CHUYÊN đề 6 bạn có CHỌN ĐÚNG NHÀ LÃNH đạo are you picking the right leaders

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ****************** CHUYÊN ĐỀ 6 BẠN CÓ CHỌN ĐÚNG NHÀ LÃNH ĐẠO? Are You Picking the Right Leaders? Tác giả: Melvin Sorcher và James Brant Lớp: CAO HỌC K19 QTKD ĐÊM 3 GV: TS. NGUYỄN HỮU LAM NHÓM 6: TRƯƠNG THỊ HOÀNG NGA PHAN TẤN NHA THÂN THỊ BÍCH VÂN PHAN HOÀNG KIM VŨ LƯƠNG THI NGỌC YẾN TPHCM, tháng 06/2011 MỤC LỤC MỤC LỤC 2 I.PHẦN MỞ ĐẦU .3 II.“CÁI BẪY” LÃNH ĐẠO 4 Trở thành một thành viên nhóm. .4 Huấn luyện kèm cặp. 6 Kỹ năng chuyên môn thành thạo. 6 Khả năng nói trước đám đông. 7 Thể hiện tham vọng. .8 Tính tương đồng và thân thuộc. 8 III.NHẬN DIỆN LÃNH ĐẠO .9 PHỤ LỤC 12 A.PHẦN CỨNG CỦA KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO: .12 B.BIẾT PHẢI TÌM CÁI GÌ VÀ TÌM NHƯ THẾ NÀO? .12 C.NHẬN DIỆN NHỮNG ĐIỂM CỐT LÕI CỦA KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO .14 Chọn đúng nhà lãnh đạo Trang I.PHẦN MỞ ĐẦU CEO và những lãnh đạo cấp cao khác biết rằng 1 trong những công việc quan trong nhất là sự kế nhiệm và họ cũng nhận biết được rằng qui trình của việc tìm kiếm ra những người có năng lực lãnh đạo thì không hề đơn giản và dễ dàng. Họ thật sự biết rằng lãnh đạo là 1 công việc phức tạp, người lãnh đạo phải có năng lực trong nhiều lĩnh vực khác nhau, với vô số những thái độ và sự khéo léo khác nhau, và những đặc tính đó có thể giúp 1 người thành công ở 1 lĩnh vực này nhưng lại thất bại ớ 1 tình huống khác. Mặc dù nhận thức và biết được những khái niệm này 1 cách tốt nhất, nhiều nhà lãnh đạo cấp cao vẫn bị tốn kém và vất vả trong việc sử dụng sai người cho 1 vị trí quan trọng. Với kinh nghiệm giúp các công ty dự đoán được những người có khả năng thành công nhất khi được giao những trọng trách to lớn, chúng tôi thấy rằng, các CEO, chủ tịch hội đồng quản trị, hay phó chủ tịch hội đồng quản trị, và các lãnh đạo cấp cao khác thường thất bại trong việc đưa ra những quyết định về việc chọn người ứng tuyển chỉ dựa vào những thông tin sai lệch và đã bị bóp méo. Thông thường họ bị mắc vào 1 cái bẫy gọi là “hiệu ứng hào quang”: tức là 1 vài thứ luôn được đánh giá cao hơn so với giá trị thực tế của nó. Điều này là có thể, chẳng hạn họ bị lôi cuốn đối với 1 ứng viên giỏi về mặt điều hành, có thể xem như là có kinh nghiệm nhiều trong việc phân chia công việc trong khi việc quan sát cho thấy sự ác cảm của anh ta đối với rủi ro là cực mạnh. Trong các vấn đề xấu hơn, nhiều tổ chức đã không có những qui trình làm việc đúng đắn để có thể vẽ nên 1 bức tranh hoàn chỉnh và chính xác về những mục tiêu tương lai hàng đầu của họ. Những điều này thường xuyên xảy ra, nên sự đánh giá thường dựa trên tin đồn, lời nói qua lại hay sự quan sát ngẫu nhiên và những thông tin không đầy đủ. Để giúp khắc phục những vấn đề này, chúng tôi đã phát triển 1 quy trình đánh giá mà trong đó các ứng viên được đánh giá bởi 1 nhóm người, bao gồm quản lý của các cá nhân đó, giám đốc điều hành, những người đã trực tiếp quan sát anh ta theo thời gian và trong những sự kiện khác nữa. Qui trình này giúp cho nhóm có thể thăm dò được nhiều tiêu chuẩn lãnh đạo và có được những thông tin cân đối và hoàn chỉnh. Qui Chọn đúng nhà lãnh đạo Trang trình này giống như là việc kiểm tra sức khỏe hàng năm của con người, không chỉ dựa vào việc kiểm tra cholesterol trong máu, mà còn kiểm tra EKG, mắt, thính giác và rất nhiều những xét nghiệm khác để đánh giá được toàn bộ sức khỏe của 1 con người. Việc đánh giá kỹ lưỡng và có hệ thống sẽ giúp cho các lãnh đạo cấp cao tránh được những cái bẫy sai lầm khi bổ nhiệm hoặc thang chức sai người. II.“CÁI BẪY” LÃNH ĐẠO Từ những năm 1980, chúng tôi đã làm việc tại nhiều nơi với những tập đoàn lớn nhằm phát triển sự kế vị các CEO, sự ấn định công việc quản trị của những người có thâm niên và sự xác định sớm về khả năng lãnh đạo. Chúng tôi có kinh nghiệm ở nhiều lĩnh vực thương mại và văn hóa đoàn thể bao gồm sản xuất, tiêu thụ hàng hóa, công nghệ cao và dịch vụ tài chính, và chúng tôi đã thẩm định hàng ngàn ủy viên ban quản trị có thâm niên bao gồm rất nhiều thí sinh cho vị trí CEO. ( Để bảo mật, chúng tôi đã thay đổi 1 số chi tiết về các ủy viên ban quản trị được nói đến trong ví dụ). Trong một vài trường hợp hoàn toàn đảo ngược ý kiến vể những thí sinh dựa vào những thông tin nổi cộm trong suốt quá trình đánh giá của chúng tôi và chúng tôi tin rằng những sai lần nghiêm trọng sẽ được tránh đề cập. ( Xem ở “Phần cứng của khả năng lãnh đạo”) Để đánh giá thí sinh 1 cách rõ ràng, các ủy viên phải xem xét toàn bộ trình độ của tiêu chuẩn lãnh đạo bao gồm cả những kĩ năng mềm ví dụ như tính chính trực của mỗi cá nhân, đó là điều khó đánh giá nhất. Hơn thế nữa, những quyết định sẽ được dựa trên 1 quan điểm chung của những người điều hành và làm việc độc lập. Tuy nhiên sự đánh giá ở một số tổ chức không đưa ra được thông tin chính xác và đầy đủ, dẫn đến sai lầm trong việc đánh giá thí sinh. Một trong những sai lầm chủ yếu nhất xu hướng đánh giá quá cao các đặc trưng, thuộc tính và kỹ năng như là: Trở thành một thành viên nhóm. Người quản lý bằng sự đồng thuận thường vượt qua các bậc thang của công ty rất nhanh chóng. Những ông chủ của họ nhìn họ một cách rất có thiện cảm vì họ có thể làm cho mọi việc như phân công công việc, phòng ban, hoặc làm nhóm rất dễ dàng. Sau Chọn đúng nhà lãnh đạo Trang hết một vài nhà điều hành cấp cao, họ chỉ đóng vai trò như là người canh giữ, trọng tài mà thôi. Nhưng chúng ta có thể nhận ra rằng chủ nghĩa cá nhân không làm nên những nhà lãnh đạo đặc biệt. thực tế, những nhà lãnh đạo tốt nhất lại thường không làm việc tập thể. Họ cảm thấy ít cần làm việc theo nhóm. Họ cũng có thể thích 1 số làm việc nhóm, và sẽ đưa ra những thừa nhận ngoài miệng,nhưng khi gấp rút họ không có bất cứ sự cần thiết nào để lắng nghe tất cả ý kiến của người khác trước khi tiến hành công việc. bản thân họ không bận tâm khi đưa ra những quyết định, và nó làm họ tách biệt với tập thể. Trái lại, những nhà quản lý dựa trên sự đồng thuận lại thường gặp khó khăn khi đưa ra quyết định trừ khi mọi người đều đồng ý, vì vậy có thể làm hư hỏng công việc. xem xét nhà điều hành thuê để lãnh đạo 1 nhà xuất bản bởi vì những thành thích khi la CEO của 1 công ty dịch vụ hàng tiêu dùng. Anh ấy rất biết cộng tác và thường bị thu hút bởi ý kiến của những người khác. Anh ấy đã được thuê làm ở công ty xuất bản, mặc dù mọi người đã thiếu kiên nhẫn với anh ta vì tổ chức không có sự chỉ huy rõ ràng. Tóm lại, tầm nhìn của anh ta-chìa khóa tiêu chuẩn cho sự lãnh đạo không thực sự là của anh. Nó là sự pha trộn yếu đuối ý kiến của nhiều người, và anh ta chậm chạp trong việc đưa ra quyết định. Lý do cơ bản của sự lưỡng lự có thể là có 1 cái gì đó không thích mạo hiểm. anh ta sợ khi phải tiến hành mà không có sự đồng thuận ban đầu. không có gì đặc biệt, anh ấy là người không dứt khoát,và không có được sự nể trọng của mọi người, và anh ta thường thất bại. Thêm nữa những nhà quản lý dựa trên sự đồng thuận thì thường tập hợp lại. một nhóm đồng nhất thường vận hành rất êm ái. Nhưng họ thường thiếu sự hợp lực giữa các thành viên, không khai thác được tài năng kỹ năng đặc trưng của họ để bổ sung cho những thành viên khác. Những nhà lãnh đạo đặc biệt thường sẵn sàng mạo hiểm khi đón nhận những người không thích họ và những người có phong cách lãnh đạo khác. Họ cũng sẵn sàng tìm kiếm cơ hội từ những người chưa được thử nghiệm. hơn nữa họ không cảm thấy bị đe dọa khi thuê những người có kĩ năng hơn họ, nhiều kinh nghiệm hơn và thông minh hơn họ. Chọn đúng nhà lãnh đạo Trang Huấn luyện kèm cặp. Một quan niệm sai lầm phổ biến khác là những người lãnh đạo chủ động cố gắng phát triển những người khác thông qua mối quan hệ gần gũi như những người cố vấn dày dặn kinh nghiệm. Nhiều nhà lãnh đạo xuất sắc thay vì chọn những con người mạnh mẽ và ủy nhiệm hoàn toàn quyền hành cho họ, cung cấp cho họ nhiều cơ hội để phát triển kỹ năng và trao đổi kinh nghiệm với họ. Những người lãnh đạo tốt thì luôn chú trọng phát triển những đồng nghiệp của họ mà không thông qua những mối quan hệ quyền hành của mình. Kỹ năng chuyên môn thành thạo. Các CEO và những ủy viên thường đánh giá quá cao những người chấp hành tốt và có thể giải quyết vấn đề. Như chúng tôi đã nói những người biết chiều lòng sếp thì thường làm tốt trong một tổ chức. Mặc dù những người lính chân tay là những người có ích cho bất kỳ công ty nào nhưng họ lại không thể làm cho những người lãnh đạo thấy hiệu quả. Thỉnh thoảng khả năng giải quyết vấn đề có thể bao bọc có tầm xa sự kém cỏi, những suy nghĩ chiến lược hoặc mang tính khái niệm. Xem lại câu chuyện của 1 trung úy, người mà sau khi nghe lệnh từ cấp trên “Chiếm lấy quả đồi” thì thực hiện ngay lập tức. Nhưng khi đội trưởng hỏi “ Trong bảy quả đồi ở phía đó, chúng ta nên chiếm quả đồi nào?” thì trung úy đó lại không biết. Giải quyết vấn đề là một mặt nhưng biết cách giải quyết vấn đề nào trước lại và giải quyết như thế nào là một mặt khác. Rất nhiều chuyên gia trong lĩnh vực điều hành giỏi về khắc phục những vấn đề được xác định rõ ràng đã nói về cách tăng lợi nhuận sản phẩm lên 4%. Nhưng những người lãnh đạo phải thông thạo trong việc giải quyết vấn đề mơ hồ, nhập nhằng, ví dụ như cách để tái vị trí cùng một loại sản phẩm ( hoặc thậm chí là tiêu diệt nó) khi mà có sự thâm nhập của đối thủ cạnh tranh vào thị trường. Lượng người tăng cao trong một tổ chức, thực tế ít hơn họ thường phải thông báo quyết định của mình. Như vậy, một khả năng xử lý và thậm chí phát triển mạnh trong các tình huống xác định xấu và phức tạp là rất quan trọng. Chọn đúng nhà lãnh đạo Trang Nhiều hoạt động của quản lý giỏi trở nên bối rối và do dự trong trường hợp không rõ ràng, trì hoãn quyết định của mình cho đến khi họ có 99% các sự kiện sẵn có. Những người khác quyết định quá sớm trước khi họ có những suy nghĩ chắc chắn. Các nhà lãnh đạo đặc biệt khác thì không làm vậy: Họ cảm thấy thoải mái hoạt động ở các vùng màu xám và, trên thực tế, thường có thể khai thác được lợi thế của họ ở các tình huống được xác định xấu và phức tạp , họ nhìn thấy cơ hội mà những người khác chỉ thấy sự nhầm lẫn. Mặc dù, các công ty đánh giá thấp khả năng quan trọng này - Tất cả rất thường xuyên, nếu họ xem xét nó ở mọi khía cạnh. Hơn nữa, cá nhân có kỹ năng hoạt động cao cấp có thể dễ dàng thất bại trong vị trí điều hành hàng đầu nếu họ có sai sót với nhân vật chính. Ví dụ, một giám đốc điều hành chúng tôi đánh giá là cực kỳ hiệu quả trong việc tạo ra kinh doanh mới. Anh là một Rainmaker ấn tượng, chịu trách nhiệm một phần đáng kể trong tổng doanh thu cho tổ chức của anh, một công ty sản xuất lớn. Nhưng anh đã không chia sẻ thông tin với bạn bè và được xem là quá cạnh tranh và hấp dẫn. Quản lý cấp cao chấp nhận những thiếu sót của anh bởi vì hoạt động của anh mang lại lợi nhuận. Mặc dù vậy, cuối cùng đồng nghiệp của anh đã không tin tưởng anh - đã ngăn cản anh được xem xét cho một vị trí hàng đầu . Tất nhiên kỹ năng hoạt động mạnh là quý giá, nhưng sự thật là một người không có kinh nghiệm trong tất cả các mặt của hoạt động, nhưng những người xuất sắc trong hình dung tương lai, có tính thận trọng trong rủi ro, và khai thác sự không rõ ràng có thể là một lãnh đạo giỏi, đặc biệt với sự hỗ trợ đúng . Chúng tôi có thể khuyên một ứng cử viên rằng , nếu phát huy, ghép nối được những điều trên sẽ là người có kỹ năng hoạt động mạnh mẽ. Khả năng nói trước đám đông. Chúng ta có thể thấy rằng người điều hành cấp cao có xu hướng đánh giá như thế nào là người có khả năng làm việc độc lập, hoàn thành trước những người khác. Nhìn chung, họ có xu hướng nhấn mạnh những kỹ năng trình bày trước khán giả. Một trong những kỹ năng quan trọng, họ có thể cải thiện thông qua các khóa huấn luyện, và chúng ta có thể nhận ra rằng sự thiết sót ở đậy không phải là lý do của việc quản lý Chọn đúng nhà lãnh đạo Trang không hiệu quả. Một thiếu sót lớn hơn và sự gới hạn của con người là thiếu một trong những kỹ năng giao tiếp “một đối một”. Nếu thiếu khả năng thu hút, thuyết phục và truyền cảm hứng đến người khác không chỉ đối với công chúng mà còn đối với những cá nhân riêng biệt, người quản lý sẽ gặp khó khăn trong việc giành cảm tình đối với những người họ cần hỗ trợ họ. Thể hiện tham vọng. Thiếu nhận thức về tham vọng đã làm giảm quá trình phát triển. “Tôi ko chắc cô ta khao khát như thế nào” hay “Anh ta có vẻ như thiếu nhiệt huyết ”, là những lời chỉ trích phổ biến. Thật ko may, những nhà điều hành đôi khi quên rằng tham vọng của một con người có thể được nói giảm đi, mặc dù bên trong họ đang thể hiện đầy nhiệt huyết. Trong thực tế, một mức độ cao của sự khiêm tốn cá nhân thể hiện rõ ở các nhà lãnh kiệt xuất, hơn là thể hiện tham vọng. Tính tương đồng và thân thuộc. Nhiều lãnh đạo hàng đầu có xu hướng ủng hộ những người có nguồn gốc, kinh nghiệm và đặc điểm tương tự như của riêng họ. Đôi khi các ứng cử viên đầy triển vọng đang bị bỏ qua vì những khác biệt về chủng tộc, giới tính, hoặc nền kinh tế xã hội, văn hoá, học tập, hoặc địa lý hoặc bởi vì họ không bao giờ nắm giữ một vị trí tương đương tại một công ty tương tự. Những nhận xét như "Anh ấy không phù hợp", hoặc "cấu trúc của công ty này hoàn toàn khác", hoặc "Cô ấy không thực sự là một phần của nền văn hóa chúng ta" nên không phải tự động mà ứng cử viên đó bị loại. Ngay cả những yếu tố tầm thường nhất đôi khi cũng đưa ra xem xét. Tại công ty Fortune 100, chúng tôi đã giúp Chủ tịch và Giám đốc điều hành, những người sắp nghỉ hưu sớm đánh giá các ứng viên thay thế tiềm năng. Mỗi người đều định sẵn ứng cử viên của mình, nhưng chúng tôi đề nghị họ xem xét một người nào khác cho một vai trò kết hợp. Một phó giám đốc đã làm ở công ty chưa lâu, nhưng chúng tôi cảm thấy có tiềm năng rất lớn. Cả Chủ tịch và Giám đốc điều hành đều than phiền về chiều cao của vị phó giám đốc đó, nhưng chúng tôi khuyên họ nên nhìn những tố chất vuột xa vẻ bề ngoài. Họ dần dần thăng chức cho anh ta, và theo dõi cách quản lý của anh ta một cách Chọn đúng nhà lãnh đạo Trang triệt để. Trong trường hợp khác, một ứng cử viên xuất sắc đã gần như được bỏ qua bởi vì anh ta được xem là thừa cân và “nhếch nhác”. III.NHẬN DIỆN LÃNH ĐẠO Nhiều công ty thất bại trong việc phát triển một bức tranh hoàn chỉnh dành cho các ứng viên lãnh đạo vì những qui trình họ sử dụng vốn đã thiếu sót sẵn. Điển hình là, sự xem xét lại hiệu quả của việc quản lý có xu hướng tập trung vào hoạt động của một số việc nhất định, dựa trên một bảng kiểm tra có sẵn về mức độ thạo việc, và thất bại trong việc tìm hiểu hành vi của từng cá nhân. Và thậm chí khi mà những thông tin như vậy có được sự cân nhắc, thì cấp độ đánh giá hoàn chỉnh của tiêu chuẩn lãnh đạo – đặc biệt là các kĩ năng mềm như tạo cảm hứng cho người khác – thường không được khảo sát một cách đầy đủ. Thường thì, những cá nhân với tố chất vượt trội bị đóng đinh với một lỗi nào đó, trong khi các cá nhân xoàng xĩnh đôi khi được đưa lên những vị trí rất cao nhờ vào một lần may mắn nào đó. Để tránh cái bẫy của sự đánh giá quá cao một số thuộc tính nào đó trong khi lại đánh giá quá thấp những thuộc tính còn lại, chúng tôi đã phát triển qui trình đánh giá trong đó đòi hỏi phải có những nhóm nhỏ ngồi lại với nhau thảo luận về lịch sử đóng góp của từng thành viên. Bao gồm sếp của ứng viên và những người đã cùng làm chung ứng viên trong nhiều năm, nhóm đánh giá tất cả một loạt những tiêu chí dành cho lãnh đạo – mọi việc từ khả năng tạo nên một nhân viên đứng đầu lẫn khả năng tư duy chiến lược. Những đặc điểm cần theo dõi được quan sát với những câu hỏi cụ thể (“Bạn có bao giờ biết những điểm mạnh của anh ta?”) Định hướng cho cuộc thảo luận này là một nhà quản lý trong nội bộ hoặc một cố vấn. Thông qua một tập hợp các câu hỏi cẩn thận, các mẫu cần quan sát sẽ được làm rõ (Xem phụ lục “Biết cái phải tìm – Và tìm như thế nào”); Người ta thường thấy dấu vết lờ mờ của một cái gì đó khi mà nó không làm phiền người ta một cách quá mức hoặc khi mà họ không có khả năng ráp nối các chi tiết lại với nhau hoặc xác nhận với người khác. Nhưng khi họ nghe những người khác nói về một ứng viên nào đó, những chi tiết đó sẽ kết tinh lại. Ví dụ như, trong một lần Chọn đúng nhà lãnh đạo Trang chúng tôi thảo luận về tính liêm chính của một ứng viên, và sếp cũ của người đó nói với sếp mới “ Tôi chợt nhớ một số thông tin gần đây và tôi sẽ đưa cho anh sau”. Nhưng chúng tôi đã buộc vị sếp đó chia sẻ thông tin với nhóm. Anh ta thực hiện một cách rất do dự. Một cách nhanh chóng, những người khác cũng kể những câu chuyện tương tự, và những gì lộ ra là bằng chứng chứng tỏ người ứng viên kia thường xuyên quản lý con người và tình huống dựa trên lợi ích cá nhân của anh ta. Ngược lại, những người tham gia trong nhóm thường đưa ra ý kiến dựa trên linh cảm mà thường không có cơ sở. Trong trường hợp đó, người dẫn dắt cuộc thảo luận phải tìm được những ví dụ cụ thể như là bằng chứng. Chỉ những quan sát trực tiếp mới được cân nhắc, thông tin thứ cấp, nghe người khác nói hoặc tin đồn phải nhanh chóng bị bỏ qua. Người dẫn dắt cuộc thảo luận nên khuyến khích mọi người bổ sung thông tin hoặc câu hỏi, đồng ý khi họ quan sát thấy tình huống tương tự và không đồng ý khi họ tìm được chi tiết khác. ( Thường thì số lượng bất đồng ý kiến nổi trội hơn vì những ứng viên cư xử khác nhau trong những tình huống khác nhau). Theo kinh nghiệm của chúng tôi, những thông tin sai lệch cung cấp bởi những người với mục đích cá nhân sẽ bị chỉnh sửa lại bởi những người khác – đây là một lợi ích rất quan trọng của quá trình đánh giá theo nhóm. Kết quả là đạt được một cái nhìn về ứng viên chính xác hơn, cân bằng hơn, và phong phú hơn khi đánh giá đơn lẻ bởi từng cá nhân. Thảo luận nhóm cũng giúp cho việc cắt bỏ những giả định vô căn cứ để kìm hãm sự nghiệp của một ứng viên nào đó. Ví dụ như, một người có thể nói về một ứng viên “ Cô ấy giỏi trong việc làm ra kết quả, nhưng tôi không nghĩ cô ấy có tư duy chiến lược”. Người dẫn dắt cuộc thảo luận có thể hỏi rằng ứng viên đã bao giờ nằm trong hoàn cảnh buộc phải có tư duy chiến lược hay chưa. Nếu câu trả lời là chưa, những người tham gia có thể quyết định thách cô ấy bằng cách giao cho cô ấy một nhiệm vụ đòi hỏi tập trung vào vấn đề, xu hướng đó. Tương tự, nếu một người nói “ Tôi nghĩ cô ấy có tư duy chiến lược khá tốt” nhưng không thể cung cấp bằng chứng trực tiếp, và một lần nữa những người tham gia có thể quyết định thử thách ứng viên đó trong cùng lĩnh vực. Khi câu trả lời không rõ ràng (ví dụ, “ Anh ấy khá giỏi trong việc tìm ra cách giải quyết vấn đề”), người chủ trì cuộc thảo luận phải tìm ra sự rõ ràng (“Theo anh thì Chọn đúng nhà lãnh đạo Trang