quản trị nguồn nhân lực cuối kỳ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÀ RỊA-VŨNG TÀU VIỆN KINH TẾ - LUẬT - LOGISTICS TIỂU LUẬN CUỐI KỲ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP TRONG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY AJINOMOTO VIỆT NAM Giảng viên hướng dẫn: Thạc sĩ Ngô Thúy Lân Sinh viên thực hiện: Nguyễn Đoàn Kiều Trang MSV: 18032878 Ngành: Quản trị kinh doanh Chuyên ngành: Kinh doanh Quốc tế Lớp: DH18KQ Trình độ đào tạo: Đại học Hệ đào tạo: Chính quy Vũng Tàu, ngày 18 tháng 04 năm 2021 CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC Khái niệm nguồn nhân lực: tất thành viên tham gia hoạt động cho Tổ chức, không phân biệt vị trí cơng việc, mức độ phức tạp hay mức độ quan trọng công việc Khái niệm quản trị nguồn nhân lực: chức quản trị học, giải vấn đề liên quan đến người Tổ chức, gắn với công việc cụ thể họ mối quan hệ nảy sinh trình làm việc nhằm tạo điều kiện để người hoàn thành tốt nhiệm vụ giao làm việc hiệu cho mục tiêu cuối Tổ chức 1.1 Tuyển dụng nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực Khái niệm: Tuyển dụng nguồn nhân lực trình thu hút người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội lực lượng lao động bên tổ chức, đánh giá ứng viên theo nhiều khía cạnh khác dựa vào yêu cầu công việc để tìm người phù hợp với yêu cầu đặt Tuyển dụng nguồn nhân lực gồm hai cơng việc:  Tuyển mộ: Là q trình tìm kiếm, thu hút người xin việc đến với doanh nghiệp  Tuyển chọn: Là trình đánh giá, lựa chọn ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc 1.1.2 Yêu cầu tuyển dụng nguồn nhân lực  Tuyển dụng phải xuất phát từ chiến lược kinh doanh chiến lược nguồn nhân lực doanh nghiệp  Tuyển chọn người có trình độ chun mơn cần thiết cho công việc để đạt tới suất lao động cao, hiệu suất công việc tốt  Tuyển chọn người có đạo đức, trung thực, kỷ luật, gắn bó với cơng việc doanh nghiệp 1.1.3 Tầm quan trọng tuyển dụng nhân lực Tuyển dụng hoạt động quan trọng cho thành công cơng ty góp phần đảm bảo ngun tắc: người, việc Công tác tuyển dụng nhân hiệu đem đến cho doanh nghiệp nhiều lợi ích:  Nâng cao hiệu cơng việc, danh tiếng công ty tuyển dụng nhân hoạt động ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực doanh nghiệp  Tiết kiệm chi phí đào tạo nhân lực tuyển chọn ứng viên giỏi  Tuyển dụng người thật có đam mê với nghề có xu hướng gắn bó lâu dài với cơng ty, tránh tình trạng phải liên tục tuyển dụng nhân mới, doanh nghiệp lại công sức thời gian để nhân viên quen việc hòa nhập với yếu tố văn hóa doanh nghiệp…  Qua hoạt động tuyển dụng nhân viên mới, chuyên gia nhân đánh giá trẻ hóa lực lượng lao động cho doanh nghiệp, đem tới luồng gió mới, ý tưởng cho cơng ty Ngược lại, sai lầm công tác tuyển dụng có ảnh hưởng tiêu cực đến doanh nghiệp Thực tế, công ty mắc sai lầm tuyển dụng buộc cơng ty phải cho nhân viên thơi việc, điều dẫn đến hậu quả:  Tốn nhiều chi phí cho doanh nghiệp như: chi phí tuyển dụng, chi phí đào tạo lại, chi phí sản phẩm hỏng…  Làm nề nếp đội nhóm bị tổn thương  Làm cho doanh nghiệp dễ vướng vào quan hệ pháp lý phức tạp kiện tụng, tranh chấp lao động Do đó, việc tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro trên, đồng thời tiền đề để thực hiệu hoạt động thuộc quản trị nhân khác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, giữ chân người tài… nhằm góp phần phát triển văn hóa tổ chức ngày vững mạnh 1.1.4 Sơ đồ trình tự trình tuyển dụng Tuyển dụng trình gồm nhiều bước, bước trình xem rào chắn để sàng lọc, loại bỏ ứng viên không đủ điêu kiện để tiếp Quá trình tuyển dụng khái quát theo sơ đồ: Hình 1.1 Sơ đồ trình tuyển dụng 1.2 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực 1.2.1 Khái niệm đào tạo Đào tạo liên quan đến việc chuyên gia làm việc với học viên nhằm truyền tải đến họ lĩnh vực kiến thức hay kỹ định để nâng cao công việc họ (McNamara, 2008) Nguyễn Vân Điềm Nguyễn Ngọc Quân (2012) cho “đào tạo hiểu hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động thực hiệu chức năng, nhiệm vụ Đó q trình học tập làm cho người lao động nắm vững cơng việc mình, hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ người lao động để thực nhiệm vụ lao động có hiệu hơn” 1.2.2 Khái niệm phát triển “Phát triển trình chuẩn bị cung cấp lực cần thiết cho công ty tương lai” Hiểu cách khác: “Phát triển bao gồm hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp cấu tổ chức thay đổi phát triển” 1.2.3 Mục đích đào tạo phát triển nhân viên  Giúp cho nhân viên thực công việc tốt (nâng cao chất lượng suất)  Cập nhật kỹ kiến thức cho nhân viên  Tạo nên thái độ làm việc đắn, trung thành với tổ chức  Tránh tình trạng quản lý lỗi thời  Giải vấn đề tổ chức (giải xung đột)  Giảm thiểu than phiền khách hàng  Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên  Giúp tổ chức thích ứng với thay đổi môi trường 1.2.4 Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực Có nhiều cách phân loại phương pháp đào tạo nguồn nhân lực Có thể phân loại theo hình thức đào tạo truyền thống đào tạo trực tuyến; hình thức đào tạo cơng việc hình thức đào tạo ngồi cơng việc Mỗi phương pháp có cách thức thực hiện, ưu điểm nhược điểm riêng mà doanh nghiệp cần xem xét sử dụng doanh nghiệp Sau cách phân loại phương pháp đào tạo: 1.2.4.1 Đào tạo công việc (On-The-Job Training) Là phương pháp đào tạo trực tiếp nơi làm việc, người học học kiến thức, kỹ cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực công việc thường hướng dẫn người lao động lành nghề Bao gồm phương pháp sau:  Đào tạo theo kiểu dẫn công việc  Đào tạo theo kiểu học nghề  Kèm cặp bảo  Luân chuyển thun chuyển cơng việc 1.2.4.2 Đào tạo ngồi nơi làm việc (Off-The-Job Training) Hình thức đào tạo quan tâm nhiều, chi phí trực tiếp rõ ràng Đây phương pháp đào tạo người học tách khỏi thực công việc thực tế để dành thời gian cho việc học Bao gồm phương pháp sau:  Tổ chức lớp học cạnh doanh nghiệp  Cử học trường học quy  Các giảng, hội nghị hội thảo  Đào tạo theo phương thức từ xa  Đào tạo trực tuyến 1.2.5 Quá trình thực đào tạo nguồn nhân lực Bước 1: Đánh giá nhu cầu đào tạo Đánh giá nhu cầu đào tạo để loại trừ chương trình đào tạo khơng thích hợp Có ba cách tiếp cận: Phân tích mức độ tổ chức, Phân tích mức độ thực hiện, Phân tích mức độ cá nhân Bước 2: Lên kế hoạch đào tạo Thực chất giai đoạn lên kế hoạch phát triển chương trình đào tạo Để thành cơng cần phải:  Xét đến mục tiêu điều kiện ràng buộc  Kết hợp yếu tố thành công: thiết kế, phổ biến hậu cần  Xác định chiến lược tối ưu  Lập kế hoạch tổng quát Khi lên kế hoạch tổng quát phát triển trình đào tạo nội dung bao gồm:  Quan điểm Lãnh đạo đào tạo  Xác định nhu cầu, đối tượng đào tạo  Nội dung, chương trình đào tạo  Ai thực đào tạo, thời gian, chi phí  Hình thức, phương pháp đào tạo  Chính, mơi trường sau đào tạo Bước 3: Thực giai đoạn Đào tạo Phát triển Khi thiết kế chương trình đào tạo người ta phải ý đến nhiều yếu tố:  Nội dung đào tạo  Các nguyên tắc học  Đặc điểm học viên  Giới hạn tổ chức  Các phương pháp kỹ thuật đào tạo Bước 4: Đánh giá q trình đào tạo CHƯƠNG THỰC TRẠNG VỀ CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY AJINOMOTO VIỆT NAM 2.1 Giới thiệu tổng quan Cơng ty Ajinomoto Việt Nam 2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển Công ty Ajinomoto Việt Nam thành lập từ năm 1991, công ty 100% vốn đầu tư nước thuộc Tập đoàn Ajinomoto, Nhật Bản; với giá trị đầu tư ban đầu triệu đô la Mỹ Từ thành lập đến nay, Công ty không ngừng mở rộng nâng công suất sản xuất sản phẩm với tổng chi phí xây dựng, hoạt động phát triển thị trường lên đến 65 triệu đô la Mỹ Hiện Công Ty Ajinomoto Việt Nam có hai văn phịng hoạt động TP.HCM Hà Nội nhà máy: Nhà máy Ajinomoto Biên Hòa hoạt động từ năm 1991 Nhà máy Ajinomoto Long Thành đưa vào vận hành từ năm 2008 Ngoài cơng ty có trung tâm phân phối lớn tỉnh Hải Dương, Đà Nẵng, Khánh Hòa, Đồng Nai Cần Thơ 60 chi nhánh kinh doanh 300 đội bán hàng toàn quốc Tổng số nhân viên làm việc Công Ty Ajinomoto Việt Nam lên đến 2.400 người Những năm qua Công ty nỗ lực không ngừng việc nghiên cứu phát triển để mang đến nhiều chủng loại sản phẩm thực phẩm gia vị với chất lượng tốt nhất, an toàn, phù hợp với vị người Việt Hơn nữa, Cơng ty ln mong muốn đóng góp vào phát triển văn hóa ẩm thực đặc sắc Việt Nam qua việc tư vấn, giới thiệu hương vị cách thưởng thức ăn cho người Việt, nhằm góp phần đem lại sống khỏe mạnh hơn, hạnh phúc cho gia đình Bằng trình độ quản lý tốt, kinh nghiệm lâu năm, công nghệ đại đội ngũ nhân chất lượng Quang cảnh Công ty Ajinomoto Việt Nam 2.1.2 Giới thiệu Công ty  Tên công ty: Công ty Ajinomoto Việt Nam  Tên quốc tế: Aijnomoto Viet Nam Co., Ltd  Trụ sở chính: Khu cơng nghiệp Biên Hòa I – Thành phố Biên Hòa – Tỉnh Đồng Nai  Điện thoại: (061) 3823 289  Fax: (061) 3823 785  Website: http://www.ajinomoto.com.vn  Mã số thuế: 3600244645  Giấy phép đầu tư số 165/GP Bộ Kế hoạch Đầu Tư cấp ngày 22/02/1991 2.1.3 Cơ cấu tổ chức Hiện Cơng ty có hai văn phịng hoạt động Hà Nội Thành phố Hồ Chí Minh nhà máy Ajinomoto Biên Hòa Nhà máy Ajinomoto Long Thành Ngồi ra, Cơng ty có Trung tâm phân phối lớn tỉnh: Hải Dương, Đà Nẵng, Khánh Hòa, Đồng Nai Cần Thơ 60 chi nhánh kinh doanh 300 đội bán hàng trực tiếp tồn quốc… Các phận Cơng ty bao gồm Ban Giám đốc 24 phòng, ban đơn vị trực thuộc Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức máy quản lý công ty 2.1.4 Sản phẩm doanh nghiệp Hơn 20 năm hình thành phát triển, Công ty Ajinomoto Việt Nam cung cấp cho thị trường nhiều sản phẩm với hương vị góp phần làm phong phú thêm bữa ăn cho người tiêu dùng, đồng thời mang đến tiện dụng, phù hợp với sống đại Dựa tảng nghiên cứu phát triển Tập đồn Ajinomoto, Cơng ty Ajinomoto Việt Nam ln quan tâm nghiên cứu thói quen ăn uống người Việt Nam nhằm tìm tịi phát triển sản phẩm thực phẩm phù hợp với vị người Việt Công ty cam kết cung cấp cho người tiêu dùng sản phẩm chất lượng cao an toàn, đáp ứng nhu cầu tạo bữa ăn ngon cho gia đình Với tầm nhìn chiến lược trở thành công ty xuất sắc hàng đầu lĩnh vực thực phẩm, sản phẩm Công ty Ajinomoto Việt Nam liên tục phát triển đa dạng có sáu dịng sản phẩm bao gồm: Gia vị Umami, Gia vị dạng hạt, Gia vị dạng lỏng, Gia vị tiện dụng, Thức uống giải khát Sản phẩm hỗ trợ nông nghiệp Các sản phẩm đảm bảo kiểm soát chất lượng nghiêm ngặt từ khâu lựa chọn nguyên liệu, sản xuất đến khâu phân phối, song song với việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2008 HACCP, đảm bảo cung cấp đến tay người sử dụng sản phẩm chất lượng cao, phù hợp với vị văn hóa ẩm thực an toàn tuyệt sức khỏe người tiêu dùng 2.1.5 Doanh thu lợi nhuận công ty qua năm Biểu đồ 2.1 Thống kê thu nhập công ty từ năm 2017 - 2020 Nguồn: Báo cáo tài 2802 Qua biểu đồ 2.1, ta thấy doanh thu công ty ổn định qua năm, nhiên thu nhập ròng lại giảm ảnh hưởng dịch covid - 19 Ajinomoto công ty cam kết giúp người "Ăn ngon, Sống khỏe", họ làm thứ để hỗ trợ sức khỏe hạnh phúc nhân viên cộng đồng toàn cầu thời kỳ đại dịch nên sau đại dịch Ajinomoto trở lại phát triển vượt bậc năm tới Với tầm nhìn chiến lược trở thành cơng ty hàng đầu lĩnh vực thực phẩm, sản phẩm công ty liên tục phát triển đa dạng có sáu dịng sản phẩm bao gồm: gia vị Umami, gia vị dạng hạt, gia vị dạng lỏng, gia vị tiện dụng, thức uống giải khát sản phẩm hỗ trợ nơng nghiệp Ngồi sản phẩm bột chiếm lĩnh thị trường Việt Nam, sản phẩm khác dần thâm nhập có ưu thu hút người tiêu dùng so với sản phẩm đối thủ cạnh tranh nhờ doanh nghiệp đầu tư mạnh quảng bá sản phẩm, công nghệ sản xuất, thương hiệu công ty 2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng đào tạo nguồn nhân lực cơng ty Ajinomoto 2.2.1 Phân tích cơng tác tuyển dụng nhân lực công ty Ajinomoto Việt Nam 2.2.1.1 Về công tác tuyển dụng nhân lực Căn vào quy trình xác định nhu cầu nguồn nhân lực Cơng ty, xác định nguồn nhân lực thiếu, xác định số lượng cần tuyển thêm Quá trình tuyển dụng nhân lực cơng ty Ajinomoto Việt Nam phịng Nhân phụ trách, cụ thể phận tuyển dụng Cơng ty có quy định tuyển dụng riêng cho vị trí khác Các vị trí quản lý cấp cao giám đốc, phó giám đốc thường đề bạt, bổ nhiệm thuyên chuyển công ty tập đoàn Nhật điều sang Đối với cấp quản lý cấp trung giám sát, trưởng phận thường tuyển từ bên tuyển Trình độ yêu cầu nhân viên thường phải tốt nghiệp đại học cao đẳng Vị trí cơng nhân có điều kiện chung tốt nghiệp trung học phổ thông  Tuyển nhân lực nội bộ: Một vị trí Cơng ty bị thiếu mà cụ thể vị trí lãnh đạo, trưởng phịng, trưởng nhóm… cất nhắc người có thành tích Cơng ty lên Ngồi việc tuyển dụng nội phải kể thêm phần mà người Công ty giới thiệu người thân tới Cơng ty làm việc: phịng kinh doanh nhiều trường hợp giới thiệu anh em tới làm việc Mặt khác nguồn nhân lực nội khơng đáp ứng Cơng ty phải thực tuyển dụng nguồn nhân lực từ bên  Tuyển dụng nhân lực bên ngồi: Cơng ty tiến hành xác định lượng cần tuyển, đề xuất tuyển dụng, lên kế hoạch tuyển dụng Phương pháp tuyển dụng bên ngoài: Đăng thông tin tuyển dụng lên mạng, báo mua bán, báo lao động, báo sinh viên liên hệ tuyển dụng với trung tâm giới thiệu việc làm, tổ chức tuyển trực tiếp hội trợ việc làm, liên hệ tuyển dụng với trường đại học việc hợp tác đào tạo, phát học bổng, ươm nhân tài từ trường Thực theo thủ tục tuyển dụng nhân ban hành thống tồn Cơng ty Bộ phận Nhân thực q trình thơng báo tuyển dụng, nhân hồ sơ, xét hồ sơ, làm thi vấn sơ loại; lãnh đạo phận vấn vòng Ban Giám đốc Công ty định việc nhân đạt hay không đạt Các vị trí cơng việc có tiêu chí tuyển dụng, mơ tả công việc yêu cầu cụ thể nhằm đảm bảo nhân tuyển dụng đáp ứng đươc yêu cầu cho vị trí cần tuyển Nhân vào Công ty phận Quản trị hành phận liên quan thực thủ tục bao gồm trình:  Giới thiệu sơ lịch sử Công ty, đơn vị/bộ phận  Giới thiệu sách, qui định chế độ đãi ngộ Công ty  Các thành viên có liên quan, cơng việc  Các tài liệu thủ tục, quy trình liên quan tới cơng việc  Các mơ tả cơng việc cho vị trí nhân thực  Cảm nhận người thử việc 2.2.1.2 Quy trình tuyển dụng cơng ty Ajinomoto Việt Nam Gồm có hai giai đoạn giai đoạn chuẩn bị trước giai đoạn thức  Giai đoạn chuẩn bị trước Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng Các phận dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh nhu cầu nhân lực công việc phát sinh để xác định yêu cầu tuyển dụng Các phận phải định rõ nhu cầu tuyển dụng thuộc loại tuyển dụng nào: tuyển dụng thay thế, tuyển dụng ứng phó, tuyển dụng dự án, tuyển dụng thường niên Sau đó, trưởng phận lập đề nghị tuyển dụng với bảng mô tả công việc thông tin cần thiết khác gửi Phòng Nhân Phòng Nhân tiến hành xác định lại nhu cầu phòng ban số lượng, chất lượng nhân lực, thời gian đáp ứng Sau phận tuyển dụng thống nhu cầu cần tuyển dụng với Trưởng phận liên quan phận Tuyển dụng tiến hành tổng hợp theo đối tượng lao động, số lượng lao động cần tuyển lập kế hoạch tuyển dụng trình lên cấp có trách nhiệm duyệt Bước 2: Xác định nguồn cung ứng viên Sau kế hoạch tuyển dụng duyệt, phòng Nhân xác định nguồn ứng viên, nơi cung cấp ứng viên lập kế hoạch tìm kiếm Nguồn cung ứng viên nguồn nội nguồn bên ngồi tùy theo vị trí Bước 3: Xác định hình thức thu hút ứng viên Hiện nay, hình thức thu hút ứng viên công ty Ajinomoto sử dụng chủ yếu là:  Tuyển dụng sinh viên tốt nghiệp từ trường đại học, cao đẳng, trường nghề  Thông qua Internet  Thông qua công ty giới thiệu việc làm  Qua giới thiệu nhân viên cơng ty  Giai đoạn thức Bước 1: Thu nhận, sàng lọc, đánh giá hồ sơ Sau thu nhận hồ sơ xem xét thành tích học tập đối tượng phịng Nhân tiến hành trình sàng lọc Bằng kinh nghiệm nghề nghiệp mình, nhân viên tuyển dụng chọn hồ sơ tốt để mời tham dự vấn Công ty dựa vào hồ sơ đơn dự tuyển, lấy làm tiêu chí lựa chọn chủ yếu Thơng thường, có từ phần hai đến hai phần ba ứng viên gọi mời tham dự vấn Tuy nhiên, số lượng phụ thuộc vào lượng hồ sơ ứng viên nộp vào Hình thức thông báo gọi vấn chủ yếu thông qua điện thoại Đối với vị trí cơng nhân, cơng ty thường đánh giá giới tính, tuổi tác trình độ học vấn phải tốt nghiệp trung học phổ thông Bước 2: Phỏng vấn sơ Sau vượt qua vòng sàng lọc hồ sơ, ứng viên gọi mời tham dự vấn trước tuần kèm theo hồ sơ bổ sung đầy đủ Hội đồng vấn thường có nhân viên phận Nhân Phỏng vấn kết thúc, hội đồng vấn thảo luận nhằm chọn ứng viên đạt yêu cầu để tham dự vòng làm kiểm tra/ trắc nghiệm Những ứng viên không đạt yêu cầu công ty trả lại hồ sơ Bước 3: Làm kiểm tra/ Thi trắc nghiệm Vịng thi áp dụng tùy theo số vị trí cơng ty Sau vượt qua vịng sơ vấn, ứng viên mời tham dự phần thi trắc nghiệm Các ứng viên làm độc lập, không sử dụng tài liệu, đặc biệt không sử dụng điện thoại Nhân viên tuyển dụng trực tiếp giám sát phần thi ứng viên Bài thi trưởng phận cần tuyển hay nhân viên có trách nhiệm phận chấm Phịng Nhân vào kết để chọn ứng viên đạt yêu cầu lập danh sách vấn cuối Bước 4: Phỏng vấn cuối Sau có danh sách ứng viên đạt yêu cầu vòng thi trắc nghiệm, phịng nhân thơng báo cho ứng viên tham dự vòng vấn cuối Vịng thi áp dụng cho vị trí Các ứng viên bố trí vịng sơ vấn hội đồng tuyển dụng có thay đổi Tùy theo đối tượng mà có khác hội đồng vấn Bảng 2.1 Hội đồng vấn công ty Bước 5: Kiểm tra sức khỏe Các ứng viên vượt qua vịng vấn cuối cơng ty cho khám sức khỏe bệnh viện đa khoa khu vực Thống Nhất – Đồng Nai Ứng viên khơng có đủ điều kiện sức khỏe thơng báo để điều trị không tuyển Bước 6: Huấn luyện nội quy công ty ký hợp đồng thử việc Sau kiểm tra sức khỏe đạt kết tốt, ứng viên huấn luyện nội quy văn hóa làm việc cơng ty Q trình ký hợp đồng cơng ty trải qua hai giai đoạn Giai đoạn đầu ký hợp đồng thử việc hai tháng nhân viên thức tháng nhân viên thường trở xuống Giai đoạn người lao động hưởng 80% lương thức kèm với trợ cấp Nếu khơng hồn thành tốt cơng việc, cơng ty tiến hành chấm dứt hợp đồng lao động mà bồi thường Qua giai đoạn thử việc nhân viên ký hợp đồng trở thành nhân viên thức Đối với trường hợp cơng nhân thời vụ cơng ty ký hợp đồng Bước 7: Bố trí cơng việc Các ứng viên sau ký hợp đồng thử việc bắt đầu công việc theo thời gian công ty bố trí Nhân viên nhân viên Nhân giới thiệu với trưởng phòng phận quan trọng ngày làm việc Bước 8: Lưu hồ sơ Nhân viên phòng Nhân tiến hành lưu hồ sơ sau nhận nhân viên vào làm việc công ty, đồng thời cấp thẻ nhân viên Thẻ nhân viên sử dụng thẻ chấm công vào cổng cho nhân viên 2.2.1.3 Nhận xét công tác tuyển dụng nguồn nhân lực công ty  Ưu điểm:  Lãnh đạo Công ty coi trọng việc thu hút phát triển nguồn nhân lực phát huy cách có hiệu q trình sản xuất kinh doanh  Cơng ty xây dựng quy trình tuyển dụng rõ ràng, dễ áp dụng, vận dụng để tuyển dụng ứng viên có trình độ, phù hợp với u cầu cơng việc từ nguồn nội bên ngồi cơng ty Hầu hết nhân viên đáp ứng nhu cầu nhân cho phịng ban  Cơng tác tuyển dụng tiến hành theo quy trình cụ thể, nguồn tuyển dụng đa dạng đảm bảo tuyển dụng đủ số lượng lao động vào Cơng ty Q trình thử việc phù hợp với lực chun mơn trình độ người lao động  Q trình tuyển dụng cơng ty khách quan, minh bạch kết đánh giá tương đối xác dựa vấn  Cơng ty có chủ động xây dựng mối quan hệ công ty với trường đại học, cao đẳng thông qua chương trình tham quan nhà máy, hội chợ việc làm, thực tập sinh… Từ đó, cơng ty có nguồn tuyển dụng tốt, dễ đào tạo  Hạn chế:  Công tác hoạch định xây dựng kế hoạch dài hạn lãnh đạo Cơng ty cịn chưa quan tâm tầm; chưa xây dựng tiêu chí đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực  Truyền thông công tác tuyển dụng để giúp ứng viên hiểu rõ tiêu chuẩn, nội dung, điều kiện làm việc, sách đãi ngộ vị trí cịn hạn chế  Q trình tuyển chọn cịn dựa kinh nghiệm dẫn đến sàng lọc ứng viên khơng xác Một số phận vấn cảm tính mà khơng hình thức kiểm tra trắc nghiệm  Cơ chế tuyển dụng nặng ưu tiên ứng viên người thân, quen làm hạn chế khả tuyển dụng ứng viên ưu tú thị trường lao động 2.3.2 Phân tích thực công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực công ty Ajinomoto Việt Nam 2.3.2.1 Công tác phát triển nghề cho người lao động Nguồn nhân lực chất lượng cao yếu tố quan trọng việc hoạch định chiến lược phát triển Công ty Với đội ngũ lãnh đạo, quản lý, điều hành giỏi, đội ngũ cơng nhân lành nghề có đơi bàn tay vàng phận quan trọng tạo phát triển tăng suất lao động, từ tạo sức mạnh, đảm bảo thắng lợi cho Công ty Để thực tốt mục tiêu phát triển Công ty, việc phát triển nguồn nhân lực hướng ưu tiên mà Công ty coi trọng để tạo phát triển nhanh bền vững xu cạnh tranh ngày gay gắt Cơng nhân kỹ thuật có trình độ tay nghề cao để đáp ứng yêu cầu sản xuất nhóm tăng mạnh Mặt khác để tồn phát triển công nhân phải ứng dụng công nghệ sản xuất mới, đại vào trình sản xuất, thay đổi công nghệ kéo theo biến đổi mạnh cấu lao động Cơng ty Vì năm tới, phận công nhân lao động giản đơn Công ty giảm mạnh, thay vào lực lượng lao động có trình độ học vấn, tay nghề cao, có khả lao động sáng tạo đủ sức thực chức Hàng năm Công ty thường xuyên tiến hành công tác đào tạo nghề, bồi dưỡng, đội ngũ công nhân kỹ thuật, thông qua việc gửi đào tạo Trung tâm, tổ chức lớp đào tạo Công ty Phát triển đội ngũ lãnh đạo, quản lý giỏi Công ty, để vạch chiến lược sản xuất, kinh doanh phù hợp, đảm bảo cho phát triển nhanh bền vững 2.3.2.2 Quy trình đào tạo phát triển NNL  Đào tạo tổng thể: Tổ chức cho toàn thể nhân viên Công ty tham gia với mục đích chủ yếu tạo gắn kết nhân viên với Công ty Phương pháp đào tạo chủ yếu sinh hoạt tập thể năm lần vào dịp đầu năm tổ chức tổng kết năm cũ  Đào tạo chuyên môn: nhằm tăng chuyên môn, cập nhật kiến thức kỹ với thời đại hội nhập, không bị tụt hậu so với giới, khu vực ngành Khi đào tạo nội chuyên mơn thành viên cũ lâu năm kinh nghiệm chia sẻ kinh nghiệm, phương pháp làm việc với nhân viên Người tham gia đào tạo Lãnh đạo chủ chốt Công ty, tập huấn năm lần hình thức đào tạo thuê chuyên gia nước ngoài, kèm đào tạo nội Quy trình đào tạo phát triển Cơng ty Ajinomoto Việt Nam Nguồn: Phòng Nhân Sự Sơ đồ 2.2 Quy trình đào tạo phát triển Cơng ty Ajinomoto Việt Nam Tập đoàn Ajinomoto thúc đẩy chương trình phát triển nguồn nhân lực để ngày nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Hàng năm, Tập đoàn xem xét lại chất lượng đào tạo, tạo chương trình đáp ứng nhu cầu tổ chức công ty Tập đồn Các chương trình thực theo kế hoạch Hệ thống chương trình đào tạo công ty Ajinomoto Đào tạo tổng quát Đào tạo chuyên sâu Hội nghị Quản lý Kỹ thuật Chất Khóa đào tạo Hệ thống Quản lý Chất lượng Tập đoàn Ajinomoto lượng (QMS) Trường ASQUA Đào tạo cho nhân viên nước Đào tạo đánh giá viên kiểm soát chất lượng (tiêu chuẩn ASQUA) (sử dụng công nghệ VR) Đào tạo cho nhân viên (đào tạo Buổi nghiên cứu kiểm định chất lượng hài lòng khách hàng) đánh giá chất lượng Đào tạo tuân thủ (các hoạt động đảm Đào tạo kiểm soát nội ISO 9001 (đạt bảo chất lượng) chứng nhận mới) Đào tạo kĩ chun mơn, kĩ mềm, Khóa đào tạo QMS (e-learning) –– dành kĩ quản lý cho nhân viên định kỳ cho nhân viên đảm bảo chất lượng năm cơng ty thuộc Tập đồn cấp trưởng nhóm trưởng nhóm Thực hàng loạt chương trình đào tạo liên quan đến chất lượng lĩnh vực bao gồm tiêu chuẩn ISO 9001, số dạng khác GMP Nguồn: Ajinomoto Co., inc Bảng 2.2 Hệ thống chương trình đào tạo công ty Ajinomoto 2.3.2.3 Nhận xét công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực  Ưu điểm:  Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Công ty quan tâm hàng đầu chiến lược phát triển  Làm tốt công tác đào tạo nội cho cán bộ, công nhân viên tập huấn lớp kỹ kiến thức chuyên sâu liên quan đến công việc  Đẩy mạnh công tác đào tạo kĩ chuyên môn, kĩ mềm, kĩ quản lý cho nhân viên định kỳ năm  Xây dựng kế hoạch đào tạo phù hợp, sở xây dựng quy trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực cụ thể, đầy đủ gồm: nội dung, phương pháp đào tạo, đối tượng đào tạo, quyền trách nhiệm người đào tạo  Phương pháp đào tạo chủ yếu chỗ, dễ tổ chức, đào tạo nhiều nhân viên lúc, chủ động thời gian  Nhược điểm  Cơng tác phân tích nhu cầu đào tạo chưa thực tốt, phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo chưa thực cách bản, khoa học  Nhiều khóa đào tạo chưa mang lại hiệu quả, từ tổ chức đến đối tượng tham gia bất cập Trong đó, với tiềm lực sẵn có sở vật chất đầy đủ, tài mạnh… Ajinomoto chưa tổ chức khóa đào tạo kỹ nội lực mà phải tìm kiếm trung tâm đào tạo từ bên Do phối hợp đào tạo với trường, tổ chức đào tạo bên nên công ty chưa chủ động nội dung chương trình đào tạo Đa số nhân viên đào tạo theo nội dung sẵn có chưa riêng biệt hóa  Tình trạng lãng phí đào tạo công ty Công ty chi nhiều tiền, nhân lực nhằm bồi dưỡng, đào tạo cho nhân viên việc nhân viên đem kiến thức, kỹ để phát huy, đổi công việc chưa rõ nét CHƯƠNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY AJINOMOTO VIỆT NAM ... cho mục tiêu cuối Tổ chức 1.1 Tuyển dụng nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực Khái niệm: Tuyển dụng nguồn nhân lực trình thu hút người xin việc có trình độ từ lực lượng lao... công tác tuyển dụng nhân lực Căn vào quy trình xác định nhu cầu nguồn nhân lực Công ty, xác định nguồn nhân lực thiếu, xác định số lượng cần tuyển thêm Quá trình tuyển dụng nhân lực cơng ty Ajinomoto... TẠO NGUỒN NHÂN LỰC Khái niệm nguồn nhân lực: tất thành viên tham gia hoạt động cho Tổ chức, khơng phân biệt vị trí cơng việc, mức độ phức tạp hay mức độ quan trọng công việc Khái niệm quản trị nguồn