Quản lý nguồn nhân lực và vai trò của nó trong doanh nghiệp 20

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ VAI TRỊ CỦA NĨ TRONG DOANH NGHIỆP Doanh nghiệp hay loại tổ chức cấu tạo thành viên người hay nguồn nhân lực Với thay đổi nhanh chóng mơi trường kinh doanh mức độ cạnh tranh ngày khốc liệt, vai trò yếu tố người doanh nghiệp ngày nhấn mạnh Quản lý, khai thác phát huy tiềm nguồn nhân lực, trở nên quan trọng kinh doanh tạo lợi cạnh tranh Phần trình bày chất, vai trò quản lý nguồn nhân lực (QLNNL) doanh nghiệp phương thức mà cán nhân thực nhằm góp phần vào thành công tổ chức Các mục tiêu cụ thể chương I bao gồm:  Làm rõ thay đổi vai trò yếu tố người điều kiện môi trường kinh doanh  Miêu tả chất, mục đích nội dung QLNNL doanh nghiệp  Xác định lợi ích cơng tác QLNNL tổ chức  Xác định chức nhiệm vụ cán QLNNL  Chỉ kiến thức, kỹ lực cần có để trở thành cán QLNNL hiệu  Giới thiệu số xu hướng quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp I- Vai trò người doanh nghiệp Quá trình lịch sử nhìn nhận vai trị người có nhiều thay đổi xã hội nô lệ, phong kiến, người bị coi “vật sở hữu” người chủ phải phục tùng ý muốn người chủ sở hữu họ Sang thời kỳ đầu xã hội tư bản, chứng kiến “cỗ máy người” bị vắt kiệt sức lực nhà máy, công xưởng Trong xã hội văn minh ngày nay, người doanh nghiệp phải đối xử “con người” thực sự, chủ doanh nghiệp không khai thác, sử dụng mà phải biết phát triển lực cá nhân, mối quan hệ chủ thợ, doanh nghiệp người lao động không dừng lại công việc, nhiệm vụ thể hợp đồng lao động mà bao gồm mối quan hệ phức tạp khác người với người Một cách phân tích tiếp cận khác vai trị người giác độ văn hoá Các nhà nghiên cứu rõ: Nền văn hóa phương Tây trước với triết lý lý hướng nhìn người giới bên - "thế giới gì?" có lẽ tiền đề thúc đẩy khoa học phương tây phát triển Nhưng tuyệt đối hóa tính chất lý đến mức phi lý "máy móc hóa người, biến người thành kẻ lạnh lùng xa lạ đời lối sống vị kỷ khơng tình người, người trở thành nơ lệ cho cải vật chất Đó bế tắc mà thân văn hóa phương Tây tự khắc phục Trong phương Đơng, với văn hóa khơng phần rực rỡ tạo người đầy lòng nhân ái, chạy theo việc trả lời câu hỏi có tính chất hướng nội - "ta ?" tìm cách giải mối quan hệ có tính chất xã hội người với người Điều đưa người tới thực trạng khắc kỷ, tự kìm chế hy sinh nhu cầu cá nhân, với trì trệ tư tưởng "nội dịch ngoại di" chi phối dẫn đến kìm hãm khoa học phát triển Có lẽ nguyên nhân tạo nghèo khó phương Đơng thời gian lịch sử dài vừa qua Khắc phục trạng thái cực đoan văn hóa phương Đông phương Tây, người tìm cách vận dụng phối hợp điểm mạnh văn hóa, văn minh để khắc phục điểm yếu Thế giới ngày giới tương hợp hợp tác hai văn minh (tương hợp hợp tác hốn vị) để hướng tới mục đích đạt sống hạnh phúc cho người Vai trò người nhận thức lại Với phát triển mạnh mẽ khoa học kỹ thuật, thơng tin, kỹ thuật mua bán quyền việc du nhập công nghệ vào sản xuất cơng ty hay quốc gia thực nhanh chóng Đồng thời với chấm dứt chiến tranh lạnh phát triển kỹ thuật giao thơng, vận tải ưu vị trí địa lý quốc gia, cơng ty khơng cịn có ý nghĩa to lớn trước Như vậy, điều định cho tồn phát triển quốc gia hay công ty người mà quốc gia hay cơng ty có Đó phải người có học vấn cao, đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hóa biết cách làm việc có hiệu Từ năm 90 trở đi, yếu tố để doanh nghiệp không bị “copy” doanh nghiệp khác tạo khác biệt cho (qua để tạo lợi cạnh tranh) đội ngũ lao động doanh nghiệp Do vậy, lực lượng người với tập hợp kiến thức, kỹ năng, niềm tin giá trị văn hố, thói quen làm việc họ yếu tố quan trọng tạo lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp Cùng với xu hướng chung nhận thức lại vai trò người đề cập, tám yếu tố sau ngày tác động mạnh đến doanh nghiệp, buộc nhà lãnh đạo phải coi trọng vấn đề quản lý người đơn vị Những yếu tố là: - Cạnh tranh ngày khốc liệt Tính phức tạp qui mơ doanh nghiệp ngày tăng Tốc độ tăng trưởng chậm lại Sự can thiệp nhiều phủ vấn đề người Trình độ ngày cao đội ngũ lao động Những giá trị quan điểm đội ngũ lao động thay đổi Sự quan tâm nhiều đến việc phát triển nghề nghiệp sống Những thay đổi nhân học lực lượng lao động Trong tám yếu tố trên, yếu tố cạnh tranh liệt, trình độ giá trị người lao động can thiệp quan tâm nhiều đến vấn đề người doanh nghiệp phủ yếu tố tác động mạnh đến doanh nghiệp Việt nam, làm thay đổi vai trò đội ngũ người lao động nước ta II- Bản chất Quản lý Nguồn Nhân lực tổ chức 1- Khái niệm Theo quan điểm đại quản lý nguồn nhân lực có ý nghĩa rộng nhiều so với khái niệm "hành nhân sự" (chủ yếu tập trung vào hoạt động hành liên quan đến vấn đề tổ chức nhân doanh nghiệp) Quản lý nguồn nhân lực theo quan điểm tất hoạt động, sách định quản lý có liên quan có ảnh hưởng đến mối quan hệ doanh nghiệp cán công nhân viên Quản lý nguồn nhân lực địi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược gắn với chiến lược hoạt động công ty Như vậy, tất hoạt động liên quan đến chất mối quan hệ doanh nghiệp mà người đại diện người chủ sở hữu, đội ngũ lao động thuộc lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực, hoạt động quản lý nguồn nhân lực để tạo mối quan hệ ngày tốt đẹp, gắn bó hai đối tượng Với ý nghĩa này, QLNNL cơng việc phịng tổ chức cán bộ, mà cán quản lý cán quản trị nhân lực Để hiểu rõ chất mối quan hệ doanh nghiệp lực lượng lao động, cần xem xét yêu cầu doanh nghiệp người lao động ngược lại yêu cầu người lao động doanh nghiệp mà họ làm việc Thoả mãn yêu cầu yếu tố cốt yếu để tạo nên mối quan hệ gắn bó hai bên: - Những đòi hỏi doanh nghiệp lực lượng lao động Ở mức tối thiểu, doanh nghiệp yêu cầu đội ngũ cơng nhân viên hồn thành nhiệm vụ, đạt tiêu chuẩn, định mức đặt ra; chấp hành sách, qui định doanh nghiệp Tuy nhiên, thực tế kinh doanh, doanh nghiệp ngày yêu cầu đội ngũ nguồn nhân lực nhiều mức tối thiểu Doanh nghiệp u cầu nhân viên khơng hồn thành định mức, mà phải biết sáng tạo, cải tiến, tìm giải pháp, phương pháp mới, không chấp hành qui chế, mà phải có nhiệt huyết, gắn bó với doanh nghiệp, có trách nhiệm với kết chung doanh nghiệp, phải biết tự học hỏi nâng cao kiến thức kỹ Nói tóm lại, doanh nghiệp u cầu nhân viên khơng biết "làm đúng, chấp hành đúng" mà phải làm việc cách sáng tạo, biết tìm "làm đúng" mà không cần phải thúc giục, kiểm tra - Những đòi hỏi lực lượng lao động doanh nghiệp Khơng có địi hỏi từ phía doanh nghiệp nhân viên, mà ngược lại, đội ngũ nguồn nhân lực có địi hỏi định doanh nghiệp mà họ làm việc Ở mức tối thiểu, công nhân viên yêu cầu doanh nghiệp trả lương đầy đủ, hẹn, hợp lý; điều kiện làm việc an toàn; quan hệ đối xử cấp - cấp với quan hệ người người Tuy nhiên, giống yêu cầu doanh nghiệp nhân viên, đội ngũ nguồn nhân lực có u cầu khác ngồi mức tối thiểu Họ yêu cầu tham gia vào q trình xây dựng chiến lược, sách doanh nghiệp, vào trình định quản lý Họ muốn phát triển lực cá nhân cách nâng cao tiếp thu kiến thức, kỹ Họ muốn đề bạt, muốn vận động lên hệ thống vị trí, chức vụ cơng tác doanh nghiệp Nói tóm lại, đội ngũ công nhân viên không muốn người phục tùng, chấp hành, mà họ muốn người chủ động tham gia, người có đóng góp quan trọng vào kết hoạt động doanh nghiệp Hiểu rõ tất yêu cầu quan trọng công tác quản lý nguồn nhân lực Tất hoạt động thuộc lĩnh vực xoay quanh việc giải yêu cầu mối quan hệ hai bên doanh nghiệp cán công nhân viên doanh nghiệp 2- Mục tiêu quản lý nguồn nhân lực Về mặt chất, yêu cầu doanh nghiệp lực lượng lao động yêu cầu lực lượng lao động doanh nghiệp không mâu thuẫn Tuy nhiên, thời điểm định đòi hỏi hai bên khơng giống Do vậy, hoạt động quản lý nguồn nhân lực nhằm điều hoà yêu cầu hai bên để tạo mối quan hệ ngày tốt đẹp, gắn bó hai doanh nghiệp người lao động Q trình điều hồ thực thông qua việc bảo đảm đủ số lượng người lao động với mức trình độ kỹ phù hợp, bố trí họ vào cơng việc, vào thời điểm để đạt mục tiêu doanh nghiệp Như vậy, quản lý nguồn nhân lực phận quan trọng quản lý doanh nghiệp Nhiệm vụ chủ yếu bảo đảm có người với kỹ trình độ cho công việc vào thời điểm để thực mục tiêu công ty 3- Sơ lược trình phát triển khoa học quản lý nguồn nhân lực Trước đây, doanh nghiệp thường tuyển dụng, sa thải, đề bạt thay nhân viên không kế hoạch dài hạn mục tiêu công ty Khi người lao động tuyển dụng, doanh nghiệp thường khơng có kế hoạch đào tạo hay nâng cao kỹ cho họ Không nghĩ xem người lao động cần hay kỹ họ sử dụng công ty Người lao động hưởng chế độ trả công đề bạt thiếu quán khơng có định hướng nghề nghiệp rõ ràng Hầu khơng có tiêu chuẩn cơng việc hay phương pháp đo lường kết làm việc Tình hình làm cho người lao động chán nản, sản xuất không hiệu quả, phục vụ khách hàng tỷ lệ người bỏ việc cao Vào thời kỳ kinh tế khả quan, hay môi trường bảo hộ, vấn đề rõ ràng Khi điều kiện thuận lợi, cơng ty thường làm ăn có lãi Công tác đào tạo phát triển không trọng, lẽ nhân viên có nhiều hội việc làm họ rời bỏ cơng ty lúc Vào thời điểm khó khăn hơn, việc làm khan hơn, người buộc phải lại công ty kể họ không hài lòng Trong hai trường hợp, người lao động thường không công ty hỗ trợ để phát triển cá nhân, họ cảm thấy có hay chí khơng có mối liên hệ với mục tiêu phát triển công ty Bản thân doanh nghiệp khơng nhận thức phí tổn gây mức độ bỏ việc cao hiệu suất làm việc thấp Trong đó, để bảo vệ người lao động tránh khỏi đối xử thiếu công người chủ sử dụng lao động, cơng đồn thành lập cho phép người lao động có tiếng nói định với giới quản lý Nhưng điều nhiều tạo khơng khí đối đầu “chúng ta họ”- đối kháng nhân viên cán quản lý Do cạnh tranh gia tăng, công ty bắt đầu ý nhiều đến chi phí quan tâm đến việc giữ nhân viên Bản mô tả công việc rõ ràng, mức lương hợp lý, tiêu chí đề bạt thoả đáng phương thức tuyển dụng quán tạo ổn định công ty Khi người lao động làm việc cho công ty lâu hơn, việc đầu tư cho đào tạo phát triển có ý nghĩa mặt tài Lúc này, nhân viên bắt đầu coi thân phận khơng thể tách rời cơng ty Cịn cơng ty bắt đầu nhìn nhận nhân viên nguồn lực có giá trị Ngày nay, doanh nghiệp ngày thừa nhận giá trị lực lượng lao động có kỹ năng, có kiến thức tinh thần chủ động sáng tạo công việc Họ biết điều khơng phải ngẫu nhiên mà có vận dụng khoa học quản lý nguồn nhân lực (QLNNL) cách thức hữu hiệu để thu hút trì người mà họ cần Trong nhiều cơng ty, đây, cơng đồn thường hợp tác với ban lãnh đạo, họ thừa nhận thành công công ty đem lại công việc tốt cho thành viên Giới quản lý đến nhìn nhận QLNNL giúp cơng ty tạo lập mơi trường khuyến khích nhân viên không lại với công ty, mà cịn tham gia thực vào thành cơng công ty Khi cán quản lý phận khác công ty thực công tác QLNNL nhau, nhân viên đối xử, trả lương thưởng đề bạt cách quán Người lao động hiểu rõ công ty mong chờ từ họ họ mong muốn từ cơng ty III- Các hoạt động quản lý nguồn nhân lực Các hoạt động QLNNL chia thành 11 mảng lĩnh vực chia thành bốn mảng lớn mô tả bảng sau đây: Mảng hoạt động A Kế hoạch hoá Tuyển dụng Lĩnh vực Quản lý Phát triển Nguồn nhân lực Thiết kế tổ chức thiết kế công việc Hoạch định nguồn nhân lực Tuyển dụng bố trí nhân viên B Đào tạo Phát triển Đào tạo phát triển Phát triển tổ chức Phát triển nghề nghiệp C Sử dụng Quản lý Quản lý thực công việc Đãi ngộ Phúc lợi D Các Hệ thống Dịch vụ Thông tin Nguồn nhân lực Trợ giúp người lao động 10 Quan hệ công đồn 11 Nghiên cứu Hệ thống Thơng tin Nguồn nhân lực Những lĩnh vực có mối liên hệ với Chúng ta thấy rõ điều qua việc phân tích kỹ lĩnh vực hoạt động QLNNL doanh nghiệp 1- Kế hoạch hoá Tuyển dụng Kế hoạch hoá Nguồn nhân lực Một chức chủ yếu QLNNL thiết kế tổ chức thiết kế công việc nhằm phục vụ công tác hoạch định nguồn nhân lực Công việc cần trả lời câu hỏi: - Tổ chức cần phải cấu nào? Luồng thông tin đạo báo cáo phản hồi thực đạo cần nào? - Những phận đảm nhận chức phải đảm bảo phối hợp với sao? - Chúng ta cần vị trí cơng việc để phục vụ nhu cầu tổ chức - Những yêu cầu tối thiểu lực người thực vị trí gì? Hoạch định nguồn nhân lực việc phân tích thường xuyên nhu cầu lực lượng lao động cơng ty, phần quy trình kế hoạch hố tổng thể cơng ty Kế hoạch hố nguồn lực công ty thường hướng vào trả lời câu hỏi sau đây:  Chúng ta cần người nào?  Khi cần họ?  Họ cần phải có kỹ nào?  Chúng ta có sẵn người thích hợp chưa? liệu họ có tất kiến thức, thái độ kỹ cần thiết hay khơng?  Khi có thơng tin trên, làm tiếp theo: Sẽ tuyển dụng người từ bên ngoài, hay lựa chọn từ nhân viên có? Các mơ tả nội dung cơng việc rõ ràng cơng tác kế hoạch hố tiên tiến thường giúp cơng ty có định Có phải cơng ty có nhân viên với kỹ gần thích hợp? Liệu cơng ty có đủ thời gian để đào tạo hay chuẩn bị cho anh ta/chị ta trước đề bạt không? Nếu khơng, có nên thu hút tuyển dụng từ bên ngồi cơng ty để có người phù hợp cho vị trí xem xét khơng? Tuyển dụng Q trình tuyển dụng bao gồm việc mô tả yêu cầu công việc, tổ chức quảng cáo, tiến hành hoạt động vấn, đưa áp dụng tiêu chuẩn tuyển chọn quán Đôi khi, công ty cần đến tổ chức bên hỗ trợ để tìm người cho vị trí quản lý hay tìm người có kỹ đặc biệt Tuyển dụng bao gồm việc trao đổi, thương lượng mức lương phúc lợi thích hợp làm thoả mãn nhân viên công ty 2- Đào tạo Phát triển Quản lý nguồn nhân lực có hiệu đánh giá cách quán kỹ kiến thức nhân viên để đáp ứng nhu cầu tương lai công ty  Công ty cần kỹ kiến thức nào?  Hiện tại, người nhân viên cần kỹ để tiến hành công việc?  Các nhu cầu kỹ tương lai cơng ty gì?  Sự thiếu hụt kỹ có với nhu cầu tương lai gì?  Tiến hành đào tạo mang lại kết tốt nhất? Trong tuyển dụng, cần giới thiệu định hướng cho nhân viên công ty công việc họ, trao đổi giá trị hoạt động thực tiễn công ty cần xem xét đanh giá nhu cầu đào tạo Các hoạt động quản lý kế hoạch hố phát triển nghề nghiệp giúp cơng ty nhân viên biết tiềm Kế hoạch phát triển cho nhân viên bao gồm đào tạo tăng kinh nghiệm làm việc nhằm đạt mục tiêu nghề nghiệp đề Các kế hoạch phát triển dài hạn thúc đẩy người nhân viên lại làm việc tiến với công ty Đào tạo phát triển thường thực thông qua khóa học hội thảo, đào tạo cơng việc, qua việc hướng dẫn kèm cặp người quản lý nhân viên nhân viên với Các cơng ty có chương trình đặc biệt phát triển kỹ quản lý lãnh đạo Nhiều tổ chức thực hội thảo, đào tạo nội tài trợ cho nhân viên tham gia khóa học trường cao đẳng, đại học 3- Sử dụng Quản lý “Điều làm cho nhân viên gắn bó với cơng ty tận tâm hồn tồn cho thành công công ty?” Sau tuyển người đào tạo họ, trách nhiệm QLNNL quản lý sử dụng người lao động Các công việc thuộc lĩnh vực bao gồm:  Bố trí, định hướng, thuyên chuyển, đề bạt  Tiêu chuẩn công việc  Đánh giá quản lý kết thực công việc  Hướng dẫn, tư vấn  Khen thưởng nhân viên  Quản lý trình thơi làm việc, bao gồm thơi việc tự nguyện, thơi việc có ngun nhân, cắt giảm nhân lực có kế hoạch nghỉ hưu  Xây dựng tinh thần làm việc tốt Các nghiên cứu người lao động lại làm việc cho công ty khơng tiền bạc Chất lượng cơng việc, bầu khơng khí làm việc, hội tiến bộ, yếu tố tinh thần đóng vai trị đáng kể định lại họ Những người lao động cảm thấy thoải mái nơi họ làm thường có suất cao hơn, thường phản đối thay đổi thường đóng góp ý tưởng đề xuất với công ty nhiều Khi công ty nhìn nhận nơi làm việc tốt, dễ thu hút nhân viên giỏi Để thiết lập tiêu chuẩn công việc, hoạt động quản trị nguồn nhân lực cần phải thực bao gồm:  Phân tích cơng việc, mơ tả công việc đánh giá giá trị công việc,  Các tiêu chuẩn đánh giá kết thực công việc xếp loại đánh giá,  Phân tích tiền lương,  Khảo sát thị trường lao động 4- Các Hệ thống thông tin Dịch vụ Nguồn Nhân lực QLNNL cịn bao gồm q trình thu thập thơng tin dịch vụ nguồn nhân lực Thông tin nhân viên, tiền lương tiền công, thông tin tuyển dụng, đề bạt, đào tạo đánh giá kết công việc cần thu thập suốt thời gian người lao động làm việc công ty Các thông tin sử dụng để ghi chép thống kê kỹ đội ngũ người lao động, phục vụ cho q trình kế hoạch hố nguồn nhân lực Các nhiệm vụ QLNNL bao gồm việc trì thơng tin cơng ty như:  Tài liệu hướng dẫn sách thủ tục công ty  Tài liệu hướng dẫn phúc lợi cho người lao động  Thông tin kiểm định tình trạng nhân Vai trị QLNNL giúp bảo đảm sách QLNNL thực cách qn cơng tồn cơng ty Cán nhân có chức giúp cán quản lý phận áp dụng sách phạm vi trách nhiệm họ QLNNL bao gồm quan hệ lao động, tiêu chuẩn công việc, dịch vụ cho người lao động chẳng hạn quản lý kế hoạch hưu trí sức khoẻ Quan hệ lao động QLNNL chịu trách nhiệm dịch vụ Nguồn nhân lực như:  Quản lý tiền lương tiền công  Các hệ thống kỷ luật giải bất bình  Các quan hệ lao động nhân viên cán quản lý An toàn sức khoẻ cho người lao động Thực vai trò bảo vệ người lao động, QLNNL có nhiệm vụ bảo đảm nơi làm việc khơng có rủi ro lường trước Mặc dù tất nhân viên, bao gồm quản lý, phải chịu trách nhiệm an toàn lao động, QLNNL phải chịu trách nhiệm việc sau:  Đưa tiêu chuẩn an toàn, bao gồm việc bảo vệ xây dựng hệ thống an toàn  Xử lý lập hồ sơ tai nạn  Duy trì thực quy tắc an tồn  Duy trì ghi chép an toàn Các dịch vụ cho người lao động Quản lý nguồn nhân lực bao gồm việc quản lý dịch vụ phúc lợi mà công ty mang đến cho nhân viên Những dịch vụ phúc lợi cung cấp cho nhân viên biện pháp khuyến khích tạo động lực để họ gia nhập lại cơng ty Thường dịch vụ phúc lợi miêu tả kế hoạch hay chương trình chúng tổ chức thành “gói dịch vụ” để cung cấp cho nhân viên Dưới số ví dụ kế hoạch/ chương trình này:  Dịch vụ tư vấn tâm lý pháp luật  Các chương trình hưu trí  Các kế hoạch chăm sóc sức khoẻ bảo hiểm  Các kế hoạch chia lợi nhuận  Các kế hoạch khuyến khích tạo động lực khác, chẳng hạn kế hoạch giải trí Như vậy, quản lý nguồn nhân lực bao gồm:  Kế hoạch hố thu hút tuyển dụng - để có đủ người vào thời điểm  Đào tạo phát triển - để có người có kỹ thích hợp  Sử dụng quản lý – xây dựng mơi trường thích hợp cho nhân viên  Các hệ thống dịch vụ thông tin nguồn nhân lực - để sách lược đắn dịch vụ thích hợp Những lợi ích mà doanh nghiệp có nhờ sử dụng giải pháp QLNNL hiệu bao gồm:  Đạt mục tiêu cơng ty có nhân viên với kỹ thích hợp vị trí thích hợp  Có khả thu hút giữ nhân viên tốt  Hoạt động đào tạo công ty thực thời điểm hợp lý, tiết kiệm chi phí  Quản lý nhân viên cách quán công giúp công ty nâng cao tinh thần làm việc nhân viên giảm bớt vấn đề gây tốn phí thời gian  Tạo nên sẵn sàng thay đổi lực lượng lao động thỏa mãn tốt nhu cầu người lao động tổ chức IV- Phòng nhân vai trò, nhiệm vụ, kỹ cán nhân Như đề cập, tất cán quản lý có trách nhiệm quan trọng việc thực hoạt động thuộc lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực Tuy nhiên, cán nhân sự, người làm việc phòng nhân doanh nghiệp có vai trị chủ động, vai trị chun môn việc thực chức quản lý quản lý NNL tổ chức Phần xem xét vai trò nhiệm vụ, kỹ cần thiết phận chuyên môn nhân doanh nghiệp Các cán nhân mặt cần phải đáp ứng nhu cầu công ty, mặt khác phải đáp ứng mong muốn nhân viên Trách nhiệm quan trọng họ bảo đảm cho cơng ty có đủ nguồn nhân lực cần thiết để đạt mục tiêu kinh doanh Vai trò Nhiệm vụ Cán nhân người trợ giúp cho nhân viên Ban Giám đốc Công việc họ cung cấp giải pháp khác để tạo điều kiện thuận lợi cho công ty hoạt động trôi chảy Dưới số cách mà cán nhân làm việc với cấp khác công ty Cộng tác với phận quản lý cấp cao (Ban giám đốc công ty) để:  Nâng cao sức cạnh tranh công ty cách xây dựng chiến lược rõ ràng cho vấn đề lực lượng lao động  Xây dựng đưa mục tiêu nguồn nhân lực vào kế hoạch kinh doanh tổng thể  Bảo đảm cho thông tin từ cấp quản lý nhân viên tồn cơng ty tiếp thu cách trọn vẹn phản ứng nhân viên phản hồi cách xác  Giới thiệu phương pháp QLNNL mang lại ích lợi tiềm tàng cho công ty Hỗ trợ cán quản lý trực tiếp (các trưởng phòng, quản đốc, tổ trưởng…) cách:  Làm cho cán quản lý nhận thức trách nhiệm quản lý nhân viên  Xác định vấn đề quản lý giải thơng qua việc nâng cao hiệu QLNNL  Làm việc với cán quản lý để xây dựng biện pháp hữu hiệu áp dụng quán  Hỗ trợ chuyên môn cho cán quản lý tuyển chọn tuyển dụng, thăng tiến đề bạt, kỷ luật, giải bất bình, chấm dứt hợp đồng tình khác địi hỏi thủ tục cụ thể  Có mặt người hướng dẫn để giúp cán quản lý vấn đề liên quan đến NNL Hỗ trợ nhân viên cách:  Bảo đảm giải pháp liên quan đến quản lý nhân viên công ty quản lý cách qn cơng tồn cơng ty  Quản lý chương trình phúc lợi công ty  Hỗ trợ cá nhân nhân viên việc giải vấn đề mâu thuẫn có ảnh hưởng tới tinh thần hiệu suất họ  Quan tâm tới quan hệ xã hội quan hệ với nhà nước liên quan đến người lao động  Bảo đảm cho nơi làm việc khơng có rủi ro lường trước an tồn lao động Ngồi vai trị chiến lược kể trên, cán nhân thường phải chịu trách nhiệm phát triển quản lý chương trình thủ tục cụ thể như:  Các sách chương trình NNL  Các khảo sát thăm dị thoả mãn người lao động  Các trình đánh giá kết cơng việc  Quản lý phúc lợi lao động  Quản lý tiền lương, tiền công – đề xuất cho phận quản lý mức tiền lương  An toàn sức khoẻ cho người lao động – bao gồm đề phòng tai nạn lao động thúc đẩy việc chăm sóc sức khoẻ người lao động  Đánh giá công việc, phân loại phân tích tiền lương  Dự báo yêu cầu nhân lực  Dự trù quản lý kinh phí cho NNL Kiến thức Kỹ người quản lý nhân Quản lý nguồn nhân lực đòi hỏi nhiều loại kiến thức, kỹ năng, lực khác Một cán nhân cần phải có kiến thức về:  Quản lý NNL quản lý kinh doanh nói chung  Luật qui định lao động việc làm  Tâm lý học hiểu biết mối quan hệ người  Các chương trình tiền lương phúc lợi lao động  Các chức khác công ty marketing, sản xuất tài  Kinh tế học liên quan đến tiền lương phúc lợi khác  Thu thập, lập bảng biểu phân loại liệu định lượng  Các phong cách quản lý để tăng cường phát triển nhóm có hiệu  Kế hoạch hoá chiến lược  Phát triển tổ chức Các cán nhân phải rèn luyện tốt kỹ quản lý lãnh đạo Họ cần có kỹ tốt giao tiếp thơng tin lời văn bản, phải có kinh nghiệm giải xung đột có khả thúc đẩy thay đổi Cán quản lý NNL cần phải có tính trực, kiên trì mẫn cảm cao Hiệu công việc họ phụ thuộc vào tín nhiệm người lao động cán quản lý Điều đòi hỏi tiêu chuẩn đạo đức tốt, có khả tạo dựng lịng tin trì độ tin cẩn Nhiều cơng ty thường sử dụng hệ thống máy tính để hỗ trợ chức quản lý NNL Các phần mềm sẵn có sử dụng để hỗ trợ việc quản lý thông tin nhân tính tốn mức tiền cơng Do đó, cán quản lý NNL cần phải thành thạo công việc tính tốn có khả sử dụng máy tính cá nhân V- Những xu hướng Quản lý Nguồn nhân lực QLNNL trở nên ngày cần thiết đòi hỏi cao Một xu hướng quan trọng QLNNL ngày đóng góp tích cực vào q trình tăng trưởng phát triển cơng ty Dưới số xu hướng bật Quản lý NNL có vai trị quan trọng chiến lược phát triển Kế hoạch hoá chiến lược xem xét vị tương đối công ty so với đối thủ cạnh tranh, mục tiêu mà công ty muốn đạt tới mà cơng ty phải làm để đạt điều Khi lập kế hoạch chiến lược, công ty cần xem xét tất nguồn lực, đặc biệt nguồn lực người Các cán QLNNL cộng tác chặt chẽ với nhà quản lý khác, đưa ưu tiên chiến lược vấn đề lực lượng lao động, thông báo thảo luận với họ phương thức QLNNL nơi làm việc QLNNL chủ yếu chịu trách nhiệm việc tối đa hóa lợi ích cơng ty từ đầu tư NNL QLNNL phải bảo đảm cung cấp nguồn lực kỹ để thực kế hoạch công ty Hiện nay, biện pháp thu hút tuyển dụng dài hạn, tính đến nhu cầu tương lai công ty, dần thay phương pháp tuyển dụng truyền thống Quản lý NNL thúc đẩy thay đổi đổi Bên cạnh việc quan tâm đến mong muốn thay đổi nhân viên, nhà quản lý với trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực phải thích ứng trước thay đổi kinh tế, môi trường pháp lý, thay đổi phương pháp quản lý Với điều kiện môi trường cạnh tranh ngày gay gắt nay, doanh nghiệp khơng thể đơn trì thứ tình trạng cũ Cơng ty cần phải tạo ý tưởng, giải pháp phát minh từ thân Các cơng ty ngày quan tâm đến việc:  Khảo sát tìm hiểu nhân viên để biết nhu cầu họ  Xác định vấn đề nảy sinh trình QLNNL  Thiết kế hệ thống nhân nhằm trì giữ nhân viên  Xây dựng kế hoạch đào tạo cho nhóm cá nhân nhằm vừa cung cấp kỹ cho công việc vừa tạo sở cho tăng trưởng tương lai  Thực chương trình cơng ty để phát triển tinh thần chủ động sáng tạo nhân viên tin cậy lẫn nhân viên quản lý  Thiết kế chương trình đánh giá kết cơng việc, làm rõ khía cạnh hành vi nhân viên xem xét đánh giá cách thức để đo lường chúng Cán nhân ngày trở thành “đối tác” quan trọng hỗ trợ cán quản lý khác Trong hầu hết công ty, nhà quản lý trực tiếp thường có trách nhiệm chủ yếu nhóm Khi cơng ty phát triển lên, nhà quản lý lãnh đạo nhóm thường phải cần đến kỹ nhà chuyên môn nhân để hỗ trợ họ nhiều lĩnh vực Các nhà chun mơn nhân có thể:  Hỗ trợ cán quản lý trực tiếp để quản lý nhân viên họ cách hữu hiệu, bảo đảm nhân viên đối xử qn tồn cơng ty  Là nguồn thơng tin diễn giải sách nhân  Thúc đẩy tạo điều kiện thuận lợi cho trình thảo luận giải vấn đề nhóm  Tư vấn cho nhân viên nhà quản lý, giúp cá nhân giải vấn đề liên quan đến công việc, định hướng phát triển nghề nghiệp cho thành viên công ty Một cách tiếp cận vấn đề vai trò Quản lý Nguồn Nhân lực Storey (1992) khởi xướng Dựa nghiên cứu kinh nghiệm, Storey phân loại vai trò Quản lý nguồn Nhân lực có, dựa vào việc họ làm cơng việc mang tính vụ ngắn hạn hay mang tính chiến lược dài hạn, mang tính chủ động, thay đổi hay bị động thay đổi Trong mơ hình mình, Storey đưa bốn loại Quản lý nhân là:  “Người trợ giúp, hành chính" (đối với phong cách bị động, can thiệp phong cách ngắn hạn)  "Người Cố vấn" (đối với phong cách bị động, can thiệp phong cách chiến lược dài hạn)  “Người điều chỉnh” (đối với phong cách chủ động, thay đổi phong cách ngắn hạn)  “Người tạo thay đổi" (đối với phong cách chủ động, thay đổi phongcách chiến lược dài hạn Nếu “Người vụ, hành chính" có đặc điểm nhấn mạnh vào vai trị hành văn phịng "Người cố vấn" nói đến cán nhân hoạt động nhà tư vấn nội doanh nghiệp cho cán quản lý cấp cao cán quản lý ngang cấp khác, người có trách nhiệm cơng tác quản lý người Đối với “Người điều chỉnh” người xây dựng giám sát qui định liên quan đến người lao động, tham gia vào việc hình thành chiến lược hoạt động tổ chức “Người tạo thay đổi" chuyên gia nhân sự, tham gia vào việc hình thành chiến lược cố gắng tích hợp vấn đề quản lý người với nhu cầu kinh doanh chung doanh nghiệp Mặc dù ấn tượng chung Quản trị nguồn nhân lực chuyển đổi từ quản lý nhân sang quản lý nguồn nhân lực vai trò quản trị nhân thay đổi từ “người vụ, hành chính" sang vai trị “Người tạo thay đổi” tham gia nhiều trình hình thành chiến lược phát triển đóng góp vào kết cơng việc tổ chức Điều nói lên khuynh hướng phát triển thực tế Quản lý nguồn nhân lực thảo luận kết hợp với trở thành phần Quản trị nguồn nhân lực ngày Nói cách khác, vai trị quản lý nguồn nhân lực tiếp tục bổ xung khía cạnh phát triển sở từ giai đoạn trước Ví dụ cơng việc liên quan đến phúc lợi cho người lao động chẳng hạn, cán quản trị nhân muốn cố gắng để làm việc này, chăm lo đến phúc lợi người lao động công việc tổ chức giai đoạn Với phân tích trên, viết xin đưa ba vai trò chủ yếu Quản trị nhân tổ chức sau: Vai trị hành chính: Phịng nhân cần phải quan tâm đến cơng việc mang tính hành Cán quản trị nhân phải chịu trách nhiệm cơng việc bố trí lao động, phúc lợi, nghỉ lễ, nghỉ phép Cán nhân phải thành thạo với vô số qui định, qui tắc, trình tự, trình nội tổ chức luật lệ, qui định phủ quan liên quan Với vai trò này, nhân hoạt động chuyên viên hành Vai trị hỗ trợ: Một đặc tính Quản trị nhân ngày chịu trách nhiệm nhiều cán quản lý trực tiếp khác nhằm thực việc quản lý người đến gần người qua đó, tăng hiệu hoạt động tổ chức Do vậy, trách nhiệm phòng nhân hỗ trợ cán quản lý trực tiếp khác cán quản lý cấp cao trường hợp cần thiết Trong vai trị này, cán nhân phải đóng vai trò nhà tư vấn lĩnh vực nhân sự, dự báo vấn đề nảy sinh, phân tích khuynh hướng, đề xuất phương án khác nhau, đánh giá phương án đề nghị phương án tốt Cán quản lý nhân cần có khả đề xuất ý tưởng có giá trị cơng việc mang tính hành thực Vai trị chiến lược: Như nhiều nghiên cứu thực tế, quản trị nguồn nhân lực ngày cần hướng đến tranh tổng thể, có nghĩa họ cần phải hiểu hoạt động chung tổ chức, chiến lược, mục tiêu cần đạt đóng vai trị đảm bảo tổ chức có đủ nguồn lực người để thực thành cơng mục tiêu chiến lược Do vậy, phịng nhân khơng thực thị, định từ cấp đưa xuống hỗ trợ phòng ban cán quản lý trực tiếp khác Thay đó, cán quản lý nhân lực đối tác tổ chức quan tâm đến kết công việc suất hướng tổ chức đến việc thực mục tiêu chung Thêm vào đó, với thay đổi nhanh chóng lĩnh vực công nghệ thông tin môi trường kinh doanh, vai trò quản lý nguồn nhân lực đặt lên hàng đầu trình quản lý thay đổi tổ chức Cán quản lý nhân cần phải có khả dự đốn thay đổi tổ chức, ngành kinh tế có chuẩn bị phù hợp định hướng tổ chức đến đỉnh sóng thay đổi Với nghĩa đó, cán quản lý nguồn nhân lực hoạt động tác nhân thay đổi tổ chức Nói chung, vai trị cán nhân tổ chức ngày hướng mạnh vào chiến lược vào hành thực Như khơng có nghĩa thay đổi vai trị hành vai trị hỗ trợ thành vai trị chiến lược mà phải làm hai Cán quản lý nguồn nhân lực ngày không hướng đến vai trị chun viên hành tư vấn hỗ trợ (như họ thường làm) mà đóng vai trị tác nhân thay đổi đối tác chiến lược Như có chuyển dịch vai trò của cán quản lý nguồn nhân lực từ hoạt động theo chức chuyển sang hoạt động theo tổ chức lĩnh vực quản lý người Điều có có nghĩa cụ thể là:  Chuyển từ việc thiết kế hệ thống Quản lý nguồn nhân lực nhằm "bố trí người việc" sang việc sử dụng hệ thống Quản lý nguồn nhân lực công cụ nhằm mở rộng khả cán quản lý trực tiếp việc khuyến khích hành vi thiết kế hệ thống  Chuyển từ can thiệp vào việc thực thi sách nhằm đảm bảo chức hoạt động có hiệu sang việc lựa chọn cách thức tổ chức, quản lý khen thưởng người nhằm đạt kết công việc cụ thể cá nhân, phận tổ chức  Chuyển từ tình cán quản lý nguồn nhân lực thực cách thụ động, chạy theo định từ cán quản lý khác tổ chức điều kiện môi trường kinh doanh bên ngồi sang tình cán quản lý nguồn nhân lực chủ động hợp tác với cán quản lý khác nhằm thực mục tiêu tổ chức  Chuyển trọng tâm cán quản lý nguồn nhân lực từ hệ thống kiểm tra, kiểm soát việc thực theo luật, qui định sang việc tìm kiếm phát cách thức sáng tạo nhằm phát triển lực tổ chức nguồn lực để nâng cao lợi cạnh tranh  Chuyển từ hệ thống Quản lý nguồn nhân lực nhằm điều chỉnh văn hoá tổ chức sang hệ thống Quản lý nguồn nhân lực hình thành củng cố văn hoá tổ chức  Chuyển từ chức đánh giá kết đầu (thời hạn hợp đồng, mức lương, luân chuyển nhân viên …) sang đánh giá kết dựa việc sách, hệ thống đóng góp cho việc thực kết đầu tổ chức (hình thành văn hố, lực tổ chức, kết công việc …) VI Thực tế quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp Việt nam Khả quản trị nguồn nhân lực đóng góp vào kết cơng việc tổ chức tùy thuộc nhiều vào quan điểm quản lý người có trách nhiệm tổ chức Dưới vấn đề thường đề cập thảo luận với doanh nghiệp Thiếu cách tiếp cận chiến lược Quản lý nguồn nhân lực: hầu hết người thống nhận định Quản lý nguồn nhân lực tổ chức Việt nam chủ yếu nhấn mạnh vào vai trị hành hỗ trợ Thực tế chung nhiều doanh nghiệp hướng dẫn, dẫn đưa xuống cho phòng nhân phòng nhân thực yêu cầu phạm vi chức nhiệm vụ Rất nhiều số yêu cầu mang tính chất những nhiệm vụ hành cần thiết người lao động Công việc định hướng chiến lược nhân đảm bảo thực chiến lược nhân phù hợp với chiến lược công ty, công việc xây dựng thực sách Quản lý nguồn nhân lực nhiều tổ chức Việt nam thường thực tuỳ thuộc vào yêu cầu đột xuất mang tính rời rạc Phịng nhân chủ yếu thực yêu cầu lãnh đạo phòng ban khác tổ chức Thiếu lực: Một lý phịng nhân khơng tham gia vào vai trò chiến lược khả hạn chế cán nhân công việc Qua số vấn công ty cho thấy nhiều cán nhân không trang bị kiến thức để thực vai trò chiến lược Quản lý nguồn nhân lực Qua thảo luận thấy kiến thức, kỹ khả cán nhân thường khác thiếu so với yêu cầu để họ thực công việc cách hiệu Trong đó, cán nhân lại thường trang bị chủ yếu kiến thức qui trình cơng việc (bố trí cơng việc, phân tích cơng việc, lương thưởng, phúc lợi…), nhiều cán nhân không trang bị kỹ làm việc, kiến thức kinh doanh nên khó để cán nhân thực tham gia vào chiến lược cơng ty biến Quản lý nguồn nhân lực thành phần tách rời chiến lược công ty Quan niệm không cán quản lý trực tiếp quản lý nguồn nhân lực: Một quan niệm không đầy đủ cán quản lý trực tiếp (cán quản lý phận khác, phận nhân sự) quản lý nguồn nhân lực nhiều thảo luận Những quan niệm không đầy đủ thường theo hai cách Một mặt, nhiều cán quản lý trực tiếp khơng nhận thấy vai trị quản lý nhân vai trị (khơng tham gia vào q trình đánh giá kết cơng việc, xác định nhu cầu đào tạo, khuyến khích nhân viên…) mà coi công việc tuý cán nhân Lý cán quản lý trực tiếp hiểu không vai trị quản lý nhân áp lực trước mắt họ việc phải thực tiêu kết xác định, mà tiêu họ quan trọng, cấp bách việc quản lý nhân Hơn nữa, cán quản lý trực tiếp không "thưởng" cách thức cho hoạt động quản lý nguồn nhân lực họ, họ không đào tạo đủ để tự tin thực vai trị Mặt khác, nhiều cán quản lý lại có quan niệm cán quản lý làm quản lý nguồn nhân lực họ cho suy cho cùng, quản lý nguồn nhân lực kỹ quan hệ giao tiếp với người Quan niệm dẫn đến tượng nhiều công ty, cán lãnh đạo quản lý trực tiếp kiêm ln vai trị quản lý nguồn nhân lực mà khơng nhận thức đóng góp vai trị Quản lý nguồn nhân lực tổ chức 4 Phản đối Cán quản lý cấp cao: Tương tự nhận thức không đầy đủ nhiều cán quản lý trực tiếp, nhiều tiếp xúc tồn khoảng cách nhận thức thân cán nhân họ nghĩ vai trò họ cần phải làm quan niệm tổ chức muốn cho phép họ làm Nhiều cán quản lý cấp cao nhìn nhận vai trị phịng nhân chun viên chức năng, khơng có khả đưa giải pháp cho nhiều vấn đề liên quan đến điều hành kinh doanh khơng xem xét nhân tố đóng góp cho cơng việc kinh doanh tồn tổ chức Nhằm phá vỡ rào cản quan niệm không đầy đủ cán quản lý cấp cao quản lý trực tiếp, điều quan trọng cán quản lý nhân cần phải có lực cần thiết để đóng góp vào nhu cầu lớn tổ chức tăng cường tin cậy cán nhân việc đóng góp vào thành cơng chung tổ chức TĨM TẮT Phần trình bày thay đổi vai trị người, chất, mục đích, lĩnh vực hoạt động vai trò quản lý nguồn nhân lực công ty đại Đồng thời, lợi ích mang lại QLNNL kỹ năng, trình độ mà cán nhân cần có để thực tốt vai trị phân tích, làm rõ Quản lý nguồn nhân lực bao gồm tất hoạt động định quản lý có ảnh hưởng đến chất mối quan hệ công ty người lao động Mục tiêu quan trọng quản lý nguồn nhân lực nhằm có đủ người, làm công việc thời điểm để từ thực mục tiêu chung cơng ty Những lĩnh vực hoạt động chủ yếu quản lý nguồn nhân lực là:  Kế hoạch hoá tuyển dụng  Đào tạo phát triển  Sử dụng quản lý  Hệ thống dịch vụ thông tin nguồn nhân lực Quản lý nguồn nhân lực mang lại lợi cạnh tranh cho công ty Việc áp dụng chức quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp mang lại lợi ích sau đây:  Cơng ty có đội ngũ lao động với đầy đủ kỹ cần thiết phục vụ trình thực mục tiêu cơng ty  Cơng ty có khả để thu hút giữ lao động có chất lượng làm việc cho cơng ty  Các hình thức đào tạo phù hợp áp dụng tiết kiệm chi phí  Việc quản lý người lao động cách qn cơng có tác dụng cải thiện tinh thần làm việc người lao động, tiết kiệm chi phí thời gian việc giải bất bình Nhiệm vụ cán QLNNL tối đa hố lợi ích mang lại cho công ty từ việc đầu tư vào nguồn nhân lực, đảm bảo cơng ty có đội ngũ lao động cần thiết để đạt mục tiêu kinh doanh Người cán nhân có chức người trợ giúp cho người lao động cán lãnh đạo Họ đưa chiến lược rõ ràng nhằm vào vấn đề lực lượng lao động họ có trách nhiệm việc phát triển điều hành chương trình phúc lợi thù lao cho người lao động Người cán QLNNL có vai trị kết hợp tính dài hạn/ngắn hạn chủ động/bị động bao gồm: Hành chính, Điều chỉnh, Tư vấn Thay đổi Để trở thành đối tác chiến lược, người cán QLNNL cần vươn tới vai trò tư vấn thay đổi, tức phải trang bị cho kỹ kiến thức lĩnh vực như:        Lãnh đạo Kiến thức kinh doanh Chiến lược nguồn nhân lực Phát triển nguồn nhân lực Các kỹ xử lý thông tin, truyền đạt thông tin Các kỹ người Các kiến thức trình quản lý sử dụng nguồn nhân lực tổ chức ... doanh chung doanh nghiệp Mặc dù ấn tượng chung Quản trị nguồn nhân lực chuyển đổi từ quản lý nhân sang quản lý nguồn nhân lực vai trò quản trị nhân thay đổi từ “người vụ, hành chính" sang vai trị... động quản lý nguồn nhân lực họ, họ không đào tạo đủ để tự tin thực vai trị Mặt khác, nhiều cán quản lý lại có quan niệm cán quản lý làm quản lý nguồn nhân lực họ cho suy cho cùng, quản lý nguồn nhân. .. ty Quan niệm không cán quản lý trực tiếp quản lý nguồn nhân lực: Một quan niệm không đầy đủ cán quản lý trực tiếp (cán quản lý phận khác, phận nhân sự) quản lý nguồn nhân lực nhiều thảo luận Những