Quản trị kênh phân phối sản phẩm sữa đậu nành tại công ty sữa đậu nành việt nam vinasoy

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG NGUYỄN THỊ PHƯƠNG TÚ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM SỮA ĐẬU NÀNH TẠI CÔNG TY SỮA ĐẬU NÀNH VIỆT NAM (VINASOY) LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng – Năm 2013 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG NGUYỄN THỊ PHƯƠNG TÚ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM SỮA ĐẬU NÀNH TẠI CÔNG TY SỮA ĐẬU NÀNH VIỆT NAM (VINASOY) Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN HIỆP Đà Nẵng – Năm 2013 LỜI CAM ĐOAN Tơi xin cam đoan, cơng trình nghiên cứu riêng Các số liệu, kết nêu luận văn trung thực chưa cơng bố cơng trình khác Tác giả luận văn Nguyễn Thị Phương Tú MỤC LỤC MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết đề tài Mục đích nghiên cứu Đối tượng phạm vi nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu Bố cục đề tài Tổng quan tài liệu nghiên cứu CHƯƠNG MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1 PHÂN PHỐI 1.1.1 Định nghĩa phân phối 1.1.2 Chức phân phối 1.1.3 Vai trò phân phối Marketing – Mix 1.1.4 Phương thức phân phối 1.2 KÊNH PHÂN PHỐI 10 1.2.1 Khái niệm kênh phân phối 10 1.2.2 Cấu trúc kênh phân phối 11 1.2.3 Các thành viên kênh phân phối 13 1.3 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 16 1.3.1 Xác định yêu cầu mục tiêu quản trị kênh phân phối 16 1.3.2 Phân tích mơi trường phân phối 17 1.3.3 Lựa chọn cấu trúc hình thức tổ chức kênh phân phối 21 1.3.4 Xây dựng sách quản trị kênh phân phối 24 KẾT LUẬN CHƯƠNG 29 CHƯƠNG THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM SỮA ĐẬU NÀNH TẠI CÔNG TY SỮA ĐẬU NÀNH VIỆT NAM (VINASOY) 31 2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY SỮA ĐẬU NÀNH VIỆT NAM 31 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển 31 2.1.2 Cơ cấu tổ chức máy quản lý 33 2.2 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CƠNG TY 36 2.2.1 Tình hình nguồn lực 36 2.2.2 Tình hình sản xuất tiêu thụ 39 2.2.3 Tình hình thị trường tiêu thụ 44 2.3 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM SỮA ĐẬU NÀNH HIỆN TẠI CỦA CƠNG TY 47 2.3.1 Các nhân tố mơi trường ảnh hưởng tới quản trị kênh phân phối Công ty thời gian qua 47 2.3.2 Phương thức phân phối 51 2.3.3 Thực trạng cấu trúc tổ chức kênh phân phối 52 2.3.4 Thực trạng sách quản trị kênh phân phối 58 KẾT LUẬN CHƯƠNG 64 CHƯƠNG HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM SỮA ĐẬU NÀNH TẠI CÔNG TY SỮA ĐẬU NÀNH VIỆT NAM 65 3.1 CÁC CƠ SỞ HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 65 3.1.1 Mục tiêu kinh doanh mục tiêu Marketing Công ty 65 3.1.2 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động quản trị kênh phân phối 3.1.3 Thị trường mục tiêu 3.2 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 67 77 82 3.3 HOÀN THIỆN CẤU TRÚC VÀ TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI 83 3.3.1 Các thay đổi mơ hình cấu trúc kênh 83 3.3.2 Các thay đổi hình thức tổ chức kênh 84 3.4 HỒN THIỆN CÁC CHÍNH SÁCH QUẢN TRỊ KÊNH 85 3.4.1 Hồn thiện sách tuyển chọn thành viên kênh 85 3.4.2 Hồn thiện sách động viên, khuyến khích thành viên kênh 3.4.3 Hồn thiện sách quản lý mâu thuẫn xung đột kênh 86 90 3.4.4 Hồn thiện sách đánh giá thưởng phạt thành viên kênh 91 KẾT LUẬN CHƯƠNG 95 KẾT LUẬN 96 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 97 QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao) DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ASEAN : Hiệp hội quốc gia Đông Nam Á (Association of Southeast Asian Nations) FMCG : Nhóm hàng tiêu dùng nhanh (Fast Moving Consumer Goods) GDP : Tổng sản phẩm quốc nội (Gross Domestic Product ) NGK : Nước giải khát STT : Số thứ tự Tri : Tribeco TT : Tỷ trọng Vmilk : Vinamilk VSoy : VinaSoy DANH MỤC CÁC BẢNG Số hiệu Tên bảng bảng Trang 2.1 Kết cấu lao động theo trình độ qua năm 37 2.2 Tình hình sử dụng mặt Cơng ty 38 2.3 Tình hình tiêu thụ sản phẩm sữa Công ty 40 2.4 Chỉ tiêu doanh thu, chi phí bán hàng lợi nhuận sau thuế 41 2.5 Doanh thu loại sản phẩm Công ty 42 2.6 Tỷ trọng doanh thu tiêu thụ VinaSoy thị trường 45 2.7 Thị phần VinaSoy thị trường 46 2.8 Tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam từ năm 2003 đến 2011 47 2.9 Số lượng điểm phân phối VinaSoy qua năm 52 2.10 Doanh thu tiêu thụ theo kênh phân phối 53 3.1 Đánh giá vị trí đối thủ cạnh tranh vùng thị trường 73 3.2 Đánh giá phân đoạn thị trường theo tiêu thức địa lý 80 3.3 Đánh giá phân đoạn VinaSoy Fami theo tiêu thức độ tuổi 3.4 80 Đánh giá phân đoạn VinaSoy Mè Đen theo tiêu thức độ tuổi 81 3.5 Mức chiết khấu dự kiến áp dụng cho nhà phân phối cấp 88 3.6 Bảng đánh giá thành viên 94 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Số hiệu hình vẽ Tên hình vẽ Trang 1.1 Vai trò hoạt động phân phối Marketing Mix 1.2 Loại hình cấu trúc kênh phân phối 12 2.1 Sơ đồ máy quản lý VianSoy 33 2.2 Biểu đồ cấu sản lượng sữa đậu nành tiêu thụ 40 2.3 Biểu đồ doanh thu loại sản phẩm qua năm 43 2.4 Động lực tiêu dùng sữa đậu nành 49 2.5 Kênh phân phối trực tiếp 53 2.6 Kênh phân phối gián tiếp - Mơ hình đại lý 54 2.7 Kênh phân phối gián tiếp – Mơ hình nhà phân phối 56 MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Trong điều kiện kinh tế cạnh tranh khốc liệt, doanh nghiệp cố gắng tìm cho chỗ đứng có lợi so với đối thủ Việc tạo lập mạng lưới tiêu thụ sản phẩm hiệu tạo lợi cạnh tranh phân biệt doanh nghiệp Doanh nghiệp sản xuất sản phẩm chất lượng cao không thiết lập hệ thống phân phối phù hợp khó đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng Do vậy, xây dựng phát triển hệ thống phân phối hiệu ln vấn đề sống cịn doanh nghiệp sản xuất Phân phối khâu quan trọng, trực tiếp giúp sản phẩm doanh nghiệp đến với người tiêu dùng, kết hoạt động phân phối phản ánh trực tiếp, tức thời nhu cầu đánh giá thị trường sản phẩm doanh nghiệp Với thị trường luôn biến động, hệ thống phân phối mở rộng biến đổi không ngừng Nhất giai đoạn nay, cơng ty bán lẻ nước ngồi củng cố vị tăng cường thâm nhập vào thị trường Việt Nam việc lựa chọn mạng lưới phân phối phù hợp yêu cầu quan trọng đòi hỏi khách quan doanh nghiệp Việt Nam kinh doanh lĩnh vực thương mại Với sức mạnh tài chính, kinh nghiệm phân phối hàng hóa đại, cơng ty tràn vào Việt Nam đẩy hoạt động kinh doanh bán lẻ nước vào bước ngoặt cạnh tranh Do kênh phân phối lực lượng đông đảo tổ chức, cá nhân bên doanh nghiệp nên quản lý kênh phân phối, tức quản lý tổ chức cá nhân điều khơng hồn tồn đơn giản Vấn đề đặt phải quản lý hoạt động cách tốt nhất, có hiệu Công ty Sữa đậu nành Việt Nam (VinaSoy), doanh nghiệp 83 + Tăng cường quản trị hệ thống phân phối liên kết để có khả điều hành hoạt động hệ thống nhằm thực mục tiêu thị trường định làm để hệ thống có tổng chi phí phân phối thấp - Mục tiêu chất lượng dịch vụ Trong thời gian tới hệ thống phân phối VinaSoy phải tập trung cải thiện dịch vụ khách hàng việc sử dụng đội ngũ nhân viên có lực, có kinh nghiệm, có phong cách phục vụ tốt, thường xuyên nắm bắt thông tin nhu cầu khách hàng, thông tin cạnh tranh thị trường nhằm cải tiến chất lượng dịch vụ, qua xây dựng hình ảnh thương hiệu cho VinaSoy - Mục tiêu cạnh tranh Với lợi doanh nghiệp đầu mặt hàng sữa đậu nành, mục tiêu cần đặt phải giữ ổn định thị trường Vì vậy, để tăng lợi cạnh tranh hoạt động phân phối, doanh nghiệp phải thay đổi chiến lược biện pháp quản lý nâng cao lực cạnh tranh Công ty, nâng cao khả cạnh tranh sản phẩm, đồng thời hệ thống phân phối cơng ty phải động, linh hoạt, thích nghi nhanh với thay đổi không ngừng thị trường mơi trường kinh doanh 3.3 HỒN THIỆN CẤU TRÚC VÀ TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI 3.3.1 Các thay đổi mơ hình cấu trúc kênh Nhằm tăng độ tiếp cận khách hàng mục tiêu sản phẩm Công ty, tìm kiếm thêm khách hàng, thiết lập quan hệ mua bán mới, tăng cường ý thức nhãn hiệu người tiêu dùng khu vực thị trường mục tiêu Công ty cần thiết mở rộng kênh phân phối Công ty, cụ thể: - Tăng thêm số lượng nhà phân phối cấp 1, đặc biệt vùng đông dân cư, địa bàn rộng lớn như: Quảng Ninh, Thanh Hóa, Đà Nẵng, thành phố Hồ Chí Minh - Tìm kiếm lựa chọn điểm bán vùng sâu, vùng xa 84 - Công ty cần cử nhân viên thị trường kết hợp với nhà phân phối cấp tìm kiếm thêm khách hàng - Lôi kéo thu phục nhà phân phối phân phối sản phẩm đối thủ cạnh tranh 3.3.2 Các thay đổi hình thức tổ chức kênh Với mục tiêu tăng thêm mức độ bao phủ thị trường Cơng ty thích hợp với hệ thống phân phối đa kênh thay sử dụng loại kênh phân phối trước đây, Công ty sử dụng hai loại kênh kênh phân phối trực tiếp kênh phân phối gián mơ hình nhà phân phối Khi sử dụng hình thức kênh phân phối này, Công ty tăng cường khả kiểm soát trung gian sản phẩm, đảm bảo tính thống q trình phân phối; qua đó, phát triển đội ngũ bán hàng trực tiếp nhà bán lẻ để giảm chi phí Tuy nhiên, địa bàn có khác qui mô thị trường, tốc độ tăng trưởng, mức độ cạnh tranh, vị sản phẩm đặc biệt thay đổi môi trường kinh doanh vùng tương lai Vì Cơng ty cần xác định lựa chọn dạng kênh phân phối thích hợp với đặc điểm miền Đối với kênh trực tiếp: Áp dụng cho khách hàng Quảng Ngãi số khách hàng lân cận Bên cạnh khách hàng tại, Cơng ty bán cho trường bán trú để tăng lượng khách hàng kết tiêu thụ Kênh phân phối đại tiếp tục phát triển nhanh đóng góp 13% tổng giá trị hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) So với nước khu vực, nhiều hội cho phát triển kênh phân phối đại Vì vậy, kênh truyền thống tiếp tục kênh xương sống, VinaSoy tiếp tục đẩy mạnh phát triển kênh đại chuỗi cửa hàng tiện lợi để xây dựng hình ảnh tiếp cận đối tượng khách hàng gia đình trẻ 85 3.4 HỒN THIỆN CÁC CHÍNH SÁCH QUẢN TRỊ KÊNH 3.4.1 Hồn thiện sách tuyển chọn thành viên kênh - Hồn thiện cơng tác tuyển dụng đào tạo lực lượng bán hàng trực tiếp + Tiêu chí tuyển chọn: Trong cơng tác tuyển dụng lực lượng bán hàng trực tiếp, Công ty đưa tiêu chí chương trình đào tạo nhằm góp phần đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng Công ty cách chuyên nghiệp, phát huy hiệu bán hàng trực tiếp Xác định tiêu chí để lựa chọn tuyển dụng cho lực lượng bán hàng: * Trình độ: Có hiểu biết sản phẩm, đạt yêu cầu học vấn, có kiến thức kinh doanh, khả tổng hợp thông tin khách hàng, cập nhật thông tin mạng, xử lý đơn đặt hàng * Năng lực tốt bán hàng: Khả làm việc độc lập, sáng tạo, linh hoạt Những thuộc tính lực bán hàng, khả đàm phán, kiểm tra thơng qua trắc nghiệm nhanh vấn trực tiếp + Đào tạo lực lượng bán hàng: xây dựng giáo trình đào tạo, huấn luyện cho nhân viên bán hàng, quy định rõ đối tượng tham gia chương trình đào tạo - Hồn thiện cơng tác lựa chọn thành viên kênh + Đối với đại lý, nhà phân phối cấp 1: Việc lựa chọn thành viên kênh phân phối Công ty thị trường theo tiêu chuẩn sau: Đánh giá lại lực tất hệ thống đại lý có, tiếp tục hợp tác với đại lý có lực chấm dứt hợp đồng chấn chỉnh lại đại lý hoạt động yếu Sau nghiên cứu phát triển đại lý Tiêu chuẩn đại lý phải có vị trí kinh doanh thuận lợi, phù hợp với thị trường mục tiêu công ty Nếu vùng thị trường họ kinh 86 doanh có trung gian Cơng ty phải xem xét chấp nhận, nhằm để tránh xung đột đại lý với Phải đảm bảo chất lượng số lượng, lực lượng bán hàng mình, trung gian phải đảm bảo lực lượng bán hàng họ có lực bán hàng, có khả giao tiếp Các trung gian phải có khả tài Công ty cần qui định mức vốn tối thiểu tham gia vào hệ thống kênh cho trung gian, nhà bán buôn kinh doanh thị trường Cơng ty xem xét, tìm hiểu khả kinh doanh, hiệu kinh doanh, tài sản chấp, khả toán họ để chấp nhận họ, nghiên cứu đưa họ trở thành đại lý Ngồi với Cơng ty cịn phải xem xét đến sức mạnh cạnh tranh, trung thành khả phát triển trung gian - Đối với nhà bán lẻ: Công ty chủ trương đưa hàng hóa vào nhiều nhà bán lẻ tốt, Công ty không nên hạn chế số lượng người bán lẻ, đặc điểm sản phẩm xuất phát từ mục tiêu bao phủ thị trường rộng lớn thời gian tới 3.4.2 Hồn thiện sách động viên, khuyến khích thành viên kênh - Sự cần thiết khơng ngừng đổi sách khuyến khích thành viên Trong thời gian qua, Công ty VinaSoy trọng thường xuyên củng cố phát triển mối quan hệ với thành viên Đưa nhiều sách khích lệ hấp dẫn, động viên thành viên hồn thành tốt chức giao phó Tuy nhiên, sách hỗ trợ bán hàng đặc biệt ưu đãi giá bán mà Công ty áp dụng cho nhà phân phối cấp chưa khuyến khích họ, cịn mang tính cào chưa cụ thể Đồng thời, với xu phát triển nhanh ngành, đối thủ cạnh tranh với điểm mạnh tài 87 triển khai sách ưu đãi để lơi kéo số nhà phân phối sản phẩm Công ty chuyển sang phân phối sản phẩm họ nhằm tạo lập thị trường tồn quốc Vì vậy, VinaSoy cần thiết phải hồn thiện sách khuyến khích thành viên Cần tìm hiểu nhu cầu khó khăn thành viên để có kế hoạch hỗ trợ kịp thời, ban hành nhiều sách khuyến khích cách hiệu Qua đó, tạo dựng mối quan hệ lâu dài Công ty thành viên kênh, đánh giá hiệu thành viên, xây dựng hình ảnh cho Cơng ty Khuyến khích thành viên hệ thống phân phối Tính độc lập hoạt động kinh doanh nhà phân phối bán buôn bán lẻ cao mối quan hệ nhà sản xuất với thành viên kênh quan hệ song phương, bên cần đảm bảo lợi ích để trì, phát triển hoạt động kinh doanh Trong mối quan hệ nhạy cảm này, cơng tác động viên khuyến khích từ phía nhà sản xuất thành viên kênh đóng vai trị quan trọng Nó có tác dụng thúc đẩy thành viên kênh hoạt động hiệu hơn, đảm bảo mục tiêu, định hướng toàn hệ thống kênh phân phối Trong thời gian tới, VinaSoy cần phải thường xuyên đưa chương trình khuyến khích cụ thể, tập trung vào biện pháp hỗ trợ mang tính lâu dài, ổn định tồn diện Đó biện pháp đóng góp đáng kể cho định vị kênh phân phối, đem lại lợi vững cho toàn hệ thống kênh Những giải pháp cụ thể đưa sau: + Khuyến khích thành viên cách lập chương trình phân phối Phương thức thúc đẩy thành viên kênh hoạt động toàn diện nhằm có đội ngũ thành viên kênh có tính động lập chương trình phân phối Bản chất phương thức phát triển hệ thống kênh theo hoạch định quản lý cách chuyên nghiệp Hoạt động phát triển nỗ lực chung nhà sản xuất thành viên 88 kênh nhằm kết hợp nhu cầu bên Để phát triển hình thức thúc đẩy này, việc phân tích mục tiêu marketing, loại hình mức độ hỗ trợ mà thành viên kênh cần có để đạt mục tiêu Nhà sản xuất phải nắm vững yêu cầu khó khăn thành viên kênh Những nội dung nhà sản xuất phân tích thành viên kênh khả hợp tác, hoàn cảnh thị trường nhà phân phối Sau hoàn thành phân tích, xây dựng sách kênh định nhóm sau: * Các đề nghị giảm giá cho thành viên kênh * Các đề nghị giúp đỡ mặt tài * Các đề nghị hình thức đảm bảo cho thành viên kênh Với danh sách tổng quát khả lựa chọn sách khuyến khích có thể, với phân tích mục đích nhà sản xuất, yêu cầu khó khăn thành viên kênh, phát triển thỏa thuận kinh doanh lập chương trình sẵn cho thành viên kênh + Chính sách tín dụng Cơng ty áp dụng sách chiết khấu linh hoạt cho đại lý theo tiêu chuẩn khác ngồi chiết khấu 1,5%/ tiêu khốn Dự kiến mức chiết khấu áp dụng cho nhà phân phối cấp thể Bảng 3.5 sau: Bảng 3.5 Mức chiết khấu dự kiến áp dụng cho nhà phân phối cấp Chỉ tiêu Tổng mức chiết khấu Đạt tiêu khoán 1,7% Đạt 120% tiêu khoán 2,2% Đạt 150% tiêu khoán 2,8 Đạt 150% tiêu khoán 3,5% 89 + Chính sách hỗ trợ phương tiện bán hàng Hiện việc hỗ trợ vốn phương tiện kinh doanh dành cho nhà phân phối cấp 1, mức độ hỗ trợ vật chất cho điểm bán không đáng kể, họ đối tượng dễ bị lơi kéo Do đó, cơng ty cần hỗ trợ tích cực trung gian Thực cơng tác nghiên cứu tình hình hoạt động kinh doanh nhà phân phối để đưa biện pháp thích hợp như: hỗ trợ chi phí vận chuyển cho nhà phân phối đến khách hàng vùng sâu, vùng xa; hỗ trợ kệ trưng bày điểm bán, bảng hiệu có ghi rõ địa chỉ, logo, hình ảnh sản phẩm Như vậy, mặt mang lại lợi ích cho nhà phân phối, mặt khác lại xây dựng hình ảnh sản phẩm cơng ty tâm trí khách hàng mục tiêu + Hỗ trợ trung gian chọn, đào tạo, huấn luyện nhân viên bán hàng Thái độ phục vụ, hiểu biết sản phẩm lực lượng bán yếu tố quan trọng để tạo niềm tin, uy tín thu hút khách hàng Nhưng công tác đào tạo, tuyển chọn, huấn luyện nhân viên bán hàng triển khai cửa hàng công ty, trung gian tự đảm nhiệm nên nhiều nhân viên bán hàng biết làm nhiệm vụ giao hàng thu tiền Vì vậy, để giúp trung gian nâng cao hiệu hoạt động bán hàng, Cơng ty hỗ trợ cách: * Giới thiệu nhân viên bán hàng có lực cho Nhà phân phối, trung gian * Hàng năm Công ty mở lớp huấn luyện nhân viên bán hàng cho Nhà phân phối trung gian tham dự * Tổ chức hội nghị khách hàng theo vùng, miền tăng thêm thời lượng, nội dung chương trình Tại hội nghị khách hàng Công ty cần giải thắc mắc nhà phân phối sản phẩm, phương thức bán hàng… lắng nghe ý kiến đóng góp nhà phân phối để ngày hồn thiện sách Và trao tặng danh hiệu cho Nhà 90 phân phối, cá nhân bán hàng giỏi Nhà phân phối khu vực có phần thưởng xứng đáng để khuyến khích họ: tiền, vật (một chuyến du lịch nước ngồi, máy tính xách tay, sản phẩm thời trang , ) Thơng qua giúp đội ngũ bán hàng học hỏi thêm kinh nghiệm, hiểu biết sản phẩm nâng cao khả ứng xử tiếp xúc với khách hàng * Cơng ty hỗ trợ kinh phí cho nhà phân phối cấp tổ chức hội nghị khách hàng nhà phân phối Tại hội nghị, công ty phải đến tham dự với tư cách đại biểu, thơng qua Công ty giải thắc mắc, khiếu nại, ghi nhận ý kiến đóng góp, đồng thời giới thiệu sản phẩm Công ty nhằm tạo niềm tin khách hàng Khi tổ chức tốt hội nghị khách hàng, nhà phân phối cảm thấy quan tâm, tơn trọng giúp họ gắn bó lâu dài với Cơng ty 3.4.3 Hồn thiện sách quản lý mâu thuẫn xung đột kênh - Cơ sở hoàn thiện: Hệ thống phân phối đa kênh giúp VinaSoy đạt mục tiêu bao phủ thị trường nhanh chóng Qua hệ thống kênh phân phối này, cơng ty thỏa mãn tốt nhu cầu khách hàng, khả tiếp cận người mua dễ dàng tăng lượng bán Tuy nhiên, hệ thống đem lại mâu thuẫn, xung đột kênh phân tích chương Vì vậy, cần phải hồn thiện hệ thống phân phối làm cho động thích ứng với biến động thị trường kinh doanh giải tốt mâu thuẫn - Mục tiêu: Tạo dựng thắt chặt mối quan hệ thành viên kênh qua tối đa hóa hiệu đầu tư, tăng hiệu bán hàng - Nội dung hoàn thiện: + Giải xung đột dọc kênh 91 * Áp dụng biện pháp động vên khuyến khích trình bày phần Song xem người bán lẻ đối tác chiến lược sẵn sàng cung ứng sản phẩm, bao bì, dịch vụ, lợi ích theo khách hàng * Đảm bảo chất lượng dịch vụ mức cao, giao hàng kịp thời kể trường hợp đột xuất, tư vấn đẩy mạnh bán hàng, hỗ trợ quản lý hàng dự trữ + Giải xung đột ngang Mâu thuẫn thành viên cấp xuất phát từ không hài lịng quyền lợi sách đãi ngộ Vì vậy, để giải Cơng ty phải sử dụng sức mạnh thừa nhận, phải để thành viên nhận thấy mức ưu đãi cao hay thấp tuỳ thuộc công hiến họ Công ty đưa mức ưu đãi sau đánh giá hiệu hoạt động thành viên kỳ trước Sự đánh giá cơng ty phải khách quan kết đánh giá phải thông báo công khai để tạo phong trào thi đua tích cực thành viên + Giải xung đột đa kênh Để giải mâu thuẫn Công ty cần phải làm rõ với trung gian biện pháp quản lý, cách thức bán hàng, chế độ ưu tiên khu vực địa lý khác Khoanh vùng kiểm soát chặc chẽ hoạt động nhà phân phối theo vùng thị trường Đây mâu thuẫn thường xuyên phổ biến nên Công ty phải khéo léo q trình giải để khơng dẫn đến bất mãn từ phía thành viên kênh 3.4.4 Hồn thiện sách đánh giá thưởng phạt thành viên kênh - Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đánh giá thành viên + Mức độ kiểm soát Công ty thành viên: Mức độ kiểm sốt Cơng ty thành viên đóng vai trò định phạm vi tần suất đánh giá Hiện công ty thiết lập mối quan hệ tốt với thành viên văn hợp đồng nên Cơng ty có cung cấp thơng tin tốt để 92 hoạt động hệ thống phân phối với hầu hết mặt hoạt động thành viên, gồm liệu tình hình doanh thu cụ thể thành viên, giúp Cơng ty đánh giá thành viên cách toàn diện Tuy nhiên mức độ kiểm sốt Cơng ty đến trung gian bán lẻ cịn bị hạn chế mối quan hệ khơng thiết lập thức + Tầm quan trọng thành viên hệ thống phân phối: Sản phẩm Công ty tiêu thụ chủ yếu qua trung gian nên thành công Công ty phụ thuộc nhiều vào hoạt động phân phối thành viên Việc đánh giá đầy đủ cẩn thận thành viên việc làm quan trọng + Bản chất sản phẩm: Sản phẩm Cơng ty khơng mang tính phức tạp nên việc đánh giá thành viên thông qua chất sản phẩm tương đối dễ dàng Chính vậy, việc đánh giá phát sinh đại lý báo việc đơn hàng bị hủy bỏ chất lượng sản phẩm khơng đạt tiêu chuẩn Q trình đánh giá cần nghiêm túc nhìn nhận có phải thực chất lượng sản phẩm hay yếu tố bán hàng từ đại lý để có điều chỉnh phù hợp + Số lượng thành viên hệ thống phân phối: Hiện Công ty sử dụng hệ thống phân phối rộng rãi nên cần thiết phải sử dụng trình đánh giá tỉ mỉ để nâng cao hiệu kinh doanh Thông qua việc đánh giá giúp cho Cơng ty có phân tích hồn hảo tương lai loại hoạt động thành viên - Xây dựng công tác đánh giá thành viên + Bước 1: Xây dựng tiêu đánh giá * Sản lượng tiêu thụ so với kế hoạch đề ra: So sánh lượng bán thực kỳ với lượng bán hàng kỳ trước QTHij Tỷ lệ tăng trưởng = Q THik x 100 (%) 93 So sánh sản lượng thực thành viên với tổng sản lượng thực tất các thành viên kỳ QTHij Tỷ lệ tăng trưởng = Q THj x 100 (%) Trong đó: QTHij: Sản lượng thực thành viên i kỳ j QTHik: Sản lượng thực thành viên i kỳ trước k (k