Tài liệu Lãnh đạo nhân tài pdf

Lãnh đạo nhân tài (phần 1) Làm cách nào để bạn lãnh đạo những người không muốn bị lãnh đạo và họ thậm chí có thể thông minh hơn bạn? Hai tác giả Rob Goffee và Gareth Jones đã chỉ ra cách lãnh đạo những người như thế. Franz Humer, CEO và Chủ tịch tập đoàn dược phẩm khổng lồ của Thuỵ Sĩ Roche, biết rằng tìm ra những ý tưởng tốt là điều khó khăn. Ông nhận xét “Trong bản nghiên cứu kinh doanh của tôi, kinh tế tăng theo quy mô không tồn tại. Xét trên phạm vi toàn cầu, chúng ta đã sử dụng 4 tỉ USD mỗi năm vào hoạt động nghiên cứu và phát triển thị trường. Theo nghiên cứu, không có nền kinh tế tăng theo quy mô, mà chỉ có nền kinh tế dựa trên những ý tưởng.” Theo Humer, lợi thế so sánh của số lượng ngày càng lớn các công ty nằm ở khả năng tạo ra một nền kinh tế không phải theo định hướng hiệu quả chi phí mà theo định hướng của những ý tưởng và công nghệ tri thức. Trong thực tế, điều này có nghĩa là người lãnh đạo phải tạo ra một môi trường thích hợp để những người tài năng có thể phát triển. Những người này là một số ít nhân viên có ý tưởng, kiến thức và kỹ năng, do đó họ có tiềm năng tạo ra những giá trị vượt quá nguồn lực của công ty cung cấp cho họ. Ví dụ như trong trường hợp một kỹ sư lập trình tạo ra một mã nguồn mới hay một dược sỹ tìm ra cách pha chế một loại thuốc mới. Sáng kiến cá nhân của họ có thể đem lại nguồn lợi cho công ty trong cả thập kỷ. Ngày nay, những nhà quản lý cấp cao gần như đều nhận thức được tầm quan trọng của việc có những nhân tài thông minh và sáng tạo trong đội ngũ nhân viên của mình. Nhưng việc thu hút nhân tài chỉ là một nửa của trận đấu. Theo Martin Sorrell, CEO của WPP, một trong những công ty dịch vụ viễn thông lớn nhất thế giới, gần đây đã nói với chúng tôi rằng, “một trong những thách thức lớn nhất là kinh tế giảm theo quy mô trong những ngành sáng tạo. Nếu bạn tăng gấp đôi số lượng nhân viên sáng tạo, điều đó không có nghĩa là đội ngũ của bạn sẽ tăng gấp đôi sáng tạo”. Bạn không chỉ phải thu hút nhân tài mà còn phải nuôi dưỡng môi trường truyền cảm hứng cho những con người thông minh đó đạt được tiềm năng cao nhất của họ, do đó tạo ra của cải và giá trị cho các cổ đông công ty bạn. Điều đó rất khó khăn. Nếu nhân tài có chung một nét tính cách đặc trưng, thì đó là họ không thích bị chỉ đạo. Điều này rõ ràng gây khó khăn cho bạn với tư cách là một người lãnh đạo. Thử thách này thậm chí còn lớn hơn trong quá trình toàn cầu hoá. Nhân tài có thể chuyển từ nơi này đến nơi khác dễ dàng hơn bao giờ hết; họ có thể sống ở Bangalore, hay Bắc Kinh cũng như sống ở Boston. Điều này có nghĩa là họ có nhiều cơ hội hơn: họ sẽ không ngồi đợi khoản lương hưu của mình; họ biết giá trị của họ, và họ yêu cầu bạn cũng biết điều đó. Chúng tôi đã dành 20 năm để nghiên cứu lĩnh vực lãnh đạo - đặc biệt, là vấn đề cấp dưới mong muốn gì từ người lãnh đạo của họ. Chúng tôi dùng phương pháp xã hội học, và sử dụng dữ liệu từ các tình huống thực tế hơn là từ các nghiên cứu ngẫu nhiên giấu tên. Phương pháp chủ yếu của chúng tôi gồm những cuộc phỏng vấn ít bố trí, và nghiên cứu chủ yếu trong 5 môi trường chính: kinh doanh dựa trên khoa học, dịch vụ marketing, dịch vụ chuyên nghiệp, truyền thông, và dịch vụ tài chính. Trong bài báo này, chúng tôi đã nói chuyện với hơn 100 nhà lãnh đạo và các nhân viên tài năng của họ đến từ các tổ chức dẫn đầu như PricewaterhouseCoopers, Electronic Arts, Cisco Systems, Credit Suisse, Novartis, KPMG, British Broadcastin Corporation (BBC), WPP, và Roche. Chúng tôi càng nói chuyện với những người này, chúng tôi càng nhận thấy rõ hơn sự khác biệt rất lớn trong mối quan hệ tinh thần giữa lãnh đạo và nhân viên tài năng so với mối quan hệ với nhân viên thông thường. Nhân viên tài năng muốn tổ chức bảo vệ và công nhận tầm quan trọng trong những ý tưởng của họ. Họ cũng đòi hỏi được tự do khám phá và tự do thất bại. Họ yêu cầu người lãnh đạo phải đủ thông minh để nhận biết được kế hoạch của họ, nhưng họ lại không muốn tài năng và kỹ năng của nhà lãnh đạo làm lu mờ ánh sáng của họ. Điều này không có nghĩa là tất cả nhân tài đều giống nhau, hay là họ chỉ muốn đi đường riêng của họ. Tuy nhiên, họ cũng có những điểm chung rất đặc trưng. Ngay bây giờ chúng ta hãy thử kiểm chứng một vài trường hợp. Thấu hiểu người tài Hoàn toàn trái ngược với những gì chúng ta được hướng dẫn để tin theo trong những năm gần đây, CEO không hoàn toàn phó mặc tất cả cho những nhân viên tài năng và thông minh. Dĩ nhiên, một vài nhân tài, như các nghệ sĩ, nhạc sĩ, và một số cơ quan tự do khác - có thể tạo ra những thành tựu xuất sắc chỉ một mình họ. Tuy nhiên trong hầu hết các trường hợp, nhân tài cần tổ chức cũng giống như tổ chức cần họ. Nhân tài không thể hoạt động hiệu quả thiếu đi những nguồn lực mà tổ chức cung cấp. Một nhạc sĩ nhạc cổ điển cần dàn nhạc, một nhà khoa học nghiên cứu cần tiền tài trợ và các trang thiết bị trong một phòng nghiên cứu hàng đầu. Một nhà lãnh đạo phát triển của một công ty kế toán toàn cầu nhận định họ cần nhiều thứ hơn chỉ là các nguồn lực, những nhân viên tài năng của bạn “có thể là một nguồn lớn những ý tưởng, nhưng trừ khi họ có hệ thống và có kỉ luật, họ có thể làm việc kém hiệu quả”. Đó là một tin tốt. Tin xấu là tất cả các nguồn lực và hệ thống trên thế giới đều không thể sử dụng trừ khi bạn có những người thông minh biết cách tận dụng những nguồn lực đó. Tồi tệ hơn nữa là họ biết rất rõ rằng bạn cần kiến thức và kỹ năng của họ. Nếu một tổ chức có thể thâu tóm kiến thức nằm trong đầu những con người và hệ thống thông minh đó, tổ chức đó cần một hệ thống quản lý tri thức tốt hơn. Tính đến ngày nay, thất bại của những hệ thống đó trong việc nắm bắt kiến thức vô hình là một trong những điều thất vọng lớn nhất trong phong trào quản lý tri thức. Thái độ của nhân viên tài năng thể hiện với tổ chức của họ phản ánh nhận thức giá trị bản thân họ. Chúng tôi nhận thấy hầu hết họ đều tỏ ra khinh thường hệ thống phân cấp trong tổ chức. Mặc dù họ nhận thức sâu sắc về lương bổng và các khoản phụ cấp trong công việc của mình, họ lại thường xuyên coi nhẹ việc được thăng tiến với sự thờ ơ và thậm chí khinh thường. Vì vậy đừng hi vọng lôi kéo hay níu kéo họ ở lại với những chức danh hào nhoáng và những trách nhiệm mới. Họ muốn “làm việc thực sự”, và điều này lại thường gây tổn hại cho mối quan hệ với những người được cho là người quản lý họ. Điều này cũng không có nghĩa là họ không quan tâm đến địa vị - họ có quan tâm, thậm chí quan tâm rất nhiều. Cũng là nhà nghiên cứu đó, nếu chúng ta không biết chức vị của anh ta, thì anh ta sẽ khăng khăng đề nghị được gọi là “tiến sĩ” hay “giáo sư”. Bảy điều về những người thông minh mà bạn cần biết Người lãnh đạo nên biết những nét tính cách mà hầu hết những người thông minh có chung, nói chung chính những nét tính cách này khiến họ trở nên khó điều khiển. 1. Họ biết giá trị của mình. Những kỹ năng ẩn giấu của nhân tài giống với kiểu kỹ năng của các phường hội trung cổ hơn là các kỹ năng được tiêu chuẩn hoá, có thể giải mã được và có thông qua giao tiếp của thời đại Cách mạng Công nghiệp. Điều này có nghĩa là bạn không thể chuyển giao kiến thức mà không thông qua con người. 2. Họ thực tế một cách có tổ chức. Nhân tài sẽ cảm thấy môi trường công ty mình yêu thích sẽ là môi trường có nguồn quỹ dồi dào. Khi các nguồn lực này đã bị cạn kiệt, họ sẽ có hai lựa chọn: Họ có thể chuyển đến nơi khác có các nguồn lực dồi dào, hoặc họ có thể tập trung vào các vấn đề chính trị phức tạp, với mục đích theo đuổi dự án yêu thích của mình. 3. Họ không quan tâm đến hệ thống thứ bậc trong công ty. Nếu bạn tìm cách khuyến khích nhân tài bằng chức danh hay thăng chức, rất có thể cái bạn nhận được chỉ là sự coi thường ghẻ lạnh từ họ. Nhưng đừng cho rằng điều này có nghĩa là họ không quan tâm về địa vị; họ có thể đặc biệt quan tâm đến vấn đề đó, và có thể khăng khăng muốn mọi người gọi mình là “giáo sư”. 4. Họ cần sự quan tâm thường xuyên của bạn. Nếu nhân tài không được CEO quan tâm để ý, họ có thể nghĩ rằng tổ chức không coi trọng công việc mà họ đang tiến hành. 5. Họ có những mối liên hệ chặt chẽ. Nhân tài trong công ty thường nằm trong mạng lưới trí thức phát triển mạnh; những người mà họ biết cũng quan trọng như cái mà họ biết. Những hệ thống này vừa tăng giá trị cho tổ chức nhưng cũng đồng thời làm công ty dễ mất đồng loạt nhân viên. 6. Họ có ngưỡng chịu đựng sự buồn chán rất thấp. Trong thời đại của sự di chuyển nhân lực, nếu bạn không thu hút được các nhân viên tài năng một cách trí tuệ và không truyền cảm hứng cho họ theo mục đích của tổ chức, họ sẽ rời bỏ bạn. 7. Họ sẽ không nói cảm ơn. Ngay cả khi bạn đang lãnh đạo họ rất tốt, nhân tài trong công ty sẽ không sẵn lòng công nhận sự lãnh đạo của bạn. Hãy nhớ rằng, những con người sáng tạo này cảm thấy họ không cần bị chỉ đạo. Thành công được đo bởi khả năng bạn duy trì nằm ngoài tầm chú ý của họ. Sự thờ ơ của họ với những hệ thống cấp bậc và bộ máy quan liêu không biến những con người thông minh này thành ngây thơ chính trị hay tách biệt chính trị. Chủ tịch của một tổ chức truyền thông lớn kể cho chúng tôi về một nhà báo nổi tiếng thế giới - một ví dụ điển hình cho những con người rất thông minh và rất hoài nghi trong ngành truyền thông - những người đề cao cảnh giác về mọi động thái của sự kiện trong phòng họp báo. Nhưng trên thực tế anh ta lại chẳng biết gì về cách thức người khác lãnh đạo công ty và những hướng dẫn chiến lược đang được thực hiện của công ty là gì. Trong khi tỏ ý khinh thường những vấn đề liên quan đến kinh doanh, anh ta lại đưa ra những câu hỏi rất sâu sắc về tương lai phát triển và mối quan hệ của công ty với khách hàng quan trọng. Anh ta cũng là một trong những nhân vật nổi tiếng thẳng thắn trong tổ chức khi đối thoại với các chính trị gia, đồng nghiệp trong ngành truyền thông, và khách hàng. Thay vì phí công vô ích mời anh ta tham gia cuộc họp chiến lược với bài diễn thuyết dài đến 60 slide PowerPoint, hãy khôn ngoan giữ chân anh ta bằng những thông tin quan trọng về sự phát triển trong lĩnh vực kinh doanh của bạn. Cũng giống như người phóng viên nọ, hầu hết những người thông minh nhanh chóng phát hiện ra những biểu hiện giả dối và phản ứng rất tiêu cực trước những giả dối đó. David Gardner, COO - Tổng giám đốc giao dịch tài chính) của studio tầm quốc tế cho Electronic Arts (EA), biết điều này bởi ông đã quan sát rất nhiều người tài. EA có 7200 nhân viên trên toàn thế giới để phát triển dòng phần mềm giải trí tương tác phỏng theo bóng đá FIFA, "Chúa tể của những chiếc nhẫn" và "Harry Potter", và nhiều trò khác nữa. Gardner nói với chúng tôi rằng, “Nếu tôi nhìn lại những thất bại của công ty, thất bại xảy ra khi chúng tôi chỉ chú trọng vào vỏ ngoài mà thiếu đi nội dung thực chất khi làm việc với nhân viên của mình. Không ai ngốc nghếch cả. Bởi vậy, khi chúng tôi cần giải quyết các vấn đề nảy sinh, việc quan trọng là phải đối thoại thẳng thắn, không kể khả năng trí tuệ của anh thế nào”. Lãnh đạo nhân tài (phần 2) Nhà lãnh đạo thông minh sẽ giúp những cấp dưới tài năng của mình sống chung với thất bại. Khẳng định của hai tác giả Rob Goffee và Gareth Jones về cách lãnh đạo nhân tài. Quản lý sự “uỷ mị” của tổ chức Với trí tuệ của mình, những người thông minh coi bộ máy hành chính của tổ chức chỉ như một thứ làm xao nhãng họ khỏi những hoạt động tạo ra giá trị thặng dư thật sự. Bởi vậy họ cần được bảo vệ tránh khỏi cái mà chúng ra gọi là “sự uỷ mị” của tổ chức - những quy tắc và vấn đề chính trị liên quan đến hoạt động tài chính nặng nề. Khi nhà lãnh đạo nhận thức đúng điều này, họ có thể xây dựng chính xác mối quan hệ hiệu quả với những người tài năng họ muốn. Trong môi trường học thuật, biểu hiện ra là trưởng khoa cho các giáo sư sáng giá không bị ràng buộc bởi hệ thống quản lý khoa; ở một toà soạn, chủ bút cho phép các phóng viên điều tra không tham gia các cuộc họp biên tập; trong một công ty đa quốc gia sản xuất hàng hoá đang phát triển rất nhanh, nhà quản lý ở trụ sở chính đáp ứng những yêu cầu về thông tin để nhân viên quản lý dữ liệu khách hàng được tự do thực nghiệm kế hoạch Marketing mới. “Sự uỷ mị” của tổ chức là vấn đề rất lớn trong ngành kinh doanh dược phẩm. Công việc phát triển dược phẩm rất tốn kém - chi phí trung bình để đưa một loại thuốc mới ra thị trường là khoảng 800 triệu USD và không phải loại thuốc nào cũng tồn tại được lâu. Kết quả là, những vấn đề chính trị xung quanh một quyết định có thể rất khắc nghiệt. Trừ khi CEO có các biện pháp bảo vệ, các dự án hứa hẹn có thể mãi mãi không thành công, Và những người liên quan có thể mất lòng tin vào khả năng của tổ chức có thể hỗ trợ họ. Arthur D.Levison, CEO của hãng Genetech và đồng thời là một nhà khoa học tài năng, biết cách sử dụng chức năng bảo vệ này. Khi thuốc Avastin thất bại ở vòng thử nghiệm thứ ba năm 2002, giá trị cổ phiếu của Genetech tụt 10% chỉ trong một đêm. Khi phải đối mặt với áp lực dạng đó, nhiều người lãnh đạo khác chắc chắn sẽ đình chỉ ngay thuốc Avastin. Nhưng Levinson thì không: ông ta tin vào quyết định của các nhân viên tài năng của mình. Hàng năm khoảng một hoặc hai lần, các nhà nghiên cứu phải bảo vệ công trình của mình trước Hội đồng Genetech tổng kết công tác nghiên cứu, gồm một nhóm 13 tiến sĩ, những người sẽ quyết định phân bổ ngân quỹ nghiên cứu thế nào và có nên đình chỉ dự án hay không. Chính điều này đã gây ra các cuộc tranh luận nảy lửa về khoa học và hướng đi của nghiên cứu giữa những nhà nghiên cứu tài năng. Và Levison cũng bị cô lập do bị buộc tội là thiên lệch hay là có tầm nhìn thiển cận. Nếu Hội đồng thẩm định nên chấm dứt một dự án, những nhà nghiên cứu của dự án đó không những không bị sa thải mà còn được hỏi họ muốn nghiên cứu gì ở dự án tiếp theo. Roche sở hữu 56% hãng Genetech, và Franz Humer đứng sau Levinson 4 bậc. Humer nói với chúng tôi rằng, lãnh đạo người tài trở nên đặc biệt khó khăn trong những giai đoạn trắc trở của Lãnh đạo nhân tài (phần 3) Nếu bạn cứ cố gắng thúc ép những nhân viên tài năng của bạn, cuối cùng thì họ cũng sẽ bỏ bạn mà đi. Bạn cần là một người giám hộ khoan dung hơn là một ông chủ truyền thống. Đó là đáp án của hai tác giả Rob Goffee - Gareth Jones cho câu hỏi đã đặt ra ở đầu bài viết này. Xây dựng lòng tin Mặc dù, việc làm cho nhân viên tài năng của bạn cảm thấy tự do là việc quan trọng, nhưng quan trọng không kém là đảm bảo họ nhận thức được mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau: bạn và những người khác trong tổ chức có thể làm được những việc mà họ không thể. Laura Tyson, người làm việc trong bộ máy Clinton và là Chủ tịch trường London Business School từ năm 2002, nói “bạn phải giúp cấp dưới tài năng của mình nhận ra rằng sự thông minh của họ không có nghĩa họ có thể làm tất cả mọi thứ. Họ có thể đánh giá quá cao sự thông minh của mình ở những lĩnh vực khác, bởi vậy bạn phải chỉ cho họ thấy bạn rất tận tâm giúp họ tìm ra khiếm khuyết”. Để làm được điều này, bạn phải tỏ ra rõ ràng bạn là chuyên gia trong lĩnh vực của mình. Tuỳ thuộc vào ngành bạn đang làm, chuyên môn của bạn sẽ hoặc là phụ thêm (trong cùng một ngành) hoặc bổ sung (khác ngành) với chuyên môn của cấp dưới. Trong một hãng luật, sự nhấn mạnh của bằng cấp là điều kiện tiên quyết cho luật sư có thể hành nghề; trong một hãng quảng cáo, lại nhấn mạnh vào nguồn gốc của sự sáng tạo. Bạn chẳng thể lãnh đạo một hãng luật mà chẳng có một loại giấy tờ chứng nhận nào. Bạn có thể lãnh đạo một hãng quảng cáo với các kỹ năng bổ sung - ví dụ như giải quyết mối quan hệ tài chính với khách hàng, trong khi cấp dưới tài năng của bạn thì cho ra đời các bản quảng cáo tuyệt vời. Người đàn ông chúng ta biết đến với cái tên Tom Nelson, làm giám đốc marketing cho một hãng bia lớn tại Anh, là ví dụ tiêu biểu cho nhà lãnh đạo với các kỹ năng bổ sung. Nelson không phải chuyên gia về kỹ thuật ủ bia truyền thống hay là chuyên gia uống bia thực sự. Nhưng ông ta nổi tiếng khắp công ty với biệt danh “Nelson các con số” vì biệt tài nhớ các con số về doanh thu bán hàng và cách thức tiến hành marketing, và mọi người nể trọng ông vì điều đó. Nelson gần như chẳng cần suy nghĩ đã nói ngay được số lượng thùng bia của công ty, doanh số bán trong ngày hôm trước ở một vùng nào đó trên khắp quốc gia. Rõ ràng tài năng về khía cạnh kinh doanh mang lại cho ông cả quyền lực và sự tin tưởng, bởi vậy những người ủ bia nghe theo ý kiến của ông ta một cách nghiêm túc về phát triển sản phẩm. Ví dụ như, chính những bài đọc của Nelson về hương vị bia thịnh hành trên thị trường dẫn đến việc công ty phát triển dòng sản phẩm bia có nồng độ cồn thấp. Những nhà lãnh đạo với chuyên môn bổ sung có lẽ thường gặp hơn cả: Bill Gates của Microsoft nhấn mạnh chuyên môn của ông ta là lập trình. Michael Critelli, CEO của Pitney Bowes giữ một số bằng sáng chế mang tên ông ta. Richard Sykes khăng khăng muốn mọi người gọi mình là Dr.Sykes. Chức danh này mang lại sự kính nể trong cộng đồng chuyên gia nơi có các nhân viên tài năng cấp dưới của ông - sự kính nể này một chủ tịch hãng dược đa quốc gia không có được. “Nhóm tám người phản bội” Lãnh đạo người tài nhưng kém hiệu quả có thể tốn nhiều chi phí. Chúng ta hãy cẩn trọng qua một câu chuyện để cảnh báo của William Shockley, một nhà nghiên cứu sinh ra ở London, người làm việc ở Phòng thí nghiệm Bell sau chiến tranh thế giới thứ hai. Năm 1947, Shockley được công nhận là người đồng sáng chế ra bóng bán dẫn, và năm 1956 ông được nhận giải Nobel. Ông ta rời Phòng thí nghiệm Bell năm 1955 và thành lập phòng thí nghiệm Chất bán dẫn Shokley tại Mountain View, California. Danh tiếng trong học thuật của ông đã thu hút một số người thông minh nhất trong lĩnh vực điện tử, gồm Robert Noyce và Gordon Moore (thuộc hãng luật Moore danh tiếng). Shockley được trời phú cho một bộ não thông minh. Noyce miêu tả Shockley là “người giải quyết các vấn đề bằng trực quan kì diệu”, và Moore nói Shockley có “trực giác về các hiện tượng vật lý”. Nhưng các kỹ năng lãnh đạo của ông ta thì chẳng bằng một phần trí tuệ kì diệu của ông. Vào một dịp nọ, Shockley hỏi một vài nhân viên trẻ rằng làm cách nào để ông có thể khuyến khích sự nhiệt tình của họ. Một vài người đề xuất nguyện vọng được xuất bản các nghiên cứu khoa học. Vì thế Shockley trở về nhà, viết một bài nghiên cứu, và hôm sau đề nghị người ta xuất bản nó với tên tác giả là các nhân viên của mình. Ý định của ông ta là tốt nhưng khi ông ta thực hành thì rất kém. Vào một dịp khác, Shockley thiết lập một dự án bí mật mang tên “dự án bên trong dự án”. Mặc dù chỉ có khoảng 50 nhân viên trong phòng thí nghiệm của ông, nhưng các thành viên giữ trách nhiệm làm việc với ý tưởng mới (theo Shockley, ý tưởng mới này có thể là đối thủ cạnh tranh với bóng bán dẫn) không được phép thảo luận về dự án với bất kì đồng nghiệp nào khác. Chẳng bao lâu thì phong cách lãnh đạo của Shockley biến những bất mãn chồng chất thành cuộc nổi loạn. Tình hình trở nên tồi tệ và một nhóm các nhà nghiên cứu vỡ mộng lập thành “Nhóm tám kẻ phản bội” - bỏ đi và thành lập Fairchild Semiconductor năm 1957. Fairchild đã làm cuộc cách mạng điện tử khi nghiên cứu bóng bán dẫn bằng silicon. Sự kiện này cũng làm Shockley mất một lượng lớn nhà nghiên cứu tài năng khi họ tự thành lập công ty hoặc làm cho một số công ty nổi tiếng trong ngành: Bob Noyance và Gordon Moore (làm cho Intel), Jerry Sanders (làm cho Advanced Micro Devices), và Charlie Sporck (làm cho National Semiconductor) tất cả họ trước đó đều là nhân viên của Fairchild. Mặc dù khả năng lãnh đạo rất yếu kém, nhưng Shockley vô tình đã tạo ra một bước ngoặt lớn cho Thung lũng Silicon. Ông đã mang đến một vài nhà khoa học sáng giá nhất trong ngành điện tử của mình, mặc dù một vài người trong số họ không còn tiếp tục đi theo con đường cũ. Và ông đã tạo điều kiện để kích thích các nhân tài tự tìm con đường riêng để toả sáng. Nhưng các giấy chứng nhận - đặc biệt là nếu là giấy chứng nhận bổ sung - không đủ để giành được sự công nhận của cấp dưới tài năng. Người lãnh đạo phải thể hiện sự cẩn trọng trong cách thể hiện chúng để không làm mất cảm hứng của nhân tài. Huấn luyện viên bóng đá chính thức của đội tuyển quốc gia, Glenn Hoddle, đề nghị ngôi sao trong đội, David Beckham, thực hành một kỹ năng đặc biệt. Khi Beckham không thể làm được, Hoddle - từng là một cầu thủ xuất sắc thế giới - nói, “Đây, tôi sẽ chỉ cho anh thấy”. Ông ta thể hiện kỹ năng đó không có một lỗi nhỏ, nhưng cùng lúc đó ông ta làm mất sự ủng hộ của cả đội: Các cầu thủ khác trong đội coi hành động của ông ta là để hạ nhục Beckham, và họ không muốn là người tiếp theo. Trường hợp tương tự cũng xảy ra nhiều lần trong lĩnh vực kinh doanh; kinh nghiệm của William Shockley có lẽ là kịch tính, và bi kịch nhất. Làm cách nào để bạn tránh được người tình huống kiểu đó? Một cách rất hiệu quả là xác định và liên hệ với một người trong nhóm các nhân viên tài năng đó - người sẵn lòng đóng vai trò một nhà nhân tâm học, biết diễn giải các nét văn hoá và đồng cảm với những người mong muốn được thấu hiểu. Điều này đặc biệt quan trọng cho những lãnh đạo mới được bổ nhiệm. Đột nhiên “nhảy dù” vào vị trí đứng đầu công ty và để diễn giải chính xác tổ chức là một công việc khó khăn. Một nhà lãnh đạo đã thú nhận là đầu tiên ông ta thấy rất bối rối trước những cái nháy mắt, thúc cùi chỏ, và sự im lặng của những nhân viên mới. Ông cần một phiên dịch viên - người đã làm việc với các nhân viên tài năng này nhiều năm - để giải thích các sắc thái ẩn ý. Martin Sorrell nói rằng anh ta thích sử dụng phương pháp tâm lý học đảo ngược để dẫn dắt những nhân viên sáng tạo ở WPP: “Nếu bạn muốn họ rẽ phải, hãy bảo họ rẽ trái”. Quan điểm của anh ta hé lộ một sự thật về cách quản lý những nhân viên tài năng. Nếu bạn cứ cố gắng thúc ép họ, cuối cùng thì họ cũng sẽ bỏ bạn mà đi. Giống như nhiều lãnh đạo rất thông minh và những người sáng tạo đã học được, bạn cần là một người giám hộ khoan dung hơn là một ông chủ truyền thống. Bạn cần thiết lập một môi trường an toàn cho các nhân viên tài năng của mình, khuyến khích họ thử nghiệm, tiến hành và thậm chí là thất bại; và đồng thời thể hiện kín đáo chuyên môn và quyền lực của bạn. Bạn có thể đôi lúc phải dành thời gian của mình cho việc quản lý họ, nhưng nếu bạn học được cách bảo vệ họ đồng thời cho họ đủ không gian họ cần để làm việc hiệu quả, phần thưởng cho sự tận tâm của bạn sẽ đơm hoa kết trái và cố gắng của bạn được đền bù là công ty hoàn thành kế hoạch. Rob Goffee - Gareth Jones Havard Business Review Ngọc Trâm (dịch) * Rob Goffe là giáo sư bộ môn hành vi tổ chức trường London Business School tại Anh. Gareth Jones là giáo sư danh dự của trường Insead tại Fontainebleau, Pháp và là thành viên của Trung tâm Phát triển kỹ năng lãnh đạo tại trường London Business School. Goffe và Jones là đồng sáng lập Creative Management Associates, một hãng tư vấn cho các tổ chức tại London. . Lãnh đạo nhân tài (phần 1) Làm cách nào để bạn lãnh đạo những người không muốn bị lãnh đạo và họ thậm chí có thể thông. rằng, lãnh đạo người tài trở nên đặc biệt khó khăn trong những giai đoạn trắc trở của Lãnh đạo nhân tài (phần 3) Nếu bạn cứ cố gắng thúc ép những nhân