Luận văn thạc sĩ xây dựng bảng cân bằng điểm (balanced scorecard) để đánh giá thành quả hoạt động

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH - BÙI THỊ THANH HIỀN XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẠI LÝ HÀNG HẢI VIỆT NAM _ ĐẠI LÝ HÀNG HẢI QUI NHƠN LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP Hồ Chí Minh - Năm 2014 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH - BÙI THỊ THANH HIỀN XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẠI LÝ HÀNG HẢI VIỆT NAM _ ĐẠI LÝ HÀNG HẢI QUI NHƠN CHUYÊN NGÀNH: KẾ TOÁN MÃ SỐ: 60340301 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS TS NGUYỄN VIỆT TP Hồ Chí Minh - Năm 2014 LỜI CAM ĐOAN “Xây dựng Bảng cân điểm (Balanced Scorecard) để đánh giá thành hoạt động Chi nhánh Công ty cổ phần Đại Lý Hàng Hải Việt Nam _ Đại lý hàng hải Qui Nhơn” công trình nghiên cứu khoa học, độc lập tơi Đây đề tài luận văn Thạc sĩ kinh tế, chuyên ngành Kế toán – Kiểm toán Luận văn chưa cơng bố hình thức Tác giả Bùi Thị Thanh Hiền MỤC LỤC Trang TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH MỤC SƠ ĐỒ PHẦN MỞ ĐẦU .1 Chương CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) 1.1 Khái niệm Bảng cân điểm .5 1.2 Sự cần thiết Bảng cân điểm doanh nghiệp 1.4.1 Sự gia tăng tài sản vơ hình 1.4.2 Hạn chế thước đo truyền thống .8 1.3 Các yếu tố Bảng cân điểm 1.3.1 Tầm nhìn chiến lược 1.3.1.1 Tầm nhìn 1.3.1.2 Chiến lược 1.3.2 Phương diện tài (financial perspective) 1.3.3 Phương diện khách hàng (customer perspective) 12 1.3.4 Phương diện Quy trình kinh doanh nội (internal business process perspective) 15 1.3.5 Phương diện học hỏi phát triển (learning and growth perspective) 18 1.3 Liên kết thước đo đến chiến lược doanh nghiệp 21 1.3.1 Mối quan hệ nhân phương diện 21 1.3.2 Các mục tiêu cần có định hướng hoạt động .23 1.3.3 Liên kết với nguồn tài doanh nghiệp .23 1.5 Một số kinh nghiệm áp dụng Bảng cân điểm doanh nghiệp dịch vụ nước Việt Nam 23 KẾT LUẬN CHƯƠNG .28 Chương THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẠI LÝ HÀNG HẢI VIỆT NAM _ ĐẠI LÝ HÀNG HẢI QUI NHƠN 2.1 Giới thiệu khái quát Vosa Qui Nhơn 29 2.1.1 Chức nhiệm vụ đơn vị 29 2.1.2 Các loại hình kinh doanh dịch vụ VOSA Qui Nhơn 29 2.1.3 Đặc điểm tổ chức kinh doanh tổ chức quản lí đơn vị .31 2.1.3.1 Đặc điểm tổ chức kinh doanh 31 2.1.3.2 Đặc điểm tổ chức quản lí 32 2.1.4 Đặc điểm tổ chức kế toán đơn vị .34 2.1.4.1 Mơ hình tổ chức kế tốn đơn vị 34 2.1.4.2 Bộ máy kế toán đơn vị 34 2.1.4.3 Hình thức kế toán mà đơn vị áp dụng .36 2.2 Thực trạng đánh giá thành hoạt động VOSA Qui Nhơn 36 2.2.1 Phương diện Tài .36 2.2.2 Phương diện Khách hàng 41 2.2.3 Phương diện Quy trình hoạt động kinh doanh nội 42 2.2.4 Phương diện Học hỏi phát triển 42 2.3 Nhận xét thực trạng đánh giá thành hoạt động VOSA Qui Nhơn 44 2.3.1 Phương diện Tài .44 2.3.2 Phương diện Khách hàng 44 2.3.3 Phương diện Quy trình hoạt động kinh doanh nội 45 2.3.4 Phương diện Học hỏi phát triển 46 KẾT LUẬN CHƯƠNG .48 Chương XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẠI LÝ HÀNG HẢI VIỆT NAM _ ĐẠI LÝ HÀNG HẢI QUI NHƠN 3.1 Quan điểm việc vận dụng BSC đánh giá thành hoạt động VOSA Qui Nhơn 49 3.2 Xác định tầm nhìn chiến lược VOSA Qui Nhơn 50 3.3 Xây dựng nội dung đánh giá phương diện 51 3.3.1 Phương diện Tài 51 3.3.2 Phương diện Khách hàng .54 3.3.3 Phương diện Quy trình hoạt động kinh doanh nội 58 3.3.4 Phương diện Học hỏi phát triển .61 3.4 Triển khai thực BSC để đánh giá thành hoạt động VOSA Qui nhơn năm 2014 .66 3.5 Định hướng triển khai thực BSC cho toàn VOSA 72 3.5.1 Đánh giá số khó khăn triển khai BSC cho toàn VOSA 72 3.5.2 Định hướng triển khai thực BSC cho toàn VOSA 74 KẾT LUẬN CHƯƠNG .74 KẾT LUẬN 75 PHỤ LỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO DANH MỤC BẢNG BIỂU Tên bảng biểu Trang Bảng 1.1: Một số mục tiêu thước đo tài 10 Bảng 1.2: Một số mục tiêu thước đo khách hàng 14 Bảng 1.3: Một số mục tiêu thước đo quy trình kinh doanh nội 17 Bảng 1.4: Một số mục tiêu thước đo học hỏi phát triển 21 Bảng 2.1: Bảng chi phí sản xuất kinh doanh theo yếu tố 37 Bảng 2.2: Bảng đánh giá tình hình thực kế hoạch lợi nhuận năm 38 2013 Bảng 2.3 Bảng đánh giá kết tài năm 2012 2013 39 Bảng 3.1 Bảng cân điểm VOSA Qui Nhơn năm 2014 53 phương diện tài Bảng 3.2 Bảng cân điểm VOSA Qui Nhơn năm 2014 57 phương diện khách hàng Bảng 3.3 Bảng cân điểm VOSA Qui Nhơn năm 2014 60 phương quy trình hoạt động kinh doanh nội Bảng 3.4 Bảng cân điểm VOSA Qui Nhơn năm 2014 64 phương diện học hỏi phát triển Bảng 3.5 Bảng cân điểm với kết đạt năm 2013 68 DANH MỤC SƠ ĐỒ Tên sơ đồ Trang Sơ đồ 1.1 Chuyển tầm nhìn chiến lược: phương diện Sơ đồ 1.2 Sự gia tăng giá trị tài sản vơ hình doanh nghiệp theo nghiên cứu Viện Brookings Sơ đồ 1.3 Mối liên kết thước đo phương diện khách hàng Sơ đồ 1.4 Chuỗi giá trị quy trình hoạt động kinh doanh nội 13 Sơ đồ 1.5 Chu trình hoạt động sản xuất giao hàng Sơ đồ 1.6 Mối quan hệ thước đo phương diện học hỏi 18 15 20 phát triển Sơ đồ 1.7 Minh họa mối quan hệ nhân thước đo 22 BSC Sơ đồ 2.1: Quy trình cung ứng dịch vụ 32 Sơ đồ 2.2 : Cơ cấu tổ chức quản lý đơn vị 34 Sơ đồ 2.3: Tổ chức máy kế toán Vosa Qui Nhơn 34 Sơ đồ 2.4: Trình tự ghi sổ máy vi tính 36 Sơ đồ 3.1: Mối liên hệ mục tiêu chiến lược BSC VOSA Qui Nhơn 65 PHẦN MỞ ĐẦU Đặt vấn đề Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu bị suy thoái tác động đến ngành nghề kinh tế Chính vấn đề đặt đứng vững phát triển bối cảnh quan tâm Các doanh nghiệp phải xem xét đánh giá thành hoạt động để xác định đạt cần phải cố gắng thêm khía cạnh tương lai Một công cụ hữu hiệu giúp doanh nghiệp đánh giá thành cách tồn diện sử dụng Bảng cân điểm (Balanced Scorecard) Chi nhánh Công ty cổ phần Đại Lý Hàng Hải Việt Nam _ Đại lý hàng hải Qui Nhơn (gọi tắt VOSA Qui Nhơn) doanh nghiệp khác ngành hàng hải chịu tác động chung suy thối kinh tế giới Do họ cần có đổi việc đánh giá thành hoạt động để ln giữ vững vị trí phát triển Nhận thấy nhu cầu đổi VOSA Qui Nhơn, chọn đề tài “Xây dựng Bảng cân điểm (Balanced Scorecard) để đánh giá thành hoạt động Chi nhánh Công ty cổ phần Đại Lý Hàng Hải Việt Nam _ Đại lý hàng hải Qui Nhơn” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế Tổng quan nghiên cứu trước Khái niệm Bảng cân điểm đưa Robert Kaplan David Norton từ năm 1990 Hai tác giả phát triển hệ thống Bảng cân điểm với mục tiêu giúp tổ chức chuyển tầm nhìn chiến lược thành mục tiêu thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập hệ thống thước đo gồm bốn phương diện: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động kinh doanh nội học hỏi phát triển để đo lường thành hoạt động tổ chức Ở Việt Nam, nguồn tài liệu thống liên quan đến Bảng cân điểm hạn chế, chủ yếu tài liệu dịch từ số sách xuất lâu hay từ nghiên cứu, viết từ chuyên gia nước “Thẻ cân điểm: Biến chiến lược thành hành động” tác giả Robert S.Kaplan David P.Norton, “Thẻ điểm cân bằng: Áp dụng mơ hình quản trị cơng việc hiệu tồn diện để thành cơng kinh doanh” tác giả Paul R Niven Vì sở lý thuyết khơng mang tính thống nhất, thiếu cập nhật thông tin kịp thời chưa đưa yếu tố riêng Việt Nam vào lý thuyết Bảng cân điểm Luận văn thạc sĩ học viên Trần Văn Tùng, Trường đại học Cơng nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh (2008) “Vận dụng phương pháp thẻ điểm cân nhằm nâng cao hiệu thực chiến lược doanh nghiệp Việt Nam” bước đầu giới thiệu đưa phương pháp thực Bảng cân điểm doanh nghiệp Việt Nam Tuy nhiên viết dừng lại phương pháp vận dụng mang tính dựa lý thuyết Bảng cân điểm mà chưa đưa minh chứng cụ thể việc thiết lập vướng mắc gặp phải trình thực thi Bài nghiên cứu tác giả Đặng Thị Hương (2010) “Áp dụng thẻ điểm cân doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam” viết tác giả Ngô Quý Nhâm “Thẻ điểm cân kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân doanh nghiệp Việt Nam” đưa kinh nghiệm, số khó khăn thuận lợi áp dụng phương pháp để phù hợp với đặc điểm doanh nghiệp Việt Nam nói chung doanh nghiệp dịch vụ Ngoài ra, áp dụng Bảng cân điểm vào tổ chức cụ thể có luận văn thạc sĩ kinh tế tác giả Lý Nguyễn Thu Ngọc (2009) viết đơn vị công, Nguyễn Công Vũ (2011), Trần Thị Hương (2011)… Mục tiêu nghiên cứu 3.1 Mục tiêu tổng quát: Xây dựng Bảng cân điểm phù hợp để đánh giá thành hoạt động cho đơn vị 3.2 Mục tiêu cụ thể:  Tìm hiểu sở lý luận Bảng cân điểm hệ thống đo lường thành hoạt động tổ chức để định hướng cho việc ứng dụng lý thuyết vào thực tiễn  Tìm hiểu thực tế hoạt động việc đánh giá thành hoạt động đơn vị 67 mục tiêu thước đo thấy nỗ lực cá nhân đóng góp cho phát triển đơn vị Bước 5: Vạch hành động thực Với mục tiêu thước đo xác định bước trên, Vosa Qui Nhơn cần phải lập kế hoạch hành động để đạt mục tiêu lập đo lường việc thực mục tiêu Từng phận kết hợp với phận kế toán thu thập số liệu, nhập liệu để tính tốn thước đo Bước 6: Theo dõi đánh giá Bộ phận chuyên trách BSC với giám đốc phải theo sát, nắm bắt tình hình thực BSC, đặc biệt giai đoạn bắt đầu triển khai thực Việc đánh giá tiến hành cuối năm cần tuân thủ nguyên tắc sau: Căn cứ: - Số liệu cập nhập BSC - Số liệu từ sổ sách kế toán - Số liệu thu thập khảo sát thống kê Nguyên tắc đánh giá: - Khách quan, công - Công khai, minh bạch - Cụ thể, xác Việc đánh giá cho thấy nội dung đạt, chưa đạt giải thích nguyên nhân nội dung đạt chưa đạt từ củng cố thêm niềm tin nhân viên thành đạt sau năm cố gắng Đánh giá thành hoạt động cuối kì sở để điều chỉnh, bổ sung mục tiêu, thước đo, hành động tiêu Bảng cân điểm kì Việc đánh giá lấy minh họa cho số liệu năm 2013 (xem bảng 3.5) 68 Bảng 3.5 Bảng cân điểm VOSA Qui Nhơn với kết đạt năm 2013 Chỉ tiêu Chênh Mục tiêu Thước đo Kế hoạch (KH) Thực lệch TH so (TH) với KH Kết đánh giá (+/-) PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH 85% so Tăng lợi nhuận Lợi nhuận với năm - 5,74% 5,7% -1,3% 5% +2% Đạt +8,4% Đạt +1% Đạt trước Tăng doanh thu Doanh thu cho từ việc thu hút tổng khách hàng khách hàng mới Tăng giá trị Tỉ lệ tăng doanh khách thu hàng cũ hàng cũ khách 7% tổng doanh thu 3% so với năm trước Không 79,26% đạt Không đạt PHƯƠNG DIỆN KHÁCH HÀNG 60% thị Giữ chân khách Số lượng khách hàng cũ hàng cũ phần 68,4% thị địa bàn phần hoạt động Thu hút khách Tỷ lệ khách hàng 5% tổng 6% tổng hàng mới số khách tổng số khách khách hàng Gia tăng hài lòng khách hàng Mức độ hài lòng khách hàng hàng  60 điểm hàng 85 điểm +25 điểm Đạt 69 PHƯƠNG DIỆN QUY TRÌNH KINH DOANH NỘI BỘ - Tỉ lệ số lần đảm bảo thời gian xếp dở hàng theo hợp Đảm bảo thời gian xếp dở hàng hóa hợp đồng kí 100% 100% 0% Đạt lần lần + lần Đạt lần lần - lần Đạt đồng/Tổng số hợp đồng - Số lần thưởng nhờ đảm bảo thời gian xếp dở hàng hóa (theo hợp đồng thưởng – phạt) Tăng chất lượng -Số lần khiếu nại dịch vụ khách hàng - Tỉ lệ chi phí Kiểm sốt chi quản phí nghiệp/ Lợi nhuận lý doanh - Tỉ lệ chi phí/ Lợi nhuận Tăng + 52,2%  1% Tăng  8% - +146% Không đạt Không đạt PHƯƠNG DIỆN HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN - Mức độ hài lòng nhân viên Gia tăng mức thơng qua khảo độ hài lịng sát nhân viên - Số nhân viên nộp đơn nghỉ việc năm Nâng cao - Tỉ lệ % nhân  40 điểm 85 điểm nhân nhân viên viên 60% 70% +45 điểm Đạt Đạt +10% Đạt 70 lực nhân viên tập viên huấn tham gia chương trình đào tạo Dựa bảng cân điểm, thấy rằng: Trong phương diện tài năm 2013 khơng đạt tiêu lợi nhuận doanh thu từ khách hàng Chỉ tiêu tăng giá trị khách hàng cũ đạt vượt mức tiêu 2% Trong năm 2013, tiêu lợi nhuận không đạt xem xét kĩ (xem bảng 2.2) nguyên nhân năm 2012, Vosa Qui Nhơn có khoản thu lớn từ thu nhập khác (cao năm 2013 khoảng 178.169.888 đồng, phần lớn khoản thu nhập khác từ khoản nợ không xác định) làm cho tổng lợi nhuận kế toán trước thuế cao nhiều so với năm 2013 Đây nguyên nhân làm tiêu lợi nhuận năm 2013 không đạt Năm 2013, tình hình kinh tế hàng hải cịn gặp nhiều khó khăn, số lượng tàu hàng hóa khơng có biến động khởi sắc cộng với cạnh tranh đối thủ ngành việc thu hút khách hàng bị hạn chế theo tình hình chung Vì năm 2013, có khách hàng không đạt tiêu doanh thu kế hoạch từ khách hàng (thiếu 1,3%) BSC Tuy vậy, với lợi uy tín thương hiệu mình, Vosa Qui Nhơn kiếm nguồn thu từ khách hàng cũ (tăng 2% so với kế hoạch) đạt tiêu Đối với phương diện khách hàng, đơn vị đạt hết tiêu giữ chân khách hàng cũ, thu hút khách hàng hài lòng khách hàng Cụ thể, Vosa Qui Nhơn đảm bảo khách hàng cũ chiếm 68,4% thị trường địa bàn hoạt động (vượt kế hoạch 8,4%); tỉ lệ khách hàng tổng khách hàng vượt kế hoạch 1%, đạt thõa mãn cao khách hàng với số điểm khảo sát 85 điểm Điều khẳng định thêm cố gắng tồn nhân viên 71 với uy tín thương hiệu lĩnh vực kinh doanh Vosa giúp đơn vị đạt hết tất mục tiêu khách hàng Đối với phương diện qui trinh kinh doanh nội bộ, có hai tiêu khơng đạt liên quan đến mục tiêu kiểm sốt chi phí tỉ lệ chi phí quản lý doanh nghiệp/lợi nhuận tỉ lệ chi phí/lợi nhuận Năm 2013, tỉ lệ chi phí quản lý doanh nghiệp/lợi nhuận tăng 52,2%, điều có nghĩa năm 2013 để đạt 100 đồng lợi nhuận phải bỏ thêm 52,2 đồng chi phí quản lý doanh nghiệp so với năm trước vì: năm chi phí tiền thuê đất tăng lên cao (hơn 98 triệu – Nguồn: Phịng Kế tốn – Tài vụ) đẩy tổng chi phí quản lý doanh nghiệp lên cao khiến tiêu không đạt mong muốn Đồng thời, tỉ lệ chi phí/Lợi nhuận năm 2013 tăng 146%, tức để đạt 100 đồng lợi nhuận tổng chi phí bỏ tăng so với năm trước 146 đồng, năm 2013 tiếp tục năm khó khăn chung cho hoạt động hàng hải, để trì khách hàng cũ kiếm thêm khách hàng Vosa phải bỏ thêm nhiều chi phí để tìm hàng, chi phí mơi giới chi phí th ngồi khác để đảm bảo số lượng khách hàng chất lượng phục vụ không bị suy giảm Nhờ mà mục tiêu cịn lại BSC thuộc phương diện qui trình kinh doanh nội đạt vượt mức kế hoạch đảm bảo thời gian xếp dở hàng hóa, thưởng hoàn thành sớm hợp đồng vượt mức kế hoạch lần, đồng thời giảm phàn nàn khách xuống lần Điều thể cố gắng nhiều nhân viên năm 2013 Đối với phương diện học hỏi phát triển Vosa Qui Nhơn đạt hết tiêu kế hoạch: Mức độ hài lòng nhân viên đạt 85 điểm vượt kế hoạch 45 điểm, khơng có nhân viên chủ động nộp đơn nghỉ việc năm khơng hài lịng, nhân viên đạt tỉ lệ 70% tham gia tập huấn Tóm lại với bảng cân điểm xây dựng cho năm 2014, tác giả sử dụng số liệu năm 2013 để minh họa thấy rằng: năm 2013 có số tiêu tài qui trình kinh doanh nội chưa đạt, phương diện khách hàng phương diện học hỏi phát triển lại đạt hết 72 Như vậy, so với thực trạng việc đánh giá thành hoạt động Vosa Qui Nhơn, đánh giá BSC đơn vị thấy rõ tầm quan trọng phương diện khách hàng, qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi phát triển việc thúc đẩy thành tài Đồng thời, đánh giá BSC khắc phục thiếu sót cách đánh giá thành từ trước đến (chỉ quan tâm đến phương diện tài chủ yếu) từ giúp Vosa Qui Nhơn có nhìn tồn diện hoạt động kinh doanh để điều chỉnh có thay đổi phù hợp với chiến lược 3.5 Định hướng triển khai thực BSC cho toàn VOSA 3.5.1 Đánh giá số khó khăn triển khai BSC cho tồn VOSA Tổng VOSA bao gồm nhiều chi nhánh nước, việc có nhiều chi nhánh cách xa địa lý khiến cho việc quán triệt việc triển khai BSC gặp khó khăn Nguyên do: - Sự khác phong cách quản lý chi nhánh - Sự khác điều kiện kinh tế địa phương qui mô kinh doanh chi nhánh tiêu kế hoạch phải xây dựng riêng đảm bảo việc thực Ví dụ: VOSA Quảng Ninh chi nhánh lớn với đa dạng lĩnh vực kinh doanh ngành hàng hải điều kiện kinh tế Quảng Ninh phát triển so với Vosa Qui Nhơn tiêu kế hoạch VOSA Quảng Ninh cao số lượng thước đo nhiều Do đó, có số chi nhánh có thước đo khác với chi nhánh khác số có chi nhánh khác số lượng thước đo tiêu hành động thực cụ thể Việc gây khó khăn lớn cho việc xây dựng BSC cho hệ thống từ tổng công ty đến chi nhánh - Địi hỏi phải có thời gian nghiên cứu kinh phí xây dựng để xây dựng BSC phù hợp cho chi nhánh Do cần hỗ trợ Tổng cơng ty để triển khai thực 73 3.5.2 Định hướng triển khai thực BSC cho toàn VOSA Cũng bao gồm bước việc triển khai cho VoSA Qui Nhơn nói riêng điểm khác tất chi nhánh Tổng VOSA triển khai với tầm nhìn chiến lược phát triển chung Tổng VOSA, có khác biệt vài thước đo mục tiêu cụ thể đặc điểm điều kiện hoạt động có khác điều quan trọng đảm bảo chiến lược chung Để làm điều điều kiện tiên cần có trí cam kết thực giám đốc chi nhánh, trưởng phòng tham gia chủ chốt nhân viên kế toán Sẽ sai lầm nhà lãnh đạo cho cần phận chuyên trách biết, triển khai thực đủ Sự tâm tạo môi trường thuận lợi, đáp ứng nguồn lực điều chỉnh kịp thời để xây dựng thành công BSC Các giám đốc, trưởng phòng phải hướng dẫn chi tiết ý nghĩa tầm quan trọng việc triển khai để phổ biến cho nhân viên cấp Mỗi chi nhánh phải có BSC riêng phù hợp với Việc phát triển tiêu đo lường, đánh giá hành động thực phải bám sát vào ưu tiên chiến lược chung công ty Hàng năm tổ chức buổi họp để báo việc đánh giá chi nhánh để rút kinh nghiệm học hỏi cách đánh giá đơn vị khác tổng công ty Các mục tiêu cụ thể, hành động thực hiện, tiêu năm thay đổi, điều chỉnh để phù hợp với đơn vị 74 KẾT LUẬN CHƯƠNG Xây dựng Bảng cân điểm cho doanh nghiệp trước hết phải dựa vào tầm nhìn chiến lược doanh nghiệp Các mục tiêu thước đo cụ thể chương xác định dựa chọn lọc hàng loạt mục tiêu thước đo nhằm hướng VOSA Qui Nhơn chiến lược Các hành động thực tiêu hướng nhân viên đến hành động cụ thể hướng phấn đấu cụ thể Tuy nhiên, mục tiêu thước đo xây dựng không thay đổi, lúc phù hợp mà cịn xét đến tình hình thực tế kinh doanh giai đoạn Trong trình xác định nội dung phương diện Bảng cân điểm, tác giả cân nhắc phù hợp tính khả thi nội dung để cung cấp cho Vosa Qui Nhơn tài liệu tham khảo cho việc áp dụng công cụ đánh giá thành tương lai 75 KẾT LUẬN Bảng cân điểm khơng cịn nội dung Việt Nam Tuy nhiên VOSA nói chung VOSA Qui Nhơn nói riêng nội dung chưa ứng dụng đến Đề tài với mục đích xây dựng bảng cân điểm cho VOSA Qui Nhơn nhằm đánh giá thành đồng thời minh họa tham khảo để Tổng VOSA nói chung xây dựng triển khai Bảng cân điểm khắp chi nhánh Nếu triển khai thành cơng việc đánh giá thành Bảng cân điểm tiếp tục thể hết lợi ích vấn đề quản lý chiến lược cơng cụ trao đổi thơng tin tồn tổ chức Với đề tài tác giả hi vọng đem lại cho Vosa Qui Nhơn nói riêng Tổng Vosa nói chung cách thiết kế Bảng cân điểm cho tổ chức tương lai Mặc dù cố gắng với khả có hạn, đề tài chắn tồn nhiều thiếu sót Kính mong thầy, cơ, anh/chị/bạn góp ý Phụ lục PHIẾU KHẢO SÁT MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA KHÁCH HÀNG Kính gửi quý khách, Phiếu khảo sát thực với mục đích nhằm đo lường mức độ hài lòng của quý khách dịch vụ Chi nhánh Công ty cổ phần Đại lý hàng hải Việt Nam _ Đại lý hàng hải Qui Nhơn để từ có biện pháp thay đổi nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ để phục vụ khách hàng tốt Các câu trả lời q khách giữ bí mật hồn tồn phục vụ cho mục đích nghiên cứu phân tích thống kê Quý khách vui lòng đánh dấu (X) vào câu trả lời phù hợp (ở câu phát biểu chọn câu trả lời) Trả lời TT Nội dung phát biểu Rất Khơng Bình Đồng Rất khơng đồng ý thường ý đồng đồng ý Mức giá phù hợp với chất lượng dịch vụ Quá trình giao dịch/ ký kết hợp đồng thuận tiện Nhân viên chủ động liên hệ cơng việc Nhân viên có thái độ thân thiện lúc thực dịch vụ Nhân viên có giải tốt vấn đề phát sinh ý Thời gian thực dịch vụ đảm bảo theo cam kết Đảm bảo khả cung cấp dịch vụ theo yêu cầu khách Quý khách tiếp tục sử dụng dịch vụ VOSA Qui Nhơn tương lai Quý khách có đề xuất cho Vosa Qui Nhơn: Xin chân thành cảm ơn đóng góp ý kiến Quý khách! Phụ lục PHIẾU KHẢO SÁT MỨC ĐỘ HÀI LỊNG CỦA NHÂN VIÊN Kính gửi anh/chị, Phiếu khảo sát thực với mục đích nhằm đo lường mức độ hài lòng nhân viên Chi nhánh Công ty cổ phần Đại lý hàng hải Việt Nam _ Đại lý hàng hải Qui Nhơn để từ có biện pháp khuyến khích thay đổi cho phù hợp với tình hình thực tế Các câu trả lời anh/chị giữ bí mật hồn tồn phục vụ cho mục đích nghiên cứu phân tích thống kê Trân trọng cám ơn hợp tác anh/chị! I THÔNG TIN CÁ NHÂN Anh/Chị vui lòng đánh dấu (x) vào câu trả lời phù hợp  Nam Giới tính:  Nữ Độ tuổi anh/chị:  Dưới 22  22 – 30 30 – 40  40 – 50  Trên 50  – năm  – 10 năm Trên 10 năm  Đại học  Trên đại học  Khác Thời gian làm việc anh/chị VOSA:  Dưới năm  - năm Trình độ chuyên môn:  Trung cấp  Cao đẳng Thu nhập trung bình anh/chị năm 2013 (Triệu đồng/Tháng):  Dưới 2–4 4–6  – 10  Trên 10 II NỘI DUNG KHẢO SÁT MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN Anh/Chị vui lòng đánh dấu (X) vào câu trả lời anh/chị thấy phù hợp (ở câu hỏi chọn câu trả lời) Trả lời Nội dung câu hỏi TT Rất Không Bình Hài Rất khơng hài lịng thườn lịng hài hài lịng Anh/chị có hài lịng điều kiện làm việc Vosa Qui Nhơn? Anh/chị cảm nhận vị trí cơng việc mình? Anh/chị có hài lịng quan tâm, hỗ trợ từ phận quản lý Vosa Qui Nhơn? Anh/chị có hài lịng hợp tác đồng nghiệp để giải công việc? Anh/chị có hài lịng qui trình hoạt động chung Vosa Qui Nhơn? Anh/chị có hài lịng cách tính lương VOSA? Anh/chị có hài lịng cách tính thưởng VOSA? Anh/chị có hài lịng chế độ đãi ngộ VOSA? Anh/chị có hài lịng việc khám sức khỏe tổ chức định kì hàng năm? g lịng 10 Anh/Chị có hài lịng việc đào tạo Vosa Qui Nhơn? Anh/ Chị có đóng góp ý kiến khác: Xin chân thành cảm ơn hợp tác anh/chị! TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt Đoàn Ngọc Quế (2013), Bài giảng Bảng cân điểm, Trường Đại học Kinh tế Tp Hồ Chí Minh Đặng Thị Hương (2010), Áp dụng thẻ điểm cân doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam, Tạp chí Khoa Học Đại học Quốc Gia Hà Nội Lý Nguyễn Thu Ngọc (2009), Vận dụng Bảng cân điểm để đánh giá thành hoạt động trường Cao đẳng Sư phạm Trung Ương Thành phố Hồ Chí Minh, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế Tp Hồ Chí Minh Ngơ Q Nhâm (2011), Thẻ điểm cân kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân doanh nghiệp Việt Nam Nguyễn Công Vũ (2011), Vận dụng bảng cân điểm công ty chứng khoán Ngân hàng đầu tư phát triển Việt Nam, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế Tp Hồ Chí Minh Paul R Niven (2009), Balance Scorecard: Step by Step (sách dịch), NXB Tổng Hợp, Tp Hồ Chí Minh Trần Thị Hương (2011), Vận dụng phương pháp cân điểm (Balanced Scorecard) công ty TNHH MSC Việt Nam, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế Tp Hồ Chí Minh Robert S Kaplan, David P.Norton (1996), Thẻ điểm cân bằng, Biến chiến lược thành hành động, Sách dịch, NXB Trẻ VOSA Qui Nhơn, Các báo cáo tài từ 2011 đến 2013 tài liệu liên quan khác Tiếng Anh Robert S.Kaplan, Anthony A Atkinson (1998), Advanced Management Accounting, Third Edition Trang Web http://ocd.vn/index.php http://wikipedia.com ... tế hoạt động việc đánh giá thành hoạt động đơn vị 3  Xây dựng Bảng cân điểm phù hợp để đánh giá thành hoạt động cho đơn vị Câu hỏi nghiên cứu  Đơn vị đánh giá thành hoạt động nào?  Bảng cân. .. tổng quát: Xây dựng Bảng cân điểm phù hợp để đánh giá thành hoạt động cho đơn vị 3.2 Mục tiêu cụ thể:  Tìm hiểu sở lý luận Bảng cân điểm hệ thống đo lường thành hoạt động tổ chức để định hướng... 60340301 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS TS NGUYỄN VIỆT TP Hồ Chí Minh - Năm 2014 LỜI CAM ĐOAN ? ?Xây dựng Bảng cân điểm (Balanced Scorecard) để đánh giá thành hoạt động Chi