Quản trị rủi ro tín dụng tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn tỉnh quảng ngãi

1 M Đ U Lý chọn đ tài : Trong năm vừa qua, kinh tế Việt Nam có nhiều chuyển biến tích cực, nhiều tiêu kinh tế quan trọng không ngừng đ ợc cải thiện, đ i s ng ng i lao đ ng ngày đ ợc nâng cao Hòa nhịp vào phát triển kinh tế đất n ớc hoạt đ ng ngân hàng có chuyển biến mạnh mẽ, khơng mặt s l ợng mà mặt chất l ợng Nhiều ngân hàng đ ợc thành lập (trong có xuất ngân hàng n ớc ngoài, ngân hàng liên doanh) Khiến cho cạnh tranh lĩnh vực ngày mạnh mẽ Để tồn phát triển cạnh tranh liệt nguồn nhân lực ln ln lựa chọn hàng đầu cho m t lợi cạnh tranh bền vững đ i với hầu hết ngân hàng Tầm quan trọng tài sản ng i cu c cạnh tranh giải thích lý ngân hàng nhà quản lý cần m t hệ th ng đánh giá thành tích phù hợp với đợn vị để tận dụng nguồn nhân lực đơn vị Đánh giá thành tích đóng m t vai trị quan trọng việc đảm bảo hành vi mà nhân viên thực công việc quán với chiến l ợc tổ chức Mục đích đánh giá thành tích là để xác định vị trí tiềm cá nhân cơng việc Vì cần phải năm rõ kỹ đánh giá thành tích m t cách hữu hiệu nhằm giúp nhân viên làm việc t t xây dựng ch ơng trình đào tạo, tập huấn phù hợp, cần thiết Nh ng nay, nguồn nhân lực lĩnh vực tài - ngân hàng n ớc ta thiếu hụt nghiêm trọng Chính vậy, để phục vụ cho việc phát triển hoạt đ ng kinh doanh nhiều ngân hàng phải liên tục tuyển ng việc giữ chân ng i, đồng th i phải ý i có Đó khó khăn nhà lãnh đạo ngân hàng n ớc tình trạng “chảy máu chất xám” Xuất phát từ việc đánh giá thành tích nhân viên ch a thật đ ợc coi trọng mang tính hình thức nh chế đ l ơng th ng, h i thăng tiến … ch a cơng th a đáng Vì để thu hút nh giữ chân nguồn nhân lực tổ chức, Ngân hàng TMCP Kỹ th ơng Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng (Techombank Đà Nẵng) cần xây dựng sách nhân hoàn thiện, đáp ứng đ ợc nhu cầu mong mu n ng i lao đ ng: cụ thể việc đánh giá thành tích phải đ ợc thực cách giúp cho ngân hàng trì phát triển nguồn nhân lực m t cách hiệu Với lý trên, tác giả chọn đề tài : “Đánh giá thành tích nhân viên Ngân hàng TMCP Kỹ th ơng Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng” Mục đích nghiên cứu : - Hệ th ng hóa lý luận quản trị nguồn nhân lực quản trị thành tích - Nghiên cứu tình hình đánh giá thành tích Ngân hàng TMCP Kỹ th ơng Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng - Đánh giá thực trạng thực đánh giá thành tích nhân viên Ngân hàng TMCP Kỹ th ơng Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng, đề xuất giải pháp tăng c ng , nâng cao hiệu công tác đánh giá thành tích nhân viên Ngân hàng TMCP Kỹ th ơng Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng Đối t ợng ph m vi nghiên cứu - Đề tài tập trung nghiên cứu vấn đề liên quan đến quản trị nguồn nhân lực đánh giá thành tích Ngân hàng TMCP Kỹ th ơng Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng - Nguồn s liệu phục vụ cho việc phân tích đ ợc thu thập Ngân hàng TMCP Kỹ th ơng Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng thông qua báo cáo năm 2007, 2008 phiếu điều tra Ph ng pháp nghiên cứu - Sử dụng ph ơng pháp vật biện chứng, vật lịch sử để nghiên cứu - Sử dụng ph ơng pháp th ng kê để thu thập xử lý s liệu, thông tin liên quan đến vấn đề nghiên cứu - Sử dụng tổng hợp ph ơng pháp phân tích mô tả, so sánh để nghiên cứu lý luận thực tiễn Đặc biệt áp dụng ph ơng pháp ph ng vấn chuyên gia, phiếu điều tra để thiết kế hệ th ng đánh giá thành tích ngân hàng Nội dung lu n văn Luận văn phần m đầu, phần kết luận, tài liệu tham khảo phụ lục gồm ba ch ơng : - Ch ơng 1: Cơ s lý luận đánh giá thành tích nhân viên ngân hàng - Ch ơng 2: Thực trạng đánh giá thành tích Ngân hàng TMCP Kỹ th ơng Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng - Ch ơng 3: Hồn thiện cơng tác đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Kỹ th ơng Việt Nam - Chi nhánh Đà Nẵng CH C S NG LÝ LU N V ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG NGÂN HÀNG Mọi hoạt đ ng ng cần th i bao gồm hoạt đ ng sản xuất kinh doanh (SXKD) ng xuyên đ ợc đánh giá Mục đích việc đánh giá nhằm tổng kết lại điều đạt đ ợc, ch a đạt đ ợc nguyên nhân Từ tiếp tục điều chỉnh hoạt đ ng h ớng tới trạng thái t t Vậy đánh giá thành tích nhân viên tiến hành nh nào? Những quy trình, thủ tục nào, nhân t cấu thành hệ th ng đánh giá thành tích nhân viên? Cơ s lý luận d ới nhằm khái quát hệ th ng đánh giá thành tích nhân viên ngân hàng (NH), m t công cụ quản trị DN ch a đ ợc đánh giá cao NH Việt Nam nói chung NH th ơng mại cổ phần nói riêng 1.1 Khái ni m nội dung qu n trị nguồn nhân l c 1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Nguồn nhân lực hiểu theo khái niệm chung nhất, bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình đ đào tạo n lực, tận tâm hay đặc điểm khác ng i lao đ ng Theo tác phẩm Quản trị nguồn nhân lực tr ng đại học Kinh tế Đà Nẵng, 2006 “Quản trị nguồn nhân lực thiết kế sách thực lĩnh vực hoạt đ ng nhằm làm cho ng i đóng góp hữu hiệu cho tổ chức, bao gồm lĩnh vực hoạch định nguồn nhân lực, phân tích thiết kế công việc, chiêu m lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo phát triển, thù lao, sức khoẻ, an toàn nhân viên t ơng quan lao đ ng …” Các hoạt đ ng quản trị nguồn nhân lực theo xu h ớng đại giúp cho tổ chức nhân viên tổ chức đạt đ ợc mục tiêu m t cách hiệu 1.1.2 Nội dung chủ yếu quản trị nguồn nhân lực Nguồn nhân lực quản trị nguồn nhân lực có vai trị quan trọng việc phát triển tổ chức có tác đ ng trực tiếp đến kết hoạt đ ng sản xuất kinh doanh tổ chức Vai trò quản trị nguồn nhân lực phải tạo gắn bó ng đ ng với tổ chức, tạo điều kiện để ng i lao i lao đ ng phát huy, ứng dụng t i đa lực, kiến thức trình thực nhiệm vụ đ ợc giao Để làm đ ợc điều phải xây dựng m i liên kết chức quản trị nguồn nhân lực tạo thành hệ th ng cho đầu yếu t đầu vào yếu t Chúng tác đ ng, t ơng h lẫn trình hoạt đ ng nhằm đạt mục tiêu cao quản trị nguồn nhân lực “có ng i, th i điểm phù hợp với mục tiêu phát triển tổ chức” - Hoạch định nguồn nhân lực: Bao gồm dự báo nhu cầu nguồn nhân lực phát triển ch ơng trình nhằm đảm bảo sẵn sàng s l ợng chất l ợng mong mu n nhân lực cho tổ chức nới lúc - Phân tích thiết kế cơng việc: Phân tích cơng việc q trình thu thập, phân tích xếp m t cách hệ th ng thông tin đặc điểm m t công việc cụ thể Phân tích cơng việc cơng cụ s cho thiết lập hệ th ng tuyển chọn ch ơng trình huấn luyện, đảm bảo hệ th ng đánh giá thù lao đ ợc xây dựng s nhu cầu công việc - Tuyển mộ lựa chọn: Nhiệm vụ tuyển m xúc tiến hoạt đ ng nhằm thu hút ứng viên thích hợp tổ chức gồm xác định nhu cầu vị trí kỹ cần thiết để thực cơng việc hữu hiệu, sau thiết lập nhiều chiến l ợc tuyển m khác nhau, xem xét đánh giá để lựa chọn ứng viên thích hợp - Đánh giá thành tích: Đánh giá thành tích yếu t then ch t trình quản trị nguồn nhân lực Đánh giá thành tích hoạt đ ng nhằm xác định nhân viên làm t t nh để trả l ơng, khen th ng hợp lý hay xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nhằm cải thiện thành tích nhân viên - Đào tạo phát triển: Ngày với phát triển khoa học, công nghệ, kiến thức loại ng i lĩnh vực tích luỹ với t c đ nhanh nên đào tạo ch ơng trình phát triển nhân viên cần thiết để thích ứng với mơi tr ng thay đổi - Thù lao: Cơ hai loại thù lao thù lao trực tiếp thù lao gián tiếp cho ng i lao đ ng Đó tiền l ơng khoản d ới dạng lợi ích khác ng i lao đ ng Đánh giá thành tích s quan trọng cho việc phát triển hệ th ng thù lao hợp lý Ý nghĩa thù lao không đơn giản yếu t đảm bảo cho nhân viên thực nhiệm vụ mà cịn đ ng lực cho nồ lực nhân viên cơng việc Trong đánh giá thành tích có vai trò quan trọng hoạt đ ng quản trị nguồn nhân lực tổ chức Kết q trình đánh giá thành tích yếu t tác đ ng trực tiếp gián tiếp đến việc thực chức lại quản trị nguồn nhân lực 1.2 Đánh giá thành tích nhân viên 1.2.1 Khái niệm nhân viên đánh giá thành tích nhân viên - Khái niệm nhân viên ngân hàng: m t ng i cụ thể đảm nhận m t chức vụ hay vị trí cơng tác tổ chức - Khái niệm đánh giá thành tích nhân viên: Tác phẩm Quản trị nguồn nhân lực tr ng Đại học kinh tế Đà Nẵng, 2006 “Đánh giá thành tích nhân viên tiến trình đánh giá đóng góp nhân viên cho tổ chức m t giai đoạn” Tác phẩm Quản trị nguồn nhân lực tác giả Nguyễn Hữu Thân, 2008: “Đánh giá thành tích nhân viên hay đánh giá hồn thành cơng tác hay cịn đ ợc gọi đánh giá thành tích cơng tác m t hệ th ng thức xét duyệt đánh giá hồn thành công tác m t cá nhân theo định kỳ” Theo định nghĩa cho thấy đánh giá thành tích tiến trình khoa học có tính hệ th ng Hệ th ng đánh giá đ ợc thực theo định kỳ 1.2.2 Vai trị cơng tác đánh giá thành tích nhân viên Nếu xem xét bề ngồi, đánh giá thành tích m t loạt hành đ ng tuý nghiệp vụ Tuy nhiên, đánh giá thành tích đ ợc thực khoa học phù hợp hoạt đ ng quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng chiến l ợc đ i với doanh nghiệp mang lại lợi ích cho thân ng i lao đ ng - Đ i với ngân hàng: Đánh giá thành tích nhân viên giúp ngân hàng phát triển bền vững b i đ ợc thực th ng xuyên công tác giúp phát thiếu hụt chất l ợng nguồn nhân lực có, từ giúp ngân hàng tránh đ ợc tình trạng khủng hoảng nguồn nhân lực Bên cạnh đó, đánh giá thành tích giúp truyền đạt mục tiêu chiến l ợc tổ chức đến phòng, ban, cá nhân nhân viên, gắn kết mục tiêu phát triển tổ chức mục tiêu phát triển cá nhân nhân viên, đảm bảo quán hành vi công việc nhân viên chiến l ợc tổ chức; Cung cấp thông tin cho tổ chức định hoạt đồng quản trị nguồn nhân lực - Đ i với ng i lao đ ng: Giúp cho nhà quản lý nhân viên xem xét lại phẩm chất liên quan đến công việc; Nhân viên biết đ ợc nhận xét, đánh giá lãnh đạo việc thực công việc, lực từ xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại tồn việc thực công việc; Tăng c ng m i quan hệ t t đẹp cấp cấp d ới thực công việc để đạt mục tiêu đề 1.2.3 Mục tiêu cơng tác đánh giá thành tích nhân viên Đánh giá thành tích đ ợc sử dụng nhiều mục đích khác mà đ ợc nhóm g p thành hai loại: 1.2.3.1 Đánh giá thành tích nhằm phát triển nhân viên Theo xu h ớng quản trị đại, đánh giá thành tích sử dụng theo vài cách thức khác để khuyến khích phát triển nhân viên - Củng cố trì thành tích nhân viên Sử dụng đánh giá thành tích nh cơng cụ phát triển nhân viên Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi thành tích q khứ, ng i giám sát khuyến khích nhân viên tích cực theo chiều h ớng thành tích t t mà họ đạt đ ợc Nhân viên hoàn thành t t đ ợc tán d ơng, khen th ng nhận đ ợc tăng thêm thù lao - Cải thiện thành tích Trên s thơng tin đánh giá thành tích, ng i giám sát đề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực công việc t t t ơng lai cách điểm mạnh, điểm yếu giúp đỡ nhân viên xác định tìm cách thức hữu hiệu để hồn thành cơng tác quan trọng Ngịai ra, ng i giám sát thảo luận mục tiêu cơng việc với nhân viên nh th i gian để đạt mục tiêu - Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp Ng i giám sát nhân viên có h i để thảo luận mục tiêu kế hoạch nghề nghiệp dài hạn nhân viên thông qua cu c họp đánh giá Ng i giám sát cho nhân viên đ a l i khuyên để đạt đựơc mục tiêu - Xác định nhu cầu đào tạo Kết đánh giá thành tích tiền đề cho việc định nhu cầu đào tạo nhân viên M t nhân viên cụ thể không đạt yêu cầu công việc, ch ơng trình đào tạo giúp đỡ họ hiệu chỉnh kỹ cần thiết thiếu hụt kiến thức Đánh giá thành tích đem lại thơng tin hữu ích việc phát triển ch ơng trình đào tạo chuyên sâu cho tổ chức 1.2.3.2 Đánh giá thành tích để định hành Bao gồm mục đích cụ thể: - Làm sở xác định lương thưởng với thành tích định nhân nội khác Đánh giá thành tích cấu thành hệ th ng th viên, ng th ng phạt tổ chức Các nhân i nhận đ ợc kết qủa đánh giá t t có xu h ớng nhận phần ng thù lao v ợt tr i cá nhân khác, nhân viên đ ợc đánh giá thấp nhận hình phạt tổ chức Các định nhân n i b khác th ng đ ợc kết n i với đánh giá thành tích bao gồm thăng tiến, nghỉ việc tạm th i, thuyên chuyển định khác - Đánh giá sách chương trình nguồn nhân lực Thơng tin đánh giá thành tích đ ợc sử dụng để đánh giá hiệu ch ơng trình quản trị nguồn nhân lực Đánh giá đ ợc thực tr ớc sau có đan xen ch ơng trình nguồn nhân lực để đánh giá thay đổi, tác đ ng xảy Các ch ơng trình bao gồm: ch ơng trình đào tạo, làm giàu cơng việc, tái thiết kế cơng việc, vịng trịn chất l ợng 1.2.4 Đối tượng đánh giá thành tích Tùy theo mục đích quản lý mà ngân hàng phân loại nhân viên theo m t s tiêu chí nh giới tính, kinh nghiệm cơng tác, hình thức hợp đồng lao đ ng, qui trình sản xuất, trình đ chun mơn Bên cạnh mục đích đánh giá, đ i t ợng đánh giá m t yếu t ảnh h ng đến việc thiết kế hệ th ng đánh giá Đ i t ợng đánh giá thành tích nhân viên tất ng i lao đ ng ngân hàng thông th ng đ ợc chia làm hai nhóm: Thứ nhà quản trị cấp điều hành bao gồm quản trị viên cấp cao, quản trị viên cấp trung gian quản trị viên cấp s Thứ hai nhân viên thừa hành công việc: nhân viên gián tiếp làm công tác chuyên môn nghiệp vụ Qua định nghĩa nhân viên ngân hàng thấy nhân viên gắn liền với m t vị trí cơng tác luồng qui trình cơng việc ngân hàng Mu n đánh giá thành tích nhân viên tồn diện tổ chức cần xác định đ ợc nhân viên đảm đ ợc cơng việc vị trí cơng tác tổ chức sau nắm rõ thông tin công việc nhân viên Nhân viên cần đ ợc phân theo chức danh công việc s cơng việc vị trí cơng tác đảm nhận bao gồm: chức trách, nhiệm vụ; phạm vi trách nhiệm; hiểu biết cần thiết trình đ u cầu Chức danh khơng nhóm đ ợc, có đặc thù riêng cần xây dựng cách đánh giá riêng 1.3 H thống đánh giá thành tích nhân viên Việc đánh giá thành tích nhân viên nằm chu i hoạt đ ng nhằm thu hút, trì phát triển nguồn nhân lực thu c n i dung chiến l ợc quản trị phát triển nguồn nhân lực 10 Trong B sách cẩm nang kinh doanh Harvard, cụ thể cu n "Quản lý hiệu suất làm việc nhân viên" cho rằng: “Đánh giá hiệu suất làm việc m t ph ơng pháp thức để đánh giá mức đ thực công việc nhân viên so với mục tiêu đ ợc giao” ([2], trang 28, http://www.blogsach.com/readbook_detail.php?products_id=75%3FosCsid%3D88b de52d963c42ef272c84e9788b3bd8&page=28) Trong B sách Quản trị nguồn nhân lực Business Edge, cụ thể cu n "Đánh giá hiệu làm việc" khái niệm nh sau: "Hệ thống đánh giá thành tích hoạt động nhằm đánh giá hệ thống cách hệ thống hiệu công việc lực nhân viên bao gồm kết công việc, phương pháp làm việc, phẩm chất kỹ có liên quan đến cơng việc" ([3], trang 2) Trong cu n sách Quản trị nhân tác giả Nguyễn Hữu Thân đ ợc định nghĩa nh sau: “Đánh giá hồn thành cơng tác hay cịn đ ợc gọi đánh giá thành tích cơng tác m t hệ th ng thức duyệt xét đánh giá hồn thành cơng tác m t cá nhân theo định kỳ” ([4], trang 318) Từ khái niệm khái quát nh sau: "Hệ th ng đánh giá thành tích m t hệ th ng thức để đánh giá thành tích nhân viên thơng qua định h ớng hành vi nhân viên làm cho nhân viên n lực mục đích tổ chức M t hệ th ng đánh giá bao gồm nhiều hoạt đ ng nh thiết lập mục tiêu, tiêu thức, ph ơng pháp đ i t ợng đánh giá nhằm đem lại hiệu t i u cho nhân viên lẫn tổ chức" 1.3.1 Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên 1.3.1.1 Khái niệm tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên: hệ th ng tiêu chí, tiêu, thể yêu cầu việc hoàn thành m t công việc mặt chất l ợng lẫn s l ợng Đó m c chuẩn cho việc đo l ng thực tế thực công việc nhân viên, mục tiêu công việc nhân viên Tiêu chuẩn thể nhiệm vụ ng nhà quản lý với ng i lao đ ng thể kỳ vọng i lao đ ng Do xây dựng tiêu chuẩn thành tích 92 giá phù hợp kiểm tra công tác đánh giá thành tích nhân viên b phận đơn vị Cấp quản trị trực tuyến đ i t ợng trực tiếp thực đánh giá thành tích nhân viên Ngân hàng cần có sách phân rõ quyền hạn, trách nhiệm nh qui định đào tạo cơng tác đánh giá thành tích nhân viên cho đ i t ợng này, để tránh l i đánh giá cịn tồn nh bình qn chủ nghĩa, theo cảm tình cá nhân Bên cạnh đó, để h trợ cho cấp việc thu thập thông tin đánh giá Ngân hàng cần sử dụng đ i t ợng đánh giá khác nh : + Đ i với cấp quản lý nên có đánh giá cấp d ới lực quản lý; + Đ i với b phân kinh doanh nên có tham khảo qua bảng thu thập thông tin bảng câu h i quầy giao dịch, phát nhà khách hàng, sổ tay góp ý khách hàng thái đ phục vụ nhân viên + Đ i với nhân viên khác nh b phận kê tốn, b phận h trợ nên có đánh giá đồng nghiệp lực chuyên môn, thái đ hợp tác, tinh thần học h i, việc tuân thủ qui trình, qui phạm cơng tác 3.2.5 Hồn thiện phương pháp đánh giá thành tích nhân viên Căn vào mục tiêu công tác đánh giá Ngân hàng loại tiêu chí đánh giá đ ợc đề xuất sử dụng, tác giả đề xuất cần sử dụng kết hợp ph ơng pháp đánh giá phù hợp để phát huy đ ợc hiệu hệ th ng đánh giá - Áp dụng phương pháp quản trị mục tiêu để đánh giá kết thực cơng việc Theo tác giả ph ơng pháp chủ đạo cần áp dụng Techcombank Đà Nẵng nhằm cho nhân viên chủ đ ng việc thiết lập mục tiêu công việc có ý thức trách nhiệm việc hồn thành mục tiêu, xóa “sức ỳ” cải thiện thành tích trình làm việc + Điều kiện để áp dụng ph ơng pháp Ngân hàng là:  Có hệ th ng xây dựng mục tiêu kết thực công việc từ cấp Ngân hàng tới cấp nhân viên Tác giả đề xuất Ngân hàng thực trình xây dựng mục tiêu n i dung hồn thiện cách thức xác lập tiêu chuẩn cơng việc 93  Có tham gia tích cực có trách nhiệm cấp lãnh đạo, cấp quản trị trực tuyến nhân viên trình phân bổ, điều chỉnh mục tiêu nh xây dựng kế hoạch hành đ ng để đạt đ ợc mục tiêu Cụ thể phải hồn thiện cơng tác tổ chức đánh giá thành tích nhân viên thơng qua xây dựng lại tiến trình đánh giá thành tích Techcombank Đà Nẵng + Thực việc chấm điểm mức đ thực mục tiêu kết thực công tác chun mơn hai khía cạnh s l ợng chất l ợng + Thực xác định hệ s tiêu chí đánh giá để xác định điểm bình qn tiêu chí Hệ s tiêu chí cần đ ợc cân nhắc phù hợp với công việc mục tiêu Ngân hàng giai đoạn nh phân tích + Sau thực chấm điểm, qui định mức điểm t ơng ứng với mức thành tich để xếp loại thành tích - Sử dụng phương pháp thang điểm đánh giá để đánh giá thái độ, kỷ luật lao động + Xây dựng thang đo d ới dạng thang điểm qui định năm mức đ thành tích thang để đánh giá tiêu chí thái đ lao đ ng + Phân điểm chấm thành quý theo mức thành tích xuất sắc, gi i, tiên tiến, yếu t ơng ứng với mức hệ s thành tích Điểm đánh giá kết đánh giá thực công việc điểm đánh giá thái đ lao đ ng đ ợc kết hợp để xét l ơng đợt tháng quý nh phần áp dụng kết thành tích để trả l ơng - Ngân hàng áp dụng ph ơng pháp so sánh cặp, tự nhận xét phân ph i trọng s để xác định s nhân viên có thành tích cao làm s thực khen th ng thành tích cu i năm s thành tích quý có xét đến mức đ cải thiện thành tích theo th i gian - Sử dụng phương pháp thang điểm đánh giá để đánh giá tiêu chí lực thực công việc nhằm xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nhân viên phát tiềm nhân viên đ i với công việc Thang điểm áp dụng đ ợc đề xuất gồm năm mức đ 94 - Bên cạnh đó, xây dựng thang quan sát hành vi, ghi kiện điển hình để đánh gía sâu đ i với m t s hành vi liên quan đến thái đ lao đ ng, phục vụ khách hàng Trong trình cho điểm, cấp có nhìn nhận điểm mạnh điểm yếu nhân viên để có h ớng phát triển nhân viên h trợ đào tạo nhân viên Sau m i lần đánh giá cần xác định điểm s tổng hợp để đánh giá thành tích cán b cơng nhân viên, cụ thể  Đ i với nhân viên: nhân viên kinh doanh, nhân viên kế toán: Hạng Xếp loại Thang điểm A1 Lao đ ng xuất sắc Có tổng s điểm từ 25 đến 27,5 điểm A2 Lao đ ng gi i Có tổng s điểm từ 22 đến 24 điểm A3 Lao đ ng tiên tiến Có tổng s điểm từ 16,5 đến 21 điểm B Lao đ ng yếu Có tổng s điểm từ 11 đến 16 điểm C Lao đ ng Có tổng s điểm từ 5,5 đến 10 điểm  Đ i với b phận quản lý : tr H ng X p lo i ng phòng kinh doanh Thang điểm A1 Lao đ ng xuất sắc Có tổng s điểm từ 25 đến 27,5 điểm A2 Lao đ ng gi i Có tổng s điểm từ 22 đến 24 điểm A3 Lao đ ng tiên tiến Có tổng s điểm từ 16,5 đến 21 điểm B Lao đ ng yếu Có tổng s điểm từ 11 đến 16 điểm C Lao đ ng Có tổng s điểm từ 5,5 đến 10 điểm + Xác định năm : Điểm năm đ ợc tính cách bình qn điểm q năm 3.2.6 Hồn thiện tiến trình đánh giá thành tích nhân viên Trên s kết hợp ph ơng pháp đánh giá, tác giả đề xuất tổ chức cơng tác đánh giá, hồn thiện tiến trình đánh giá thành tích đ ợc thực theo Hình 3.2 Trong bao 95 gồm n i dung: xác định trách nhiệm b phận liên quan, phân tiến trình thành giai đoạn, bao gồm cứ, hoạt đ ng phải làm kết cần đạt đ ợc - Xác định trách nhiệm b phận * H i đồng đánh giá thành tích nhân viên liên quan đến việc đạo, giám sát thực quy chế đánh giá thành tích, đào tạo ng i đánh giá, định n i dung liên quan đến kết thành tích nhân viên gồm: khen th ng thành tích, đào tạo, phát triển, thuyên chuyển, đề bạt sa thải nhân viên * B phận nhân sự: th ng trực h i đồng đánh giá, thông báo kế hoạch đánh giá thành tích nhân viên gồm: th i gian bắt đầu, kết thúc, cung cấp biểu mẫu đánh giá phù hợp với yêu cầu kỳ đánh giá, tổng hợp kết đánh giá b phận, báo cáo kết với h i đồng đánh giá; kiểm tra giám sát cơng tác đánh giá thành tích phòng, ban, b phận 96 Trách nhi m H i đồng đánh giá B phận nhân B phận trực tiếp Cấp trực tiếp Nhân viên Cấp trực tiếp Ph i hợp: đồng nghiệp, khách hàng Cấp trực tiếp Cấp trực tiếp Nhân viên H i đồng đánh giá B phận nhân B ớc đánh giá Chu n bị đánh giá Ho ch định đánh giá Thu th p thông tin Th c hi n đánh giá Th o lu n đánh giá Các Các k t qu - Mục tiêu, sách - Bản mơ tả cơng việc - H/sơ đánh giá kỳ tr ớc - Biểu mẫu,hệ th ng ĐG - Phạm vi trách nhiệm m i nhân viên - Điều chỉnh hệ th ng, biểu mẫu - Mục tiêu Ngân hàng, b phận - Thành tích khứ, điểm mạnh, điểm yếu Nviên - Mục tiêu Nviên - Thiết lập tiêu - Thực tế việc thực công việc Nviên - Các kiện đặc biệt - Thông tin tham khảo - Thông tin kết làm việc Nviên - Thông tin phản hồi cung cấp cho Nviên - Hệ th ng tiêu chuẩn ĐG - Kết thực Nviên - Các chứng thu thập đ ợc - Kết đánh giá thành tích ban đầu - Các vấn đề ch a thông qua thảo luận - Ph ng vấn đánh giá cấp nhân viên Kiểm tra, giám sát tiến trình áp dụng kết đánh giá thành tích thơng qua mục tiêu, sách chuẩn đánh giá - Kế hoạch thực công việc Nviên - Nhu cầu đào tạo h trợ -Kết thành tích cu i - Hồn tất hồ sơ ĐG - Mục tiêu t ơng lai Phê duyệt áp dụng kết thành tích Hình 3.2 Ti n trình đánh giá thành tích nhân viên 97 * Cấp trực tiếp nhân viên liên quan hầu hết đến trình đánh giá bao gồm: th ng tiêu chuẩn thành tích, kế hoạch hành đ ng nhân viên, thảo luận kết đánh giá chuyển kết đánh giá cho b phận nhân - Phân tiến trình thành giai đoạn: * Giai đoạn chuẩn bị: + Trên s mô tả công việc nhân viên, kết đánh giá kỳ tr ớc, tr ng b phận xác định lại phạm vi trách nhiệm nhân viên, mục đích việc đánh giá, để xem xét hệ th ng đánh giá cần có điều chỉnh cho phù hợp + M t điểm thiếu sót tiến trình đánh giá Ngân hàng cần khắc phục giai đoạn chuẩn bị b phận nhân phải thiết kế biểu mẫu đánh giá, để h trợ ng i đánh giá phục vụ thiết lập hồ sơ đánh giá làm s cho kỳ sau * Giai đoạn hoạch định + Thiết lập s tiêu chuẩn thành tích: tr ng b phận thảo luận với nhân viên để thiết lập s cho tiêu chí đánh giá thành tích, theo mơ tả công việc cho nhân viên quý cách thức, n i dung tiêu chí trình bày phần + Giúp nhân viên xây dựng kế hoạch làm việc, bên liên quan có s theo dõi việc thực công việc nhân viên, h trợ nhân viên có kế hoạch đào tạo để nhân viên đủ điều kiện hoàn thành mục tiêu, kế hoạch định phản hồi thông tin thấy phát sinh kế hoạch * Giai đoạn thực thu thập thông tin đánh giá Cán b quản lý Ngân hàng ghi chép kết làm việc nhân viên, kiện đặc biệt, ý kiến nhân viên, nh ý kiến ng i liên quan để làm s đánh giá thông tin phản hồi để nhân viên điều chỉnh công việc Các công việc phải làm cụ thể là: 98 + Thực văn hố thơng tin biểu mẫu đánh giá, bảng thu thập thông tin, bảng kế hoạch làm việc, bảng chấm công + Sử dụng ứng dụng tin học nh ch ơng trình phần mềm nhắc việc nhắn tin văn th l u trữ phục vụ cho công tác đánh giá Trong đó, n i dung cơng việc đ ợc đ a vào ch ơng trình để phân cấp xử lý, phân công giám sát qui định th i gian hoàn thành đ a bảng phân tích th i gian theo mục tiêu nhân viên để đánh giá B ng 3.10 B ng phân tích th i gian th c hi n mục tiêu công vi c Công vi c Th i gian d ki n Th i gian th c t + Ghi kiện điển hình, tham khảo ý kiến t vấn thông tin khác đánh giá thái đ phục vụ, chấp hành thể lệ, qui trình nghiệp vụ, kỷ luật lao đ ng nhân viên; cán b quản lý hành vi hiệu (tích cực) hành vi không hiệu (tiêu cực) m t cách đầy đủ xác * Thực đánh giá: + Tr ng b phận tuần tháng thực đánh giá sơ b tiêu chuyên môn, cung cấp thông tin phản hồi để giúp nhân viên nâng cao kết làm việc + Hàng quý: Đánh giá tiêu chí kết chun mơn, thái đ lao đ ng để xác định mức l ơng cho quý tiếp theo; đánh giá hành vi phục vụ, lực thực công việc để xác định nhu cầu phát triển, đào tạo nhân viên kỳ tới, lập phiếu đánh giá thành tích ban đầu, xác định vấn đề cần phải làm rõ + Cu i năm: Tiến hành tổng hợp lại kết đánh giá để xác định mức th ng, việc tiếp tục ký hợp đồng với nhân viên mới, kết hợp với tiêu chí kỷ luật lao đ ng, thái đ phục vụ, lực thực công việc để việc xét nâng l ơng, xác định nhu cầu đào tạo, định h ớng nghề nghiệp * Thảo luận đánh giá phương pháp vấn đánh giá: s phiếu đánh giá sơ b , tr ng b phận trao đổi với nhân viên để làm rõ vấn đề 99 v ớng mắc, th ng với nhân viên kết nhân viên đạt đ ợc; nh chứng thu thập, tr ng phịng tiến hành cung cấp thơng tin phản hồi, xếp loại thành tích nhân viên dựa khung điểm chuẩn th ng Việc đánh giá thành tích theo qui trình giúp cho Ngân hàng khắc phục đ ợc hạn chế công tác đánh giá thành tích nay, là: - Tiêu chí đánh giá cụ thể, rõ ràng, đ ợc nhân viên th ng từ đầu kỳ; Nhân viên th ng xuyên nhận đ ợc thông tin phản hồi kết thực cơng việc phù hợp với q trình MBO - Kết đánh giá bị chi ph i b i suy nghĩ chủ quan - Tạo đ ng lực cho nhân viên hoàn thành nhiệm vụ đ ợc giao xác định đ ợc nhu cầu đào tạo phát triển nhân viên - Có kiểm tra giám sát b phân chức nhằm đảm bảo tính quán đ i với hệ th ng đánh giá - Kết đánh giá thành tích nhân viên m t s quan trọng để Ngân hàng đ a biện pháp, sách kịp th i tiền l ơng, khen th ng nhằm kích thích nhân viên làm việc t t hơn, đ a nhu cầu đào tạo, phát triển nhân viên, tìm hiểu lực nhân viên việc đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực 3.3 Áp dụng k t qu đánh giá thành tích số ho t động nguồn nhân l c 3.3.1 Cải tiến công tác trả lương, khen thưởng Tiền l ơng giữ vai trò đặc biệt quan trọng sách khuyến khích vật chất tinh thần đ i với nhân viên Do , tác giả đề xuất thay đổi ph ơng pháp trả l ơng kinh doanh (ngoài l ơng bản) Ngân hàng s : áp dụng hệ s l ơng trình đ đào tạo, kinh nghiệm chun mơn, kiến thức kỹ cần có để thực cơng 100 việc; tính trách nhiệm áp lực công việc thực tế đảm nhận thành tích nhân viên Các hệ s phụ thu c lớn vào chiến l ợc, đặc điểm kinh doanh Ngân hàng th i kỳ Đ i với Ngân hàng nay, vị trí quản lý th ng đ ợc đề cao - Mức l ơng kinh doanh m i nhân viên tháng quý : Lkdi = ni x Hcbi x Hkdi Trong đó: Lkdi : L ơng kinh doanh nhân viên i tháng ni: Hệ s ngày công làm việc thực tế tháng nhân viên i Hcbi: L ơng nhân viên i Hkdi: Hệ s thành tích nhân viên i tháng Đ i với cá nhân xếp loại từ yếu tr xu ng, cấp cần đánh giá th ng xuyên theo dõi đánh giá kết thực công việc, có h trợ, đào tạo chun mơn lực, đồng th i nhắc nh việc thực kỷ luật lao đ ng Nếu cá nhân tiến triển có biện pháp khác nh thuyên chuyển, sa thải Ngoài ra, tác giả đề xuất Ngân hàng nên có khen th ng đ t xuất nhằm đ ng viên nhân viên có thành tích cao ch ơng trình thúc đẩy bán sản phẩm ngân hàng hàng tháng, quý Ngân hàng thực khen th ng đ i với thành tích tập thể phịng, ban, b phận có thành tích xuất sắc - Cách tính tiền l ơng kinh doanh có m t s u điểm so với nh sau: Các nhân viên có cấp, trình đ nh ng lựa chọn thi tuyển vào vị trí có u cầu, tính chất cơng việc, trách nhiệm, áp lực khác có mức l ơng khác Các nhân viên có vị trí cơng việc nh nh ng kết làm việc khác có mức l ơng th ng khác 101 3.3.2 Cải tiến sách đề bạt, bổ nhiệm, đào tạo phát triển Tác giả đề xuất xây dựng mục tiêu, định h ớng nghề nghiệp cho nhân viên, minh bạch tiêu chuẩn thăng tiến Ngoài mục tiêu công việc cần phải thực hiện, m i nhân viên có mục tiêu, hồi bão xa nghề nghiệp Đặc biệt giai đoạn có nhiều ngân hàng đ ợc thành lập (trong có xuất ngân hàng n ớc ngoài, ngân hàng liên doanh) khiến cho cạnh tranh lĩnh vực ngày mạnh mẽ, hiển nhiên nhiều nhân viên có trình đ , sau m t vài năm công tác, cần đ ợc biết t ơng lai họ Ngân hàng nh nào, tiêu chuẩn thăng tiến cụ thể sao, họ cần làm để đạt đ ợc tiêu chuẩn Do vậy, Ngân hàng cần kết hợp mục tiêu nhân viên với lợi ích Ngân hàng, tạo gắn bó nhân viên với Ngân hàng, cấp lãnh đạo cần góp sức với nhân viên việc xác định mục tiêu, định h ớng nghề nghiệp Định kỳ sau có kết đánh giá thành tích nhân viên, cấp lãnh đạo thảo luận với nhân viên kế hoạch phát triển nghề nghiệp, nh h trợ đào tạo ng i nh trình bày phần tiến trình đánh giá Đ i với nhân viên có kế hoạch phát triển nghề nghiệp, định kỳ tháng lãnh đạo kiểm tra, thảo luận với nhân viên tiến trình thực mục tiêu, vấn đề v ớng mắc nảy sinh h ớng giải 3.4 Các gi i pháp ki n nghị khác 3.4.1 Đào tạo người thực đánh giá Để có đ ợc kết đánh gía xác, tin cậy cần xây dựng ch ơng trình đào tạo ng i đánh giá Bao gồm: - Đào tạo l i ng i đánh giá: Ngân hàng phải có ch ơng trình đào tạo, h ớng dẫn giảm thiểu l i đánh giá: l i bao dung, thiên kiến đặc biệt l i bình quân chủ nghĩa tồn Ngân hàng Thông qua việc đào tạo ng đ ợc cách thức gợi ý làm để tránh i đánh giá nhận 102 - Kỹ giải vấn đề: Quá trình đánh giá yêu cầu ng thức vừa ng ng i đánh giá i giám sát vừa phải có h trợ kịp th i nhân viên Đồng th i, i đánh giá nhân viên có quan điểm khác trình thiết lập mục tiêu thảo luận đến kết cu i ng i đánh giá phải sáng su t giải mâu - Kỹ ph ng vấn đánh giá: bao gồm việc đào tạo kỹ ghi chép ph ng vấn, khuyến khích nhân viên nói, đặt câu h i, lắng nghe, định vấn đề… nhằm giúp cho ng i thực đánh giá thực thảo luận đánh giá m t cách hữu hiệu nhất, tránh l i th ng gặp phải thực ph ng vấn đánh giá - Đào tạo ph ơng pháp đánh giá sử dụng biểu mẫu đánh giá để ng i đánh giá thực t t công tác đánh giá thành tích nhân viên 3.4.2 Cải thiện văn hố doanh nghiệp Hiện Techcombank có văn hố coi trọng giá trị tập thể, thành tích tập thể Để h trợ cho công tác đánh giá thành tích nhân viên, Ngân hàng cần thực cải tiến văn hóa doanh nghiệp để làm kim nam cho hoạt đ ng, công tác đánh giá thành tích nhân viên với n i dung sau: a Sứ mệnh: Techcombank ngân hàng th ơng mại đô thị hàng đầu Việt Nam, cung cấp sản phẩm dịch vụ tài đồng b , đa dạng có tính cạnh tranh cao cho dân c doanh nghiệp nhằm mục đích th a mãn nhu cầu khách hàng, tạo giá trị gia tăng cho cổ đông, lợi ích phát triển cho nhân viên đóng góp vào phát triển c ng đồng b Tầm nhìn : Techombank phấn đấu ngân hàng thị hàng đầu đ tin cậy, chất l ợng hiệu c Cam kết th ơng hiệu : Techcombank cung cấp sản phẩm sản phẩm dịch vụ với chất l ợng t t đảm bảo đ i tác đáng tin cậy bạn d Giá trị th ơng hiệu : tin t ng vào lực m i cá nhân, lợi ích làm việc tập thể tính chuyên nghiệp Thể phong cách riêng giao 103 tiếp, phục vụ chăm sóc khách hàng Phong cách tạo cảm nhận cho khách hàng đ i tác m t ngân hàng hàng đầu Việt Nam e Sự quán th ơng hiệu Techcombank: bảo đảm cảm nhận th ơng hiệu quán nơi vào lúc f Giá trị c t lõi: - Định h ớng khách hàng tảng hoạt đ ng - Kết hợp hài hịa lợi ích khách hàng ngân hàng, nhân viên cổ đông đảm bảo cho thành công - Tập thể học h i, không ngừng cải tiến - Thông tin trao đổi ph ơng tiện để biến đổi ngân hàng Sự tin t ng cam kết, tính minh bạch trách nhiệm, chuyên nghiệp sáng tạo tảng tạo nên quy tắc ứng xử văn hóa kinh doanh ngân hàng 104 K T LU N Trong xu toàn cầu hóa kinh tế giới diễn m t cách mạnh mẽ nguồn nhân lực đ ợc nhà quản trị thừa nhận lực c t lõi Trong cu c cạnh tranh liệt kinh tế thị tr quản lý cần có ng ng, để tồn phát triển nhà i sát cách h ớng m t mục tiêu chung để đạt đ ợc mụ tiêu kinh doanh doanh nghiệp Đánh giá thành tích m t hoạt đ ng quản lý nguồn nhân lực quan trọng tồn tất tổ chức Đánh giá thành tích đóng m t vai trò quan trọng việc đảm bảo hành vi mà nhân viên thực công việc quán với chiến l ợc tổ chức Trong thực tế cho thấy, nhân viên cam kết thực hành vi mà họ cảm nhận đ ợc t đ ợc tổ chức công nhận th ng th ng Nhân viên mong mu n ng, họ tìm cách để thực điều mà tổ chức nhấn mạnh Xuất phát từ việc đánh giá thành tích nhân viên ch a thật đ ợc coi trọng mang tính hình thức nh chế đ l ơng, th ng, h i thăng tiến … ch a công th a đáng Đây điều mà Ngân hàng TMCP Kỹ Th ơng Việt Nam - CN Đà Nẵng gặp phải Vì việc đánh giá thành tích phải đ ợc thực cách giúp cho ngân hàng trì phát triển nguồn nhân lực m t cách hiệu Trên s luận văn đ ợc hồn thành với n i dung chủ yếu sau : Phân tích m t s yếu t ảnh h ng đến cơng tác đánh gía thành tích Techcombank Đà Nẵng Phân tích thực trạng sơ b hoạt đ ng nguồn nhân lực, thực trạng cụ thể công tác đánh giá thành tích nhân viên tiêu chuẩn đánh giá, n i dung, tiến trình đánh giá việc áp dụng kết công tác đánh giá thành tích Techcombank Đà Nẵng Từ tìm tồn hệ th ng tiến trình đánh giá thành tích hạn chế vai trị công tác quản trị nguồn nhân lực Techcombank Đà Nẵng nguyên nhân dẫn đến tồn 105 Căn vào định h ớng phát triển ngành ngân hàng th i gian đến, mục tiêu chiến l ợc kinh doanh phát triển nguồn nhân lực Techcombank Đà Nẵng để xây dựng m t s n i dung hoàn thiện cơng tác đánh giá thành tích áp dụng Techcombank Đà Nẵng kiến nghị sách nguồn nhân lực Trong q trình nghiên cứu, luận văn khơng tránh kh i thiếu sót Tác giả mong nhận đ ợc ý kiến đóng góp giúp tác giả hồn thiện cơng tác nghiên cứu Tác giả xin chân thành cám ơn quý thầy cô Đại học Đà Nẵng Đại học kinh tế Đà Nẵng, đồng nghiệp lãnh đạo Techcombank Đà Nẵng giúp đỡ trình nghiên cứu học tập, đặc biệt thầy: Tiến sĩ Nguyễn Qu c Tuấn tận tình dẫn cho tác giả su t th i gian nghiên cứu hoàn thành luận văn này./ 106 TÀI LI U THAM KH O [1] TS Nguyễn Qu c Tuấn; TS Đoàn Gia Dũng … (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Th ng kê, Hà N i [2] B sách cẩm nang kinh doanh Harvard (2006), Quản lý hiệu suất làm việc nhân viên, NXB Tổng hợp, TP Hồ Chí Minh [3] B sách Quản trị nguồn nhân lực Business Edge, Đánh giá hiệu làm việc, NXB Trẻ, Hà N i [4] TS Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, NXB Th ng kê, Hà N i [5] B sách Quản trị nguồn nhân lực Business Edge (2006), Để trở nên hiệu hơn, NXB Trẻ, Hà N i [6] Biên dịch: H ơng Huy (2008), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Giao thông vận tải [7] Olve-Petri-J.Roy & S.Roy (2007), Làm để phát huy hiệu Bảng cân đối thành tích, NXB Thanh Hóa [8] Techcombank Đà Nẵng, Báo cáo kết hoạt động kinh doanh từ năm 20052008 [9] Nguyễn Tấn Thịnh (2008), Quản lý nhân lực doanh nghiệp, NXB KHKT [10] TS Hà Văn H i (2007), Quản trị nhân doanh nghiệp, NXB B u Điện [11] http://www.tapchibcvt.gov.vn/News/PrintView.aspx?ID=17209 [12] http://www.massogroup.com/cms/content/view/2911/290/lang,vn/ [13] http://hrclub.com.vn/index.php?option=com_content&view=section&layout =blog&id=5&Itemid=54 ... nhân viên tất ng i lao đ ng ngân hàng thông th ng đ ợc chia làm hai nhóm: Thứ nhà quản trị cấp điều hành bao gồm quản trị viên cấp cao, quản trị viên cấp trung gian quản trị viên cấp s Thứ hai nhân... ng đ ợc tổ chức vào cu i năm hay sáu tháng, hàng quý hàng tháng tuỳ theo ngân hàng để đảm bảo bám sát mục tiêu ngân hàng giá trị phần th ng Nếu định kỳ đánh giá dài nhà quản trị có h i để điều... ngân hàng đ ợc thành lập (trong có xuất ngân hàng n ớc ngoài, ngân hàng liên doanh) Khiến cho cạnh tranh lĩnh vực ngày mạnh mẽ … Trong thị tr ng tài tín dụng, Ngân hàng th ơng mại cổ phần phải