sống” Theo Chester I Barnard tổ chức hệ thống hoạt động hay nỗ lực hai hay nhiều người kết hợp với cách có ý thức Theo Harold Koontz, Cyril Odonnell Heinz Weihrich cơng tác tổ chức “việc nhóm gộp hoạt động cần thiết để đạt mục tiêu, việc giao phó nhóm cho người quản lý với quyền hạn cần thiết để giám sát nó, việc tạo điều kiện cho liên kết ngang dọc cấu doanh nghiệp” Có thể dẫn nhiều quan niệm tác giả khác điều quan trọng vấn đề cần xem xét chất chức tổ chức từ góc độ khoa học quản trị Tổng hợp từ khái niệm khác chức tổ chức, hiểu chất chức tổ chức thiết kế cấu trúc tổ chức hiệu nhằm đảm bảo cho hoạt động quản trị đạt mục tiêu Nói cách khác, chức tổ chức bao gồm công việc liên quan đến xác định phân chia công việc phải làm, người nhóm người làm việc gì, chịu trách nhiệm kết nào, công việc phối hợp với nào, báo cáo cho định làm cấp hay phận Trong chương này, để hiểu vận dụng vào công việc quản trị thực tiễn, nội dung chức tổ chức xem xét bao gồm việc phân chia hình thành phận tổ chức, xây dựng cấu tổ chức nhằm xác lập mối quan hệ nhiệm vụ, quyền hạn trách nhiệm phận, sở khoa học để thiết kế cấu trúc tổ chức ví dụ vấn đề tầm hạn quản trị, tập quyền phân quyền, ủy quyền quản trị 1.2 Mục tiêu công tác tổ chức Mục tiêu cơng tác tổ chức gì? Có thể nói mục tiêu tổng quát công tác tổ chức thiết kế cấu trúc tổ chức vận hành cách hiệu nhằm đạt mục tiêu mà tổ chức xác định Cấu trúc tổ chức phù hợp nghĩa hình thành nên cấu quản trị cho phép phối hợp hoạt động nỗ lực phận cấp tốt Những mục tiêu cụ thể công việc tổ chức mà tổ chức thường hay nhắm tới là: (1) Xây dựng máy quản trị gọn nhẹ có hiệu lực; (2) Xây dựng nếp văn hóa tổ chức lành mạnh; (3) Tổ chức công việc khoa học; (4) Phát hiện, uốn nắn điều chỉnh kịp thời hoạt động yếu tổ chức; (5) Phát huy hết 124 Chương 7: TỔ CHỨC sức mạnh nguồn tài nguyên vốn có; (6) Tạo lực cho tổ chức thích ứng với hồn cảnh thuận lợi khó khăn bên bên đơn vị Cũng loại mục tiêu quản trị khác, mục tiêu công tác tổ chức phải khoa học, khả thi, phải phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn Khác với yêu cầu loại mục tiêu quản trị khác, yêu cầu mục tiêu tổ chức phải tuân thủ qui luật khách quan đặc thù cơng tác tổ chức Ví dụ qui luật tầm hạn quản trị, qui luật cấu trúc tổ chức, qui luật phân chia quyền hạn, bổ nhiệm, đề cử, đề bạt, thăng chức v.v II Tầm hạn quản trị Tầm hạn quản trị, hay gọi tầm hạn kiểm soát, khái niệm dùng để số lượng nhân viên cấp mà nhà quản trị điều khiển cách tốt đẹp nhất, nghĩa quản trị, giao việc, kiểm tra hướng dẫn, lãnh đạo nhân viên quyền cách thỏa đáng, có kết Hình 7.1 Tầm hạn quản trị/kiểm soát Tầm hạn quản trị nhận quan tâm lớn nhà nghiên cứu quản trị Mặc dù đưa số tầm hạn quản trị lý tưởng theo kinh nghiệm quản trị, tầm hạn quản trị tốt cho nhà quản trị trung bình khoảng - nhân viên thuộc cấp Tuy nhiên, số tăng lên đến 12 hay 16 trường hợp nhân viên quyền làm việc đơn giản, rút xuống - người công việc mà cấp trực tiếp nhà quản trị phải thực phức tạp Vì mà khái niệm tầm hạn quản trị lại quan trọng thiết kế cấu trúc tổ chức? Câu trả lời tầm hạn quản trị có liên quan mật thiết đến số tầng nấc trung gian số lượng nhà quản trị tổ chức Chẳng hạn, theo tác giả Stephen P Robbins, doanh nghiệp có 4.096 nhân viên thừa hành tầm hạn quản trị tồn doanh nghiệp số cấp quản trị số lượng nhà quản trị 1.365 người thể Hình 7.2 Ngược lại, với tầm hạn quản trị số cấp quản trị giảm xuống cấp số nhà quản trị 585 người Như vậy, với tầm hạn 125 Chương 7: TỔ CHỨC quản trị rộng, tổ chức có tầng nấc trung gian tiết kiệm số quản trị viên (1.365 - 585 = 780 người) Từ ví dụ trên, hẳn nhiên thấy chi phí tiền lương phải trả cho nhà quản trị tiết kiệm đáng kể TẨM KIỂM SOÁT = TẨM KIỂM SOÁT = 1 16 64 64 512 256 4096 1024 4096 Số nhà quản trị (1-4) 585 Số nhà quản trị (1-6) 1365 Hình 7.2 Tầm hạn quản trị số cấp quản trị Vì tầm hạn quản trị quan trọng công việc thiết kế cấu trúc tổ chức, cần biết ưu nhược điểm tầm hạn quản trị rộng hẹp tóm tắt Bảng 7.1 Thơng thường, người ta khơng thích máy tổ chức có nhiều tầng nấc trung gian, làm chậm trễ lệch lạc thơng đạt tiến trình giải cơng việc xí nghiệp Ai muốn bỏ bớt tầng nấc trung gian để có máy tổ chức gọn nhẹ Tuy nhiên, đề cập trên, vấn đề tầng nấc trung gian liên quan đến tầm hạn quản trị Nếu tầm hạn quản trị rộng, có tầng nấc; ngược lại tầm hạn quản trị hẹp, có nhiều tầng nấc Do đó, muốn giải vấn đề tầng nấc trung gian máy tổ chức, cần phải xác định tầm hạn quản trị nên rộng hay nên hẹp Nhưng cần lưu ý rằng, xác định chủ quan mà cần phải xem xét đến yếu tố ảnh hưởng đến tầm hạn quản trị Những nhân tố chủ yếu bao gồm: (1) Trình độ lực nhà quản trị; (2) Khả ý thức cấp dưới; (3) Mối quan hệ nhân viên với nhân viên 126 Chương 7: TỔ CHỨC nhân viên nhà quản trị; (4) Tính chất phức tạp mức độ ổn định công việc; (5) Kỹ thuật thông tin 127 Chương 7: TỔ CHỨC Bảng 7.1 Ưu nhược điểm tầm hạn quản trị hẹp rộng Tầm hạn quản trị hẹp ☺ Ưu điểm Giám sát kiểm sốt chặt chẽ Truyền đạt thơng tin đến thuộc cấp nhanh chóng Nhược điểm Tăng số cấp quản trị Cấp dễ can thiệp sâu vào công việc cấp Tốn nhiều chi phí quản trị Truyền đạt thông tin đến cấp không nhanh chóng Tầm hạn quản trị rộng ☺ Ưu điểm Giảm số cấp quản trị Có thể tiết kiệm chi phí quản trị Nhược điểm Có nguy khơng kiểm sốt Tình trạng q tải cấp dễ dẫn đến định chậm Cần phải có nhà quản trị giỏi Cấp buộc phải phân chia quyền hạn Phải có sách rõ ràng Truyền đạt thơng tin đến thuộc cấp khơng nhanh chóng Tầm hạn quản trị rộng thuận lợi nhà quản trị có đầy đủ lực, cấp có trình độ làm việc khá, cơng việc cấp ổn định, có kế hoạch, thay đổi; cấp người quản trị cấp ủy quyền hành động nhiều Thêm vào đó, kỹ thuật thông tin đại giúp cho việc mở rộng tầm hạn quản trị mà nhà quản trị thơng đạt kiểm sốt hữu hiệu thuộc cấp Trái lại, lực nhà quản trị có hạn chế, trình độ cấp không cao, công việc cấp thường xun thay đổi, cơng việc khơng có kế hoạch, tầm hạn quản trị hẹp lại thích hợp III Phương pháp phân chia phận cấu tổ chức 3.1 Phân chia theo thời gian Một hình thức phân chia phận lâu đời thường sử dụng cấp thấp tổ chức việc nhóm gộp hoạt động theo thời gian (theo ca, theo kíp) Hình chức phân chia thường áp dụng đơn vị phải hoạt động liên tục để khai thác công suất máy với hiệu cao 128 Chương 7: TỔ CHỨC 3.2 Phân chia theo chức Việc nhóm gộp hoạt động chuyên môn thành chức sử dụng rộng rãi thực tế, ví dụ xí nghiệp thành lập phận đảm nhiệm chức kỹ thuật, kế toán, sản xuất, nhân kinh doanh (Hình 7.3) Trong phận đó, lại tiếp tục phân cơng thành lập đơn vị nhỏ lo việc nghiên cứu marketing, tuyên truyền quảng cáo, phát triển sản phẩm mới, cung ứng nguyên vật liệu v.v Ưu nhược điểm cách thức Hình 7.3 GIÁM ĐỐC Trưởng Phịng Kỹ Thuật Trưởng Phịng Kế Tốn Trưởng Phòng Sản Xuất Ưu điểm ☺ Bảo đảm thi hành chức chủ yếu ☺ Sử dụng kiến thức chuyên môn ☺ Thuận tiện đào tạo ☺ Dễ dàng kiểm tra Trưởng Phòng Nhân Sự Trưởng Phòng Kinh Doanh Nhược điểm Các đơn vị mải mê theo đuổi chức riêng mà quên mục tiêu chung toàn tổ chức Phức tạp phối hợp Thiếu hiểu biết tổng hợp Hình 7.3 Phân Chia Bộ Phận theo Chức 129 Chương 7: TỔ CHỨC 3.3 Phân chia theo lãnh thổ GIÁM ĐỐC KINH DOANH Quản lý Khu vực Miền Tây Quản lý Khu vực Miền Đông Ưu điểm ☺ Chú ý đến thị trường vấn đề địa phương ☺ Hiểu biết cao nhu cầu khách hàng ☺ Có thơng tin trực tiếp tốt với đại diện địa phương ☺ Cung cấp sở đào tạo nhà tổng quản trị Quản lý Khu vực Miền Trung Quản lý Khu vực Miền Bắc Nhược điểm Cần có nhiều người có lực quản lý chung Tạo nên tình trạng trùng lắp tổ chức Hình 7.4 Phân chia theo lãnh thổ/địa dư Là cách thức áp dụng xí nghiệp hoạt động địa bàn rộng thường kinh doanh sản phẩm giống Cách thức áp dụng việc thành lập phận hành chánh nghiệp theo lãnh thổ, ví dụ Phịng Thương nghiệp Quận, Huyện Nhà quản trị chọn cách thức đặc điểm địa phương quan trọng đầu vào sản xuất, tiêu thụ sản phẩm Hình 7.4 việc phân chia phận theo lãnh thổ công ty kinh doanh lãnh thổ Việt Nam ưu nhược điểm cách thức phân chia 3.4 Phân chia theo sản phẩm Là cách thức tổ chức xí nghiệp sản xuất kinh doanh nhiều sản phẩm, thành lập nên đơn vị chuyên doanh theo loại sản phẩm Cách thức áp dụng sản phẩm có qui trình cơng nghệ sản xuất chiến lược tiếp thị khác Ví dụ, công ty xe Mỹ thường thành lập nhà máy theo loại xe Ưu điểm cách thức nâng cao trình độ chun mơn hóa sản xuất kinh doanh, đồng thời có nhược điểm cách thức phân chia theo lãnh thổ 130 Chương 7: TỔ CHỨC GIÁM ĐỐC Tư vấn Luật & Thuế Tư vấn Quản Trị Kiểm Toán Hình 7.5 Phân Chia Bộ Phận theo Sản Phẩm 3.5 Phân chia theo khách hàng Phản ánh quan tâm xí nghiệp việc thỏa mãn yêu cầu khác biệt loại khách hàng Hình 7.6 (trang sau) phân chia theo khách hàng ưu nhược điểm cách thức phân chia Cách thức tổ chức áp dụng rộng rãi sở kinh doanh, ngày áp dụng nhiều sở hành chánh nghiệp 131 Chương 7: TỔ CHỨC GIÁM ĐỐC KINH DOANH Quản Lý Tín dụng nơng nghiệp Quản Lý Tín Dụng Cơng Thương Ưu điểm ☺ Hiểu rõ nhu cầu khách hàng ☺ Tác động tốt tâm lý khách hàng Quản Lý Tín Dụng Cơ Quan Chính Phủ Nhược điểm Cần có người quản lý chuyên gia tham mưu vấn đề khách hàng Các nhóm khách hàng khơng phải ln xác định rõ ràng Hình 7.6 Phân Chia Bộ Phận theo Khách Hàng 3.6 Phân chia theo quy trình hay thiết bị Cách thức phân chia minh họa ví dụ xí nghiệp hình thành phận phụ trách việc xi mạ, phận phụ trách sơn phủ, phận vi tính Tóm lại, có nhiều cách khác để phân chia phận tổ chức Tuy vậy, khơng có cách phân chia phận tốt cho tổ chức cho hoàn cảnh Nhà quản trị phải lựa chọn cho phù hợp với hoàn cảnh đặc điểm tình cụ thể tổ chức IV Cơ cấu tổ chức quản trị Cơ cấu tổ chức quản trị tổng hợp phận khác nhau, chun mơn hóa có trách nhiệm, quyền hạn định, bố trí theo cấp nhằm bảo đảm thực chức quản trị phục vụ mục tiêu chung xác định Cơ cấu tổ chức quản trị hoàn hảo tác động cách hiệu đến sản xuất, kinh doanh, dịch vụ làm gia tăng lợi nhuận Ngược lại, cấu tổ chức cồng kềnh, nhiều cấp, nhiều khâu, thiết kế công việc không tương quan quyền hành, xếp đặt nhân viên khơng trở thành nhân tố kìm hãm sản xuất, kinh doanh, dịch vụ giảm lợi nhuận Chú trọng phát triển hoàn thiện cấu tổ chức quản trị bảo đảm cho doanh nghiệp phản ứng nhanh chóng trước biến động sản xuất kinh doanh, tạo điều kiện nâng cao hiệu sử dụng nguồn lực khác doanh nghiệp Mọi hoạt động quản trị có nhiều người tham gia cần có quản lý, để quản lý phải có tổ chức Q trình thiết kế xây dựng tổ chức từ phận nhỏ hình thức thể qui luật khách quan chun mơn hóa lao động 132 Chương 7: TỔ CHỨC hạn quản trị lại rộng, nghĩa nhà quản trị giám sát cơng việc số đông công nhân Một đặc điểm thứ ba mối quan hệ công nghệ cấu tổ chức cơng nghệ xí nghiệp tinh vi đại, số lượng viên chức thư ký văn phòng lại tăng để giải cơng việc giấy tờ, cơng việc bảo trì v.v [ Năng lực trình độ người xí nghiệp Cuối người xí nghiệp yếu tố có ảnh hưởng đến cấu tổ chức Loại cá nhân có ảnh hưởng trước hết công tác xây dựng máy tổ chức nhà quản trị cấp cao Sở thích, thói quen, quan niệm riêng họ thường để dấu ấn cách thức tổ chức xí nghiệp mà họ phụ trách Ngoài nhà quản trị cấu tổ chức thường phải phù hợp với đặc điểm trình độ, tác phong làm việc nhân viên xí nghiệp Như trình bày tầm hạn quản trị, yếu tố định máy tổ chức có nhiều hay cấp bậc, hồn tồn biến số phụ thuộc vào đặc trưng người xí nghiệp 4.3 Các kiểu cấu tổ chức quản trị 4.3.1 Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến Cơ cấu xây dựng nguyên lý sau: Mỗi cấp có thủ trưởng cấp trực tiếp Quan hệ cấu tổ chức thiết lập chủ yếu theo chiều dọc Công việc quản trị tiến hành theo tuyến GIÁM ĐỐC Quản đốc Phân xưởng Tổ trưởng Tổ trưởng Quản đốc Phân xưởng Tổ trưởng Ưu điểm ☺ Đảm bảo chế độ thủ trưởng ☺ Người thừa hành nhận mệnh lệnh từ người lãnh đạo cấp trực tiếp ☺ Chế độ trách nhiệm rõ ràng Tổ trưởng Quản đốc Phân xưởng Tổ trưởng Nhược điểm Người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện Hạn chế việc sử dụng chuyên gia có trình độ Dễ dẫn đến cách quản lý gia trưởng Hình 7.7 Sơ Đồ Cơ Cấu Quản Trị Trực Tuyến 136 Tổ trưởng Chương 7: TỔ CHỨC Sơ đồ cấu quản trị trực tuyến với ưu nhược điểm kiểu cấu trình bày Hình 7.7 Với ưu nhược điểm trình bày, cấu phù hợp với xí nghiệp có qui mơ nhỏ, sản phẩm khơng phức tạp tính chất sản xuất liên tục 4.3.2 Cơ cấu tổ chức quản trị theo chức Cơ cấu thực nguyên lý là: Có tồn đơn vị chức Không theo tuyến Các đơn vị chức có quyền đạo đơn vị trực tuyến, người cấp có nhiều cấp trực tiếp Sơ đồ cấu quản trị chức ưu nhược điểm kiểu cấu trình bày hình 7.8 Với nhược điểm kiểu cấu vi phạm nguyên tắc thống huy, cấu tồn lý thuyết mà GIÁM ĐỐC Quản trị Chức A Quản trị Chức B Quản trị Chức C Quản đốc Phân xưởng Quản đốc Phân xưởng Quản đốc Phân xưởng Ưu điểm ☺ Sử dụng chuyên gia giỏi việc định quản trị ☺ Khơng địi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức tồn diện ☺ Dễ đào tạo dễ tìm nhà quản trị Nhược điểm Vi phạm nguyên tắc thống huy Chế độ trách nhiệm không rõ ràng Sự phối hợp lãnh đạo phận chức khó khăn Hình 7.8 Sơ Đồ Cơ Cấu Quản Trị Chức Năng 4.3.3 Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến - chức Đây kiểu cấu hỗn hợp hai loại cấu trực tuyến chức 137 Chương 7: TỔ CHỨC Kiểu cấu có đặc điểm tồn đơn vị chức đơn chun mơn, khơng có quyền đạo đơn vị trực tuyến Những người lãnh đạo trực tuyến chịu trách nhiệm kết hoạt động tồn quyền định đơn vị phụ trách Hinh 7.9 sơ đồ cấu quản trị trực tuyến chức năng, ưu nhược điểm kiểu cấu GIÁM ĐỐC Quản trị Chức A Quản đốc Phân xưởng Quản trị Chức B Quản trị Chức C Quản đốc Phân xưởng Ưu điểm ☺ Có ưu điểm cấu trực tuyến cấu chức ☺ Tạo điều kiện cho giám đốc trẻ Quản trị Chức D Quản đốc Phân xưởng Nhược điểm Nhiều tranh luận xảy ra, nhà quản trị thường xuyên phải giải Hạn chế sử dụng kiến thức chun mơn Vẫn có xu hướng can thiệp đơn vị chức Hình 7.9 Sơ Đồ Cơ Cấu Quản Trị Trực Tuyến – Chức Năng 4.3.4 Cơ cấu quản trị ma trận Đây mơ hình nhiều nhà quản trị quan tâm thiết kế máy quản trị tổ chức Cơ cấu có nhiều cách gọi khác nhau, tổ chức chia theo ma trận, bàn cờ, tạm thời, hay quản trị theo đề án, sản phẩm Cơ cấu ma trận cho phép lúc thực nhiều dự án Sản xuất nhiều loại sản phẩm khác Cơ cấu người lãnh đạo theo tuyến theo chức giúp đỡ người lãnh đạo theo đề án Trong cấu thành viên phận trực tuyến với phận chức gắn liền với việc thực đề án khu vực định 138 Chương 7: TỔ CHỨC Sau đề án hoàn thành, thành viên đề án trở vị trí, đơn vị cũ Sơ đồ cấu quản trị ma trận ưu nhược điểm mơ hình trình bày hình 7.10 CHỦ TỊCH P chủ tịch Marketing P chủ tịch Sản xuất P chủ tịch Kỹ thuật P chủ tịch Cung ứng P chủ tịch Nhân Quản trị dự án A Quản trị dự án B Quản trị dự án C Ưu điểm ☺ Tổ chức linh động ☺ Ít tốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu ☺ Đáp ứng tình hình sản xuất kinh doanh nhiều biến động ☺ Hình thành giải thể dễ dàng, nhanh chóng Nhược điểm Dễ xảy tranh chấp ảnh hưởng người lãnh đạo phận Cơ cấu địi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hưởng lớn Phạm vi sử dụng cịn hạn chế trình độ định Hình 7.10 Sơ Đồ Cơ Cấu Quản Trị Ma Trận V Quyền hạn ủy quyền quản trị 5.1 Quyền hạn quản trị Lý luận thực tiễn rằng, hiệu trình định tổ chức thực định quản trị phụ thuộc nhiều vào việc phân quyền, ủy quyền, việc xác định quyền hạn quyền lực cho cá nhân, phận tổ chức Nghiên cứu cách sử dụng khoa học quyền hạn, quyền lực trách nhiệm có ý nghĩa to lớn việc nâng cao hiệu việc tổ chức thực định quản trị Theo từ điển tiếng Việt Viện ngơn ngữ “quyền hạn có nghĩa quyền xác định nội dung, phạm vi mức độ Quyền lực có nghĩa quyền định đoạt sức mạnh để bảo đảm việc thực quyền ấy” 139 Chương 7: TỔ CHỨC Chúng ta khơng thể hình dung nỗi tổ chức có quyền chẳng có có quyền Trong trường hợp dẫn tới việc vơ phủ, trường hợp thứ hai dẫn tới vô trách nhiệm Như vấn đề chỗ cần phải phân định xác định rõ quyền hạn tổ chức để quản trị Nếu khơng giải thỏa đáng vấn đề hậu thật khó mà lường Bản chất quyền hạn định quản trị (hay có) quyền ai, đâu vào lúc có nghĩa phải phục tùng quản lý điều hành Quyền hạn thứ trời cho mà sinh từ nhu cầu phân công tổ chức, phục vụ tổ chức tuân thủ pháp luật Quyền hạn công cụ nhà quản trị, muốn quản trị phải có quyền Vấn đề đặt quyền hạn nhà quản trị xuất phát từ đâu, để nhà quản trị có quyền hạn? Về nguồn gốc quyền hạn, có nhiều ý kiến khác Có người cho quyền hạn quản trị xuất phát từ chức vụ Ví dụ giám đốc xí nghiệp có quyền hạn người giữ chức giám đốc Lý thuyết chưa đủ, khơng giải thích tượng có giám đốc lệnh mà nhân viên không thi hành, tức nhân viên không thừa nhận quyền hành giám đốc Vì vậy, có tác giả cho quyền giám đốc xuất phát từ chấp nhận cấp Chừng cấp chấp nhận đạo giám đốc làm theo đạo đó, giám đốc cịn có quyền Trái lại, cấp từ chối không chấp nhận đạo giám đốc, khơng làm theo đạo giám đốc, giám đốc hết quyền Cách lý giải thể tính chất song phương quan hệ người việc sử dụng quyền hạn, khơng giải thích trọn vẹn nguồn gốc quyền hạn Có nhiều trường hợp, cấp phủ định quyền hạn cấp trên, tức không chấp nhận, phải làm theo đạo cấp cưỡng bức, ép buộc Chúng ta chấp nhận lý thuyết nhà xã hội học người Đức, Max Weber, cho quyền hạn nhà quản trị đầy đủ có đủ yếu tố: hợp pháp đảm nhận chức vụ, cấp thừa nhận quyền hạn đáng thân nhà quản trị có khả đức tính khiến cấp tin tưởng Nếu khơng có đủ yếu tố trên, quyền hạn nhà quản trị không vững mạnh, khó điều khiển cấp Tuy nhiên, thực tiễn hoạt động, quyền hạn nhà quản trị bị hạn chế nhiều yếu tố luật pháp, qui định nhà nước, đạo đức xã hội, điều kiện sinh học người Mặt khác, có mối quan hệ chặt chẽ cách thức nhà quản trị sử dụng quyền hạn nhân viên tinh thần, thái độ làm việc nhân viên Nếu nhà quản trị dùng biện pháp cưỡng bách, đe doạ nhân viên sợ mà làm việc thiếu nhiệt tình Nếu nhà quản trị dùng biện pháp mua chuộc quyền lợi, nhân viên có thái độ tính tốn, cân nhắc theo lợi hại thân Nếu muốn 140 Chương 7: TỔ CHỨC nhân viên làm việc nhiệt tình, quan tâm đến lợi ích chung doanh nghiệp, nhà quản trị nên sử dụng quyền hạn cách nhẹ nhàng, tinh thần hợp tác mục tiêu chung doanh nghiệp 5.2 Tập quyền phân quyền Một nhân tố ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức mức độ tập quyền hay mức độ quyền hạn phân chia, ủy thác nhiều hay cho cấp quản trị thấp Phân quyền xu hướng phân tán quyền định cấu tổ chức Trong trường hợp ngược lại, xu hướng quyền lực tập trung vào tay nhà quản trị cấp cao mà khơng giao phó cho cấp thấp hơn, có tập quyền Nói rõ ràng hơn, mức độ phân quyền lớn khi: (1) Số lượng định đề cấp thấp ngày nhiều (2) Các định đề cấp thấp ngày quan trọng Ví dụ khoản chi tiêu cấp thấp duyệt chi lớn (3) Càng có nhiều chức chịu tác động định đề cấp thấp tổ chức Thí dụ công ty cho phép định sản xuất riêng xí nghiệp chi nhánh, có phân quyền cơng ty cho phép có thêm định tài nhân xí nghiệp (4) Một nhà quản trị phải kiểm tra định với người khác Sự phân quyền lớn khơng có kiểm tra phải thực nhỏ phải thông báo định với cấp sau ban nhỏ trước định phải tham khảo ý kiến cấp Mục đích việc phân quyền quản trị chủ yếu nhằm tạo điều kiện cho tổ chức đáp ứng kịp thời, nhanh chóng phù hợp với yêu cầu tình hình Nếu không phân quyền, việc phải đưa cho nhà quản trị cấp cao định chậm trễ khơng đáp ứng với địi hỏi thực tế Việc phân quyền cần thiết doanh nghiệp có nhiều đơn vị rải rác khắp nơi, đơn vị sản xuất kinh doanh riêng biệt theo yêu cầu địa bàn Ngoài ra, phân quyền nhằm giải phóng bớt khối lượng cơng việc cho nhà quản trị cấp cao, đồng thời tạo điều kiện đào tạo nhà quản trị trung cấp, chuẩn bị thay nhà quản trị cấp cao cần thiết Mức độ phân quyền nhiều hay tập trung quyền lực nhiều nhân tố hệ thống quản trị có ảnh hưởng đến tất sách quản trị Trong thực tiễn quản trị, để máy quản trị vận hành cách hiệu mức độ tập trung hay phân quyền cần xác định Theo quan điểm quản trị cổ điển, nhân tố ảnh hưởng đến tập quyền phân quyền Bảng 7.2 141 Chương 7: TỔ CHỨC Bảng 7.2 Những Nhân Tố Ảnh Hưởng đến Mức Độ Tập Quyền Phân Quyền Tập quyền Phân Quyền Môi trường ổn định Môi trường phức tạp biến động Những nhà quản trị cấp thấp thiếu khả kinh nghiệm định Những nhà quản trị cấp thấp có khả kinh nghiệm định Những nhà quản trị cấp thấp khơng sẳn lịng tham gia làm định Những nhà quản trị cấp thấp muốn tham gia làm định Quyết định quan trọng Quyết định quan trọng Công ty phân tán rộng theo lãnh thổ Tổ chức đối mặt với nguy khủng hoảng/phá sản 5.3 Ủy quyền (ủy thác công việc) quản trị 5.3.1 Khái niệm Ủy quyền (delegation) giao phó quyền hạn trách nhiệm cho người khác để họ thay quyền thực nhiệm vụ riêng biệt Uỷ quyền giúp cho người quản lý: - Đưa định sáng suốt - Tận dụng tối đa quỹ thời gian - Quản lý nhóm có đông thành viên - Nâng cao hiệu công việc 5.3.2 Qui trình ủy quyền Qui trình ủy quyền bao gồm bước sau: - Xác định kết mong muốn Việc giao quyền nhằm cho người khác có khả thực cơng việc Nếu việc giao quyền mà người giao thực cơng việc ủy quyền vơ nghĩa Do cần phải ủy quyền tương xứng với công việc tạo điều kiện cho họ thực công tác giao - Chọn người giao nhiệm vụ - Giao quyền hạn để thực nhiệm vụ - Yêu cầu người ủy quyền phải chịu trách nhiệm - Giám sát đánh giá 142 Chương 7: TỔ CHỨC 5.2.3 Nguyên tắc ủy quyền Để việc ủy quyền thật có giá trị mang lại hiệu quả, ủy quyền cần phải tuân theo nguyên tắc sau: (1) Trong hệ thống tổ chức, việc ủy quyền thường ủy quyền cho cấp trực tiếp, nghĩa cấp ủy quyền cho cấp trực tiếp mà không vượt cấp (2) Sự ủy quyền không làm hay thu nhỏ trách nhiệm người ủy quyền (3) Quyền lợi, nghĩa vụ trách nhiệm người ủy quyền người ủy quyền phải bảo đảm gắn bó với Nguyên tắc đòi hỏi phải đảm bảo tương xứng nghĩa vụ, quyền lợi trách nhiệm (4) Nội dung, ranh giới nhiệm vụ ủy quyền phải xác định rõ ràng (5) Ủy quyền phải tự giác không áp đặt (6) Người ủy quyền phải có đầy đủ thơng tin trước bắt tay vào việc (7) Ln ln phải có kiểm tra q trình thực ủy quyền Trong nhiều cơng trình nghiên cứu thất bại cơng tác quản trị nguyên nhân giao quyền khơng mức thơ thiển Nói cách khác, phương diện đó, ủy quyền nghệ thuật quản trị Ủy quyền tạo cho cấp rèn luyện nhiệm vụ mới, sở để lựa chọn, bề bạt người có lực vào vị trí cần thiết máy quản trị X Chuẩn Bị Ủy Thác Quyết Định Công Việc Ủy Thác Lựa Chọn Người Để Ủy Thác Y Thực Hiện Ủy Thác Hình 7.11 Tiến Trình Ủy Thác Công Việc Hiệu Quả 143 Chương 7: TỔ CHỨC Sự ủy quyền phải tiến hành cách có ý thức từ hai phía Do nhà lãnh đạo phải tin cậy vào cấp dưới, sẵn sàng hướng dẫn, chia sẻ cho phép cấp có sai sót mức độ định, đồng thời phải có kiểm tra đơn đốc thường xun cấp ủy quyền phải thấy trách nhiệm giới hạn quyền lực để không trở thành người lạm quyền gây thiệt hại cho tổ chức TĨM LƯỢC Chức cơng tác tổ chức liên kết phận, nguồn lực thể thống để thực chiến lược sách lược, kế hoạch đề Công tác tổ chức thường xem xét ba khía cạnh: tổ chức guồng máy, tổ chức công việc tổ chức nhân Cũng lĩnh vực quản trị khác cơng tác tổ chức thường có hai mặt nội dung hình thức, vậy, để nghiên cứu thực công tác tổ chức khoa học khơng thể bỏ qua hai khía cạnh vừa nêu Tầm hạn quản trị số lượng nhân viên cấp mà nhà quản trị điều khiển, giám sát trực tiếp có hiệu Tầm hạn quản trị hẹp làm tăng số cấp quản trị Tầm hạn quản trị rộng hay hẹp phụ thuộc vào yếu tố như: trình độ nhà quản trị, uỷ quyền, tính chất cơng việc cơng tác kế hoạch hoá doanh nghiệp Khái niệm quyền hạn thể quyền định, thị, điều khiển cấp phải hành động theo đạo nhà quản trị Quyền hạn nhà quản trị đầy đủ hội đủ yếu tố: hợp pháp đảm nhận chức vụ, cấp thừa nhận quyền hạn đáng thân nhà quản trị có khả đức tính khiến cấp tin tưởng Nếu khơng có đủ yếu tố trên, quyền hạn nhà quản trị không vững mạnh, khó điều khiển cấp Ngày nay, tổ chức dù kinh doanh hay phi kinh doanh, nhấn mạnh đến phân cấp, có nhiều yếu tố cần phải cân nhắc trước đưa định có phân cấp hay khơng Xét mức độ phân cấp quản trị, thấy có xu hướng: phân quyền tập quyền Phân quyền xu hướng phân tán quyền định cấu tổ chức Trong trường hợp quyền lực không giao phó, có tập quyền Ủy quyền (delegation) giao phó quyền hạn trách nhiệm cho người khác để họ thay quyền thực nhiệm vụ riêng biệt Uỷ quyền giúp cho người quản lý đưa định sáng suốt hơn, tận dụng tối đa quỹ thời gian, quản lý nhóm có đơng thành viên, nâng cao hiệu cơng việc Có nhiều kiểu cấu tổ chức quản trị, phổ biến là: cấu quản trị trực tuyến, cấu quản trị chức năng, cấu quản trị trực tuyến - chức năng, cấu quản 144 Chương 7: TỔ CHỨC trị ma trận Trong việc thực thay đổi cấu tổ chức, vấn đề khó khăn phải giải thay đổi cách nghĩ, cách làm người Đó yếu tố định thành công hay thất bại việc cải tiến cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp CÂU HỎI ÔN TẬP & THẢO LUẬN Muốn bỏ bớt tầng nấc trung gian máy tổ chức công ty, phải giải vấn đề gì? Sự giải vấn đề phải cân nhắc yếu tố nào? Uỷ quyền theo quan niệm truyền thống theo quan niệm đại giống khác điểm nào? So sánh đặc điểm mơ hình tổ chức cổ điển mơ hình tổ chức linh hoạt đại Bạn biết cấu tổ chức? Tiến trình tổ chức gồm bước nào? Bạn trình bày cách phân chia phòng ban tổ chức quản trị? Phân chia phận theo sản phẩm theo khách hàng giống khác nào? TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ Cơng ty lương thực thành cơng Sau 20 năm phát triển, từ sở kinh doanh lương thực nhỏ ban đầu, đến công ty Thành Cơng phát triển theo hướng đa dạng hố sản phẩm Ơng Bình, chủ tịch cơng ty Thành Cơng cảm thấy q khó khăn để quản trị cơng ty ông người công ty phải chịu trách nhiệm lợi nhuận Trong có phó chủ tịch thạo việc phụ trách tài chính, bán hàng, quảng cáo, sản xuất, mua sắm nghiên cứu sản phẩm, ông nhận ông chẳng nhờ số họ để chịu trách nhiệm lợi nhuận công ty ơng mong muốn Ơng thường nhận thấy chí khó bắt họ phải chịu trách nhiệm việc đóng góp cho lợi nhuận cơng ty lĩnh vực hoạt động khác họ Chẳng hạn, vị phó chủ tịch phụ trách bán hàng phàn nàn đáng ơng ta khơng thể hoàn toàn chịu trách nhiệm việc bán hàng việc quảng cáo khơng có hiệu quả, hay sản phẩm mà cửa hiệu phục vụ khách hàng cần có lại khơng sản xuất cung ứng đầy đủ, hay ơng ta khơng có sản phẩm mà ông mong muốn để đáp ứng nhu cầu cạnh tranh Tương tự vậy, phó chủ tịch 145 Chương 7: TỔ CHỨC phụ trách sản xuất có lời biện hộ định ơng khơng thể giảm chi phí sản xuất cịn sản xuất thời gian ngắn nên đáp ứng đơn đặt hàng theo thời hạn ngắn, kiểm tra tài khơng cho phép cơng ty dự trữ số lớn nguyên liệu sản phẩm Ơng Bình xem xét việc chia nhỏ cơng ty ông thành khu vực kinh doanh Mỗi khu vực kinh doanh đặt quyền quản lý phó chủ tịch cơng ty họ phải chịu trách nhiệm lợi nhuận phạm vi quản lý họ Nhưng ông nhận thay đổi không khả thi hiệu mặt kinh tế nhiều sản phẩm thuộc khu vực khác lại sản xuất từ phương tiện sản xuất, sử dụng nguyên liệu nhân viên chào hàng quan hệ mặt cửa hiệu hay siêu thị tiết kiệm nhiều phép giải số lớn sản phẩm liên quan một vài sản phẩm Do ông Bình đến kết luận tốt đặt người quản lý sản phẩm phải báo cáo cho người quản lý Marketing sản phẩm Mỗi người quản lý sản phẩm phải chịu trách nhiệm hay vài sản phẩm phải bao quát khía cạnh sản phẩm từ nghiên cứu sản xuất, quảng cáo đến bán hàng, họ trở thành người phải chịu trách nhiệm thực lợi nhuận sản phẩm Ơng Bình nhận ông giao cho người quản lý sản phẩm quyền hạn trực tuyến phận chức công ty (tài chính, bán hàng, marketing, mua sắm ) phó chủ tịch phụ trách chức phải báo cáo cho người phụ trách sản phẩm cho chủ tịch Ông băn khoăn vấn đề này, ông biết số công ty lớn thành công giới sử dụng hệ thống người quản lý sản phẩm kiểu Mặt khác, số người bạn ông khoa quản trị trường đại học nói với ông tất yếu phải tổ chức lại máy quản trị cơng ty qui mơ q lớn khơng thể trì cấu quản trị Tất nhiên cần phải thay đổi theo hướng người người phải cộng tác với thành tập thể thống Ơng Bình giải cách sử dụng hệ thống quản trị viên quản trị theo nhóm sản phẩm với hy vọng cấu hiệu Nhưng ông chưa biết phải xếp lại nào, mối quan hệ hệ thống cải tổ Câu hỏi Hãy trình bày phân tích cấu quản trị cũ cơng ty có nhược điểm Ngun nhân sao? (Trình bày cấu quản trị sơ đồ) Giả sử bạn mời làm tư vấn cho công ty Thành công, bạn tổ chức lại máy quản trị cho cơng ty theo cách nào? Phân tích ưu nhược điểm để thuyết phục ơng Bình cấu quản trị mà bạn đề xuất hiệu (Trình bày sơ đồ cấu quản trị mà bạn đề xuất) 146 Chương 7: TỔ CHỨC 147 ... quản lý: - Đưa định sáng suốt - Tận dụng tối đa quỹ thời gian - Quản lý nhóm có đơng thành viên - Nâng cao hiệu công việc 5.3 .2 Qui trình ủy quyền Qui trình ủy quyền bao gồm bước sau: - Xác định... thực công tác giao - Chọn người giao nhiệm vụ - Giao quyền hạn để thực nhiệm vụ - Yêu cầu người ủy quyền phải chịu trách nhiệm - Giám sát đánh giá 1 42 Chương 7: TỔ CHỨC 5 .2. 3 Nguyên tắc ủy quyền... viên (1.365 - 585 = 780 người) Từ ví dụ trên, hẳn nhiên thấy chi phí tiền lương phải trả cho nhà quản trị tiết kiệm đáng kể TẨM KIỂM SOÁT = TẨM KIỂM SOÁT = 1 16 64 64 5 12 256 4096 1 024 4096 Số