Mục tiêu nghiên cứu của đề tài nhằm xác định các nhân tố ảnh hưởng và đánh giá động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH chế biến gỗ Minh An, từ đó đưa ra những định hướng và giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.
Trang 1KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
CHẾ BIẾN GỖ MINH AN HUẾ
TRẦN THỊ CẨM NHUNG
NIÊN KHÓA: 2017- 2021
Trang 2KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
CHẾ BIẾN GỖ MINH AN HUẾ
Mã sinh viên: 17K4021185
Lớp: K51D QTKD
Niên khóa: 2017- 2021
Huế, tháng 04/2021
Trang 3nhiều sự giúp đỡ, lời động viên từ nhà trường, quý thầy cô, bạn bè và các anh chị tạiCông ty Trách nhiệm hữu hạn Chế biến gỗ Minh An.
Trước tiên, em xin gửi đến các thầy cô giáo khoa Quản trị kinh doanh trường Đạihọc Kinh tế - Đại học Huế lời cảm ơn chân thành nhất Bởi quý thầy cô đã trang bị,truyền đạt những kiến thức nền tảng, tạo điều kiện để em có thể hoàn thành khóa luậntốt nghiệp cuối khóa một cách tốt nhất
Đặc biệt, em xin gửi đến PGS.TS Nguyễn Đăng Hào, người đã tận tình hướngdẫn, giúp đỡ em hoàn thành khóa luận thực tập này lời cảm ơn sâu sắc nhất
Em xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh Đạo, các phòng ban của Công ty Tráchnhiệm hữu hạn Chế biến gỗ Minh An đã tạo điều kiện thuận lợi cho em được tìm hiểuthực tiễn trong suốt quá trình thực tập tại Công ty
Cuối cùng em xin cảm ơn các anh chị Phòng Hành chính - Nhân sự và phòng Kếtoán của Công ty trách nhiệm hữu hạn Chế biến gỗ Minh An đã nhiệt tình giúp đỡ,hướng dẫn tận tình cho em những kiến thức mới, tạo cơ hội được làm việc thực tiễn vàcung cấp những thông tin cần thiết để em có thể hoàn thành được khóa luận này
Vì kiến thức bản thân còn hạn chế, trong quá trình thực tập, hoàn thiện khóa luậnnày em không tránh khỏi những sai sót, kính mong nhận được những ý kiến đóng góp
từ quý Thầy, Cô cũng như quý Công ty
Em xin chân thành cảm ơn!
Huế, tháng 04 năm 2021
Sinh viên thực hiện TRẦN THỊ CẨM NHUNG
Trang 4MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN i
MỤC LỤC ii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vii
DANH MỤC HÌNH VẼ viii
DANH MỤC SƠ ĐỒ viii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ viii
DANH MỤC CÁC BẢNG ix
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1
1 Lý do chọn đề tài 1
2 Câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu 2
2.1 Câu hỏi nghiên cứu 2
2.2 Mục tiêu nghiên cứu 2
2.2.1 Mục tiêu chung 2
2.2.2 Mục tiêu cụ thể 2
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3
3.1 Đối tượng nghiên cứu 3
3.2 Đối tượng khảo sát 3
3.3 Phạm vi nghiên cứu 3
4 Phương pháp nghiên cứu 3
4.1 Thiết kế nghiên cứu 3
4.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 4
4.2.1 Dữ liệu thứ cấp 4
4.2.2 Dữ liệu sơ cấp 4
Trang 54.3 Phương pháp xử lý số liệu 5
4.3.1 Phân tích thống kê mô tả (Descriptive Statistics) 5
4.3.2 Phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha 5
4.3.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) 6
4.3.4 Phân tích tương quan Pearson 7
4.3.5 Phân tích hồi quy tuyến tính 8
5 Cấu trúc của đề tài 9
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 10
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 10
1.1 Lý thuyết về động lực và tạo động lực cho người lao động 10
1.1.1 Các khái niệm cơ bản 10
1.1.1.1 Động lực 10
1.1.1.2 Tạo động lực 11
1.1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc của người lao động 11
1.1.3 Các học thuyết về tạo động lực 16
1.1.3.1 Thuyết nhu cầu của Maslow 16
1.1.3.2 Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg 18
1.1.3.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 19
1.1.3.4 Học thuyết tăng cường tích cực của B F Skinner 19
1.1.3.5 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams 20
1.1.3.6 Học thuyết đặt mục tiêu 21
1.2 Các công cụ tạo động lực cho người lao động 21
1.2.1 Tạo động lực thông qua vật chất 21
1.2.2 Tạo động lực làm việc thông qua tinh thần 22
Trang 61.3 Cơ sở thực tiễn về tạo động lực cho người lao động 23
1.3.1 Các kinh nghiệm thực tiễn của doanh nghiệp 23
1.3.1.1 Kinh nghiệm của Công ty Cổ phần gỗ MDF VRG Dongwha 23
1.3.1.2 Kinh nghiệm của Công ty Cổ phần Hoàng Anh Gia Lai 25
1.3.2 Các nghiên cứu liên quan đến công tác tạo động lực 26
1.3.2.1 Mô hình nghiên cứu nước ngoài 26
1.3.2.2 Mô hình nghiên cứu trong nước 27
1.3.3 Xây dựng mô hình nghiên cứu 28
1.3.3.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 28
1.3.3.2 Xây dựng thang đo nghiên cứu 33
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 35
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CHẾ BIẾN GỖ MINH AN 37
2.1 Tổng quan về công ty TNHH chế biến gỗ Minh An 37
2.1.1 Giới thiệu về công ty 37
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 37
2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty 38
2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty 41
2.1.5 Tình hình sử dụng lao động của công ty 43
2.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH chế biến gỗ Minh An 45
2.2.1 Chính sách về tính chất công việc 45
2.2.2 Chính sách về môi trường làm việc 46
2.2.3 Chính sách về lương, thưởng và phúc lợi 48
2.2.4 Chính sách về đào tạo và thăng tiến 50
Trang 72.2.5 Chính sách về lãnh đạo và đồng nghiệp 51
2.3 Đánh giá của người lao động về công tác tạo động lực làm việc tại Công ty TNHH chế biến gỗ Minh An 52
2.3.1 Đặc điểm mẫu nghiên cứu 52
2.3.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo Cronbach’s Alpha 55
2.3.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) 58
2.3.4 Phân tích tương quan Pearson 63
2.3.5 Ước lượng mô hình đánh giá động lực làm việc của người lao động của công ty TNHH chế biến gỗ Minh An 65
2.3.5.1 Xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính 65
2.3.5.2 Đánh giá độ phù hợp mô hình 66
2.3.6 Đánh giá của người lao động về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH chế biến gỗ Minh An 72
2.3.6.1 Đánh giá của người lao động về bản chất công việc 72
2.3.6.2 Đánh giá của người lao động về môi trường làm việc 74
2.3.6.3 Đánh giá của người lao động về lương, thưởng và phúc lợi 76
2.3.6.4 Đánh giá của người lao động về cơ hội đào tạo và thăng tiến 78
2.3.6.5 Đánh giá của người lao động về mối quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo 80
2.3.6.6 Đánh giá động lực làm việc của người lao động 81
2.4 Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH chế biến gỗ Minh An 83
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 86
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CHẾ BIẾN GỖ MINH AN 87
Trang 83.1 Mục tiêu và phương hướng tạo động lực làm việc cho người lao động của Công ty
87
3.1.1 Mục tiêu 87
3.1.2 Phương hướng 87
3.2 Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH chế biến gỗ Minh An 87
3.2.1 Giải pháp về bản chất công việc 87
3.2.2 Giải pháp về môi trường làm việc 88
3.2.3 Giải pháp về lương thưởng và phúc lợi 90
3.2.4 Giải pháp về cơ hội đào tạo và thăng tiến 91
3.2.5 Giải pháp về mối quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo 91
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 92
PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 94
1 Kết luận 94
2 Kiến nghị 94
2.1 Đối với Công ty TNHH chế biến gỗ Minh An 94
2.2 Đối với các cơ quan quản lý Nhà nước 95
TÀI LIỆU THAM KHẢO 96
PHỤ LỤC 100
Trang 10DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow 16
Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất 29
DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Thiết kế quy trình nghiên cứu 4
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty 39
DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo giới tính 53
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 54
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo vị trí làm việc 54
Biểu đồ 2.4: Cơ cấu lao động theo thời gian làm việc 55
Biểu đồ 2.5: Cơ cấu lao động theo thu nhập 55
Biểu đồ 2.6: Tần số của phần dư chuyển hóa 68
Biểu đồ 2.7: Giả định phân phối chuẩn của phần dư 69
Trang 11DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Xây dựng thang đo nghiên cứu 33
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2018 – 2020 .41
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của Công ty giai đoạn 2018- 2020 43
Bảng 2.3: Tình hình tiền lương của Công ty TNHH Chế biến Gỗ Minh An 49
Bảng 2.4: Các mức trợ cấp của người lao động tại Công ty TNHH chế biến gỗ Minh An 50
Bảng 2.5: Cơ cấu mẫu nghiên cứu 52
Bảng 2.6: Kết quả kiểm định Cronbach’s alpha cho các biến độc lập 56
Bảng 2.7: Kết quả kiểm định Cronbach’s alpha cho các biến phụ thuộc 58
Bảng 2.8: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến độc lập lần 1 59
Bảng 2.9: Ma trận xoay nhân tố biến độc lập lần 1 59
Bảng 2.10: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến phụ thuộc 62
Bảng 2.11: Ma trận xoay biến phụ thuộc 63
Bảng 2.12: Hệ số tương quan Pearson 64
Bảng 2.13: Đánh giá độ phù hợp của mô hình 66
Bảng 2.14: Kiểm định ANOVA 66
Bảng 2.15: Hệ số phân tích hồi quy 67
Bảng 2 16: Kiểm định các giả thuyết của mô hình 71
Bảng 2.17: Thống kê đánh giá của người lao động về bản chất công việc 72
Bảng 2.18: Kết quả kiểm định ANOVA của nhân tố “Bản chất công việc” theo đặc điểm vị trí làm việc 73
Bảng 2.19: Thống kê đánh giá của người lao động về môi trường làm việc 74
Bảng 2.20: Kết quả kiểm định ANOVA của nhân tố “Môi trường làm việc” theo đặc điểm vị trí làm việc 75
Bảng 2.21: Thống kê đánh giá của người lao động về lương thưởng và phúc lợi 76
Bảng 2.22: Kết quả kiểm định ANOVA của nhân tố “Lương thưởng và phúc lợi” theo đặc điểm vị trí làm việc 77
Bảng 2.23: Thống kê đánh giá của người lao động về cơ hội đào tạo và thăng tiến 78
Trang 12Bảng 2.24: Kết quả kiểm định ANOVA của nhân tố “Cơ hôi đào tạo và thăng tiến”theo đặc điểm vị trí làm việc 79Bảng 2.25: Thống kê đánh giá của người lao động về mối quan hệ với đồng nghiệp vàlãnh đạo 80Bảng 2.26: Kết quả kiểm định ANOVA của nhân tố “Mối quan hệ với đồng nghiệp vàlãnh đạo” theo đặc điểm vị trí làm việc 81Bảng 2.27: Thống kê đánh giá của người lao động về động lực làm việc 81Bảng 2.28: Kết quả kiểm định ANOVA của nhân tố “Động lực làm việc” theo đặcđiểm vị trí làm việc 83
Trang 13PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ
1 Lý do chọn đề tài
Trong thời đại ngày nay, quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng ngày càngtăng Nhân lực là đầu vào quan trọng nhất, quyết định đến sự tồn tại và phát triển củamỗi doanh nghiệp Trong thị trường lao động, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt để sửdụng nguồn lao động có chất lượng và trình độ cao Bên cạnh đó, sự tiến bộ của khoahọc kỹ thuật cùng với sự mở cửa thị trường lao động đã làm cho xu hướng dịch chuyểnnhanh lao động từ doanh nghiệp này đến doanh nghiệp khác nếu doanh nghiệp khôngđáp ứng được nhu cầu của họ
Vì thế, các nhà quản trị nhân lực cần biết cách tìm ra ngôn ngữ chung với nhânviên của mình và nắm bắt nhanh chóng những nhu cầu của người lao động Ngoài ra,nhà quản trị nhân sự còn phải biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách thu hút
và khuyến khích nhân viên say mê với công việc và tránh được các sai lầm trong tuyển
mộ, tuyển chọn, sử dụng lao động, phân công đúng người đúng việc để nâng cao chấtlượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp Có rất nhiều nghiêncứu đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động phụ thuộc vào rất nhiều yếu
tố, trong đó động lực làm việc là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng thúc đẩy ngườilao động nỗ lực làm việc Việc tìm hiểu được tâm tư, nguyện vọng của người lao động
là rất cần thiết Quan tâm công tác tạo động lực làm việc cho người lao động là mộtviệc hết sức cấp thiết không chỉ với các nhà quản trị mà đặt biệt là trong giai đoạncông nghiệp hóa, hiện đại hóa hiện nay Đây là bước khởi đầu để doanh nghiệp đảmbảo sự hài lòng, lòng trung thành của nhân viên, đặc biệt trong điều kiện các doanhnghiệp đang có nhiều chính sách thu hút người lao động có trình độ vào đơn vị mìnhnhư hiện nay
Chế biến gỗ Minh An là một doanh nghiệp vừa trong ngành sản xuất gỗ Qua hơn
5 năm hoạt động Công ty đã ngày càng mở rộng quy mô phân xưởng và tạo ra nhiềusản phẩm có chất lượng cung ứng cho thị trường Công ty cũng có nhiều chính sách đểthu hút nguồn lao động có trình độ và chất lượng cao Ngoài ra, Ban lãnh đạo công tyluôn quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần của người lao động
Trang 14Tuy nhiên, ngành sản xuất gỗ là ngành cần có đội ngũ người lao động có chuyênmôn và tay nghề nhiều nên để cạnh tranh được với các doanh nghiệp trong ngành, thìCông ty TNHH chế biến gỗ Minh An càng phải tìm ra được những giải pháp cải thiện
và giữ chân nguồn lao động, làm rõ hơn các bất cập trong chính sách thu hút người laođộng như môi trường làm việc chưa đảm bảo hay vấn đề lương thưởng và đào tạo chưa
rõ ràng Tạo động lực cho người lao động khi làm việc tại công ty sẽ giúp tránh nhữnglời mời gọi, tuyển dụng tốt hơn đến từ các công ty đối thủ Vì vậy, cần có nghiên cứu
để đánh giá đúng thực trạng của người lao động, những yếu tố nào ảnh hưởng lớn nhấtđến động lực làm việc của họ Từ đó, sẽ đưa ra được giải pháp giúp nâng cao hiệu quảlàm việc và động viên được người lao động không nghỉ việc
Xuất phát từ những lý do trên, cùng với quá trình nghiên cứu và tìm hiểu về cácchính sách tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH chế biến gỗMinh An Tôi quyết định chọn đề tài “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lựclàm việc của người lao động tại Công ty TNHH chế biến gỗ Minh An” làm đề tàinghiên cứu cho bài luận văn tốt nghiệp
2 Câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu
2.1 Câu hỏi nghiên cứu
Các yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tạiCông tyTNHH chế biến gỗ Minh An?
Những giải pháp nào giúp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại
Công ty TNHH chế biến gỗ Minh An
2.2 Mục tiêu nghiên cứu
2.2.1 M ục tiêu chung
Xác định các nhân tố ảnh hưởng và đánh giá động lực làm việc của người laođộng tại Công ty TNHH chế biến gỗ Minh An, từ đó đưa ra những định hướng và giảipháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động góp phần nâng cao hiệuquả sản xuất kinh doanh của công ty
2.2.2 M ục tiêu cụ thể
Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận và thực tiễn về động lực làm việc của ngườilao động
Trang 15Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đếnđộng lực làm việc.
Đề xuất giải pháp riêng cho mỗi nhân tố nhằm tạo động lực làm việc cho người
lao động đểnâng cao hiệu quả tốt nhất cho Công ty TNHH chế biến gỗ Minh An
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu động lực làm việc và các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việccủa người lao động tạiCông ty TNHH chế biến gỗ Minh An
3.2 Đối tượng khảo sát
Tổng thể đối tượng khảo sát là những người lao động đang làm việc tại Công tyTNHH chế biến gỗ Minh An
3.3 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty TNHH chế biến gỗMinh An (Địa chỉ: 37 Thuận Hóa, Phường Phú Bài, Thị xã Hương Thuỷ, Tỉnh ThừaThiên - Huế)
Phạm vi thời gian: thời gian thực tập và thực hiện khảo sát từ ngày 04/01/2021đến 25/04/2021 Điều tra khảo sát người lao động trong năm 2021, nghiên cứu độnglực làm việc của người lao động trong giai đoạn 2019 – 2020 và đề xuất giải pháp đếnnăm 2023
4 Phương pháp nghiên cứu
4.1 Thiết kế nghiên cứu
Được thực hiện bằng cả 2 phương pháp thống kê mô tả và sử dụng mô hình hồi
quy Dữ liệu nghiên cứu được thu thập thông qua dữ liệu thứ cấp và khảo sát trực tiếp
người lao động bằng bảng hỏi tạiCông ty TNHH chế biến gỗ Minh An
Các bước thực hiện:
Thiết kế bảng hỏi, khảo sát thử và tiến hành điều chỉnh bảng câu hỏi sao cho thật
rõ ràng nhằm thu được kết quả để có thể đạt được mục tiêu nghiên cứu
Trang 16Sơ đồ 1.1: Thiết kế quy trình nghiên cứu
Mục tiêu của nghiên cứu trong đề tài này là để trả lời các câu hỏi liên quan đếntạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH chế biến gỗ Minh An Ngoài ranghiên cứu cũng xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc củangười lao động Việc khảo sát với mẫu lớn sẽ giúp cho đề tài có được kết quả nghiêncứu tin cậy hoàn thành
4.2 Phương pháp thu thập dữ liệu
4.2.1 D ữ liệu thứ cấp
Nguồn tài liệu thứ cấp bên ngoài được thu thập thông qua các phương tiện truyềnthông chủ yếu như website, sách, báo, tạp chí, Các giáo trình và các khóa luận cóliên quan đến đề tài nghiên cứu Để lấy cơ sở lý thuyết cho đề tài nghiên cứu
Ngoài ra, thu thập từ các báo cáo liên quan đến tình hình lao động, lương –thưởng, phúc lợi, đào tạo, môi trường làm việc…báo cáo về kết quả hoạt động sảnxuất kinh doanh của công ty trong thời kỳ 2018-2020
4.2.2 D ữ liệu sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng bảng hỏi khảo sát thông qua phương phápkhảo sát trực tiếp và được sử dụng để tiến hành các phân tích cần thiết nhằm trả lờicho các câu hỏi nghiên cứu
Hệ thống hóa
lý luận
Thiết lập môhình nghiêncứu
Thiết kế bảng
Hoàn thànhbảng hỏi chínhthức
Chọn mẫukhảo sát
Tiến hànhkhảo sát chínhthức
Trang 17Thang điểm Likert với 5 mức độ được dùng để đo lường tất cả các nhân tố ảnhhưởng đến động lực làm việc, câu trả lời chọn lựa bao gồm điểm 1 “Rất không đồng ý”,điểm 2 “Không đồng ý”, điểm 3 “Trung lập”, điểm 4 “Đồng ý” và điểm 5 “Rất đồng ý”Phương pháp chọn mẫu: Hiện tại tổng số lượng người lao động tại Công tyTNHH chế biến gỗ Minh An là 125 người Trong thời điểm khảo sát, do đặc thù côngviệc và khả năng tiếp cận cán bộ quản lý còn hạn chế nên tác giả tiến hành khảo sáttrực tiếp toàn bộ 120 nhân viên còn lại của các bộ phận để lấy thông tin phục vụ chonghiên cứu Nghiên cứu tiến hành điều tra bằng bảng hỏi khảo sát thông qua phát bảnghỏi trực tiếp vào giờ nghỉ trưa và lúc tan ca của người lao động.
4.3 Phương pháp xử lý số liệu
Sau khi thu thập xong dữ liệu, tiến hành kiểm tra và loại đi những bảng hỏikhông đạt yêu cầu Tiếp theo là mã hóa dữ liệu, nhập dữ liệu và làm sạch dữ liệu
Sau đó tiến hành phân tích dữ liệu với phần mềm SPSS 20
4.3.1 Phân tích th ống kê mô tả (Descriptive Statistics)
Sử dụng để xử lý các dữ liệu và thông tin thu thập được nhằm đảm bảo tính chínhxác và từ đó, có thể đưa ra các kết luận có tính khoa học và độ tin cậy cao về vấn đềnghiên cứu Trong nghiên cứu này, phương pháp thống kê mô tả được sử dụng để mô
tả đặc điểm của mẫu điều tra về nhân khẩu học: giới tính, độ tuổi, vị trí làm việc, thờigian làm việc và thu nhập của người lao động Thống kê và chỉ lấy giá trị Frequency(tần suất), valid percent (%) và mean (giá trị trung bình) trong bảng thống kê
4.3.2 Phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha
Độ tin cậy của thang đo được đánh giá bằng phương pháp nhất quán nội tại qua
hệ số Cronbach’s Alpha Sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha trướckhi phân tích nhân tố EFA để loại các biến không phù hợp vì các biến rác này có thểtạo ra các yếu tố giả (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2009)
Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha chỉ cho biết các đo lường có liên kết với nhauhay không; nhưng không cho biết biến quan sát nào cần bỏ đi và biến quan sát nào cầngiữ lại Khi đó, việc tính toán hệ số tương quan giữa biến-tổng sẽ giúp loại ra nhữngbiến quan sát nào không đóng góp nhiều cho sự mô tả của khái niệm cần đo (HoàngTrọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005)
Trang 18Các tiêu chí được sử dụng khi thực hiện đánh giá độ tin cậy thang đo:
Loại các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng nhỏ (nhỏ hơn 0,3); tiêuchuẩn chọn thang đo khi có độ tin cậy Alpha lớn hơn 0,6 (Alpha càng lớn thì độ tincậy nhất quán nội tại càng cao) (Nunally & Bernstein 1994; dẫn theo Nguyễn ĐìnhThọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2009)
Các mức giá trị của Alpha: từ 0,8 trở lên (<0,95) là thang đo lường tốt; từ 0,7 đến0,8 là sử dụng được; từ 0,6 đến 0,7 là sử dụng được nếu khái niệm đo lường là mớihoặc mới với người trả lời (Cortina, 1993; Nunally & Bernstein, 1994)
Dựa theo thông tin trên, nghiên cứu thực hiện đánh giá thang đo dựa theo tiêuchí:
Loại các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 (đây là nhữngbiến không đóng góp nhiều cho sự mô tả của khái niệm cần đo và nhiều nghiên cứutrước đây đã sử dụng tiêu chí này)
Chọn thang đo có độ tin cậy Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên là chấp nhân được
4.3.3 Phân tích nhân t ố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis)
EFA dùng để rút gọn một tập k biến quan sát thành một tập F (F<k) các nhân tố
có ý nghĩa hơn Cơ sở của việc rút gọn này dựa vào mối quan hệ tuyến tính của cácnhân tố với các biến quan sát
Điều kiện cần để tiến hành phân tích EFA là dữ liệu phải đáp ứng tiêu chuẩn củakiểm định KMO và Bartlett Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008)thì giá trị Sig của Bartlett’s Test nhỏ hơn 0,05 cho phép đủ bằng chứng thống kê bác
bỏ giả thiết H0 và giá trị KMO nằm giữa 0,5 đến 1 có nghĩa là phân tích nhân tố làthích hợp, giá trị Eigenvalue lớn hơn 1 và tổng phương sai trích ≥ 50% Nhằm xácđịnh số lượng nhân tố, nghiên cứu sử dụng 2 tiêu chuẩn:
Tiêu chuẩn Kaiser: Tiêu chuẩn này nhằm xác định số nhân tố được rút trích từthang đo Những biến hay yếu tố kém quan trọng đã bị loại bỏ, chỉ giữ lại nhân tố quantrọng bằng cách xét giá trị: Eigenvalue Eigenvalue đại diện cho phần biến thiên đượcgiải thích bởi mỗi nhân tố Chỉ có những nhân tố nào có Eigenvalue lớn hơn 1 mớiđược giữ lại trong mô hình phân tích
Trang 19Tiêu chuẩn phương sai trích: Phân tích nhân tố là thích hợp nếu tổng phương saitrích không được nhỏ hơn 50%.
Ở nghiên cứu này, hệ số tải nhân tố (Factor Loading) thỏa mãn điều kiện có cỡmẫu là 120 nên Factor Loading > 0,5 Theo Hair và ctg (1998), Factor Loading là chỉtiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA, Factor Loading > 0,3 được xem làmức tối thiểu và được khuyên dùng nếu cỡ mẫu lớn hơn 350 Factor Loading > 0,4được xem là quan trọng và được khuyên dùng nếu cỡ mẫu từ 200 đến dưới 350, FactorLoading > 0,5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn và được khuyên dùng nếu cỡ mẫu từ
120 đến dưới 200 Những biến nào có hệ số tải nhân tố < 0,5 sẽ bị loại khỏi mô hìnhnghiên cứu, chỉ những biến nào có hệ số tải nhân tố > 0,5 mới được đưa vào phân tíchtiếp theo
4.3.4 Phân tích tương quan Pearson
Kiểm tra mối tương quan tuyến tính chặt chẽ giữa biến phụ thuộc với các biếnđộc lập Bởi vì điều kiện để hồi quy là trước nhất phải tương quan
Tiếp đến đó là nhận diện vấn đề đa cộng tuyến khi các biến độc lập cũng cótương quan mạnh với nhau Dấu hiệu đa cộng tuyến sẽ được xem xét khi phân tích hồiquy (Kiểm tra hệ số VIF)
Cách đọc kết quả phân tích tương quan Pearson
- Hệ số tương quan (r) là một chỉ số thống kê đo lường mối liên hệ tương quangiữa hai biến số Hệ số tương quan có giá trị từ -1 đến 1:
+ Hệ số tương quan bằng 0 (hay gần 0) có nghĩa là hai biến số không có liên hệ
gì với nhau
+ Hệ số bằng -1 hay 1 có nghĩa là hai biến số có một mối liên hệ tuyệt đối
+ Hệ số tương quan là âm (r <0) có nghĩa là khi x tăng cao thì y giảm (và ngượclại, khi x giảm thì y tăng)
+ Hệ số tương quan là dương (r > 0) có nghĩa là khi x tăng cao thì y cũng tăng, vàkhi x tăng cao thì y cũng tăng theo
* Với hệ số Pearson Correlation nói lên mức độ tương quan giữa các biến vớinhau trong mô hình Hệ số tương quan càng lớn nói lên mức độ tương quan càng cao,điều này có thể dẫn tới hiện tượng đa cộng tuyến khi kiểm định mô hình hồi quy
Trang 20* Hệ số Sig: Nói lên tính phù hợp của hệ số tương quan giữa các biến theo phépkiểm định F với một độ tin cậy cho trước.
4.3.5 Phân tích h ồi quy tuyến tính
Dùng để suy rộng cho mối quan hệ trong tổng thể và dùng để dự báo được mức
độ của biến phụ thuộc (Y) (với độ chính xác trong một phạm vi giới hạn) khi biếttrước giá trị của biến độc lập (X)
Mô hình xây dựng từ dữ liệu mẫu có dạng: Y= B0+ B1* X
Trong đó: X: biến độc lập
Y: biến phụ thuộc
B0& B1: Hệ số hồi quy
Đánh giá độ phù hợp của mô hình
Để biết mô hình hồi quy tuyến tính đã xây dựng trên dữ liệu mẫu phù hợp đếnmức độ nào với dữ liệu: sử dụng hệ số xác định R2
Hệ số này càng gần 1: mô hình càng thích hợp; càng gần 0: mô hình càng kémphù hợp với tập dữ liệu mẫu
Hệ số xác định R2 còn đo lường mối tương quan giữa X và Y
Kiểm định giả thuyết:
Để kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi quy tổng thể, sử dụng đại lượng F từbảng phân tích phương sai ANOVA
Giả thuyết H0: Hệ số R2 của tổng thể = 0
Đọc kết quả: nếu p < mức ý nghĩa: bác bỏ H0 và kết luận mô hình hồi quy tuyếntính xây dựng phù hợp với tổng thể
Để kiểm định ý nghĩa của hệ số hồi quy;
H0: độ dốc của mô hình tổng thể B1= 0
Cách đọc kết quả: sử dụng giá trị p-value (Sig.) của kiểm định t
Nếu p-value< mức ý nghĩa: bác bỏ H0, kết luận giữa hai biến trong tổng thể cóliên hệ tuyến tính
Các giả định cần tuân thủ
Các giá trị quan sát của X & Y có liên hệ tuyến tính (biểu đồ Scatterplot)
Phần dư phân phối chuẩn (biểu đồ Normal P-P Plot)
Trang 21Tính độc lập của sai số (không có tương quan giữa các phần dư)
Hệ số phóng đại phương sai VIF (Variance Inflation Factor) < 10 mô hìnhkhông có hiện tượng đa cộng tuyến (Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc(2005))
5 Cấu trúc của đề tài
Ngoài các phần đặt vấn đề và kết luận, nội dung chính của khóa luận gồm 3chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực cho người lao động trongdoanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng động lực và công tác tạo động lực cho người lao động tạiCông ty TNHH chế biến gỗ Minh An
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tạiCông ty TNHH chế biến gỗ Minh An
Trang 22PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Lý thuyết về động lực và tạo động lực cho người lao động
Theo Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm “Động lực lao động là sự khao khát,
tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mụctiêu của tổ chức Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồngthời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người Do đó, hành
vi động lực (hay hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích) trong tổ chức là kết quảtổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hóa của tổ chức, kiểu lãnhđạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện cácchính sách đó"
Theo Trần Kim Dung “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trongkích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệuquả cao Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằmđạt được mục tiêu của tổ chức cũng như người lao động”
Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung về động lực nhưsau: Động lực là tất cả những gì có thể kích thích và động viên con người thực hiệnnhững hành vi để đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó
Trang 231.1.1.2 Tạo động lực
Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương “Tạo động lực được hiểu là một hệthống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằmlàm cho người lao động có động lực trong lao động”
Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp Các nhà quản trịtrong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng cácbiện pháp kích thích người lao động làm cho họ hăng say làm việc, phát huy tính sángtạo trong quá trình làm việc Đây là vấn đề về tạo động lực cho người lao động trongdoanh nghiệp
Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là nhà quản trị đưa ra tất cả cácbiện pháp khích thích áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra sự thỏa mãn và động cơcho người lao động làm việc
Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu Nhưng để đề ra được nhữngmục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người laođộng sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mụcđích hướng tới của người lao động sẽ là gì Việc dự đoán và kiểm soát hành động củangười lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ vànhu cầu của họ Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hếtsức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối vớingười lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việccủa họ một cách tốt nhất Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu khôngkhí thi đua cho người lao động, có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển củadoanh nghiệp
1.1.2 Các nhân t ố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc của người lao động
Theo như học thuyết nhu cầu của Maslow các yếu tố tác động đến động lực laođộng gồm ba nhóm cơ bản Nhóm thứ nhất là các yếu tố đem đến sự thoả mãn về vậtchất như: tăng lương, tăng thưởng, tăng các quyền lợi Nhóm thứ hai là các yếu tốđem đến sự thoả mãn về tinh thần như: Công việc ổn đinh, tự chủ, tự quyết trong côngviệc, tự do tham gia các quan hệ xã hội Nhóm thứ ba là các yếu tố có thể thoả mãn
Trang 24cả nhu cầu vật chất và tinh thần như: Những hứa hẹn về một tương lai, những cam kết
về chương trình đào tạo và phát triển
Theo học thuyết công bằng của Stacy Adams thì yếu tố ảnh hưởng mạnh nhấtđến động lực làm việc là sự công bằng giữa quyền lợi đạt được và những đóng góp củamọi người trong tổ chức
Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động
Mỗi con người đều sinh ra trong môi trường khác nhau và họ có cách nhìn nhận
về cuộc sống khác nhau cho nên động lực của họ sẽ khác nhau Có người tự biết tạocho mình động lực cao hơn người khác Họ biết cách tự điều chỉnh hành vi của mìnhsao cho tốt nhất, họ biết tự đặt mục tiêu thách thức đối với mình Họ luôn luôn phấnđấu vì mục tiêu đặt ra, biết tự điều chỉnh cảm xúc vui buồn, những khi gặp khó khănhay vấp ngã họ có thể tự tìm con đường mới, gượng dậy và tiếp tục bước tiếp màkhông cần đến sự giúp đỡ của người khác
Các yếu tố thuộc về con người là các yếu tố trong chính bản thân con người vàthúc đẩy con người làm việc, bao gồm:
Hệ thống nhu cầu: Mỗi cá nhân có một hệ thống nhu cầu khác nhau và muốn
được thoả mãn hệ thống nhu cầu của mình theo các cách khác nhau Hệ thống nhu cầugồm từ những nhu cầu cơ bản nhất như ăn, mặc, ở, cho đến những nhu cầu bậc caonhư học tập, vui chơi, giải trí Để thoả mãn những nhu cầu đó, con người phải thamgia vào quá trình lao động sản xuất Chính vì thế, nhu cầu của con người tạo ra động
cơ thúc đẩy họ lao động sản xuất
Các giá trị của cá nhân: Giá trị cá nhân thể hiện ở đây là trình độ, hình ảnh của
người đó trong tổ chức hay xã hội Tùy theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cánhân mà họ sẽ có những hành vi khác nhau, khi người lao động ở những vị trí khácnhau trong tổ chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi Các giá trịthường gặp là: lòng can đảm, sự hiểu biết, quyết tâm, lòng nhân hậu
Thái độ của cá nhân: là cách nghĩ, cách nhìn nhận và cảm xúc về sự vật Thái độ
chịu sự chi phối của tập hợp các giá trị, lòng tin, những nguyên tắc mà một cá nhân tôntrọng, nhân sinh quan và thế giới quan được hình thành và tích luỹ trong quá trìnhsống và làm việc Thái độ điều khiển hầu hết các hành vi của con người và khiến cho
Trang 25những người khác nhau có những hành vi khác nhau trước cùng hiện tượng hay sựviệc Một số thái độ liên quan đến công việc: sự thoả mãn trong công việc, gắn bó vớicông việc và sự gắn bó với tổ chức Tuỳ thuộc vào thái độ mà từng cá nhân có sự ưutiên nào đó để có hành vi bi quan hay lạc quan từ đó ảnh hưởng đến năng suất, chấtlượng sản phẩm.
Năng lực của cá nhân: Là khả năng thực hiện một loại hoạt động cụ thể mà có ít
hành động sai sót và đạt hiệu quả cao trong lao động, bao gồm khả năng tinh thần, khảnăng sinh lý và khả năng thích ứng với công việc Khả năng hay năng lực của từng cánhân khác nhau nên tự đặt ra những mục đích phấn đấu khác nhau Nếu người laođộng được làm việc theo đúng khả năng hay năng lực sẽ có tác dụng ở hai điểm: khaithác hết khả năng làm việc của họ và tạo ra cho họ hứng thú trong lao động
Đặc điểm cá nhân: Cá nhân này có thể phân biệt với cá nhân khác thông qua các
đặc điểm của từng cá nhân, các đặc điểm này có từ khi con người mới sinh ra và cũngchịu sự tác động của môi trường Đặc điểm này có thể là: tuổi tác, giới tính, tình trạnggia đình, thâm niên công tác khác nhau Nghiên cứu về đặc điểm cá nhân để ta thấyrằng cần phải bố trí người lao động như thế nào để họ có thể phát huy được hiệu quảlàm việc cao nhất Trong tổ chức có những công việc có tác dụng tạo động lực mạnhcho người lao động, nhưng cũng có những công việc có tính tạo động lực thấp Vấn đềđặt ra là phải bố trí làm sao cho phù hợp giữa người lao động và công việc để tạo đượcđộng lực lớn nhất
Các yếu tố về công việc
Những công việc đòi hỏi sự nhanh nhẹn, nỗ lực làm việc cao như công việc quản
lý, giám đốc, chuyên viên cấp cao Là những công việc mà chính bản thân nó có sự
Trang 26thu hút, tạo hứng thú cho người lao động khi làm những công việc này Người laođộng cảm thấy có động lực mạnh mẽ để trở thành chuyên viên cấp cao hay trở thànhgiám đốc những công việc mang tính chất như thế này thường tạo động lực làm việccho người lao động rất lớn.
Vì vậy các nhà quản trị cần quan tâm đến nhu cầu, khả năng và trình độ củangười lao động để tạo điều kiện cho người lao động phát huy hết khả năng của họ vàtạo ra được động lực làm việc
Khả năng thăng tiến: Thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của người lao
động, nó tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, địa vị, uy tín cũng như quyền lực của họ.Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người lao độngđồng thời là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao động giỏi và thu hút lao động có năng lựcđến với doanh nghiệp của mình
Quan hệ công việc
Môi trường làm việc trong doanh nghiệp người lao động luôn quan tâm vì nó làyếu tố chủ yếu liên quan đến sự thuận tiện cá nhân và giúp người lao động hoàn thiệntốt nhiệm vụ của họ Mối quan hệ giữa những cá nhân trong doanh nghiệp cũng ảnhhưởng tới công việc của người lao động Trong con người thì tính xã hội là rất cao vìvậy người lao động trong tổ chức luôn muốn có được mối quan hệ tốt với mọi ngườitrong tổ chức đó
Các yếu tố thuộc về môi trường doanh nghiệp
Về đặc điểm của môi trường tổ chức cần xem xét trên một số mặt như: môitrường làm việc, hệ thống chính sách của tổ chức, việc thực hiện các chính sách, bộmáy quản lý
Môi trường làm việc
Môi trường làm việc trong tổ chức bao gồm môi trường vật chất và môi trườngtâm lý
+ Môi trường vật chất bao gồm vị trí nơi làm việc, không gian làm việc, khungcảnh, đồ đạc, sự bố trí đồ đạc, máy móc thiết bị Trong lĩnh vực tâm lý học lao độngcác nhà khoa học đã nghiên cứu và có kết luận về sự ảnh hưởng của môi trường vậtchất đến động lực, cũng như hiệu quả làm việc của người lao động Cách bài trí máy
Trang 27móc, thiết bị, màu sắc, ánh sáng, vệ sinh nơi làm việc có ảnh hưởng rất lớn tới tâmtrạng làm việc của người lao động Môi trường vật chất phù hợp, tiện lợi làm chongười lao động cảm thấy thoải mái và có tinh thần làm việc hơn, lúc đó chắc chắn sẽtạo điều kiện để người lao động tăng cường động lực, giảm thiểu tai nạn lao động, làmtăng sự an toàn khi làm việc.
+ Môi trường tâm lý bao gồm những áp lực công việc, bầu không khí làm việc Một không khí làm việc thân thiện, vui vẻ, hoà động chắc chắn sẽ làm tăng sự tự tinđối với mỗi người lao động, kích thích tinh thần sáng tạo, tăng sự gắn bó của người laođộng với tổ chức Bất cứ công việc nào thì cũng phải có áp lực, tuy nhiên một côngviệc tốt đòi hỏi sự áp lực vừa phải để giảm bớt những chấn thương về mặt tâm lý,stress, ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động
Hệ thống chính sách trong tổ chức
Hệ thống chính sách trong tổ chức bao gồm các nội quy, quy định, các chính sáchthi đua, khen thưởng, kỷ luật Hệ thống chính sách được xây dựng chặt chẽ, chi tiết,công bằng, rành mạch sẽ củng cố được lòng tin của người lao động đối với tổ chức.Nếu như chính trong những chính sách của công ty có sự phân biệt giới tính, phân biệtngười lao động giàu, nghèo, sẽ làm người lao động cảm thấy bất mãn và làm giảmđộng lực làm việc của người lao động
Thực hiện các chính sách trong doanh nghiệp
Một hệ thống chính sách phù hợp đòi hỏi quá trình thực hiện phải chính xác, phảichặt chẽ và phải công bằng Tránh tình trạng “chính sách một đường thực hiện mộtnẻo” như thế không những không tạo động lực cho người lao động mà ngược lại gâynhững phản ứng bất bình, chán nản cho người lao động
Do vậy việc thực hiện đúng đắn các chính sách là một yếu tố có tác động mạnhđến động lực làm việc của người lao động
Ban quản lý
Những người trong bộ máy quản lý, đặc biệt là những người quản lý trực tiếp cótác động không nhỏ đến động lực làm việc của người lao động Người quản lý giỏi,biết quan tâm đến đồng nghiệp, thường xuyên quan tâm, lắng nghe, săn sóc chia sẻ,động viên nhân viên chắc chắn sẽ tạo động lực làm việc mạnh mẽ đối với nhân viên
Trang 28Ngược lại một người quản lý không giỏi sẽ gây phản cảm trong lòng nhân viên, họkhông muốn làm việc trong môi trường như vậy và rất có thể họ sẽ bỏ đi làm việc ởnhững nơi khác.
1.1.3 Các h ọc thuyết về tạo động lực
1.1.3.1 Thuyết nhu cầu của Maslow
Abraham Harold Maslow (1908-1970) là nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ đãtạo ra tháp nhu cầu và thuyết tự thể hiện bản thân Maslow đã xây dựng học thuyết vềnhu cầu của con người vào những năm 1950 Lý thuyết của ông nhằm giải thích nhữngnhu cầu nhất định của con người cần được đáp ứng như thế nào để một cá nhân hướngđến cuộc sống lành mạnh và có ích cả về thể chất lẫn tinh thần
Maslow cho rằng hành vi con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu củacon người được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao Theo tầm quan trọng, cấpbậc nhu cầu được sắp xếp thành 5 bậc Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắpxếp thành năm bậc sau:
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
Nhu cầu sinh lý: nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống Đây là những nhu cầu màcon người luôn cố gắng để thoả mãn trước tiên Bởi nó là nhu cầu duy trì sự tồn tại tựnhiên của cơ thể nó bao gồm các yếu tố: ăn, ở, mặc, nghỉ ngơi, duy trì nòi giống cácnhu cầu này xuất hiện sớm nhất, nó chi phối những mong muốn của con người, do đócon người sẽ tìm mọi cách để thoả mãn rồi để đạt đến những nhu cầu cao hơn
Trang 29Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý đượcthoả mãn Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại đối với những dấuhiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe doạ đến bản thân, người lao động sẽ không thích làmviệc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích được làm việc trong những điều kiện
an toàn
Nhu cầu giao tiếp: Khi các nhu cầu sinh lý, an toàn được thoả mãn thì tiếp theo làcác nhu cầu về tình cảm sự thương yêu, tình đồng loại Con người sẽ cảm thấy trốngvắng khi thiếu bạn bè, người thân trong gia đình và họ sẽ cố gắng tìm hiểu mọi ngườixung quanh
Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn cóđược giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tôn trọng của ngườikhác
Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Maslow cho rằng: “Mặc dù tất cả các nhu cầu trênđược thoả mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuất hiện, từkhi các nhu cầu cá nhân đang làm những công việc mà phù hợp với mình”
Qua lý thuyết nhu cầu của Maslow, nhà quản trị đã hiểu được con người có nhiềunhu cầu khác nhau bao gồm cả nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Ai cũng cầnđược yêu thương, được thừa nhận, được tôn trọng, cảm giác an toàn, được phát huynăng lực,…Nhà quản trị cần sử dụng thuyết nhu cầu để hiểu và giúp đỡ nhân viên thỏamãn các nhu cầu của họ ở các cấp bậc khác nhau Điều này có nghĩa là nhà quản trịlàm việc với nhân viên để giúp họ xác định các hành động có thể thực hiện được đểthay đổi tình huống và tập trung vào các vấn đề tình cảm có thể đang cản trở trong việcthỏa mãn nhu cầu của chính họ Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện mộtcông việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảmthấy có động lực làm việc
Như vậy, thuyết nhu cầu của Maslow có một hàm ý rất quan trọng đối với cácnhà quản trị là muốn lãnh đạo nhân viên mình tốt thì cần phải hiểu nhân viên của mìnhđang ở cấp độ nào trong tháp nhu cầu Từ đó, sẽ giúp cho nhà quản trị đưa ra được giảipháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động một cách tốt nhất
Trang 301.1.3.2 Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
Herzberg đưa ra hệ thống hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động lựctrong lao động Ông chia các yếu tố tác động đến người lao động thành hai nhóm,nhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực cho người lao động và nhóm các yếu tố duy trì(thuộc về môi trường tổ chức)
Nhóm 1: Các yếu tố then chốt để tạo động lực trong công việc gồm:
Các chính sách và chế độ quản trị của công ty
Sự giám sát công việc
Tiền lương
Các quan hệ con người
Các điều kiện làm việc
Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụngngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện diệncủa chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc
Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thỏamãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế vàthiết kế lại công việc của nhiều công ty Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu phê phán rằnghọc thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì trên thực tế, đối với một ngườilao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồn thời chứ không tác rời nhau như vậy
Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bấtmãn Không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa
Trang 31bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn Vì vậy, việc động viên nhân viên đòi hỏi phảigiải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉchú trọng một nhóm nào cả.
1.1.3.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Victor Vroom chủ yếu tập trung vào kết quả và tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từđộng lực), hành động và hiệu quả Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của conngười không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhậnthức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai
Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởngcho tôi là gì?)
• Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làmviệc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào
để đạt mục tiêu?)
• Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đápkhi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh mànhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra Khi mộtnhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối vớinhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ sẽđược mọi người đánh giá cao, nhĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao Tuy nhiên,nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài đểlấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty
từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyếnkhích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn
1.1.3.4 Học thuyết tăng cường tích cực của B F Skinner
Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B F Skinner, hướngvào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường Họcthuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những hành
Trang 32vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không lặp lại Và khoảng thời giangiữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng
có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu
Học thuyết quan niệm rằng phạt có giúp người quản lý loại trừ những hành vingoài ý muốn của mình nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực đó là chống đốingười lao động, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng Để tạo động lực lao động,người quản lý cần xây dựng các công cụ thưởng phạt hữu hiệu Sự nhấn mạnh các hìnhthức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt
1.1.3.5 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams
J Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ đượcđối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Mọi người đều muốn được đối xử côngbằng, và họ có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận đượcvới sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác Người lao động sẽ cảm nhậnđược đối xử công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi, đóng góp của mình ngang bằngvới tỷ lệ đó ở những người khác Tư tưởng đó được biểu diễn như sau:
và công ty Nhân viên thể hiện sự bất mãn bằng nhiều cách: giảm sự hào hứng (mức
độ giảm tùy thuộc mức độ công bằng mà nhân viên cảm thấy), không còn nỗ lực nhưtrước, trở nên cáu kỉnh, hoặc trong những trường hợp nghiêm trọng có thể phá rốitrong công ty hay nghỉ việc Do đó, để tạo động lực cho người lao động, người quản lýcần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cánhân đó được hưởng trong tổ chức
Trang 331.1.3.6 Học thuyết đặt mục tiêu
Vào cuối những năm 1960, các nhà nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng: cácmục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn Edwin Lockecho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực laođộng Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính tháchthức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu
1.2 Các công cụ tạo động lực cho người lao động
1.2.1 T ạo động lực thông qua vật chất
Tạo động lực qua tiền lương
Thu nhập cao luôn là mong muốn của người lao động giúp họ cải thiện cuộc sốngcủa bản thân cũng như gia đình Lương, thưởng là vấn đề luôn được quan tâm rất lớnkhông chỉ với người lao động mà cả đối với doanh nghiệp
Việc trả lương phải đúng theo mức độ hoàn thành công việc và phù hợp với tìnhhình sản xuất kinh doanh của tổ chức Doanh nghiệp không thể trả lương quá cao chongười lao động vì nó có thể ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanhnghiệp, ngược lại cũng không nên trả lương quá thấp cho người lao động, việc đó ảnhhưởng trực tiếp tới cuộc sống của họ, khiến họ không tích cực làm việc thậm chí họcòn có thể rời bỏ doanh nghiệp Ngoài ra, việc trả lương phải được thực hiện đúng hạn
và đầy đủ
Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất lao động, có nghĩa là tiền lương phải đảmbảo dược mức chi tiêu tối thiểu của người lao động, mức lương được trả không thấphơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định dùng để trả cho những người lao độnglàm công việc bình thường, chưa qua đào tạo nghề Việc xây dựng hệ thống tiền lươngcần hướng tới mục tiêu cơ bản là thu hút nhân viên, duy trì nhân viên giỏi, kích thíchđộng viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật Đặc biệt với công tác tạo độnglực cho người lao động, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống tiền lương cho phù hợp
Tạo động lực thông qua tiền thưởng
Được khen thưởng là một nhu cầu quan trọng của hầu hết mọi người Nói mộtcách đơn giản, khen thưởng biểu dương xác nhận và đánh giá cao công sức đóng gópcủa cá nhân đối với doanh nghiệp Tất cả chúng ta đều thích được khen thưởng khi
Trang 34chúng ta hoàn thành một việc gì đó xứng đáng Khoản tiền thưởng được sử dụng đúngcách, kịp thời sẽ có tác dụng kích thích lòng nhiệt huyết, sự nổ lực phấn đấu của ngườilao động để thi đua hoàn thành công việc theo kế hoạch.
Tạo động lực thông qua phúc lợi
Chế độ phúc lợi tốt bao gồm các phúc lợi cho người lao động như các khoản hỗtrợ tài chính; hỗ trợ phương tiện đi lại; chế độ bảo hiểm; chế độ chăm sóc khi ốm đau,thai sản,…Tùy vào nghành nghề, đặc thù sản xuất kinh doanh, mỗi doang nghiệp cầnthực hiện chế độ phúc lợi phù hợp cho người lao động để họ yên tâm công tác và gắn
bó với công việc, với công ty lâu dài hơn
Phúc lợi đóng vai trò đảm bảo cuộc sống cho người lao động, góp phần nâng caođời sống vật chất, tinh thần cho người lao động, do đó sẽ làm tăng động lực làm việc củangười lao động Các doanh nghiệp biết vận dụng và khai thác tốt các chính sách phúc lợi
sẽ có tác động động viên người lao động trong công việc, đặc biệt là các phúc lợi tựnguyện có hiệu quả nâng cao động lực lao động Ngoài việc thực hiện các đầy đủ cácphúc lợi bắt buộc theo pháp luật quy định, tổ chức cần quan tâm các dạng phúc lợi tựnguyện với mục đích hỗ trợ người lao động, khuyến khích họ yên tâm và làm việc
1.2.2 T ạo động lực làm việc thông qua tinh thần
Tạo động lực bằng công cụ đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiệncông việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xâydựng từ trước và thảo luận đánh giá đó với người lao động
Đánh giá thành tích công bằng và hiệu quả là nhân tố động viện hàng đầu đối vớingười lao động Mặc dù vật chất là quan trọng, nhưng những gì người lao động quantâm còn là sự ghi nhận của người quản lý khi họ hoàn thành công việc một cách xuất sắc
Tạo động lực bằng các hoạt động giải trí
Thường xuyên được tham gia các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao Cáchoạt động tập thể sẽ gắn kết các cá nhân trong tổ chức lại gần nhau hơn làm cho họ hiểunhau hơn Giúp cho mối quan hệ giữa đồng nghiệp hay cấp trên trở nên gắn bó và giảiquyết công việc một cách hiệu quả Tạo nên một nền tảng vững chắc cho doanh nghiệp
Tạo động lực làm việc thông qua công tác đào tạo
Trang 35Đào tạo là hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổchức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môitrường cạnh tranh Việc tạo cơ hội được tiếp tục học tập, đào tạo cho người lao động
sẽ là yếu tố đảm bảo cho sự phát triển lâu dài, bền vững của cá nhân, sẽ tạo cho ngườilao động cảm giác về vai trò quan trọng của mình với doanh nghiệp và cũng cho thấyđược mối quan tâm lâu dài của doanh nghiệp đối với họ Từ đó tạo ra sự gắn bó chặtchẽ và thái độ lao động tích cực của người lao động
Tạo động lực làm việc bằng thăng tiến hợp lý
Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng sự thăng tiến hợp lý là việc dùng
sự thăng tiến để kích thích, thúc đẩy, nâng cao tính tích cực làm việc của người laođộng Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng sự thăng tiến hợp lý được cácnhà quản trị thực hiện bằng cách vạch ra những nấc thang, vị trí kế tiếp cho họ phấnđấu; đưa ra những tiêu chuẩn, tiêu chí để người lao động biết và phấn đấu; xem xétđến việc bổ nhiệm vượt bậc, bổ nhiệm trước thời hạn… Nhà quản trị cần phải thựchiện tốt việc quy hoạch đội ngũ cán bộ, bồi dưỡng trình độ chuyên môn và phát triểnnăng lực quản lý trước khi đề bạt, bố trí chức vụ mới
Một nhân viên giỏi thường luôn mang trong mình tư tưởng cầu tiến Họ luôn cókhát khao được khẳng định mình được phát triển sự nghiệp Nắm bắt được nhu cầunày doanh nghiệp nên vạch ra những nấc thang những vị trí nhảy vọt kế tiếp cho họ.Bởi, rõ ràng một công việc hứa hẹn nhiều cơ hội, có triển vọng, có tương lai luôn làniềm mơ ước của hầu hết người lao động họ sẽ có động cơ để phấn đấu, để nỗ lực làmviệc với mục đích vươn tới vị trí cao hơn có được những lợi ích lớn hơn Còn mộtcông việc khi nó không có cơ hội phát triển, khi người lao động biết rằng dù họ có cốgắng thế nào đi nữa thì vị trí của họ vẫn không thể tiến lên điều này sẽ gây ra tâm lýchán nản và sự ra đi của họ là tất yếu
1.3 Cơ sở thực tiễn về tạo động lực cho người lao động
1.3.1 Các kinh nghi ệm thực tiễn của doanh nghiệp
1.3.1.1 Kinh nghiệm của Công ty Cổ phần gỗ MDF VRG Dongwha
Công ty Cổ phần gỗ MDF VRG Dongwha bồi dưỡng và khuyến khích nhân viênphát triển bằng những đánh giá công bằng và đảm bảo tính cạnh tranh trong cùng một
Trang 36lĩnh vực bằng cách đưa ra những phần thưởng và đãi ngộ dựa trên thành tích đạt đượccủa nhân viên.
Về cách đánh giá thành tích nhân viên: Mục đích của việc đánh giá là để phát
hiện và bù đắp cho sự thiếu hụt của nhân viên với tư cách là những thành viên củaVRG Dongwha Việc đánh giá hướng đến mục đích là xác định và phát triển nhữngđiểm mạnh của nhân viên, cũng như xác định những kỹ năng và năng lực cá nhân.Đồng thời, việc đánh giá cũng là cơ hội cho mỗi nhân viên phản hồi về điểm mạnhcũng như điểm yếu để họ có thể xác định được nhu cầu phát triển bản thân và cải thiệnđược những thiếu sót của mình
Đánh giá thành tích dựa trên hiệu năng của tổ chức, đánh giá năng lực để xácđịnh và phát triển cải thiện những điểm yếu
Việc thăng tiến: ở VRG Dongwha mang ý nghĩa phải phụ trách phạm vi công
việc rộng hơn với trách nhiệm cao hơn
Xem xét thăng tiến hằng năm: Hằng năm vào tháng 03, công ty tiến hành tổ chức
xem xét thăng tiến cho những nhân viên đáp ứng được những yêu cầu đặt ra (Ví dụ: sốnăm thâm niên, kết quả đánh giá thành tích, kết quả đánh giá năng lực, kết quả thamgia đào tạo)
Những thăng tiến đặc biệt khác: Việc thăng tiến đặc biệt sẽ được thực hiện vàobất cứ thời điểm nào trong năm, nếu như có vị trí cần được bổ nhiệm
Lương bổng
Tại công ty Cổ phần gỗ MDF VRG Dongwha, hệ thống chi trả tiền lương đượcthực hiện dựa trên thành tích và năng lực, với tổng mức đãi ngộ ở mức độ rất cạnhtranh và hấp dẫn so với mức trung bình của toàn ngành Tiền thưởng khuyến khíchnhân viên được chi trả dựa trên thành quả đạt được của toàn công ty, nhằm mục đíchkhuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển hai chiều giữa công ty vànhân viên với nhau bằng cách chia sẻ lợi nhuận với nhân viên trên những kết quả quản
lý nổi bật
Mức tiền lương cạnh tranh hấp dẫn
Tiền thưởng khuyến khích hàng tháng (có thể lên đến 4,000,000 đồng)
Tiền thường cuối năm (có thể lên đến 03 tháng lương cơ bản)
Trang 37Tiền lương tháng 13 theo luật định
Đãi ngộ
Công ty cổ phần gỗ MDF VRG Dongwha luôn nổ lực để đảm bảo được nhữnglợi ích tốt nhất cho nhân viên của mình, những lợi ích mà chúng tôi tin rằng có thểgiúp ổn định được cuộc sống của nhân viên, giúp họ chuyên tâm tập trung vào pháttriển bản thân và đóng góp cho công ty
Chế độ chăm sóc sức khỏe ưu việt
Xe buýt công ty đưa đón nhân viên mỗi ngày từ tỉnh Bình Dương
Qùa tặng sinh nhật và những phần quà giá trị cho những sự kiện của công ty
Cơ hội được du lịch Hàn Quốc
Bữa ăn miễn phí
Công ty phát triển theo 2 hướng: thông qua vật chất và tinh thần Giúp cho ngườilao động cảm thấy thích thú và thỏa mãn được nhu cầu của họ
Công ty dành sự quan tâm đặc biệt đến về vấn đề đào tạo và thăng tiến cho ngườilao động giúp người lao động nâng cao trình độ, kỹ năng, tay nghề để khẳng định vị trícủa mình trong công việc cũng như trong xã hội Nhằm tạo động lực làm việc chongười lao động
1.3.1.2 Kinh nghiệm của Công ty Cổ phần Hoàng Anh Gia Lai
Nhằm đảm bảo môi trường làm việc chuyên nghiệp, an toàn cho đội ngũ nhân sự,công ty đã xây dựng quy trình vận hành an toàn theo quy chuẩn về an toàn lao độngtrên toàn cầu, thường xuyên tổ chức các buổi tập huấn nâng cao kiến thức cho nhânviên và thực hiện công tác kiểm tra, đánh giá việc thực hiện tại các công trường Ngoàitrang bị đầy đủ các thiết bị bảo hộ, định kỳ hằng năm còn phối hợp với bệnh viện tổchức khám sức khỏe cho toàn thể nhân viên, tài trợ 50% chi phí khám bệnh và thanhtoán 100% viện phí cho trường hợp tai nạn lao động
Trong chính sách nhân sự của mình, Hoàng Anh Gia Lai ưu tiên tuyển dụng laođộng địa phương, vừa giải quyết công ăn việc làm cho hàng nghìn người dân vừa có ýnghĩa quan trọng trong chiến lược phát triển kinh tế- xã hội Công ty tạo cơ hội việclàm bình đẳng cho bất cứ ứng viên đáp ứng được yêu cầu về năng lực, kinh nghiệm,
kỹ năng phù hợp
Trang 38Người lao động được hưởng cơ chế trả lương công bằng, dựa trên các tiêu chínăng lực, hiệu quả công việc và mức độ đóng góp Ban lãnh đạo công ty luôn ghi nhậnnhững thành tích xuất sắc của nhân viên và thưởng xứng đáng bằng nhiều hình thức.Người lao động được hưởng các chế độ đãi ngộ đầu đủ theo quy trình của LuậtLao Động, đồng thời công ty cũng cải tiến nhiều phúc lợi tốt hơn như: thưởng cácngày lễ lớn trong năm, Tết, tham quan du lịch nghỉ mát hằng năm, phụ cấp bữa ăn, hỗtrợ xe đưa đón,…
1.3.2 Các nghiên c ứu liên quan đến công tác tạo động lực
1.3.2.1 Mô hình nghiên cứu nước ngoài
Nghiên cứu của Herzberg (1959), Two Factor Theory: Motivation Factors.Nghiên cứu đã chỉ ra có 2 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc là các nhân
tố thúc đẩy và nhân tố duy trì Một số biến đo lường này được vận dụng vào trongnghiên cứu của tác giả
Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) dựa trên lý thuyết hai nhân tốcủa Herzberg, hai tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đếnđộng lực làm việc để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia
Mô hình gồm những yếu tố sau: (1) Bản chất công việc, (2) Thăng tiến, (3)Thành đạt, (4) Điều kiện làm việc, (5) Công việc ổn định, (6) Quan hệ với cấp trên, (7)Tiền, (8) Quan hệ với đồng nghiệp, (9) Chính sách công ty, (10) Phát triển nghềnghiệp, (11) Sự công nhận
Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng biến động lực quan trọng nhất là điềukiện làm việc Sự công nhận là yếu tố đáng kể thứ hai, tiếp theo chính sách công ty vàcác yếu tố tài chính Các bằng chứng kết luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơnnhân tố động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng
Nghiên cứu của Kennett S Kovach (1987) đã bổ sung từ nghiên cứu củaForeman (1946) ở Viện quan hệ lao động New York
Mô hình gồm 10 yếu tố động viên nhân viên: (1) Công việc thú vị, (2) Đượccông nhận đầy đủ công việc đã làm, (3) Sự tự chủ trong công việc, (4) Công việc ổnđịnh, (5) Lương cao, (6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (7) Điều kiện làm
Trang 39việc tốt, (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, (9) Xử lý kỷ luật khéo léo, (10) Sựgiúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân.
Nghiên cứu của Shaemi Barzoki và cộng sự (2012)
Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và cộng sự (2012) đã tiến hành phântích các yếu tố ảnh hưởng đến đến động lực làm việc của nhân viên dựa trên thuyết củaHerzberg Tác giả đề xuất 7 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viêngồm: (1) An toàn nghề nghiệp, (2) Chính sách của công ty, (3) Mối quan hệ với đồngnghiệp, (4) Giám sát và mối quan hệ với cấp trên, (5) Điều kiện làm việc, (6) Cuộcsống cá nhân, (7) Tiền lương và thưởng Kết quả cho thấy yếu tố tiền lương và thưởngảnh hưởng lớn nhất còn yếu tố cuộc sống cá nhân ảnh hưởng ít nhất đến động lực củanhân viên
Nghiên cứu của Abby M Brooks (2007)
Nghiên cứu của Abby M Brooks (2007) tiến hành gồm 53 biến quan sát đối với
181 người làm các công việc khác nhau trên khắp nước Mỹ Kết quả chỉ ra rằng việckết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốtnhất để dự đoán động lực làm việc của nhân viên Các yếu tố ảnh hưởng lớn đến hàilòng của nhân viên gồm đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo, cấp trên, đóng góp vào
tổ chức Nhưng hạn chế của mô hình là không xem xét đến quy mô, cấu trúc phân cấpcủa tổ chức, phần lớn người được phỏng vấn là người Mỹ gốc Âu
1.3.2.2 Mô hình nghiên cứu trong nước
Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của Trần Kim Dung (2011) đã chỉ rõnhững tác động của các công cụ tạo động lực thúc đẩy đối với người lao động làm việc
ở nhiều mức độ khác nhau tùy thuộc vào việc tổ chức, đơn vị áp dụng các công cụ đónhư thế nào
Nghiên cứu của Nguyễn Khắc Toàn “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làmviệc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Á Châu Chi nhánh Huế” (Tạp chí khoa học,Đại học Huế, số 60, 2010) thì có 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhânviên, đó là: Môi trường làm việc, lương bổng và phúc lợi, cách thức bố trí công việc;
sự hứng thú trong công việc; và triển vọng phát triển Hầu hết các nhân viên phòngkinh doanh đều hài lòng với các yếu tố này của Ngân hàng Kết quả nghiên cứu cũng
Trang 40cho thấy một số khiếm khuyết trong công tác quản trị nhân sự mà ngân hàng cần quantâm giải quyết.
Luận văn thạc sĩ của tác giả Lê Thị Linh Chi (2015) với đề tài: “Giải pháp tạođộng lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Dệt may Huế” Nghiên cứuchỉ ra 7 yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động: (1) Bản chất côngviệc; (2) Cơ hội đào tạo, thăng tiến; (3) Môi trường làm việc; (4) Lãnh đạo; (5) Đồngnghiệp; (6) Tiền lương; (7) Ý thức gắn kết với công ty
Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế của tác giả Đặng Thị Mỹ Hằng (2014) với
đề tài: “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần
In và Sản xuất Bao bì Huế” Nghiên cứu chỉ ra 7 yếu tố tác động đến động lực làmviệc của người lao động gồm (1) Trách nghiệm và công nhận sự đóng góp, (2) Lươngthưởng và phúc lợi, (3) Môi trường làm việc, (4) Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấptrên, (5) Bố trí sử dụng lao động, (6) Sự hứng thú trong công việc, (7) Cơ hội thăngtiến và phát triển nghề nghiệp Kết quả cho thấy yếu tố lương thưởng và phúc lợi ảnhhưởng lớn nhất còn yếu tố trách nghiệm và công nhận sự đóng góp ảnh hưởng ít nhấtđến động lực của nhân viên
1.3.3 Xây d ựng mô hình nghiên cứu
1.3.3.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Trên cơ sở tìm hiểu nhiều nghiên cứu liên quan đến tạo động lực làm việc đối vớingười lao động đã chắc lọc, bổ sung các yếu tố tạo động lực để phù hợp hơn với đề tàinghiên cứu của mình
Mô hình nghiên cứu gồm 5 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc củangười lao động gồm bản chất công việc, môi trường làm việc, lương thưởng và phúclợi, cơ hội đào tạo và thăng tiến, mối quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo, với các giảthuyết nghiên cứu:
H1: Nhân tố “Bản chất công việc” có tác động đến “Động lực làm việc” củangười lao động
H2: Nhân tố “Môi trường làm việc” có tác động đến “Động lực làm việc” củangười lao động
