Hoàn thiện hoạt động thương mại điện tử tại Công ty cổ phần Sản xuất Thương mại Xuất nhập khẩu Viễn Thông A (Luận văn Thạc sĩ)

Công ty cổ phần sản xuất thương mại xuất nhập khẩu Viễn Thông A là một tên tuổi lớn trong thị trường bán lẻ điện tử tiêu dùng cùng với các công ty khác như Thế Giới Di Động, FPT Shop, Vi

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS TRẦN THẾ HOÀNG

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2015

Tôi xin cam đoan số liệu nêu trong luận văn này được thu thập từ các nguồn thực tế, được công bố trên các báo cáo của cơ quan nhà nước; được đăng tải trên các tạp chí, báo chí, các website hợp pháp Các giải pháp, kiến nghị là của cá nhân tôi rút từ quá trình nghiên cứu lý luận và thực tiễn

Người thực hiện luận văn

Phạm Thị Hải Thư

TRANG BÌA PHỤ

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

LỜI MỞ ĐẦU

Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ MÔ HÌNH KINH DOANH THƯƠNG

MẠI ĐIỆN TỬ 6

1.1 Định nghĩa thương mại điện tử 6

1.2 Định nghĩa mô hình kinh doanh thương mại điện tử 7

1.2.1 Định nghĩa mô hình kinh doanh 7

1.2.2 Định nghĩa mô hình kinh doanh thương mại điện tử 7

1.3 Các nhân tố cấu thành mô hình kinh doanh thương mại điện tử 8

1.3.1 Tuyên ngôn giá trị doanh nghiệp 8

1.3.2 Mô hình doanh thu 10

1.3.3 Cơ hội thị trường 11

1.3.4 Chiến lược thị trường 11

1.3.5 Môi trường cạnh tranh 12

1.3.6 Lợi thế cạnh tranh 13

1.3.7 Cơ cấu tổ chức 14

1.3.8 Đội ngũ quản trị 14

1.4 Vai trò của mô hình kinh doanh thương mại điện tử đối với doanh nghiệp 15

1.5 Phân loại các mô hình kinh doanh thương mại điện tử 16

1.6 Một số điểm đáng học tập trong mô hình kinh doanh thương mại điện tử của các công ty kinh doanh thương mại điện tử thành công 20

1.6.1 Walmart 20

1.6.2 Thegioididong.com 22

Tóm tắt chương 1 23

ĐIỆN TỬ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI XUẤT

NHẬP KHẨU VIỄN THÔNG A

2.1 Tổng quan về công ty cổ phần sản xuất thương mại xuất nhập khẩu VTA 24

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty Viễn Thông A 24

2.1.2 Sản phẩm và dịch vụ của công ty 25

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý 25

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần sản xuất thương mại xuất nhập khẩu Viễn Thông A từ năm 2011 đến 2014 25

2.2 Thiết kế nghiên cứu và thiết kế khảo sát hoạt động thương mại điện tử của công ty cổ phần sản xuất thương mại xuất nhập khẩu Viễn Thông A 26

2.2.1 Thiết kế nghiên cứu hoạt động thương mại điện tử của công ty cổ phần Sản Xuất Thương Mại Xuất Nhập Khẩu Viễn Thông A 26

2.2.2 Thiết kế khảo sát hoạt động thương mại điện tử của công ty cổ phần Sản Xuất Thương Mại Xuất Nhập Khẩu Viễn Thông A 27

2.2.2.1 Xây dựng thang đo hoạt động thương mại điện tử trong lĩnh vực bán lẻ điện tử tiêu dùng 27

2.2.2.2 Xác định mẫu nghiên cứu 28

2.2.2.3 Phương pháp xử lý dữ liệu 28

2.3 Thực trạng hoạt động thương mại điện tử tại công ty cổ phần sản xuất thương mại xuất nhập khẩu Viễn Thông A từ năm 2011 đến quý I – 2015 29

2.3.1 Về tuyên ngôn giá trị doanh nghiệp 29

2.3.2 Về mô hình doanh thu 32

2.3.3 Về cơ hội thị trường 35

2.3.4 Về chiến lược thị trường 39

2.3.5 Về môi trường cạnh tranh 42

2.3.6 Về lợi thế cạnh tranh 46

2.3.7 Về cơ cấu tổ chức 49

2.3.8 Về đội ngũ quản trị 51

xuất nhập khẩu Viễn Thông A từ năm 2012 đến năm 2014 53

2.5 Đánh giá chung 54

2.5.1 Những thành công cần phát huy 54

2.5.2 Những tồn tại, hạn chế cần khắc phục và cải thiện 55

Tóm tắt chương 2 55

Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI XUẤT NHẬP KHẨU VIỄN THÔNG A 56

3.1 Mục tiêu và định hướng hoạt động thương mại điện tử của công ty cổ phần sản xuất thương mại xuất nhập khẩu Viễn Thông A từ nay đến năm 2020 56

3.1.1 Mục tiêu hoạt động TMDT của VTA từ nay đến năm 2020 56

3.1.2 Định hướng hoạt động thương mại điện tử của công ty cổ phần sản xuất thương mại xuất nhập khẩu Viễn Thông A từ nay đến năm 2020 56

3.2 Giải pháp hoàn thiện hoạt động thương mại điện tử tại công ty cổ phần sản xuất thương mại xuất nhập khẩu Viễn Thông A 57

3.2.1 Giải pháp về tuyên ngôn giá trị doanh nghiệp 57

3.2.2 Giải pháp về mô hình doanh thu 58

3.2.3 Giải pháp về cơ hội thị trường 61

3.2.4 Giải pháp về chiến lược thị trường 62

3.2.5 Giải pháp về môi trường cạnh tranh 63

3.2.6 Giải pháp về lợi thế cạnh tranh 64

3.2.7 Giải pháp về cơ cấu tổ chức 67

3.2.8 Giải pháp về đội ngũ quản trị 69

Tóm tắt chương 3 71 KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Bảng 1.1: Phân loại các MHKD TMĐT theo đối tượng tham gia 17

Bảng 1.2: Các mô hình B2C chính 18

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động KD của công ty 25

Bảng 2.2: Bảng đánh giá tuyên ngôn giá trị của Công ty CP SX TM XNK Viễn Thông A 31

Bảng 2.3: Bảng đánh giá MHDT của Công ty CP SX TM XNK Viễn Thông A 34

Bảng 2.4: Bảng đánh giá cơ hội thị trường của Công ty CP SX TM XNK

Viễn Thông A 39

Bảng 2.5: Bảng đánh giá chiến lược thị trường của Công ty CP SX TM XNK Viễn Thông A 41

Bảng 2.6: Bảng đánh giá môi trường cạnh tranh của Công ty CP SX TM XNK Viễn Thông A 45

Bảng 2.7: Bảng đánh giá lợi thế cạnh tranh của Công ty CP SX TM XNK Viễn Thông A 48

Bảng 2.8: Bảng đánh giá cơ cấu tổ chức của Công ty CP SX TM XNK Viễn Thông A 50

Bảng 2.9: Trình độ đội ngũ quản trị của công ty 51

Bảng 2.10: Bảng đánh giá đội ngũ quản trị của Công ty CP SX TM XNK Viễn Thông A 52

Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu hoạt động TMĐT của Công ty CP SX TM XNK

Viễn Thông A 26

Hình 2.2: DT mảng thương mại điện tử của Công ty CP SX TM XNK

Viễn Thông A năm 2014 chia theo sản phẩm 33

Hình 2.3: Lợi nhuận mảng TMĐT của Công ty CP SX TM XNK Viễn Thông A năm 2014 chia theo sản phẩm 33

Hình 2.4: So sánh số lượng tài khoản 3G và 2G 38

Hình 2.5: Tỷ lệ thời gian truy cập Internet trung bình mỗi ngày 39

Hình 2.6: DT của một số DN bán lẻ hàng điện tử, điện máy lớn 43

Hình 2.7: Biểu đồ thị phần bán lẻ điện thoại di động tại Việt Nam 44

CNTT : Công nghệ thông tin

CP SX TM XNK : Cổ phần sản xuất thương mại xuất nhập

khẩu

FPT Shop : Công ty Cổ Phần Bán Lẻ Kỹ Thuật Số FPT

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Theo kết quả điều tra khảo sát năm 2014 của cục Thương Mại Điện Tử và Công Nghệ Thông Tin, tỷ lệ dân số tại Việt Nam sử dụng internet chiếm 39%, doanh số từ thương mại điện tử B2C đạt khoảng 2,97%, chiếm 2.12% tổng mức bán

lẻ hàng hóa của cả nước Trong đó 60% tập trung vào các mặt hàng là đồ công nghệ

và điện tử Bên cạnh đó, ưu thế cơ cấu dân số vàng với 40% dân số có độ tuổi trẻ từ

10 đến 24 tuổi đã đưa Việt Nam vào nhóm các quốc gia có tỷ lệ dân số mua hàng trực tuyến qua thiết bị di động tương đối cao lên đến 15% “Miếng bánh” thương mại điện tử tại Việt Nam vẫn còn rất lớn và hấp dẫn, đây là cơ hội vàng để các doanh nghiệp có thể phát triển và thành công với thương mại điện tử

Trên thị trường bán lẻ diện tử tiêu dùng, các “đại gia” như Thế Giới Di Động, FPT Shop liên tục mở rộng chuỗi bán lẻ và phát triển hoạt động thương mại điện tử để chiếm lĩnh thị trường Nếu doanh thu qua kênh bán hàng trực tuyến của Thế Giới Di Động năm 2013 là 450 tỉ đồng, thì doanh số bình quân trong năm 2014 khoảng 70 tỉ đồng/ tháng Bình quân hoạt động doanh thu online của FPT Shop là

30 tỉ đồng/tháng, chiếm khoảng 7% tổng doanh thu của hệ thống Với tốc độ đầu tư

và tăng trưởng nhanh như vũ bão như hiện nay, việc doanh nghiệp trong ngành bán

lẻ điện tử tiêu dùng ngày càng hoàn thiện và tự phát triển hệ thống thương mại điện

tử của bản thân là cực kỳ cấp thiết

Công ty cổ phần sản xuất thương mại xuất nhập khẩu Viễn Thông A là một tên tuổi lớn trong thị trường bán lẻ điện tử tiêu dùng cùng với các công ty khác như Thế Giới Di Động, FPT Shop, Viettel Store, … Doanh thu hàng năm của Viễn Thông A trong bốn năm trở lại đây tăng từ 1,5 đến 2 ngàn tỷ đồng Tuy nhiên, doanh thu và lợi nhuận các năm có tốc độ tăng chậm, năm 2012 chỉ tiêu doanh thu

và lợi nhuận của công ty đều không đạt Tình hình có khả quan hơn trong năm

2013, 2014 nhưng đến quý I năm 2015 các chỉ tiêu này lại tiếp tục không đạt được mục tiêu đã được đề ra Số doanh thu tuyệt đối có tăng nhưng thị phần trên thị trường lại dần giảm sút Các công ty như Thế Giới Di Động, FPT Shop lại đang có

doanh thu tăng vượt bậc trong năm các năm gần đây, và thương mại điện tử đã góp công sức không nhỏ trong sự tăng trưởng này Trong khi đó, doanh thu thương mại điện tử tại Viễn Thông A hiện mới tương đương với doanh thu trung bình của một cửa hàng trong chuỗi siêu thị Viễn Thông A, và chiếm chưa tới 1% tổng doanh thu trên toàn hệ thống Hơn nữa, hoạt động thương mại điện tử của Viễn Thông A đang nhận được khá nhiều đánh giá không tốt từ khách hàng, nội bộ công ty Theo báo cáo nội bộ của công ty, 60% khách hàng mua hàng trên thương mại điện tử tại công

ty không quay lại mua hàng tiếp, chỉ có 30% khách hàng mua hàng hài lòng với dịch vụ, 70% còn lại phản ánh chưa hài lòng, hoặc rất không hài lòng vì một số lý

do như giao hàng chậm, nhân viên tư vấn chưa nhiệt tình, thời gian xử lý đơn hàng quá lâu, hàng bị lỗi đổi trả gặp khó khăn từ bộ phận hậu mãi, … Tỷ lệ nghỉ việc tại

bộ phận này tăng đột biến vào đầu năm 2014, tương tự cho năm 2015 chứng tỏ môi trường làm việc đang có vấn đề

Nhận biết được cơ hội thị trường, tiềm năng của việc phát triển thương mại điện tử cũng như những điểm chưa tốt, chưa hoàn thiện trong hoạt động thương mại điện tử của công ty mình, Viễn Thông A đã có định hướng lâu dài về phát triển thương mại điện tử Và nhằm góp phần vào sự hoàn thiện, phát triển của thương

mại điện tử tại Viễn Thông A, tác giả chọn đề tài nghiên cứu: “Hoàn thiện hoạt động thương mại điện tử tại công ty cổ phần sản xuất thương mại xuất nhập khẩu Viễn Thông A” hy vọng đóng góp được các giải pháp khả thi để giúp công ty

hoàn thiện hoạt động thương mại điện tử và đạt được hiệu quả kinh doanh tốt

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Phân tích thực trạng: Phân tích thực trạng hoạt động thương mại điện

tử của Công ty cổ phần sản xuất thương mại xuất nhập khẩu Viễn Thông A dựa trên

8 yếu tố cấu thành mô hình thương mại điện tử, từ đó thấy được điểm mạnh, điểm yếu, cũng như nguyên nhân của những tồn tại đang có trong hoạt động thương mại điện tử tại công ty Viễn Thông A;

Đề xuất giải pháp: Đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động thương mại điện tử của Công ty cổ phần sản xuất thương mại xuất nhập khẩu Viễn Thông

A

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: hoạt động thương mại điện tử tại công ty cổ phần sản xuất thương mại xuất nhập khẩu Viễn Thông A

- Đối tượng khảo sát để thu thập thông tin là đội ngũ cán bộ công nhân viên đang làm việc tại công ty cổ phần sản xuất thương mại xuất nhập khẩu Viễn Thông A và khách hàng của công ty cổ phần sản xuất thương mại xuất nhập khẩu Viễn Thông A

Phạm vi nghiên cứu

- Không gian: Công ty cổ phần sản xuất thương mại xuất nhập khẩu Viễn Thông A

- Thời gian nghiên cứu: Giai đoạn 5 năm từ năm 2010 – 2015

4 Phương pháp nghiên cứu

Trong luận văn này tác giả sử dụng phương pháp định tính, tiến hành khảo sát với đội ngũ cán bộ công nhân viên cũng như khách hàng về thực trạng mô hình kinh doanh thương mại điện tử của công ty cổ phần sản xuất thương mại xuất nhập khẩu Viễn Thông A, cụ thể như sau:

Trong chương 1: Tác giá thu thập các tài liệu như sách tham khảo, giáo

trình, nghiên cứu về mô hình kinh doanh, về thương mại điện tử từ nhà sách, thư viện, sử dụng các trang thông tin điện tử như http://www.lib.ueh.edu.vn/,

http://www.emeraldinsight.com/, http://search.proquest.com/, các luận văn thạc sĩ tiến sĩ đã thực hiện về đề tài thương mại điện tử, đồng thời khảo sát sơ bộ một số cán bộ công nhân viên, khách hàng để xác định các yếu tố chính trong mô hình kinh doanh thương mại điện tử của công ty cổ phần sản xuất thương mại xuất nhập khẩu Viễn Thông A nói riêng, xác định các lý thuyết chính cần thu thập về mô hình kinh doanh thương mại điện tử nói chung

Trong chương 2: Để đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh thương mại

điện tử của công ty cổ phần sản xuất thương mại xuất nhập khẩu Viễn Thông A từ

đó xác định vấn đề tồn tại và nguyên nhân, tác giả sẽ:

- Thu thập các thông tin thứ cấp như số liệu kinh doanh của toàn công ty và riêng bộ phận thương mại điện tử, vốn đầu tư, tình trạng nhân sự, … thông qua các phòng, bộ phận và Ban Giám Đốc

- Dùng công cụ thu thập và phân tích dữ liệu định tính để thu thập thông tin sơ cấp về hoạt động thương mại điện tử của công ty cổ phần sản xuất thương mại xuất nhập khẩu Viễn Thông A cùng lúc đó phân tích thực trạng hoạt động thương mại điện tử của công ty

Trong chương 3: Tác giả nêu định hướng phát triển hoạt động thương mại

điện tử của công ty đến năm 2020, đồng thời căn cứ vào những ưu nhược điểm và những nguyên nhân yếu kém được chỉ ra ở chương 2, tác giả sử dụng phương pháp

so sánh, đối chiếu và suy luận logic để đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hoạt động thương mại điện tử của công ty từ nay đến năm 2020

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Từ kết quả nghiên cứu, tác giả muốn thông tin đến các nhà quản lý biết được thực trạng về hoạt động thương mại điện tử tại công ty cổ phần sản xuất thương mại xuất nhập khẩu Viễn Thông A, từ đó thực hiện các bước điều chỉnh hợp

lý để có thể hoàn thiện hoạt động thương mại điện tử và đạt được thành công trong kinh doanh

6 Kết cấu báo cáo nghiên cứu

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và mục lục, kết cấu chính của đề tài bao gồm 3 chương

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MÔ HÌNH KINH DOANH THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ

Chương 2: THỰC TRẠNG KINH DOANH THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI XUẤT NHẬP KHẨU VIỄN THÔNG A

Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SẢN XUẤT THƯƠNG MẠI XUẤT NHẬP KHẨU VIỄN THÔNG A TỪ NĂM 2015 ĐẾN NĂM 2020

đó ví dụ như những yêu cầu của khách hàng muốn được cung cấp thêm nhiều thông tin hơn cũng được coi là một phần của TMĐT Kalakota và Whinston (1997) đề cập

đến một loạt các quan điểm khác nhau đối với TMĐT như sau:

Với góc nhìn từ truyền thông – việc cung cấp thông tin, các sản phẩm hay dịch vụ hoặc thanh toán bằng các phương tiện điện tử

Với góc nhìn từ quá trình kinh doanh – các ứng dụng của công nghệ theo hướng tự động hóa

Với góc nhìn từ dịch vụ - cho phép cắt giảm chi phí đồng thời làm gia tăng tốc độ và chất lượng cung cấp dịch vụ

Với góc nhìn từ trực tuyến – việc mua, bán sản phẩm và thông tin trên trực tuyến

Chính phủ Anh còn sử dụng một định nghĩa rộng hơn, giải thích phạm vi của TMĐT: TMĐT và việc trao đổi thông tin qua mạng lưới điện tử, ở bất kỳ giai đoạn nào trong chuỗi cung ứng, cho dù là trong một tổ chức, giữa các DN, giữa các

DN với người tiêu dùng hoặc giữa khu vực công và khu vực tư nhân, bất kể là đã thanh toán hay chưa thanh toán

Những định nghĩa này cho thấy TMĐT không chỉ giới hạn trong việc mua vàbán hàng thực tế, mà còn bao gồm các hoạt động trước khi bán và sau bán hàng trong toàn bộ chuỗi cung ứng

TMĐT được hỗ trợ bởi một loạt các công nghệ kỹ thuật số cho phép truyền thông qua kỹ thuật số Những công nghệ này bao gồm truyền thông trực tuyến thông qua các trang web và e-mail cũng như các phương tiện truyền thông kỹ thuật

số khác như các thiết bị không dây, điện thoại di động và phương tiện truyền thông

để cung cấp truyền hình kỹ thuật số chẳng hạn như cáp và vệ tinh

Tóm lại, tất cả các trao đổi thông tin trung gian qua điện tử giữa một tổ chức và các bên liên quan bên ngoài của nó được gọi là TMĐT (Nguyễn Văn Hùng, 2014)

1.2 Định nghĩa mô hình kinh doanh thương mại điện tử

1.2.1 Định nghĩa mô hình kinh doanh

Mô hình kinh doanh miêu tả khung sườn cơ bản của một DN Đó chính là phương pháp kinh doanh giúp một công ty có thể tạo ra DT để duy trì hoạt động

Nó cũng xác định các phân khúc TT đang được công ty nhắm tới (ai), các dịch vụ đang được cung cấp (cái gì), các cách thức để có được các dịch vụ đó (như thế nào),

và cách mà công ty đó để kiếm ra tiền khi nhìn về lâu về dài MHKD của một công

ty cũng cần mô tả DN được định vị như thế nào trong chuỗi giá trị của cả ngành công nghiệp đang tham gia Timmers định nghĩa MHKD như là một bản thiết kế cho các sản phẩm, dịch vụ, và các luồng thông tin, bao gồm một bản mô tả đa dạng các thành phần của hoạt động kinh doanh và vai trò của chúng, một mô tả về những lợi ích tiềm năng cho các thành phần của hoạt động kinh doanh, và một bản mô tả

về nguồn DT

1.2.2 Định nghĩa mô hình kinh doanh thương mại điện tử

Mô hình kinh doanh thương mại điện tử là MHKD sử dụng và tận dụng một cách tối đa lợi ích từ internet và website Tương tự như MHKD thông thường, MHKD TMĐT mô tả khung sườn cơ bản của một DN kinh doanh qua điện tử, là phương pháp kinh doanh qua điện tử giúp công ty có thể tạo ra DT và duy trì hoạt động MHKD thương mại điện tử cũng xác định các phân khúc thị trường mà công

ty đang nhắm tới, các dịch vụ đang được cung cấp và các cách thức để có thể có

được các dịch vụ đó, và cách mà công ty đó dùng internet để kiếm ra tiền khi nhìn

về lâu về dài (Dava Chaffey, 2008)

1.3 Các nhân tố cấu thành mô hình kinh doanh thương mại điện tử

Các nhà đầu tư sẽ yêu cầu tám yếu tố chính trong MHKD để nhìn ra được chiến lược kinh doanh điện tử của một tổ chức: tuyên ngôn giá trị doanh nghiệp, mô hình DT, cơ hội TT, chiến lược TT, môi trường cạnh tranh, sự phát triển của tổ chức, đội ngũ quản lý (Timmers, 1998) Trong đó tuyên ngôn giá trị DN và mô hình

DT là hai nhân tố quan trọng nhất (Dava Chaffey, 2008)

8 nhân tố này cùng nhau tác động và ảnh hưởng đến MHKD của DN: Tuyên ngôn giá trị DN: đây là nhân tố cốt lõi của một MHKD Sau khi hiểu rõ tuyên ngôn giá trị của một DN chúng ta có thể tự trả lời cho câu hỏi: tại sao khách hàng nên mua hàng của DN? hay cụ thể hơn là: tại sao khách hàng nên mua hàng tại DN này mà không phải là DN khác?

Mô hình DT: đây là nhân tố cơ bản của MHKD Mô hình DT của DN

sẽ cho chúng ta biết cách DN kiếm tiền là như thế nào

Cơ hội TT: nhân tố này trả lời cho câu hỏi: TT mà DN nhắm tới là gì

và độ lớn của TT này là như thế nào?

Chiến lược TT: nghiên cứu về nhân tố này, chúng ta sẽ hiểu được kế hoạch xúc tiến sản phẩm hay dịch vụ mà DN cần áp dụng để thu hút khách hàng là gì?

Môi trường cạnh tranh: nhân tố này nêu ra còn có những ai trong TT

là đối thủ cạnh tranh của DN

Lợi thế cạnh tranh: nhân tố này cho thấy những lợi thế đặc biệt mà

DN có thể mang ra để cạnh tranh trên TT

Sự phát triển của tổ chức: nêu ra những loại hình cấu trúc tổ chức mà

DN phải áp dụng để thực hiện tốt kế hoạch kinh doanh của DN

Đội ngũ quản lý: nhân tố này chỉ ra những kinh nghiệm và nền tảng nào là tối cần thiết đối với đội ngũ quản lý của công ty

1.3.1 Tuyên ngôn giá trị doanh nghiệp

Hiện tại có các quan điểm khác nhau về tuyên ngôn giá trị, một vài ý kiến thu hẹp phạm vi ý nghĩa truyền thống của “tuyên ngôn giá trị” và có thể được áp

dụng cho môi trường trực tuyến

Một quan điểm thông thường về tuyên ngôn giá trị đã được cung cấp bởi Knox et al (2003) trong bản xem xét các phương pháp quản lý khách hàng của họ

Họ nói rằng một tuyên ngôn giá trị là: “Một đề nghị bán hàng được xác định dựa vào đối tượng mục tiêu, lợi ích được đưa ra cho những khách hàng đó, và giá cả được tính toán có dựa vào các đối thủ cạnh tranh”

Tương tự như vậy, Rayport và Jaworski (2004) đưa ra rằng việc xây dựng một tuyên ngôn giá trị cần phải xem xét (1) Các phân khúc khách hàng mục tiêu, (2) Lợi ích trọng tâm của khách hàng, (3) Nguồn lực để cung cấp các gói lợi ích bằng một cách vượt trội so với đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, những người ủng hộ cho việc xây dựng thương hiệu tin rằng tuyên ngôn giá trị còn có ý nghĩa hơn tổng thể những đặc điểm sản phẩm, giá cả và lợi ích Họ cho rằng nó bao gồm toàn bộ những trải nghiệm mà khách hàng đã có được khi lựa chọn, mua hàng và sử dụng sản phẩm Chúng ta sẽ thấy rằng trải nghiệm của khách hàng và chất lượng dịch vụ cũng rất quan trọng trên trực tuyến Ví dụ, Molineux (2002) tuyên bố rằng: “tuyên

bố giá trị mô tả trải nghiệm của khách hàng với công ty và với các đối tác liên minh của công ty qua thời gian, hơn là chỉ giới hạn tại việc truyền thông tại các điểm bán hàng”

là một phần của quy trình mua hàng đa kênh

Sản phẩm hoặc dịch vụ đưa ra kinh doanh và trải nghiệm hình thành nên tuyên ngôn giá trị trực tuyến phải được dựa trên nghiên cứu sâu sắc về những

yếu tố chi phối hành vi mua hàng và lòng trung thành và được đúc rút theo các trải nghiệm thực tế về tuyên ngôn giá trị trực tuyến của khách hàng

Ngoài việc phải có nội dung tốt, được cập nhật thường xuyên, dễ dàng tải

và sử dụng, một công ty kinh doanh thương mại điện tử cần phải có tuyên ngôn định vị trực tuyến rõ ràng và mạnh mẽ Tuyên ngôn định vị trực tuyến đòi hỏi rất nhiều suy nghĩ và kinh nghiệp đúc rút ra Tất cả những khó khăn này sẽ dược đền đáp bằng một tuyên ngôn giá trị tốt có thể giúp phân biệt DN của bạn với những DN khác, đồng thời giúp bạn tập trung các nỗ lực tiếp thị cũng như tâm trí của khách hàng

1.3.2 Mô hình doanh thu

Mô hình doanh thu sẽ cho biết chính xác cách thức mà DN dùng để kiếm tiền Mỗi DN có một cách thức kinh doanh và tìm kiếm lợi nhuận khác nhau vì vậy MHKD của các DN đều khác nhau Mô hình DT là cách thức giúp DN gặt hái được

DT và lợi nhuận của mình, và mức lợi nhuận từ vốn đầu tư lớn hơn so với các hình thức đầu tư khác Điều này có nghĩa là một DN được xem là thành công khi tạo ra mức lợi nhuận lớn hơn so với các hình thức đầu tư khác (ví dụ như gửi tiết kiệm tại

NH, mua trái phiếu, …)

Có năm mô hình doanh thu thương mại điện tử chính là mô hình DT bán hàng, mô hình DT quảng cáo, mô hình DT liên kết, mô hình DT đăng ký và mô hình DT phí giao dịch Trong đó, mô hình DT bán hàng là mô hình DT truyền thống DN có DT từ nguồn bán hàng hóa và dịch vụ đến tay khách hàng Trong môi trường kinh doanh truyền thống, DN bán hàng thông qua các cửa hàng có trưng bày sản phẩm thực của DN Nhưng trong môi trường trực tuyến, DN bán hàng thông qua website, sản phẩm và dịch vụ được mô tả chi tiết trên website của DN Ví dụ như một trong những website bán sách trực tuyến đầu tiên tại Việt Nam ra đời vào năm 2004 – Vinabook.com Mô hình DT của website này là mô hình DT bán hàng Doanh thu chính của Vinabook đến từ việc bán hàng là sách và tạp chí

1.3.3 Cơ hội thị trường

Cơ hội thịt rường là những tiềm năng thị trường, cơ hội tài chính mà DN có khả năng gặt hái được tại TT đó Xác định cơ hội TT chính là xác định được TT mình nhắm tới là TT nào và độ lớn của TT đó như thế nào trong hiện tại và cả trong tương lai Và khi cung càng ít hơn cầu thì cơ hội TT của DN càng lớn

Các yếu tố của cơ hội TT:

Nhu cầu: là nhu cầu phát sinh của con người, DN phải là người tự tìm hiểu, nắm bắt được và tìm cách đáp ứng nhu cầu đó

Các phương tiện để thỏa mãn nhu cầu: một khi đã xác định được nhu cầu,

DN phải chuẩn bị được các nguồn lực để hỗ trợ cho việc thỏa mãn nhu cầu đó Ví

dụ như nhân lực, tài chính, …

Phương pháp phối hợp phương tiện này nhằm thỏa mãn các nhu cầu: phương pháp quản lý các phương tiện, phương pháp tối ưu hóa các phương tiện, …

Phương pháp thu được lợi nhuận từ việc thỏa mãn nhu cầu

1.3.4 Chiến lược thị trường

Chiến lược thị trường là kế hoạch dài hạn nhằm xúc tiến sản phẩm và dịch

vụ của DN để thu hút khách hàng Chiến lược TT đúng đắn sẽ giúp cho DN kinh doanh tốt và ngày một phát triển Tùy vào mức độ phát triển và ứng dụng internet vào kinh doanh mà chiến lược TT sẽ khác nhau

Nếu muốn kinh doanh thương mại điện tử thành công qua mạng Internet,

DN cần xây dựng một kế hoạch mang tính chiến lược gồm ba bước sau:

Bước 1: Phát triển sản phẩm

Vì internet là một siêu thị toàn cầu, nên phát triển sản phẩm có khả năng đáp ứng một TT đa dạng về mặt địa lý là mục tiêu nên hướng tới Một sản phẩm đích thực phải thỏa mãn một nhu cầu hoặc một khát vọng nhất định và mang lại cho người sử dụng sự hài lòng ngay lập tức Trước khi phát triển sản phẩm, DN nên làm một cuộc nghiên cứu xem chính xác khách hàng muốn gì và phát triển sản phẩm theo hướng đó Yếu tố quan trọng nhất khi phát triển một sản phẩm chính là chất lượng Sản phẩm của DN sẽ tuyệt vời hơn nếu không chỉ dừng lại ở mức độ thể hiện

những gì DN đã cam kết với khách hàng mà còn mang lại cho khách hàng những lợi ích khác, hơn cả những gì họ mong đợi khi sử dụng

Bước 2: Thiết kế trang web

Khi đã chuẩn bị xong sản phẩm, bước kế tiếp là thiết kế website phục vụ cho công tác bán hàng qua mạng Tất cả những gì hiện diện trên trang web đều nhằm mục tiêu duy nhất là thuyết phục khách đến viếng thăm trang web mua hàng

DN phải thể hiện rõ cho khách hàng biết chính xác những gì họ sẽ nhận được khi sử dụng sản phẩm của DN, giải thích tại sao sản phẩm lại cần thiết như thế

Bước 3: Xây dựng chiến lược tiếp thị trực tuyến và truyền thống

Chiến lược tiếp thị là bước cuối cùng trong kế hoạch Kế hoạch đó bao gồm

cả chiến lược ngắn hạn và dài hạn để đảm bảo bạn sẽ đi đến thành công Các chiến lược ngắn hạn hợp lý sẽ góp phần tăng vọt doanh số bán trong những thời điểm nhất định DN nên chú ý tới các công cụ để thực hiện chiến lược marketing ngắn hạn gồm: Quảng cáo bán hàng, thông báo của công ty và các công cụ tìm kiếm

Để xây dựng chiến lược dài hạn, DN phải thu thập đầy đủ thông tin liên quan đến sản phẩm và khách hàng, phân loại khách hàng, phân khúc TT, lựa chọn những chính sách bán hàng phù hợp với những đối tượng khách hàng và từng khu vực TT Chiến lược tiếp thị dài hạn sẽ giúp DN đạt được những mục tiêu lâu dài, tiến tới những khách hàng ổn định và thị phần ổn định

Bằng cách thiết kế và thực hiện một chiến lược marketing hài hoà giữa ngắn hạn và dài hạn, DN sẽ thực hiện tốt mục tiêu kinh doanh của mình

1.3.5 Môi trường cạnh tranh

Môi trường cạnh tranh của DN là phạm vi hoạt động của các DN kinh doanh các sản phẩm cùng loại trên cùng TT Môi trường cạnh tranh của DN sẽ chịu tác động của bốn yếu tố sau:

Số lượng đối thủ cạnh tranh đang hoạt động trong TT: số lượng đối thủ cạnh tranh càng nhiều thì môi trường cạnh tranh càng gay gắt

Phạm vi hoạt động của các đối thủ cạnh tranh: phạm vi hoạt động của đối thủ cạnh tranh càng lớn thì môi trường cạnh tranh càng gay gắt

Thị phần củ mỗi đối thủ cạnh tranh: thị phần của đối thủ càng lớn thì hoạt động kinh doanh của DN càng gặp nhiều khó khăn

Mức giá của các đối thủ định ra cho sản phẩm của họ như thế nào Các đối thủ tham gia vào môi trường cạnh tranh gồm có 2 loại chính:

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp: là những DN kinh doanh các sản phẩm

và dịch vụ tương như như các sản phẩm, dịch vụ mà DN đang kinh doanh trên cùng

1.3.6 Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh của doanh nghệp là những gì DN có và là điểm mạnh của DN, là giá trị mà bản thân DN có ưu thế và lợi thế hơn so với những DN khác

Lợi thế cạnh tranh của DN có thể ở một trong các dạng sau:

Bất đối xứng – khi một DN trong TT có nhiều nguồn lực hơn so với các đối thủ cạnh tranh khác Lợi thế của DN có thể là những điều kiện thuận lợi liên qua đến nhà cung ứng, nhà vận chuyển, hoặc nguồn lao động Cũng có thể là sự vượt trội so với các đối thủ kinh doanh về tri thức, kinh nghiệm, văn hóa DN, … Hoặc lợi thế cạnh tranh cũng có thể là bằng sáng chế của một sản phẩm, nguồn lực tài chính mạnh hay DN sở hữu một biểu tượng mà không có DN nào khác có thể bắt chước, làm theo được Khi DN có nhiều lợi thế hơn so với các DN khác thì tính bất đối xứng được thành lập Sự bất đối xứng này mang lại cho DN khả năng cung cấp

ra TT những sản phẩm dịch vụ tốt hơn, nhanh hơn, độc đáo hơn hay rẻ hơn so với tất cả các đối thủ cạnh tranh khác

Lợi thế của người dẫn đầu – lợi thế này có được do một DN là người đầu tiên bước vào kinh doanh trong TT DN đi tiên phong trong một lĩnh vực kinh doanh hoặc là DN đầu tiên cung cấp dịch vụ sẽ có những lợi thế cạnh tranh mà những DN đi sau khó có thể có được Những lợi thế này có thể được duy trì trong một thời gian dài Tuy nhiên, nếu DN đi tiên phong thiếu những nguồn lực cần thiết

để duy trì lợi thế cạnh tranh của mình thì lợi thế lại thuộc về những DN đi sau

Lợi thế cạnh tranh dựa trên cơ sở bất bình đẳng - xảy ra khi một DN phát triển lợi thế cạnh tranh dựa trên một yếu tố mà các DN khác không thể mua được, ví dụ như các yếu tố về chính sách, quy định của một quốc gia hay khu vực…

Lợi thế cạnh tranh của DN còn có tính chất đòn bẩy Lợi thế này có được khi DN sử dụng các lợi thế cạnh tranh hiện có để có thể tạo ra các lợi thế cạnh tranh ở các TT phụ cận Tính chất đòn bẩy này giúp DN ngày càng mở rộng phạm

vi hoạt động cũng như mở rộng lĩnh vực kinh doanh của mình

1.3.7 Cơ cấu tổ chức

Để có một DN tăng trưởng, phát triển tốt và bền vững, đặc biệt với các DN TMĐT, cần phải có đủ các nguồn lực và có một kế hoạch kinh doanh hoàn chỉnh Nói cách khác, DN cần phải có một hệ thống tổ chức đảm bảo cho việc thực thi có hiệu quả các kế hoạch và chiến lược kinh doanh Chính vì vậy phải lựa chọn cơ cấu

tổ chức phù hợp với MHKD của DN

Cơ cấu tổ chức của một DN thông thường không thích hợp với TMĐT TMĐT đặt ra một yêu cầu rất cao về tốc độ xử lý bao gồm: xử lý thông tin khách hàng, xử lý đơn đặt hàng, giao hàng và dịch vụ hậu mãi Để đạt được điều này, DN phải có một số vị trí nhân sự đặc thù và cơ cấu tổ chức mới phân nhiệm rõ ràng phục vụ cho kênh bán hàng Cùng với sự phát triển của DN đòi hỏi DN phải thuê chuyên gia thay vì những người có nghiệp vụ và kinh nghiệm cho vị trí đó

1.3.8 Đội ngũ quản trị

Đội ngũ quản trị của DN chịu trách nhiệm quản lý, điều hành DN, xây dựng các mẫu công việc trong DN và đưa ra các quyết định thay đổi hoặc tái cấu trúc MHKD nếu cần thiết

Đội ngũ quản trị bao gồm: Những nhà quản trị cấp cao và những nhà quản trị cấp bộ phận chức năng Nhà quản trị cấp cao là: tổng giám đốc, chủ tịch hội đồng quản trị; nhà quản trị cấp bộ phận chức năng là: giám đốc tiếp thị, giám đốc kinh doanh, giám đốc tài chính,…

Người đứng đầu đội ngũ quản trị là là những quản trị cao cấp và chính kỹ năng, trình độ của họ sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh chủ yếu cho DN

Đối với một giám đốc TMĐT, kiến thức về TMĐT là điều tối quan trọng,

kỹ năng cần thiết là kỹ năng giao tiếp với nhân viên, khách hàng, đối tác, kỹ năng phối hợp với các phòng ban khác trong DN, nắm bắt thông tin nhanh và xử lý tình huống kịp thời Ngoài ra còn cần kinh nghiệm giám sát, điều hành hoạt động kinh doanh, khả năng đàm phán, ký kết hợp đồng để thu hút các nguồn lực tài chính từ bên ngoài về cho DN

1.4 Vai trò của mô hình kinh doanh đối với doanh nghiệp

Tiếp cận toàn cầu: trong môi trường TMĐT, cửa hàng của DN có thể được thay thế bằng webiste Các khách hàng và DN cung ứng, đối tác đều có thể dễ dàng biết đến và giao dịch với DN Vì vậy, DN có thể tiếp cận với khách hàng trên phạm

vi toàn cầu, đồng thời các nhà cung cấp cũng có thể tìm thấy DN để chào hàng nhiều hơn, cho phép DN có cơ hội tìm được nguồn cung cấp tốt hơn, đồng thời mở rộng quan hệ hợp tác với nhiều đối tác

Giảm chi phí: các chi phí mà TMĐT có thể giúp DN giảm thiểu gồm: chi phí tạo lập, xử lý, phân phối, bảo quản và hiển thị thông tin; chi phí xây dựng, duy trì và quản lý các cửa hàng vật lý; chi phí xử lý và quản trị đơn hàng; tiết kiệm chi phí thông qua việc áp dụng hình thức thanh toán trực tuyến

Hoàn thiện chuỗi cung ứng: với sự trợ giúp của TMĐT, khách hàng có thể truy cập vào webiste của công ty đặt hàng và được giao hàng hết sức nhanh chóng Việc tồn kho, chậm trễ trong phân phối được tối thiểu hóa trong TMĐT

Đáp ứng được nhu cầu cá biệt hóa của khách hàng: TMĐT cho phép DN nắm bắt nhu cầu, sản xuất hàng hóa và dịch vụ theo đơn hàng của khách hàng với chi phí không cao, qua đó có thể tạo nên lợi thế cạnh tranh của các DN theo đuổi chiến lược này

Xây dựng các MHKD mới: Là một lĩnh vực mới, TMĐT mở ra cơ hội cho các DN tạo ra các MHKD mới và sáng tạo, từ đó DN có thể tạo ra thêm các lợi thế chiến lược hoặc lợi ích cho DN

Chuyên môn hóa: TMĐT cho phép DN chuyên môn hóa ở mức độ cao do khả năng giúp cho DN tiếp cận được với nhiều khách hàng hơn, phạm vi mở rộng hơn

Rút ngắn thời gian triển khai ý tưởng: TMĐT giúp giảm thời gian từ khi bắt đầu một ý tưởng đến khi thương mại hóa ý tưởng đó nhờ các quá trình truyền thông

và hợp tác được cải thiện

Tăng hiệu quả mua hàng: Hiệu quả mua hàng được đo lường bằng thời gian mua hàng và chi phí khách hàng phải bỏ ra để mua hàng hóa đó Thời gian và chi phí này càng thâp thì hiệu quả mua hàng càng cao Với TMĐT, thời gian mua hàng được rút ngắn, chi phí mua hàng cũng được giảm thiểu tối đa, và điều này làm tăng hiệu quả mua hàng một cách rõ rệt

Cải thiện quan hệ khách hàng: thông qua mạng internet, các DN ngày càng

có khả năng tương tác chặt hơn với khách hàng của mình Truyền thông, sản phẩm

và dịch vụ đều được cho phép cá nhân hóa, từ đó cải thiện quan hệ khách hàng và tăng lòng trung thành của khách hàng

Cập nhật hóa tư liệu công ty: Tư liệu của công ty thông qua intenet và website đều có thể được cập nhật một cách nhanh chóng, chính xác

Các lợi ích khác như cải thiện hình ảnh DN, cải thiện dịch vụ khách hàng, đơn giản hóa các quá trình, nâng cao năng suất lao động, …

1.5 Phân loại các mô hình kinh doanh thương mại điện tử

MHKD TMĐT được phân chia theo đối tượng tham gia, theo mức độ số hóa, theo mô hình DT, theo phương thức kết nối và theo giá trị đem lại cho khách hàng

Nếu phân loại các MHKD TMĐT theo đối tượng tham gia, sẽ có 9 loại như bảng sau:

Bảng 1.1: Phân loại các MHKD TMĐT theo đối tượng tham gia

Mô hình B2C là mô hình thương mại điện tử mà tại đó DN sẽ cung cấp dịch

vụ và hàng hóa cho các cá nhân mua hàng Quy mô và tốc độ tăng trưởng của TT B2C tăng liên tục Một số mô hình B2C chính như: mô hình cổng thông itn, mô hình bán lẻ trực tuyến, mô hình nhà cung cấp nội dung, mô hình môi giới giao dịch,

mô hình người tạo lập TT, mô hình nhà cung cấp dịch vụ, mô hình người tạo lập cộng đồng

Đưa ra gói sản phẩm tích hợp giữa cung cấp nội dung và tìm kiếm nội dung, tin tức, email, chat, tải nhạc, xem film, lịch, …

Quảng cáo, phí thuê bao, phí giao dịch

Nhà sản xuất phân phối trực tiếp qua môi trường mạng Bán hàng

Tìm kiếm Google.com Đưa ra những dịch vụ tìm

kiếm

Quảng cáo, giới thiệu, liên kết Nhà CNN.com Các nhà cung cấp thông tin Quảng cáo,

phí thuê bao, liên kết, giới thiệu

Người trung gian xử lý các giao dịch bán hàng trực tuyến như môi giới chứng khoán, đại lý du lịch nhằm phát huy năng lực cạnh tranh của khách hàng bằng cách giúp họ có thể tiến hành các giao dịch với tốc độ nhanh hơn và chi phí rẻ hơn

Phí giao dịch

Phí giao dịch

Quảng cáo, phí thuê bao, liên kết, giới thiệu

(Nguồn: Dava Chaffey và PR Smith, 2008 E-marketing excellence London:

Butterworth-Heinemann.)

1.6 Một số điểm đáng học tập trong mô hình kinh doanh thương mại điện tử

của các công ty kinh doanh thương mại điện tử thành công:

1.6.1 Walmart:

Walmart là nhà bán lẻ lớn nhất trên thế giới với hơn 10.000 cửa hàng trên toàn cầu và DT thường niên lên tới 500 tỷ đô la Hiện tại, mảng kinh doanh trực tuyến đang chiến một tỷ trọng rất nhỏ so với toàn bộ quy mô của công ty (ít hơn 3% tổng DT) Từ khi Walmart đạt gần đến mức bão hòa tại Mỹ, việc phát triển kinh doanh trực tuyến đã trở thành ưu tiên hàng đầu của Walmart để đảm bảo tăng trưởng DT trong những năm tiếp theo

Walmart đã triển khai một vài bước đầu trong việc bán lẻ đa kênh

omni-channel để kéo khách hàng đến với trang web của Walmart cũng như tăng tỷ lệ

chuyển đổi Ngoài ra, Wal-Mart đang tìm cách để tăng thêm hiệu quả phân phối của mình để giữ khách hàng quan tâm đến kênh TMĐT của mình Công ty đang có kế hoạch để hồi sinh kinh doanh hàng tạp hóa trực tuyến – mảng này hứa hẹn sẽ có lợi nhuận trong một thời gian dài

Bán lẻ đa kênh (Omni channel): Walmart có kế hoạch xây dựng “hệ thống hoàn tất đơn hàng mới” bằng cách sử dụng các cửa hàng, trung tâm phân phối hiện có của mình, cũng như các phương tiện mới Chiến lược này được gọi là phương pháp bán hàng đa kênh Omni channel và đang được các nhà bán lẻ truyền thống áp dụng để phát triển các cửa hàng cũng như kênh TMĐT Đã có thêm một vài cách giao hàng sáng tạo như đặt hàng trực tuyến và đến cửa hàng nhận hàng, đặt hàng trực tuyến và trả tiền tại cửa hàng, cũng như nhận hàng chuyển từ cửa hàng đến Những cách giao hàng này khá có lợi, ví dụ khách hàng đến cửa hàng để lấy những mặt hàng họ đã đặt hàng trực tuyến và mua thêm những mặt hàng khác

Mở thêm các trung tâm hoàn tất đơn hàng: trước đây, nhà bán lẻ này chỉ có một trung tâm hoàn tất đơn hàng dành riêng cho các đơn hàng trực tuyến so với 40 kho hàng của Amazon trên khắp cả nước Walmart đã mở 2 trung tâm hoàn tất đơn hàng, trung tâm đầu tiên nằm ở Pennsylvania và trung tâm còn lại nằm ở Georgia – mục đích hoạt động của hai trung tâm này là để kiểm soát toàn bộ các đơn hàng đặt hàng trực tuyến một cách trơn tru hơn, đẩy nhanh việc giao hàng và hoạt động mạnh nhất vào các dịp lễ Việc này nhằm mục đích cung cấp được dịch vụ giao hàng chỉ

trong một ngày sau khi đặt hàng đến vài triệu khách hàng trực tuyến của Walmart tại

Mỹ và Cannada Mỗi trung tâm có diện tích rộng đến 1.2 triệu bộ vuông, với số lượng nhân công khoảng từ 300 đến 400 người Số lượng kho hàng của công ty chưa được công bố, nhưng Walmart đã thông báo số lượng này sẽ tăng cùng với đà phát triển kinh doanh của công ty

Giảm tối thiểu thời gian giao hàng: phương pháp chuyển hàng từ cửa hàng là điểm khác biệt của Walmart so với Amazon, và giúp giảm thời gian giao hàng còn khoảng 90 phút Công ty hiện có hơn 80 cửa hàng cung cấp hàng hóa cho các đơn đặt hàng trực tuyến, so với năm trước chỉ có 35 cửa hàng Nhân viên tại các cửa hàng này lấy hàng và đóng gói, sau đó chuyển những gói hàng này đến các xe tải giao hàng của FedEx hoặc UPS Phương pháp này giúp giảm chi phí kho bãi, và quan trọng hơn nữa,

nó còn là cách lấy lòng khách hàng khá tốt vì đã cung cấp được dịch vụ giao hàng gần như là lập tức Walmart đã chi tiêu đến 430 triệu đô la Mỹ vào “nền tảng công nghệ toàn cầu” này, và nền tảng này sẽ giúp cho nhà bán lẻ quản lý việc phân phối hàng hóa cho các đơn hàng một cách hiệu quả Walmart giao hầu hết các đơn đặt hàng giao trong ngày tiếp theo của công ty qua các dịch vụ chuyển hàng trong đêm có tính phí,

vì vậy mở ra các trung tâm hoàn tất đơn hàng một cách có chiến lược và sử dụng phương pháp chuyển hàng từ cửa hàng sẽ giảm chi phí một cách đáng kể Brent Beabout, Giám đốc cấp cao bộ phận TMĐT của Walmart tuyên bố rằng công ty sẽ có thể cung cấp dịch vụ giao hàng trong ngày tiếp theo đến khoảng 65% khách hàng vào giữa năm nay

Thêm mảng kinh doanh hàng tạp hóa online:

Khi Webvan cố gắng bán hàng tạp hóa trên Internet, công ty đã bị phá sản chỉ trong vòng 2 năm kinh doanh Người tiêu dùng tại Mỹ không thích ý tưởng mua hàng tạp hóa trực tuyến vì các vấn đề liên quan đến chất lượng cũng như độ tươi mới của sản phẩm Khi mua sắm các mặt hàng dễ hư hỏng như trái cây và thịt, một khách hàng thường có thể xem mặt hàng này này còn tươi hay không dựa vào việc nhìn cũng như ngửi mùi, và việc này thì họ không thể kiểm tra trên internet được Hơn nữa, hàng tạp hóa cũng là mặt hàng kinh doanh có lợi nhuận biên khá thấp, giá trực tuyến cũng thường giống như giá tại cửa hàng Vì thế, thuận lợi về chi phí của mảng kinh doanh tạp hóa trực tuyến rất ít, không như những hạng mục khác

Tuy nhiên, Walmart rất quan tâm đến việc làm sống lại việc kinh doanh hàng tạp hóa trực tuyến tại Mỹ Vào tháng 10 năm 2014, nhà bán lẻ đã mở rộng việc bán hàng tạp hóa trực tuyến (đặt hàng trực tuyến và nhận hàng từ cửa hàng) tại Denver và nhận được rất nhiều phản hồi tốt từ khách hàng Hơn 90% khách hàng đánh giá dịch

vụ này từ mức trung bình đến mức rất tốt Nếu Walmart vẫn duy trì việc bán hàng tạp hóa trực tuyến và mở rộng dịch vụ này trên khắp nước Mỹ, doanh số kinh doanh trực tuyến sẽ tăng đáng kể, đưa mảng kinh doanh hàng tạp hóa chiếm đến 50% donah thu của nhà bán lẻ này

Các sáng kiến khác: Walmart đang xúc tiến các thương vụ mua lại để thúc đẩy tăng trưởng TMĐT của công ty Công ty đã thực hiện hơn một tá thương vụ mua lại trong vòng 3 năm trở lại đây – gần đây nhất là Luvocracy, đây là một cộng đồng trực tuyến giúp mọi người khám phá các sản phẩm được gia đình, bạn bè, và các nguồn khác khuyên dùng Walmart cũng quan tâm đến việc thu mua các công ty in 3D, vì công nghệ này có thể giúp ích cho việc quản lý kho và giảm chi phí Walmart cũng đang thử nghiệm các lựa chọn trong việc bán tạp hóa online, đây cũng là một thử thách vì các sản phẩm này dễ hỏng và có lợi nhuận thấp Thử nghiệm này nhận được phản hồi rất mạnh mẽ từ khách hàng, hơn 90% khách hàng đánh giá dịch vụ với điểm

từ trung bình đến nổi bật Nếu Walmart có thể tạo ra một TT hàng tạp hóa trực tuyến của riêng công ty, việc này có thể mở ra một con đường phát triển mới cực kỳ tốt cho công ty

1.6.2 Thegioididong.com:

Thegioididong.com là thương hiệu thuộc Công ty Cổ phần TGDD, tên tiếng Anh là Mobile World JSC, một tập đoàn bán lẻ tại Việt Nam với lĩnh vực kinh doanh chính là bán lẻ điện thoại di động, thiết bị số và điện tử tiêu dùng Theo nghiên cứu của EMPEA, Theo thống kê thị phần bán lẻ điện thoại di động tại Việt Nam năm 2014 thì TGDD hiện chiếm 25% và là DN lớn nhất trong lĩnh vực của mình

Theo nghiên cứu của Trường quản trị kinh doanh Haas thuộc đại học UC Berkeley, khoản đầu tư vốn cổ phần vào DN tư nhân chưa niêm yết - Private Equity của Mekong Capital vào TGDD đã đóng vai trò quan trọng trong những bước phát triển ấn tượng của công ty này

www.thegioididong.com cũng là website TMĐT lớn nhất Việt Nam với số lượng truy cập hơn 1.200.000 lượt ngày, cung cấp thông tin chi tiết về giá cả, tính năng kĩ thuật của hơn 500 model điện thoại và 200 model laptop của tất cả các nhãn hiệu chính thức tại Việt Nam DT từ TMĐT của TGDD đang chiếm từ khoảng 8% tổng DT của toàn công ty Ngay từ khi thành lập vào năm 2004 đến nay, chưa bao giờ công ty rời bỏ mục tiêu phát triển TMĐT Việc nâng cấp website hay mở rộng các dịch vụ cung cấp qua mạng nằm trong định hướng nâng doanh số mảng TMĐT trong tổng cơ cấu DT

Công ty liên tục cải tiến và hoàn thiện webiste của mình, vào giữa tháng 5 năm 2013, Công ty cổ phần TGDD đã đưa phiên bản nâng cấp của trang web thegioididong.com vào hoạt động Mục đích của việc nâng cấp này là phục vụ khách hàng truy cập trang web từ thiết bị di động Sau khoảng thời gian chạy thử nghiệm, công ty ghi nhận lượng truy cập từ thiết bị di động của khách đã tăng hơn 200%

Mục tiêu trong ngắn hạn của công ty là DT trong lĩnh vực TMĐT của thegioididong.com sẽ là 20% Cụ thể cho việc này là gia tăng giá trị, lợi ích cho khách hàng khi họ đến với thegioididong.com, đi từ ý tưởng khách hàng là trung tâm và khiến họ hài lòng để không có lý do rời bỏ công ty

Về luật, công ty quy định sự tưởng thưởng cho nhân viên chính là mức độ hài lòng của khách hàng chứ không phải doanh số là điều đầu tiên

Về văn hóa, công ty kiên trì xây dựng việc làm hài lòng cho khách hàng không chỉ là tiêu chí được quy định cứng nhắc, mà là việc làm hằng ngày và truyền nó đến nhân viên ngay từ những ngày đầu tiên mới thành lập

Tóm tắt chương 1

Trong chương này tác giả giới thiệu những định nghĩa về TMĐT, mô hình kinh doanh TMĐT, trình bày những điểm nổi bật trong mô hình kinh doanh TMĐT của một vài DN thành công tại Việt Nam cũng như trên thế giới

Đối với các yếu tố cấu thành mô hình kinh doanh TMĐT, tác giả ttrình bày tám yếu tố cơ bản bao gồm: tuyên ngôn giá trị DN, mô hình DT, cơ hội TT, chiến lược

TT, môi trường cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, cơ cấu tổ chức và đội ngũ quản trị

Những lý luận cơ bản trong chương này sẽ là cơ sở để phân tích và đánh giá

về tình trạng hoạt động TMĐT tại công ty VTA trong chương sau

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ TẠI CÔNG TY CP SX TM XNK VIỄN THÔNG A

2.1 Tổng quan về Công ty CP SX TM XNK Viễn Thông A

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Tiền thân của Công ty CP SX TM XNK Viễn Thông A là Công ty TNHH

Sản xuất thương mại Viễn Thông A, được thành lập theo giấy chứng nhận đăng ký

KD số 044331 do sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hồ Chí Minh cấp ngày

11/12/1997, gồm hai thành viên, có trụ sở tại địa chỉ 190B Hoàng Văn Thụ, Phường

4, Quận Tân Bình Ngành nghề KD chính gồm: mua bán sửa chữa máy tính, điện

thoại di động, mua bán sản phẩm kim khí điện máy thiết bị văn phòng

Ngày 28/7/2003 Công ty đăng ký lại với tên Công ty TNHH CP SX TM

XNK Viễn Thông A với mức vốn điều lệ 750,000,000 đồng (bảy trăm năm mươi

triệu đồng) theo giấy chứng nhận đăng ký KD số 410206936 do Sở Kế Hoạch Đầu

Tư Thành Phố Hồ Chí Minh cấp

Ngày 16/11/2007 Công ty CP SX TM XNK Viễn Thông A thực hiện tăng

vốn điều lệ lên 20,000,000,000 (Hai mươi tỷ đồng)

Ngày 03/04/2010 Công ty CP SX TM XNK Viễn Thông A tiếp tục thực

hiện tăng vốn điều lệ lên mức 35,000,000,000 đồng (ba mươi lăm tỷ đồng) theo

giấy chứng nhận KD và đăng ký thuế số 0301430045 do Sở Kế Hoạch Và Đầu Tư

Thành Phố Hồ Chí Minh cấp

Ngày 27/5//2010 Công ty Công ty CP SX TM XNK Viễn Thông A tăng

vốn điều lệ lên mức 65,020,000,000 đồng (sáu mươi lăm tỷ không trăm hai mươi

triệu đồng)

Ngày 15/3/2012, căn cứ văn bản số 820/UBCK-QLPH của Ủy Ban Chứng

Khoán Nhà Nước về việc phát hành cổ phần riêng lẻ, công ty đã phát hành thành

công 1.500.000 cổ phần với tổng giá trị 15.000.000.000 đồng cho các cổ đông lớn

của công ty, tăng vốn điều lệ lên 80.020.000.000 đồng

2.1.2 Sản phẩm và dịch vụ của công ty: (xem Phụ lục 8: Ngành, nghề đăng ký

kinh doanh của Công ty CP SX TM XNK Viễn Thông A)

2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý: (xem Phụ lục 9: Sơ đồ tổ chức của Công ty CP

SX TM XNK Viễn Thông A)

2.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CP SX TM XNK

Viễn Thông A từ năm 2012 đến 2014

Do công ty hoạt động trong lĩnh vực KD bán lẻ thiết bị điện tử di động và cung cấp các dịch vụ gia tăng kèm theo, nên DT và lợi nhuận của công ty phụ thuộc nhiều vào sản lượng tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ và sản lượng tiêu thụ phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: giá thành sản phẩm, nhu cầu TT và diễn biến của nền kinh tế

Trong bối cảnh đó, hoạt động KD của công ty đạt được kết quả KD như sau:

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty

Đơn vị tính: Triệu đồng

Tổng DT 2,404,875,771,850 2,982,045,957,094 4,088,288,812,145 Tổng lợi nhuận 2,327,344,837 3,751,679,877 4,352,134,845

(Nguồn: Báo cáo tài chính hàng năm của Công ty CP SX TM XNK Viễn Thông A)

Với sự nỗ lực của toàn thể cán bộ nhân viên trong công ty, nhìn chung tình hình KD của công ty qua các năm khá tốt, liên tục giữ vững DT và lợi nhuận năm sau cao hơn năm trước, thu nhập trung bình của người lao động (lương và thưởng) tương đối ổn định

2.2 Thiết kế nghiên cứu và thiết kế khảo sát hoạt động TMĐT của Công ty

CP SX TM XNK Viễn Thông A

2.2.1 Thiết kế nghiên cứu hoạt động TMĐT của Công ty CP SX TM XNK Viễn

Thông A

Vấn đề nghiên cứu và các mục tiêu nghiên cứu đã được xác định trong

phần mở đầu Trong nghiên cứu này sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và

định lượng Quy trình phân tích được thể hiện trong hình 2.1

(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu hoạt động TMĐT của

Công ty CP SX TM XNK Viễn Thông A

VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU:

Hoạt động TMĐT của Công ty CP SX TM XNK Viễn Thông A

Xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành mô hình kinh doanh

TMĐT của Công ty CP SX TM XNK Viễn Thông A

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU:

Đưa ra những giải pháp hoàn thiện hoạt động TMĐTcủa Công ty CP SX TM

- Phân tích, đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành mô hình kinh

doanh TMĐT của Công ty CP SX TM XNK Viễn Thông A

Đề xuất giải pháp hiệu quả hoàn thiện hoạt động TMĐT của Công ty CP SX

TM XNK Viễn Thông A

2.2.2 Thiết kế khảo sát hoạt động TMĐT của Công ty CP SX TM XNK Viễn

Thông A

2.2.2.1 Xây dựng thang đo hoạt động TMĐT của Công ty CP SX TM XNK Viễn

Thông A

Trong nghiên cứu này, thang đo nghiên cứu được kế thừa từ các thang đo

đã được kiểm định trong các bài nghiên cứu trước đây và được điều chỉnh thông qua quá trình thảo luận với chuyên gia để phù hợp với doanh nghiệp trong lĩnh vực bán lẻ điện tử tiêu dùng

Tác giả đưa ra 8 yếu tố cấu thành mô hình kinh doanh thương mại điện tử trong lĩnh vực bán lẻ điện tử tiêu dùng như sau:

1/ Tuyên ngôn giá trị;

2/ Mô hình doanh thu;

3/ Cơ hội thị trường;

4/ Chiến lược thị trường;

5/ Môi trường cạnh tranh;

quan sát Trong đó, tác giả thiết lập một bảng câu hỏi để khảo sát ý kiến chuyên gia với 32 biến quan sát (phụ lục 1) và một bảng câu hỏi để khảo sát ý kiến khách hàng với 12 biến quan sát (phụ lục 2) Đối tượng khảo sát được đề nghị cho điểm từng yếu tố cấu thành theo thang đo Likert 5 bậc với các mức: 1 (rất yếu), 2 (yếu), 3 (trung bình), 4 (khá mạnh), 5 (mạnh)

2.2.2.2 Xác định mẫu nghiên cứu

Tác giả sử dụng phương pháp lấy mẫu thuận tiện (phi xác suất) trong bài nghiên cứu Chọn kích thước mẫu tối thiểu cần 5 mẫu cho 1 tham số ước lượng - tiêu chuẩn 5:1 (Bollen, 1989)

Với kích thước mẫu theo tiêu chuẩn 5:1, đối với bảng câu hỏi dành cho khách hàng cần ít nhất là 60 mẫu (bảng câu hỏi có 12 biến quan sát) Tuy nhiên để đạt được độ tin cậy cao trong nghiên cứu, cỡ mẫu trong bài nghiên cứu được chọn

là 70 mẫu và tỷ lệ hồi đáp ước tính là 90%

Bảng câu hỏi được phân chia để khảo sát 02 nhóm đối tượng:

- Nhóm đối tượng chuyên gia: bao gồm các cán bộ quản lý thuộc các sở ban ngành trực tiếp quản lý hoạt động thương mại điện tử tại TP.HCM và cán bộ quản lý cấp trưởng phó các phòng ban Công ty CP SX TM XNK Viễn Thông A, với các nhóm câu hỏi liên quan đến các yếu tố: 1/ Mô hình doanh thu; 2/ Cơ hội thị trường; 3/ Chiến lược thị trường; 4/ Môi trường cạnh tranh; 5/ Cơ cấu tổ chức; 6/ Đội ngũ quản trị

- Nhóm đối tượng khách hàng: bao gồm các khách hàng mua hàng tại Công

ty CP SX TM XNK Viễn Thông A trên địa bàn TP.HCM với các nhóm câu hỏi liên quan đến các yếu tố: 1/ Tuyên ngôn giá trị; 2/ Lợi thế cạnh tranh

2.2.2.3 Phương pháp xử lý dữ liệu

Kết quả khảo sát được nhập liệu và xử lý bằng phần mềm Microsoft Excel Giá trị trung bình của 8 yếu tố cấu thành mô hình kinh doanh thương mại điện tử sau khi xác định sẽ giúp được cái nhìn tổng quát về hoạt động kinh doanh TMĐT của Công ty CP SX TM XNK Viễn Thông A

Các giá trị trung bình được tính toán, và dựa trên thang đo likert, tác giả có những nhận định về hoạt động TMĐTcủa Công ty CP SX TM XNK Viễn Thông A theo từng cấp độ:

- Rất yếu: điểm trung bình ≤ 1,80

- Yếu: điểm trung bình từ 1,81 đến 2,60

- Trung bình: điểm trung bình từ 2,61 đến 3,40

2.3.1 Tuyên ngôn giá trị doanh nghiệp

Công ty CP SX TM XNK Viễn Thông A tuyên bố giá trị mô tả trải nghiệm của khách hàng với công ty và với các đối tác liên minh của công ty là dẫn đầu xu hướng, trải nghiệm đích thực, lựa chọn thông minh, dịch vụ đa năng và gia tăng lợi ích Với tuyên ngôn giá trị DN này, Công ty CP SX TM XNK Viễn Thông A đã thực sự mang lại cho khách hàng một Viễn Thông A dẫn đầu xu hướng, giúp khách hàng có trải nghiệm đích thực, có lựa chọn thông minh, hỗ trợ khách hàng với đầy

đủ các dịch vụ đa năng và lợi ích gia tăng Mặt hàng của công ty khá đa dạng từ nhiều hãng nổi tiếng trên thế giới: Apple, Microsoft, Samsung, Sony, HTC, …

Trên mặt trận thương mại điện tử, để khuyến khích khách hàng mua hàng trực tuyến và nhận ra được sự thuận tiện khi mua hàng trực tuyến, Công ty CP SX

TM XNK Viễn Thông A đã tuyên bố giá trị trực tuyến của công ty là: “Rẻ nhất, duy nhất” Tất cả các sản phẩm tại Công ty CP SX TM XNK Viễn Thông A đều có bán trên trực tuyến, một số sản phẩm đặc biệt còn được đặc biệt chỉ bán qua trực tuyến Giá của các sản phẩm bán trên trực tuyến được Công ty CP SX TM XNK Viễn Thông A cam kết bán rẻ hơn so với khi bán tại cửa hàng Ngoài ra, khách hàng mua hàng trực tuyến còn được hưởng ưu đãi riêng có lợi hơn so với khi mua hàng tại cửa hàng Các sản phẩm mới ra thường xuyên được công ty tổ chức đặt hàng trực tuyến trước khi sản phẩm được ra mắt với mức giá hợp lý, kèm nhiều khuyến mãi

Tuy vậy, vẫn còn nhiều hạn chế trong việc triển khai Tất cả các sản phẩm tại Công ty CP SX TM XNK Viễn Thông A đều có bán trên trực tuyến nhưng số lượng hàng được phân bổ lại hạn chế hơn so với các cửa hàng nên đối với những sản phẩm bán chạy, bộ phận TMĐT gặp tình trạng thiếu hàng, hết hàng, và phải tự liên hệ với cửa hàng để xin lại hàng nên việc phản hồi, bán hàng cho khách gặp nhiều chậm trễ, có trường hợp mất khách hàng Hơn nữa, mặc dù công ty cam kết giá rẻ hơn so với cửa hàng, nhưng đa số các mặt hàng trên trực tuyến có giá bằng so với giá cửa hàng, một số trường hợp có thấp hơn thật nhưng chỉ chênh với con số không đáng kể: 50.000 đồng, 100.000 đồng và không đủ để khuyến khích khách hàng mua hàng trực tuyến Các sản phẩm được cam kết chỉ bán tại trực tuyến và có giá thấp hơn hẳn so với cửa hàng đa phần lại là các sản phẩm không bán chạy, nên thực sự chính sách này không phát huy được tác dụng của mình Khách hàng mua sản phẩm trên trực tuyến được áp dụng chính sách khuyến mãi khác với mua tại cửa hàng, tuy nhiên, thường xuyên xảy ra trường hợp khuyến mãi của khách nhận tại khi mua hàng trực tuyến lại không bằng so với khi mua hàng tại cửa hàng

Kết quả khảo sát

Theo thống kê từ kết quả khảo sát thì tuyên ngôn giá trị của Công ty CP SX

TM XNK Viễn Thông A chỉ nằm ở mức trung bình Đối với một trong những yếu

tố quan trọng nhất trong mô hình kinh doanh thương mại điện tử thì đây là một dấu hiệu chưa được tốt và cần phải cải thiện ngay

Điểm mạnh

Đối với các tiêu chí cụ thể thì có một số tiêu chí của Công ty CP SX TM XNK Viễn Thông A được đánh giá khá tốt Cam kết tất cả các sản phẩm mà công ty kinh doanh đều được bán trên trực tuyến là cam kết được đánh giá thực hiện tốt nhất: đạt 3.9; tiếp đó là việc công ty có các sản phẩm chỉ bán trên trực tuyến: đạt 2.7 Điều này cho thấy Công ty CP SX TM XNK Viễn Thông A đã phần nào thực hiện được tuyên bố giá trị trực tuyến của mình Giá cả của các mặt hàng bán trên trực tuyến đa phần bằng hoặc rẻ hơn so với giá bán tại cửa hàng, thu hút được sự quan tâm, chú ý của khách hàng Đây là lý do chính để khách hàng tìm đến mua

hàng trực tuyến tại công ty Một vài mặt hàng được hỗ trợ chỉ bán tại trực tuyến với mức giá rẻ hơn đáng kể so với các đối thủ cạnh tranh, và các mặt hàng này đặc biệt không bán tại cửa hàng nhằm thúc đẩy khách hàng mua qua hàng qua trực tuyến Mỗi tháng đều có chương trình dành riêng cho mảng TMĐT được thiết kể riêng khẩu hiện chương trình, thông điệp, thiết kế riêng đi trong suốt tháng nhằm truyền thông cho khách hàng về các lợi ích khi mua hàng trên trực tuyến tại công ty

Bảng 2.2: Bảng đánh giá tuyên ngôn giá trị của Công ty CP SX TM XNK Viễn

Thông A

1 Tuyên ngôn giá trị

1.1 Công ty thực hiện tốt tuyên bố giá trị "Rẻ nhất, duy

1.2 Tất cả các sản phẩm công ty kinh doanh đều được bán

1.3 Công ty có các sản phẩm chỉ bán trên trực tuyến 2.7

1.4 Ưu đãi khi mua hàng trực tuyến tốt hơn khi mua tại