Tăng cường quản lý chi phí kinh doanh tại công ty cổ phần thương mại bia sài gòn miền trung

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT NGUYỄN TRƯỜNG SƠN TĂNG CƯỜNG QUẢN LÝ CHI PHÍ KINH DOANH TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI BIA SÀI GÒN MIỀN TRUNG Ngành: Quản lý kinh tế Mã số: 60340410 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS Trần Văn Tấn HÀ NỘI - 2014 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn với đề tài “Tăng cường quản lý chi phí kinh doanh Cơng ty cổ phần thương mại Bia Sài Gịn Miền Trung” cơng trình nghiên cứu khoa học riêng cá nhân Các số liệu có nguồn gốc rõ ràng, kết luận văn trung thực kết luận khoa học luận văn chưa công bố công trình nghiên cứu khoa học trước Hà Nội, ngày 10 tháng năm 2014 Tác giả Nguyễn Trường Sơn MỤC LỤC Trang Trang phụ bia Lời cam đoan Mục lục Danh mục chữ viết tắt Danh mục sơ đồ, bảng biểu MỞ ĐẦU Chương 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHI PHÍ KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Lý luận chung quản lý chi phí kinh doanh doanh nghiệp thương mại 1.1.1 Chi phí kinh doanh doanh nghiệp thương mại 1.1.2 Quản lý chi phí kinh doanh doanh nghiệp 16 1.2 Kinh nghiệm quản lý chi phí kinh doanh doanh nghiệp ngồi nước 27 1.2.1 Tại Tổng cơng ty Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội: 27 1.2.2 Tại Công ty cổ phần thương mại Bia Sài gòn Miền Bắc: 29 1.3 Tổng quan cơng trình nghiên cứu liên quan 30 Kết luận chương 31 Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHI PHÍ KINH DOANH TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI BIA SÀI GÒN MIỀN TRUNG 32 2.1 Giới thiệu khái quát hoạt động Công ty 32 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển Công ty 32 2.1.2 Chức nhiệm vụ Công ty 33 2.1.3 Mục tiêu 34 2.1.4 Cơ cấu tổ chức 34 2.1.5 Tổ chức kế tốn Cơng ty 38 2.1.6 Kết hoạt động kinh doanh công ty: 40 2.2 Phân tích thực trạng cơng tác quản lý chi phí kinh doanh cơng ty Cổ phân Thương mại Bia Sài Gịn Miền Trung 45 2.2.1 Cơng tác lập kế hoạch chi phí kinh doanh 45 2.2.2 Tình hình thực chi phí kinh doanh CTCP Thương mại Bia Sài Gòn Miền Trung từ năm 2009 đến 2013: 46 2.2.2 Công tác kiểm tra, phân tích đánh giá chi phí kinh doanh: 60 2.3 Đánh giá thực trạng cơng tác quản lý chi phí kinh doanh cơng ty Cổ phần Thương mại Bia Sài Gòn Miền Trung 68 2.3.1 Những kết đạt 68 2.3.2 Những tồn cần khắc phục 69 Kết luận chương 71 Chương 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG QUẢN LÝ CHI PHÍ KINH DOANH TẠI CTCP THƯƠNG MẠI BIA SÀI GỊN MIỀN TRUNG 72 3.1 Định hướng phát triển kinh doanh CTCP Thương mại Bia Sài Gòn Miền Trung năm tới: 72 3.1.1 Những định hướng chung CTCP Thương mại Bia Sài Gòn Miền Trung 72 3.1.2 Phương hướng phát triển kinh doanh CTCP Thương mại Bia Sài Gòn Miền Trung 75 3.2 Giải pháp tăng cường quản lý chi phí kinh doanh Cơng ty Cổ phần Thương mại Bia Sài Gòn Miền Trung 78 3.2.1 Thiết lập trung tâm quản lý chi phí phân chia trách nhiệm hợp lý: 78 3.2.2 Nâng cao chất lượng lực đôi ngũ nhân Công ty: 80 3.2.3 Giải pháp việc tổ chức lại hệ thống kênh phân phối cho hợp lý 81 3.2.4 Giải pháp việc quản lý hệ thống phân phối để tiết kiệm chi phí 83 3.2.5 Áp dụng kế toán quản trị vào doanh nghiệp 90 3.2.6 Thực sách khuyến khích, đào tạo, khen thưởng kỷ luật việc sử dụng tiết kiệm công ty 91 3.2.7 Xây dựng văn hóa tiết kiệm cơng ty 91 Kết luận chương 92 KẾT LUẬN 93 TÀI LIỆU THAM KHẢO DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT Chữ viết tắt Chữ viết đầy đủ BCTC : Báo cáo tài CPSXKD : Chi phí sản xuất kinh doanh CTCP : Công ty cổ phần DT : Doanh thu KD : Kinh doanh LN : Lợi nhuận LNST : Lợi nhuận sau thuế NDH : Nợ dài hạn NVCSH : Nguồn vốn chủ sở hữu NVDH : Nguồn vốn dài hạn NVL : Nguyên vật liệu SXKD : Sản xuất kinh doanh TSCĐ : Tài sản cố định TSDH : Tài sản dài hạn TSNH : Tài sản ngắn hạn DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH VẼ TT Tên bảng Trang Bảng 2.1 Kết hoạt động kinh doanh Công ty 41 Bảng 2.2: Sự biến đổi chi phí kinh doanh theo yếu tố giai đoạn 2009 - 2013 48 Bảng 2.3: Chi phí theo u cầu quản lý tài hạch tốn 51 Bảng 2.4 Sự biến đổi chi phí theo yêu cầu quản lý tài hạch toán 52 Bảng 2.5: Nội dung chi phí bán hàng cơng ty 53 Bảng 2.6: Sự biến đổi tỷ trọng chi phí bán hàng qua năm 2009-2013 55 Bảng 2.7: Nội dung chi phí quản lý công ty 57 Bảng 2.8: Sự biến đổi chi phí quản lý doanh nghiệp 58 Bảng 2.9: Chi phí mua hàng theo kế hoạch thực tế thực cơng ty 60 Bảng 2.10 Chi phí khấu hao TSCĐ thực tế theo kế hoạch 61 Bảng 2.11 Chi phí tiền lương thực tế theo kế hoạch 62 Bảng 2.12 Chi phí dịch vụ mua thực tế theo kế hoạch 63 Bảng 2.13 Chi phí khác tiền thực tế theo kế hoạch 65 Bảng 2.14 Cơ cấu chi phí khác tiền 67 Bảng 3.1 Đánh giá trung gian địa bàn Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi Bình Định 87 Bảng 3.2 Đánh giá tiêu chí tình hình tài trung gian 88 Tên hình Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức cơng ty CP Thương mại Bia Sài Gòn Miền Trung 35 Hình 2.2 Tổ chức cơng tác kế tốn CTCP TM Bia Sài Gịn Miền Trung 38 Hình 2.3 Chi phí sản xuất kinh doanh theo yếu tố 47 Hình 2.4 Biểu đồ cấu chi phí kinh doanh theo yếu tố 50 Hình 3.1 Sơ đồ Kênh phân phối liên kết dọc 82 Hình 3.2 Sơ đồ Quy trình tuyển chọn trung gian phân phối 86 MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Chi phí kinh doanh yếu tố định đến sống doanh nghiệp để hoạt động sản xuất kinh doanh đem lại hiệu cao doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống công cụ quản lý hữu hiệu nhằm nâng cao lực cạnh tranh thị trường nước quốc tế, quản lý chi phí hoạt động thiết yếu cho doanh nghiệp lẽ việc hiểu loại chi phí, nhân tố ảnh hưởng đến chi phí, quản lý chi phí, từ tiết kiệm chi phí, vấn đề chi tiêu hiệu hơn, sau tăng lợi nhuận hoạt động doanh nghiệp Đặc biệt môi trường kinh doanh phức tạp cạnh tranh gay gắt việc doanh nghiệp phải luôn quản lý chặt chẽ khoản chi phí chìa khóa thành cơng cho doanh nghiệp Hướng tới 2020, Việt Nam thức mở cửa AFTA WTO có nhiều biến động thách thức lớn, tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển động, song có nhiều tiêu cực, thất bại, thua lỗ chí nguy phá sản mà doanh nghiệp phải đối mặt Mặt khác, trình hội nhập kinh tế khu vực giới Việt Nam mở cho doanh nghiệp nhiều hội khơng thách thức yếu tố giá cả, đối thủ cạnh tranh yếu tố môi trường kinh doanh đầy biến đổi liên tục với tốc độ nhanh Công ty cổ phần thương mại Bia Sài Gòn Miền Trung đơn vị kinh doanh phân phối sản phẩm Bia Sài Gòn khu vực Miền Trung, hàng năm đóng góp nhiều cho ngân sách địa phương Đồng thời giải công ăn việc làm cho nhiều lao động Tuy nhiên, bối cảnh hội nhập kinh tế giới sau Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại giới, sản phẩm bia Cơng ty bị cạnh tranh gây gắt nhiều hãng bia khác nước Việc tranh giành khách hàng diễn thường xuyên, Công ty trọng đến việc tầm soát cách chặt chẽ khoản chi phí kinh doanh để tăng lực cạnh tranh cịn thiếu sót tồn cơng tác lập kế hoạch chi phí kinh doanh chưa linh hoạt, chưa thực gắn trách nhiệm quản lý với yêu cầu quản lý chi phí kinh doanh, chưa quy hoạch phân vùng, phân tuyến cho kênh phân phối nên dẫn đến việc phân phối sản phẩm chồng chéo làm tăng chi phí hỗ trợ bán hàng từ làm giảm lợi nhuận Công ty Xuất phát từ lý trên, chọn đề tài “Tăng cường quản lý chi phí kinh doanh Cơng ty cổ phần thương mại Bia Sài Gòn Miền Trung” để nghiên cứu làm luận văn thạc sĩ Mục đích nghiên cứu Mục đích nghiên cứu đề tài luận văn sở phân tích đánh giá thực trạng cơng tác quản lý chi phí q trình kinh doanh sản phẩm bia Công ty cổ phần thương mại Bia Sài Gòn Miền Trung đề tài đưa giải pháp nhằm phát huy mặt mạnh khắc phục tồn tại, để hoàn thiện tăng cường cơng tác quản lý chi phí kinh doanh từ tạo tảng cho phát triển bền vững tương lai Đối tượng phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động quản lý chi phí sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Phạm vi nghiên cứu: - Công tác quản lý chi phi kinh doanh Công ty cổ phần thương mại Bia Sài Gòn Miền Trung - Nghiên cứu giai đoạn từ 2009-2013 giải pháp áp dụng cho tương lai Nhiệm vụ nghiên cứu - Nghiên cứu tổng quan lý luận thực tiễn công tác quản lý chi phí kinh doanh doanh nghiệp - Đánh giá thực trạng c trạng công tác quản lý chi phí kinh doanh Cơng ty cổ phần thương mại Bia Sài Gòn Miền Trung nhằm mặt mạnh mặt yếu tồn nguyên nhân - Đề xuất giải pháp tăng cường cơng tác quản lý chi phí kinh doanh Cơng ty cổ phần thương mại Bia Sài Gòn Miền Trung Phương pháp nghiên cứu Để nghiên cứu tổng quan lý luận thực tiễn tác giả sử dụng tổng hợp phương pháp: phương pháp vấn, quan sát trực tiếp, trích dẫn, thu thập thơng tin tài liệu Công ty cổ phần thương mại Bia Sài Gòn Miền Trung phương pháp thống kê, phương pháp so sánh, phân tích logíc, phương pháp tổng hợp, phương pháp vật biện chứng… kết hợp lý luận với thực tế phân tích lý giải Ý nghĩa khoa học thực tiễn luận văn Ý nghĩa khoa học: Luận văn hệ thống hóa góp phần làm sáng tỏ lý luận cơng tác quản lý chi phí kinh doanh doanh nghiệp kinh doanh bia nói chung Cơng ty cổ phần thương mại Bia Sài Gịn Miền Trung nói riêng Ý nghĩa thực tiễn: Trên sở nghiên cứu thực trạng công tác quản lý chi phí Cơng ty cổ phần thương mại Bia Sài Gòn Miền Trung, đề tài nêu tồn công tác quản lý chi phí kinh doanh, đồng thời đưa giải pháp tăng cường cơng tác quản lý chi phí kinh doanh Công ty cổ phần thương mại Bia Sài Gịn Miền Trung nhằm góp phần nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh cho doanh nghiệp Vì đề tài luận văn tài liệu tham khảo cho lãnh đạo Công ty cổ phần thương mại Bia Sài Gịn Miền Trung nói riêng doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm bia nói chung người quan tâm khác Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu kết luận, tài liệu tham khảo chương, luận văn kết cấu 94 trang, 16 bảng 06 hình vẽ Chương 1: Tổng quan nghiên cứu quản lý chi phí kinh doanh doanh nghiệp thương mại Chương 2: Thực trạng cơng tác quản lý chi phí kinh doanh Cơng ty cổ phần thương mại Bia Sài Gòn Miền Trung giai đoạn 2009-2013 Chương 3: Các giải pháp nhằm tăng cường quản lý chi phí kinh doanh tại Cơng ty cổ phần thương mại Bia Sài Gịn Miền Trung CHƯƠNG TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ CƠNG TÁC QUẢN LÝ CHI PHÍ KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Lý luận chung quản lý chi phí kinh doanh doanh nghiệp thương mại 1.1.1 Chi phí kinh doanh doanh nghiệp thương mại 1.1.1.1 Khái niệm chi phí kinh doanh doanh nghiệp thương mại Doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh diễn lĩnh vực sản xuất hay thương mại trình biến yếu tố đầu vào thành yếu tố đầu nhằm cung cấp sản phẩm hàng hoá dịch vụ thoả mãn nhu cầu khách hàng thu lợi nhuận Hoạt động kinh tế chủ yếu doanh nghiệp thương mại mua bán hàng hoá nhằm thu lợi nhuận thực mục tiêu kinh tế xã hội khác doanh nghiệp Để thực mục tiêu doanh nghiệp phải bỏ chi phí định Các chi phí phát sinh ngày, tất giai đoạn khác trình kinh doanh doanh nghiệp thương mại thời kỳ định Trước hết chi phí phát sinh khâu mua hàng, chi phí vận chuyển hàng hoá từ nơi mua tới kho doanh nghiệp, chi phí tiền lương trả cho cán công nhân viên chuyên trách khâu mua tạp vụ có liên quan đến khâu mua hàng hố thời gian định Tiếp đến chi phí khâu dự trữ tiêu thụ hàng hố Các chi phí bao gồm chi phí chọn lọc, đóng gói, bảo quản hàng hố, chi phí vận chuyển hàng hoá từ kho doanh nghiệp đến người tiêu dùng, tiền thuê kho bãi, tạp vụ, chi phí sử dụng đồ dùng, khấu hao TSCĐ, quảng cáo chi phí có liên quan khác Ngồi chi phí kể chi phí có liên quan đến quản lý doanh nghiệp thương mại Trong trình kinh doanh doanh nghiệp phải thực nghiệp vụ kinh tế khác đầu tư liên doanh, liên kết, nhượng bán,thanh lý TSCĐ, mua bán chứng khoán, đầu tư vào hệ thống tín dụng nhằm thu lợi, bảo toàn vốn kinh doanh Các hoạt động kinh tế đòi hỏi doanh nghiệp thương 80 cho trưởng phòng kinh doanh để buộc người phải có ý thức đến cơng việc làm, gia tăng khả hồn thành tốt cơng việc với gian lận sai sót cần phải nêu rõ trách nhiệm phối hợp công việc phận cá nhân lại với lẽ vận hành Công ty kết hợp hoạt động, công việc riêng lẽ lại với Tách biệt chức năng: Quy tắc địi hỏi cơng ty phải giao phần việc khác cho cá nhân phận riêng biệt phần việc cá nhân phận đảm nhận dề xảy khả phát sinh sai sót gian lận: - Chức bảo quản tài sản với chức hạch toán nghiệp vụ liên quan Ví dụ thủ quỹ khơng thể người hạch toán nghiệp vụ chi thu tiền - Chức quản lý chi phí chức phê chuẩn nghiệp vụ liên quan đến chi phí Nói cách khác, tách biệt chức có nghĩa không nên giao cho người phận phụ trách nghiệp vụ qua tất khâu Hiện , CTCP TM Bia Sài Gòn Miền Trung cần hạn chế khả gây thất chi phí làm ảnh hưởng đến hiệu kinh doanh là: - Hạn chế quyền truy cập vào sở liệu bán hàng hàng ngày tổ trưởng tiếp thị Chỉ cho nhân viên quyền đọc thông tin sở liệu Khi phát sai sót hệ thống cần phải chỉnh sửa sở liệu nhân viên phải giải trình rõ lý hợp lý người có thẩm quyền cho phép chỉnh sửa có lưu lại dấu vết chỉnh sửa - Hạn chế việc trả khoản hỗ trợ cho quán, nhà hàng, điểm bán tiền mặt thông qua nhân viên thị trường nhân viên bán hàng mà nên chuyển sang hình thức tốn qua ngân hàng nhân viên kế tốn thực lệnh chuyển có phê chuẩn cấp có thẩm quyền 3.2.2 Nâng cao chất lượng lực đôi ngũ nhân Công ty: Bộ máy nhân công ty cần góp phần đào tạo nhân viên có lực, giảm nguy phát sinh sai sót gia tăng mức đọ hiệu quae nghiệp vụ thực Để khắc phục hạn chế này, tác giả đề xuất số biện pháp sau: 81 - Đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ bán hàng: Với đặc thù sản phẩm kinh doanh nên yêu cầu người bán hàng thơng thường người bán hàng cịn có u cầu riêng cụ thể: Phải am hiểu đặc tính sản phẩm, thái độ phục vụ khách hàng Do đó, Cơng ty phải tạo cho đội ngũ nhân viên có đầy đủ lực, trình độ chun mơn để đáp ứng yêu cầu kinh doanh chế thị trường Các giải pháp mang tính định hướng cho vấn đề gồm: + Hoàn thiện đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp hệ thống tuyển mới, đào tạo nâng cấp đội ngũ bán hàng theo hướng chun nghiệp Thực việc hốn đổi vị trí luân chuyển cán để đa số cán nắm quy trình cách thức tổ chức hoạt động phận để tạo nên tính động ứng phó trước tình thay đổi + Bồi dưỡng nghiệp vụ bán hàng cho nhân viên bán hàng hệ thống, mở lớp đào tạo huấn luyện tập trung nghiệp vụ bán hàng khai thác thị trường toàn hệ thống, giúp họ ý thức bán hàng nghề có tính nghệ thuật địi hỏi có khéo léo Người bán hàng có trình độ cao có khả thực tốt hoạt động giao tiếp xúc tiến bán hàng + Tiếp tục nâng cao trình độ đội ngũ bán hàng cách gửi đào tạo tham quan học tập tổ chức bán hàng, chương trình đạo tạo quản lý nghiệp vụ bán hàng + Việc bình xét nhân viên nên tiến hành thường xuyên nhằm mục đích động viên phong trào dẫn đến việc tăng suất lao động - Quản lý chặt chẽ khoản chi phí tiền như: Chi phí tiếp khách, điện nước, điện thoại,… cần xây dựng định mức hợp lý theo quy định nhà nước, xây dựng tỷ lệ % chi tiêu tối đa doanh thu Mọi khoản chi phải có chứng từ hợp lý, hợp lệ xem xét chi phí bỏ có tương ứng với lợi ích mà khoản chi mang lại hay không, đảm bảo nguyên tăc tiết kiệm – hiệu 3.2.3 Giải pháp việc tổ chức lại hệ thống kênh phân phối cho hợp lý Để khắc phục hạn chế việc sử dụng nguồn kinh phí hỗ trợ bán hàng phân tích chủ động đón đầu trước diễn biến phức 82 tạp thị trường bia, Cơng ty cần hồn thiện mơ hình tổ chức hệ thống kênh phân phối theo hướng liên kết thành viên hợp lý hiệu theo tiêu chí: - Cấu trúc kênh phải liên kết mạnh trung gian, tăng tính hỗ tương việc tiêu thụ sản phẩm - Đảm bảo hệ thống kênh phân phối tinh giản, gọn nhẹ khả xâm nhập thị trường mục tiêu cao với chi phí trì hoạt động kênh hợp lý, tránh lãng phí để nâng cao hiệu hoạt động chung toàn hệ thống - Như vậy, định hướng cho việc phát triển hệ thống kênh phân phối Công ty tương lai phải thực theo mô hình liên kết dọc Theo cấu trúc kênh cũ, kênh phân phối tập hợp ngẫu nhiên, thành viên độc lập chủ quyền quản lý, đồng thời thành viên quan tâm tới hoạt động kênh Một hệ thống kênh phân phối liên kết dọc hoạt động thể thống nhất, gồm nhà phân phối, đại lý, bán lẽ (quán, nhà hàng, cửa hàng) Hoặc thành viên chủ thành viên khác cho họ độc quyền kinh tiêu có quyền lực mạnh thành viên phải hợp tác Liên kết dọc xuất nhằm kiểm soát hoạt động kênh điều giải xung đột thành viên chạy theo lợi ích riêng Kênh PP Thơng thường CTCPTM Bia Sài Gịn Miền Trung Người bán bn Người bán lẻ Khách hàng Người bán lẻ Kênh PP Liên kết dọc Người bán bn, NPP CTCPTM Bia Sài Gịn Miền Trung Hình 3.1 Sơ đồ Kênh phân phối liên kết dọc Khách hàng 83 - Bên cạnh cơng ty cần bổ sung hoàn thiện thêm kênh phân phối sản phẩm bia Sài Gòn quan trọng bỏ trống có sức mua lớn người dân đô thị siêu thị bán lẽ địa bàn siêu thị Big C, Coop Mart, Metro, Lotte Mart thành phố Đà Nẵng, Tam Kỳ, Hội An, Quảng Ngãi, Quy Nhơn 3.2.4 Giải pháp việc quản lý hệ thống phân phối để tiết kiệm chi phí 3.2.4.1 Quản lý dịng chảy - Công ty cần tiến hành xây dựng hệ thống thơng tin hồn chỉnh kênh, đảm bảo thơng tin thông suốt từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng: Công ty phải xác định rõ thông tin cần trao đổi thành viên kênh nhanh chóng sử dụng phương tiện thơng tin đại quản lý dòng chảy kênh phân phối Những phương tiện thông tin làm giảm chi phí dịng chảy marketing, xác định lại phạm vi thị trường, thay đổi nguyên tắc sở cạnh tranh, xác định lại phạm vi kinh doanh tạo công cụ cạnh tranh Mỗi thành viên kênh liên hệ mật thiết với nhà cung ứng phía khách hàng phía Hồn thiện dịng thơng tin kênh tác động lớn đến phối hợp kênh chi phí điều hành kênh, sở để hồn thiện dịng chảy khác - Quản lý dòng phân phối vật chất dựa dòng thông tin tiên tiến phương tiện vận tải, lưu kho đại: Cơng ty CPTM Bia Sài Gịn Miền Trung nên chuyển dần sang sử dụng phương tiện vận tải có suất cao, chi phí thấp tính tốn phối hợp vận tải lưu kho cho có tổng chi phí phân phối vật chất tối ưu Hiện tại, doanh nghiệp thường áp dụng phương thức dự báo phân phối: sản xuất sản phẩm sở dự tính nhu cầu sau chuyển hàng trước đến thị trường để chờ tiêu thụ Phương thức phân phối chứa đựng rủi ro lớn, dễ gây tổn thất chi phí Cơng ty cần chủ động phân phối sau xác định nhu cầu: không chuyển sản phẩm trước đến điểm bán mà dự trữ kho trung tâm, chi nhánh…việc phân phối thực biết nhu cầu thị trường Hệ thống thông tin kênh tốt tạo điều kiện thuận lợi cho thực 84 dự trữ kênh Các phương thức phân phối “ngay lập tức”, “đáp ứng khách hàng hiệu quả” làm giảm dự trữ tồn kho, giảm chi phí đặt hàng, tránh rủi ro, tổn thất cho cơng ty - Tăng cường dịng xúc tiến: Doanh nghiệp phải cần xác định hoạt động xúc tiến thương mại không hoạt động phận quản trị kênh phân phối mà trách nhiệm chung thành viên kênh Các thành viên nên phối hợp với thành viên kênh để xây dựng chương trình hợp tác xúc tiến, nâng cao hiệu xúc tiến qua kênh phân phối - Đổi dòng đàm phán: Do sử dụng kỹ thuật thông tin khác nên đàm phán thành viên kênh cần có thay đổi Để thiết lập quan hệ hợp tác hiệu quả, thành viên kênh phân phối bia Sài Gịn cơng ty phải nâng cao lực đàm phán để phân chia công việc phân phối hợp lý, tiến đến chuyển từ đàm phán theo thương vụ buôn bán sang đàm phán nhằm đảm bảo quan hệ kinh doanh lặp lại hệ thống - Hồn thiện dịng tốn: Doanh nghiệp phải thiết lập chế toán với phương thức thời gian hợp lý, cần có thơng tin đầy đủ tình hình tài thành viên chủ yếu kênh, thiết lập chế kiểm soát nợ để tránh tượng nợ hạn khả tốn Chi phí rủi ro hoạt động toán giảm nhờ sử dụng hệ thống đặt hàng toán điện tử kênh - Dòng đặt hàng: Để thực tốt hoạt động phân phối hàng ngày, doanh nghiệp cần phải xây dựng quy trình thu thập, tập hợp, giải đơn đặt hàng tối ưu Vận dụng công nghệ thông tin tiên tiến giúp doanh nghiệp xây dựng hệ thống đặt hàng tự động quản lý tồn kho chương trình cài máy tính, thời gian đặt hàng, chờ đợi giao hàng cần rút ngắn - Dòng chuyển quyền sở hữu: Trên sở đánh giá thành viên kênh, doanh nghiệp cần điều khiển trình mua bán mặt hàng thị trường, tránh bn bán lịng vịng thời gian tăng chi phí kinh doanh 85 - Cải thiện dịng tài chính: Công ty cần phát triển chế tạo vốn kênh Mỗi thành viên hệ thống tham gia vào trình tập trung phân bổ vốn hoạt động Cơng ty có tiềm lực giữ vai trị lãnh đạo kênh cần xem xét phát triển chương trình giúp đỡ tài thí điểm cho thành viên khác có quy mơ nhỏ kênh, mang lại hiệu tốt cần triển khai nhân rộng - Dòng san sẻ rủi ro: Khi rủi ro san sẻ thành viên kênh, trách nhiệm thành viên trước rủi ro xác định rõ, giúp cho việc thực trách nhiệm diễn nhanh chóng tránh gây mâu thuẫn - Dịng thu hồi bao gói: Phối hợp dòng vận động vật chất dòng thu hồi bao gói để giảm chi phí vận tải lưu kho Cần điều hành trình thu hồi hợp lý thời gian không gian địa bàn Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình Định 3.2.4.2 Đổi quy trình tuyển chọn xây dựng lại thành viên: Qua phân tích thực trạng cơng tác tiêu thụ sử dụng chi phí hỗ trợ bán hàng hệ thống phân phối Công ty cho thấy, thành viên tham gia vào hệ thống kênh phân phối bao gồm đối tác truyền thống, chi nhánh trực thuộc mà chưa mở rộng mối quan hệ phân phối với đối tác để phát triển hệ thống phân phối mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm Việc xem xét đánh giá tuyển chọn thành viên tham gia vào hệ thống phân phối thực cách tự phát nhỏ lẻ chưa theo khuôn khổ hay quy trình tuyển chọn thống tồn hệ thống Hơn nữa, trình thực việc tuyển chọn trung gian tham gia vào kênh mang tính chất định tính chủ yếu Do đó, u cầu đặt Công ty Cổ phần thương mại Bia Sài Gịn Miền Trung cần rà sốt đánh giá nghiên cứu để quy định quy trình tuyển chọn thống toàn hệ thống làm sở cho việc tuyển chọn trung gian phân phối qua giúp cho việc sử dụng chi phí hỗ trựo bán hàng cách hiệu mục đích sử dụng Cụ thể tác giả đưa quy trình tuyển chọn nhà phân phối thực theo sơ đồ sau: 86 Đối chiếu tiêu chuẩn lựa chọn Nhu cầu thay đổi cải tiến, mở rộng (1) Các thành viên trung gian tiềm (1) (2) Phân tích thực trạng - Đánh giá - Xác định nhu cầu Không cần cải tiến, thay đổi (2) Cấu trúc kênh Lựa chọn, thay đổi mở rộng Các tiêu chuẩn lựa chọn - Tiêu chuẩn chung - Tiêu chuẩn riêng Hình 3.2 Sơ đồ Quy trình tuyển chọn trung gian phân phối Trên sở quy trình này, cơng tác tuyển chọn thành viên cần kết hợp hai phương pháp định tính định lượng: * Phương pháp định tính: sử dụng số tiêu định tính như: - Có tư cách pháp nhân, - Có giấy phép đăng ký kinh doanh, - Có phương tiện vận chuyển, - Khơng phải đại diện đối thủ cạnh tranh, * Phương pháp định lượng: Thực qua bước sau: Bước 1: Liệt kê tiêu định lượng (khả tài chính, khả tốn, khả tiêu thụ, kinh nghiệm kinh doanh, điều kiện kho bãi, điều kiện bảo quản, quy mô thị trường, mong muốn hợp tác lâu dài với công ty…) Bước 2: Trong tiêu định lượng liệt kê Bước 1, tiến hành chọn lọc xếp thành bảng hệ thống tiêu đánh giá thành viên trung gian xác định trọng số cho tiêu theo đánh giá Việc lựa chọn tiêu đánh giá lựa chọn trung gian phải theo khu vực thị trường với tiêu đánh giá cần quy định chi tiết thang điểm tối thiểu tối đa cho tiêu cụ thể Bước 3: Tiến hành xem xét, phân tích đánh giá trung gian theo thang điểm trọng số theo mức độ quan trọng tiêu, tổng hợp kết phân tích đánh giá tiêu tuyển chọn theo công thức: 87 Tj = Lij * Cij (3.1) Trong đó: T: tổng điểm đơn vị Lij: hệ số tầm quan trọng (trọng số) tiêu i đơn vị j Cij: điểm đánh giá cho tiêu i đơn vị j Bước 4: Xếp hạng thành viên sở xác định tổng điểm công ty xếp hạng đơn vị Sau tùy theo số lượng đại lý mà cơng ty cần để cơng ty đưa lựa chọn thích hợp Việc phân tích kết luận theo bốn mức sau: - Mức 1: Các trung gian đáp ứng “rất tốt” yêu cầu - Mức 2: Các trung gian đáp ứng “tốt” yêu cầu - Mức 3: Các trung gian “đạt” yêu cầu - Mức 4: Các trung gian “khơng đạt” u cầu Ví dụ: Sau sử dụng tiêu định tính cơng ty lựa chọn cửa hàng, công ty tiến hành đánh giá cửa hàng theo phương pháp sau: Bảng 3.1 Đánh giá trung gian địa bàn Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi Bình Định TT Chỉ tiêu Trọng số Cửa hàng, NPP, Đại lý A B C Khả tiêu thụ 0,3 2 Khả toán 0,15 2 Kinh nghiệm kinh doanh 0,15 4 Điều kiện kho bãi 0,1 Điều kiện tín dụng tài 0,2 Mong muốn hợp tác với công ty 0,1 2,25 2,1 2,15 Tổng * Lợi ích giải pháp: - Tạo phát triển bền vững cho hệ thống kênh phân phối; - Củng cố mở rộng hệ thống kênh phân phối nhằm chiếm lĩnh thị trường, không gây xáo trộn lớn mở rộng hệ thống kinh doanh phân phối 88 - Tạo phát triển toàn diện đồng cho hệ thống kênh phân phối công ty, đặt biệt kênh phân phối gọn, trực tiếp với chi phí hợp lý; - Hệ thống kênh phân phối vững mạnh cơng ty tiêu thụ ngày nhiều sản phẩm Từ tăng doanh thu cách ổn định, tăng lợi nhuận bền vững Để hoàn thiện danh sách tiêu chuẩn lựa chọn thành viên tham gia vào công tác phân phối, Công ty cần bổ sung số tiêu chuẩn lựa chọn sau: - Tiêu chuẩn sở vật chất, hạ tầng (kho tàng, địa điểm bán ) Bia sản phẩm dễ bị ảnh hường thời gian tiêu thụ chế độ bảo quản nên tiêu chuẩn sở vật chất, hạ tầng đóng vai trị quan trọng để phục vụ cho việc lưu kho Công ty cần đặt quy định cụ thể tiêu chuẩn mặt bằng, diện tích kho cần thiết trình tuyển chọn trung gian theo hướng hiệu tiết kiệm chi phí lưu kho Công ty Các nội dung cần xem xét tiêu chuẩn gồm: + Vị trí kho có gần với điểm bán hàng + Diện tích kho phương thức quản lý kho hàng + Nguồn gốc kho (là tài sản công ty, thuê hoạt động…) - Tiêu chuẩn tài - kế tốn Mục tiêu tiêu chuẩn nhằm xem xét đánh giá tình hình tài trung gian, tiêu chuẩn quan trọng để đảm bảo quan hệ kinh doanh vững chắc, an tồn Bảng 3.2 Đánh giá tiêu chí tình hình tài trung gian TT Chỉ tiêu tài Nội dung xem xét, đánh giá Tỉ lệ tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận Tốc độ tăng trưởng đơn vị Vòng quay vốn kinh doanh Tốc độ lưu chuyển hàng hố Vịng quay khoan phải thu Khả thu hồi nợ Các tiêu khả toán Khả tốn nhà cung cấp Vịng quay vốn kinh doanh Khả quay vịng vốn kinh doanh Để có sở đánh giá tình hình tài tín dụng trung gian thương mại, Nhà quản trị kênh cần xem xét đánh giá tiêu tài chính: Các số so sánh với mức trung bình trung gian mức trung bình ngành đối thủ cạnh tranh để so sánh định 89 - Khả tốn cơng nợ: Kinh doanh bia lĩnh vực địi hỏi vốn khơng lớn so với lĩnh vực khác, có yếu tố cơng nợ khơng phải quan tâm lớn Tuy nhiên, Công nợ mối quan tâm hàng đầu nhà sản xuất đến nhà phân phối Vì lý mà hầu hết nhà phân phối chịu công nợ không cao Trước tình hình đó, Cơng ty cần vào điều kiện thực tế giai đoạn mà xây dựng cho họ định mức công nợ hợp lý, cách kết hợp tốn cho phù hợp kích thích khả phát triển thành viên kênh 3.2.4.3 Hồn thiện sách chiết khấu, hỗ trợ bán hàng Cơng ty Trong sách hỗ trợ khuyến khích thành viên kênh phân phối, sách chiết khấu có vai trị tầm ảnh hưởng mạnh trung gian Ngồi lợi ích vơ hình mang lại cho trung gian từ yếu tố uy tín, thương hiệu, sản phẩm, quy mô hoạt động doanh nghiệp sách chiết khấu doanh nghiệp áp dụng cho đơn vị trung gian có tính chất thuyết phục mạnh đến định tham gia thành viên trung gian Do đó, để tăng cường hỗ trợ khuyến khích đơn vị thành viên trung gian kênh thuyết phục thành viên khác tham gia vào kênh, Công ty nên hồn sách chiết khấu theo hướng sau: - Mức chiết khấu hỗ trợ phải có tính cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh, đảm bảo hoạt động bình thường cho đơn vị thành viên - Chính sách chiết khấu cải tiến phải có chế khuyến khích đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ thành viên kênh, Công ty nên quy định nhiều mức chiết khấu theo hướng luỹ tiến theo số lượng bia tiêu thụ thực tế để khuyến khích tạo công hoạt động trung gian Các để thực sách gồm: + Số liệu thống kê, phân tích tổng hợp tình hình tiêu thụ trung gian, vào kế hoạch tiêu thụ đơn vị trung gian, Công ty xác định doanh thu tiêu thụ đơn vị kỳ kinh doanh Chỉ tiêu cần xem xét với mức trung bình ngành gắn với thị trường mục tiêu công ty + Mức chiết khấu Công ty áp dụng cho đơn vị trung gian có so sánh điều chỉnh 90 Trên sở này, Công ty xây dựng mức chiết khấu theo hình thức luỹ tiến phần tương ứng với sản lượng tiêu thụ thành viên, cụ thể mức chiết khấu hỗ trợ nhà phân phối đại lý cần phải linh hoạt đối tượng theo địa bàn, đồng thời thay đổi theo thời điểm, mùa năm Như so với sách chiết khấu cũ, sách chiết khấu sách chiết khấu luỹ tiến có ưu điểm sau: - Khuyến khích thành viên kênh hoạt động đẩy nhanh dịng dịch chuyển hàng hố kênh - Tạo nên gắn kết chặt chẽ đơn vị thành viên hệ thống để hỗ trợ trình tiêu thụ sản phẩm 3.2.5 Áp dụng kế toán quản trị vào doanh nghiệp Nền kinh tế đất nước chuyển sang kinh tế thị trường với thuộc tính vốn có Trong bối cảnh kế tốn quản trị hình thành phát triển cách tất yếu ngày khẳng định ưu điểm năm qua Chức kế toán quản trị cung cấp truyền đạt thông tin kinh tế tổ chức cho đối tượng sử dụng khác Công ty nên áp dụng kế tốn quản trị vào cơng ty Khác với kế tốn tài chính, kế tốn quản trị cung cấp thơng tin kinh tế tài cách cụ thể chi tiết sử dụng số nội dung khoa học khác khoa học thống kê, kinh tế ngành quản trị doanh nghiệp nên coi hệ thống trợ giúp nhà quản trị định tối ưu Kế toán quản trị thu thập xử lý thiết kế thông tin kế toán để lập báo cáo phù hợp với nhu cầu cụ thể nhà quản trị cấp doanh nghiệp, sử dụng thông tin chi tiết tóm lược theo yêu cầu sử dụng nhà quản trị thấy đâu có vấn đề cần giải nhanh chóng, cần giải kịp thời để có hiệu Thơng tin kế tốn quản trị cung cấp cho nhà quản lý số liệu xác ảnh hưởng chi phí cố định, chi phí biến đổi, giá bán, thay đổi cấu mặt hàng tới lợi nhuận công nghiệp Đối với vấn đề quản trị chi phí giá thành để quản lý sử dụng có hiệu chi phí nhà quản lý khơng phải biết chi phí mà quan trọng phải hiểu chi phí hạch 91 tốn nào? đâu? chi phí có liên quan Việc nhận định thấu hiểu loại chi phí giúp nhà quản trị đưa định kịp thời đắn 3.2.6 Thực sách khuyến khích, đào tạo, khen thưởng kỷ luật việc sử dụng tiết kiệm cơng ty Nếu có lãnh đạo công ty chủ trương thực hành tiết kiệm, hiệu khơng tới nơi, tới chốn Công ty cần ủng hộ tham gia thực hành tiết kiệm tích cực tồn thể cán công nhân viên công ty Việc thực hành tiết kiệm cách nghiêm túc chặt chẽ đơi dẫn đến xung đột lợi ích riêng số cá nhân hay nhiều người công ty, điều khơng thể tránh khỏi Vì cơng ty cần phải có sách khuyến khích khen thưởng xứng đáng cho tất cá nhân tập thể mang lại lợi ích tích cực cho công ty phần thưởng vật chất, tinh thần tài cụ thể Có thể xem xét trích thưởng cho cán cơng nhân viên theo tỷ lệ định từ kết tiết kiệm quy thành số giá trị cụ thể mà họ mang lại cho cơng ty Ví dụ trích thưởng 20% tổng số tiền cán nhân viên tiết kiệm cho công ty, việc tự nghiên cứu chế tạo máy móc thiết bị bảo đảm tính chất lượng phục vụ yêu cầu hoạt động kinh doanh cơng ty, thay cơng ty phải mua thiết bị từ thị trường bên ngồi Cơng ty cần phải ban hành sách kỷ luật cụ thể trường hợp cán nhân viên chí lãnh đạo vi phạm nguyên tắt chủ trương thực hành tiết kiệm cơng ty Tuy nhiên, dù sách kỷ luật cần thiết, việc xây dựng văn hóa thực hành tiết kiệm tồn cơng ty mang tính chất tích cực có hiệu lâu dài 3.2.7 Xây dựng văn hóa tiết kiệm cơng ty Văn hóa tiết kiệm cơng ty, lãnh đạo người quan tâm, góp phần xây dựng thành cơng, giúp ngăn chận tình trạng lãng phí vơ ý thức hay cố tình xảy cơng ty, mà cịn mang lại lợi ích lớn nâng cao lực cạnh trạnh, tăng cường hiệu hoạt động, tạo giá trị kinh tế lớn mở nhiều hội phát triển bền vững cho công ty 92 Một số tượng sinh hoạt văn hóa cơng ty mang tính hình thức, lãng phí không cần thiết cho chủ trương thực hành tiết kiệm cần phải sớm loại bỏ khỏi cộng đồng công ty như: tượng chào sân, rửa chức, thăng chức,… dù tiền công ty hay cá nhân gây lãng phí thói quen khơng cần thiết Thay vào đó, cơng ty nên bước xây dựng văn hóa tiết kiệm hoạt động sản xuất kinh doanh phương thức giao tiếp nội giao tiếp với khách hàng đối tác bên Từ trách nhiệm tiết kiệm quy định cụ thể sách nguyên tắc thực hành tiết kiệm ban đầu công ty, giúp cho cán nhân viên cấp lãnh đạo có tinh thần tiết kiệm thói quen thực hành tiết kiệm Việc xây dựng môi trường sinh hoạt tập thể lành mạnh công ty môi trường rèn luyện thể dục thể thao, môi trường tham gia công tác từ thiện xã hội, môi trường nghiên cứu học tập nghiên cứu khoa học, giúp ích cho cơng ty xây dựng văn hóa thực hành tiết kiệm tích cực hiệu Văn hóa thực hành tiết kiệm hiệu phát huy tác dụng làm cho toàn thể lãnh đạo cán cơng nhân viên xích lại gần hơn, để hướng đến mục tiêu chung giá trị chung có lợi cho cơng ty Kết luận chương Như vậy, sau trình bày cụ thể định hướng phát triển tương lai Công ty cổ phần Thương mại Bia Sài Gòn Miền Trung, chương vào đề xuất số giải pháp nhằm khắc phục số hạn chế cịn tồn trình bày trước chương Đó giải pháp hồn thiện môi trường quản lý, đẩy mạnh quản lý trình kinh doanh, tổ chức kiểm tra trình hoạt động kinh doanh, áp dụng kế toán quản trị vào doanh nghiệp, thực sách khuyến khích, đào tạo, khen thưởng kỷ luật việc sử dụng tiết kiệm cơng ty xây dựng văn hóa tiết kiệm Công ty cổ phần Thương mại Bia Sài Gòn Miền Trung 93 KẾT LUẬN Đất nước ta ngày phát triển nhanh chóng mặt, tốc độ tăng trưởng kinh tế mức cao Hồ chung khơng khí phát triển lên đó, CTCP Thương mại Bia Sài Gòn Miền Trung phấn đấu công tác, nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh góp phần quan trọng vào công xây dựng nước Việt Nam giàu mạnh,văn minh Tổng hợp phương pháp phân tích, luận văn hoàn thành số nhiệm vụ chủ yếu sau: - Đã hệ thống hoá lý luận chi phí kinh doanh cơng tác quản lý chi phí kinh doanh doanh nghiệp thương mại Là tảng để có phân tích hợp lý cơng tác quản lý chi phí kinh doanh CTCP Thương mại Bia Sài Gòn Miền Trung - Đã giới thiệu khái quát lịch sử hình thành phát triển CTCP Thương mại Bia Sài Gòn Miền Trung lĩnh vực hoạt động thực Cơng ty Qua khảo sát tình hình thực tế hoạt kinh doanh Công ty, Luận văn sâu vào phân tích tình hình chi phí kinh doanh cơng tác quản lý chi phí kinh doanh công ty, ghi nhận nỗ lực hoạt động công ty, đồng thời thẳng thắn mặt cịn tồn cơng tác cơng ty để từ đưa giải pháp cụ thể để góp phần quản lý chi phí kinh doanh CTCP Thương mại Bia Sài Gòn Miền Trung cách hiệu - Luận văn đưa số ý kiến cá nhân tình hình biến động chi phí Cơng ty, làm sở cho cán quản lý xem xét bổ sung vào phương hướng giảm chi phí kinh doanh Công ty thời gian tới TÀI LIỆU THAM KHẢO Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2009), Chiến lược sách kinh doanh, NXB Thống kê Lưu Thị Hương, (2005), Giáo trình Tài doanh nghiệp, Nhà xuất Thống kê Nguyễn Minh Kiều (2011), Tài doanh nghiệp, NXB Thống kê Phạm Văn Năng, Trần Hồng Ngân, Sử Đình Thành (2002), Sử dụng cơng cụ tài để huy động vốn cho chiến lược phát triển kinh tế - xã hội Việt Nam đến năm 2020, NXB Thống kê TP HCM Nguyễn Hải Sản (2008), Cẩm nang nghiệp vụ quản trị tài doanh nghiệp, NXB Thống kê Nguyễn Ngọc Thơ (2010), Tài doanh nghiệp đại, NXB Thống kê Nguyễn Văn Thuận (2008), Quản trị tài chính, NXB Thống kê http://s.cafef.vn/ http://sabeco.com.vn 10 http://vi.wikipedia.org/wiki/ 11 http://www.cophieu68.vn/ 12 http://www.vcbs.com.vn/ 13 http://www.vietfin.net/ 14 www.taichinhvietnam.com 15 www.vneconomic.com.vn ... trạng công tác quản lý chi phí kinh doanh Cơng ty cổ phần thương mại Bia Sài Gòn Miền Trung giai đoạn 2009-2013 Chương 3: Các giải pháp nhằm tăng cường quản lý chi phí kinh doanh tại Cơng ty cổ phần. .. xử lý nước thải, thu tiền từ bia thu hồi bán bã men 1.2.2 Tại Công ty cổ phần thương mại Bia Sài gịn Miền Bắc Cơng ty cổ phần thương mại Bia Sài gịn Miền Bắc 10 cơng ty Cổ phần thương mại Bia Sài. .. khát Sài Gòn khu vực Bia Sài Gòn Miền Bắc, Bia Sài Gịn Đơng Bắc, Bia Sài Gịn Bắc Trung Bộ, Bia Sài Gòn Miền Trung, Bia Sài Gòn Tây Nguyên, Bia Sài Gịn Nam Trung Bộ, Bia Sài Gịn Miền Đơng, Bia Sài