Luận văn kinh tế Các Giải Pháp Nhằm Hoàn Thiện Hệ Thống Quản Lý Thành Tích

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH _ LÊ VĨNH CHƯƠNG CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI & DỊCH VỤ TÂN HIỆP PHÁT ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp Hồ Chí Minh - 2014 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH _ LÊ VĨNH CHƯƠNG CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CƠNG TY TNHH THƯƠNG MẠI & DỊCH VỤ TÂN HIỆP PHÁT ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS PHẠM THỊ HÀ Tp Hồ Chí Minh - 2014 MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ MỞ ĐẦU .1 Lý thực đề tài Mục tiêu đề tài Đối tượng phạm vi nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu Bố cục đề tài CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC 1.1 TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.1.1 Khái niệm 1.1.2 Mục đích quản lý thành tích .3 1.2 NỘI DUNG CỦA HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.2.1 Xác định tiêu chuẩn đánh giá 1.2.2 Đánh giá thành tích .14 1.2.3 Phản hồi kết đánh giá 24 1.2.4 Cải tiến thành tích 25 1.2.5 Những lỗi đánh giá thành tích .25 1.2.6 Các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống quản lý thành tích 27 1.3 SỰ CẦN THIẾT PHẢI ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH TÍCH VÀO CÁC DOANH NGHIỆP 29 KẾT LUẬN CHƯƠNG 29 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI THP GROUP .31 2.1 SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI & DỊCH VỤ TÂN HIỆP PHÁT (THP) 31 2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển 31 2.1.2 Chức năng- Nhiệm vụ - Quyền hạn Công ty 32 2.1.3 Cơ sở vật chất kỹ thuật 33 2.1.4 Cơ cấu tổ chức quản lý công ty 34 2.1.5 Cơ cấu nhân Công ty 35 2.2 THỰC TRẠNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH TÍCH TẠI THP GROUP 38 2.2.1 Xác lập tiêu chuẩn đánh giá thành tích 38 2.2.2 Đánh giá thành tích .43 2.2.3 Phản hồi kết đánh giá .50 2.2.4 Cải tiến thành tích 52 2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG 53 2.3.1 Ưu điểm 53 2.3.2 Nhược điểm 53 KẾT LUẬN CHƯƠNG 54 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI THP GROUP 56 3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA THP GROUP ĐẾN NĂM 2020 56 3.1.1 Mục tiêu chung .56 3.1.2 Một số mục tiêu kinh doanh cụ thể đến năm 2020 .56 3.1.3 Chiến lược nguồn nhân lực THP Group 56 3.1.4 Các quan điểm có tính ngun tắc xây dựng giải pháp 57 3.2 CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI THP GROUP 57 3.2.1 Hoàn thiện thiết lập mục tiêu 57 3.2.2 Hồn thiện đánh giá thành tích .65 3.2.3 Hoàn thiện phản hồi kết đánh giá với nhân viên 68 3.2.4 Hồn thiện quy trình cải tiến thành tích 70 HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI 74 KẾT LUẬN CHƯƠNG 74 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT THP: Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Thương mại & Dịch vụ Tân Hiệp Phát TNHH: Trách nhiệm hữu hạn MBO: Quản trị dựa mục tiêu BSC: Thẻ điểm cân KPI: Chỉ số thành tích yếu EBIT: Lợi nhuận trước thuế lãi vay DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1: Tỷ lệ nghỉ việc THP Group từ 2011-2013 Bảng 2.2: Thiết lập mục tiêu công ty THP năm 2013 theo Bảng điểm cân (BSC) Bảng 2.4: Mục tiêu cấp công ty qua năm 2008-2013 Bảng 2.5: Bảng KPI nhân viên bán hàng Bảng 2.6: Cơ chế tính KPI nhân viên THP Bảng 2.7: Quy tắc xếp hạng kết hồn thành mục tiêu cơng việc KPI Bảng 2.8: Tiêu chí lực cá nhân đánh giá thành tích Bảng 2.9: Xếp hạng kết lực cá nhân Bảng 2.10: Bảng xếp loại thành tích nhân viên sau đánh giá năm 2012 năm 2013 Bảng 2.11: Kết đánh giá lực nhân viên, 2013 Bảng 2.12: Bảng trình tự thành viên hội đồng giá giá Bảng 3.1: Bảng đề xuất thiết lập mục tiêu cấp công ty theo BCS Bảng 3.2: Bảng thiết lập mục tiêu cá nhân Bảng 3.3: Bảng đề xuất đánh giá thành tích vào tháng hàng năm Bảng 3.4: Bảng đề xuất việc kiểm soát thay đổi hoạch định thành tích tháng hàng năm Bảng 3.5: Bảng đề xuất nội dung cần thảo luận kết đánh giá thành tích Bảng 3.6: Kế hoạch phát triển lực cá nhân DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 1.1: Hệ thống quản lý thành tích cơng việc nhân viên Hình 1.2: Q trình quản trị theo mục tiêu Hình 1.3: Mơ hình thẻ ghi điểm cân đối Hình 1.4: Ma trận Ơ GE–McKinsey Hình 1.5: Các yếu tố tác động thành tích cơng việc Hình 2.1: Thị phần sản lượng nước giải khát cơng ty Việt Nam Hình 2.2: Cấu trúc tổ chức THP Group (2013) Hình 2.3: Đánh giá thành tích THP theo mơ hình lưới Ơ Hình 2.4: Đường biểu diễn phân bổ thành tích/hiệu suất điển hình cơng ty thành cơng Hình 3.1: Đo lường thành tích tiềm dựa sơ đồ giá trị Hình 3.2: Đề xuất sơ đồ giá trị việc thiết lập mục tiêu công ty MỞ ĐẦU Lý thực đề tài Nguồn nhân lực yếu tố trì lợi cạnh tranh doanh nghiệp thời đại công nghệ, kỹ thuật Vấn đề phát tài bồi dưỡng tài để xây dựng tuyến kế thừa vấn đề quan trọng để trì lợi Trong năm vừa qua, tỷ lệ nghỉ việc Công ty cao đến 20% (2011-2013) Có nhiều nguyên nhân nguyên nhân cộm sách lương-thưởng chưa hợp lý Ban lãnh đạo cơng ty nhìn nhận vấn đề này, nhiên để có sách khen thưởng hợp lý tạo công vấn đề dễ, Công ty phát triển nhanh, chế máy quản lý nhiều chỗ chưa theo kịp Việc xây dựng cách đánh giá thành tích người lao động quan tâm sách ảnh hưởng chiến lược hoạt động khối, phịng ban nhân viên Cơng ty áp dụng hệ thống quản trị thành tích theo Balanced Score Card (BCS) từ năm 2012, nhiên q trình triển khai cịn nhiều điểm chưa hợp lý, chưa có hệ thống giám sát chặt chẽ, tiêu chuẩn đánh giá thành tích chưa rõ ràng chưa tạo liên kết với mục tiêu chiến lược cấp công ty Xây dựng hệ thống quản trị thành tích hiệu trở thành mục tiêu ưu tiên Ban lãnh đạo công ty để giúp người lao động an tâm công tác xây dựng tuyến kế thừa cho công ty Xuất phát từ thực tế trên, tác giả chọn đề tài:”Các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý thành tích nhân viên Cơng ty TNHH Thương mại & Dịch vụ Tân Hiệp Phát đến năm 2020” làm luận văn nghiên cứu Mục tiêu đề tài • Dựa tảng lý thuyết làm rõ hạn chế hệ thống quản lý thành tích Tân Hiệp Phát để đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý thành tích: • Hệ thống hóa làm rõ vấn đề lý luận liên quan đến hệ thống quản lý thành tích nhân viên đơn vị tổ chức theo quản trị mục tiêu BCS • Phân tích, đánh giá thực trạng hệ thống quản lý thành tích nhân viên Tân Hiệp Phát (THP Group) thời gian qua • Đề xuất giải pháp để hồn hệ thống quản lý thành tích nhân viên THP Group thời gian tới Đối tượng phạm vi nghiên cứu • Đối tượng nghiên cứu: hệ thống quản lý thành tích nhân viên THP Group • Đối tượng khảo sát: Tất nhân viên Tân Hiệp Phát • Phạm vi nghiên cứu: Công ty Tân Hiệp Phát, số liệu thu thập từ năm 2011-2013 Phương pháp nghiên cứu Phương pháp điều tra, khảo sát, chuyên gia Phương pháp phân tích tổng hợp, so sánh, khái quát hóa Các phương pháp khác Bố cục đề tài Ngoài mở đầu kết luận, luận văn chia thành chương sau: Chương 1: Những vấn đề sở lý luận hệ thống quản lý thành tích nhân viên tổ chức, đơn vị Chương 2: Thực trạng hệ thống quản lý thành tích nhân viên THP Group Chương 3: Giải pháp nhằm hồn thiện hệ thống quản lý thành tích nhân viên THP Group đến năm 2020 mong đợi Tìm hiểu rõ chất vấn đề trước khách hàng cung cấp dịch vụ / sản phẩm cho khách hàng Luôn theo dõi để bảo đảm khách hàng thoả mãn Luôn lịch gặp phải khách hàng “bà chằn” Liên tục thoả mãn nhu cầu khách hàng khôi phục lại niềm tin Cung cấp dịch vụ khách hàng dịch vụ / sản khách hàng không cảm thấy phẩm vượt thoả mãn mong đợi khách hàng Xoa dịu khách hàng khó chịu Cấp độ thoả mãn họ Chủ động tìm cách để thoả mãn nhu cầu khách hàng Tạo giải pháp có tính hệ thống Đảm bảo dịch vụ chất lượng cách có hệ thống với vấn đề khách hàng Thiết kế cách thức nâng cao chất Cấp độ lượng dịch vụ Cam kết cung cấp chất lượng dịch vụ cách toàn diện Năng lực cá nhân: Cam Kết Hợp Tác Nhóm Định nghĩa: Khả hợp tác hồn thành nhiệm vụ nhóm cách hiệu Hợp tác với người khác để đạt mục tiêu chung Khơng thích nghi với u cầu nhóm Khơng tham gia vào hoạt động nhóm Khơng tham Cơng khai trích đề nghị gia vào nhóm người khác; sử dụng ngơn ngữ khơng Cấp độ mang tính xây dựng để chê bai người khác Đưa lời bình luận thiếu tế nhị không phù hợp Tham gia vào hoạt động Tham gia tối nhóm thiểu vào Khơng thường xun đưa góp ý để nhóm xây dựng nhóm Cấp độ Chỉ tham gia có u cầu Chủ động cung cấp thơng tin chủ Hợp tác làm việc với động đề xuất với thành viên nhóm người Chấp nhận hồn thành cơng việc khác nhóm Thực cam kết với nhóm Cấp độ Nhận diện nhu cầu thành viên nhóm, qua có hỗ trợ giúp đỡ phù hợp Hỗ trợ thiết lập tính Xây dựng mối quan hệ tích cực với tương tác thành viên nhóm Cấp độ Tin tưởng thành viên nhóm thành viên việc hoàn thành nhiệm vụ nhóm giao Chỉ vấn đề cản trở nhóm làm việc hiệu Xây dựng trì tính đồn kết cam kết thành viên nhóm Thiết kế thực chương trình / Xây dựng hoạt động xây dựng tinh thần đồng đội Cấp độ Lôi kéo người tham gia vào tất tinh thần đội nhóm hoạt động nhóm Khen ngợi nhóm thành nhóm trước người khác Năng lực cá nhân: Tính Trung Thực Định nghĩa: Mức độ tín cẩn mà cá nhân thể Thực công việc khuôn khổ chuẩn mực đạo đức mong đợi tuân thủ Mức độ đáng tin cậy hành vi đạo đức mà cá nhân thể có xét đến kiến thức cá nhân dước góc độ tác động hậu định hành động Các hành động liên quan đến công việc thường xuyên bị nghi vấn / đặt câu hỏi Khơng để ý đến hậu Tự định lựa chọn mà không quan tâm đến người khác Cấp độ Thực công việc mà không quan tâm đến hậu xấu gây cho thân, người khác, công ty Giải thích Đưa lý / nguyên cớ đáng vấn đề / ngờ bị truy vấn / u cầu giải việc khơng rõ thích ràng, minh bạch, gây nghi vấn nơi Có vấn đề việc tơn trọng tính bảo Cấp độ mật người khác Luôn bảo mật thông tin cá nhân công ty Cấp độ Khơng tham gia vào nhóm “bà tám” Đáng tin cậy nơi công ty Lựa chọn việc tuân thủ Có thể tin cậy để nhận lãnh thơng tin bí mật từ cấp cao chuẩn Lựa chọn việc tuân thủ chuẩn mực Cấp độ mực đạo đức đạo đức đối diện với áp lực đối diện với áp lực Hiểu tầm quan trọng việc không tiết lộ thông tin bảo mật Hành động với nỗ lực cao nhằm Đảm bảo đảm bảo tính trực thân tính cơng ty Cấp độ thân Trong hồ sơ cá nhân khơng có tì cơng ty vết liên quan đến việc khơng tn trực thủ chuẩn mực đạo đức Năng lực cá nhân: Lãnh đạo đội nhóm Định nghĩa: Khả quản lý hướng dẫn nỗ lực nhóm cách hiệu Bao gồm cung cấp phản hồi hợp lý tiến nhóm Phong cách lãnh đạo dẫn đến hành vi phản tác dụng / tiêu cực Sử dụng nhóm cách thức “Thiên vị” giao nhiệm vụ Cấp độ phản tác Chỉ trích người khác trước đám đơng dụng Có khuynh hướng tập trung ý vào tiêu cực thất bại / lỗi lầm hành vi tiêu cực người khác Lãnh đạo nhân viên khơng có tập trung khơng có hướng dẫn Rất đưa Thường thiết lập mục tiêu công việc hướng dẫn phản hồi kế hoạch làm việc không hiệu Nhân viên cấp thường xuyên không chuyển giao mục tiêu công việc Cấp độ Thiết lập mục tiêu công việc đưa hướng dẫn cách hiệu Phê bình người khác tinh thần xây Động viên dựng để họ cải thiện Cấp độ Ln đưa lời giải thích để giảm khích lệ nhân viên thiểu tối đa hiểu nhầm, nhầm lẫn Ln tìm kiếm hội để động viên khích lệ người khác Ln đưa hướng dẫn cụ thể cho nhóm, cho nhân viên phận, nhân viên khác (khi cần thiết) Nuôi dưỡng Thiết lập mối quan hệ với nhân viên hỗ trợ xây tinh thần “đỡ đầu – mentoring” cho dựng họ để họ phát triển Cấp độ môi trường Áp dụng nhiều phong cách lãnh đạo làm việc tích khác nhau, tuỳ thuộc vào trường cực hợp cụ thể Nhận lãnh vai trò chủ động việc đưa chương trình (chiến lược) động viên nhân viên Tạo nguồn Tạo nguồn cảm hứng để nhóm / cảm hứng để phận đạt kết cơng việc vượt nhóm / mức mong đợi phận thành công Cấp độ Luôn đặt trọng tâm vào mục tiêu công ty lãnh đạo hướng dẫn nhóm / phận Ln tạo bầu khơng khí / tinh thần làm việc tích cực nhóm / phận (giữa nhân viên với nhau) Năng lực cá nhân: Kèm Cặp Phát Triển Nhân Viên Định nghĩa: Liên quan đến việc thực hoạt động để phát triển khả đóng góp tiềm người khác Xác lập đường hướng hiệu nhằm thúc đẩy trình học tập liên tục phát triển người khác, bao gồm nhân viên cấp dưới, đồng nghiệp, thành viên nhóm / phận nhân viên khác Tập trung vào đường hướng hiệu phát triển vai trị huấn luyện thống Từ chối không quan tâm đến việc Không quan giúp đỡ nhân viên việc tiếp nhận tâm đến việc nhiệm vụ quy trình Cấp độ phát triển công việc nhân viên Xem nhẹ bỏ qua lỗi lầm nhân viên cách dễ dàng Yêu cầu nhân viên thực công việc Bỏ qua mà không đưa giải thích hội để dẫn hợp lý phát triển nhân viên Cấp độ Rất đưa phản hồi sau giao việc cho nhân viên Thường bỏ qua hội để củng cố hành vi tốt / tích cực nhân viên người khác Giải thích cho nhân viên hành vi mà họ mong đợi thể Kèm cặp nhân viên để họ nâng cao kiến thức Đưa hướng dẫn cụ thể để nhân viên biết cách lập kế hoạch phát triển thân Cấp độ Đưa phản hồi mang tính xây dựng nhân viên mắc phải sai lầm Xác định nhu cầu huấn luyện kèm cặp nhân viên Quan tâm Luôn đưa phản hồi cần thiết sau đến việc phát nhân viên hướng dẫn thực Cấp độ triển nhân công việc viên Tuỳ vào tình hình thực tế mà điều chỉnh phong cách đào tạo kèm cặp nhân viên Sử dụng Tạo môi trường học tập phong cách nhóm / phận “đỡ đầu – mentoring” để phát triển nhân viên Thách thức nhân viên để họ tìm kiếm hội học tập Cấp độ Sử dụng công cụ đánh giá để xác định nhu cầu phát triển nhân viên ngắn hạn dài hạn Năng lực cá nhân: Ảnh Hưởng Đến Người Khác Định nghĩa: Nhận hợp tác, hỗ trợ đồng thuận từ người khác Khả làm cho đối thoại tích cực diễn cách dễ dàng bên / cá nhân liên quan việc đạt mục tiêu giải khác biệt đạt đồng thuận Hợp tác người khác để giải vấn đề tác động đến thành công cá nhân công ty Không cho phép (để cho) người khác trình bày / nói lên quan điểm / ý kiến họ Không xem xét quan điểm người khác Áp đặt Sử dụng giải pháp hoàn tồn chủ Cấp độ quan (mang tính định kiến) để thương lượng với người khác Gây ảnh hưởng cách đe doạ (theo cách “nếu không nghe theo tơi biến, khơng thương lượng cả) Khơng hợp tác Chấp nhận Không chịu đưa giải pháp cho Cấp độ giải pháp vấn đề phát sinh (thiên vị) chiều / phiến Thường (tần suất nhiều cấp độ 1) diện lấy thiên kiến cá nhân làm trọng đưa giải pháp Luôn không xem xét đến tất mặt vấn đề (Có thể) khơng cởi mở quan điểm khác với quan điểm Sử dụng (những) lỗi lầm người khác vũ lực họ để họ nghe theo Nỗ lực giải vấn đề với thái độ “sẵn sàng tiếp nhận trao đổi phản hồi” Đạt Khuyến khích trao đổi (quan điểm) trí / cách tự cởi mở để đạt đồng thuận Cấp độ đồng thuận với người khác Nỗ lực đạt trí với tất cá nhân / phận liên quan Đứng quan điểm “đúng sai” người khác để thuyết phục họ Xem xét nhu cầu người khác trước đưa giải pháp để đạt đồng thuận cao với họ Cấp độ Áp dụng tảng kiến thức kinh nghiệm khác trình đàm phán, thương lượng Gây ảnh hướng đến người khác cách làm gương việc thể hành vi phù hợp Xem xét vấn đề / việc nhiều góc độ khác để đạt chấp thuận, đồng thuận thay đổi hành vi bên liên quan Lựa chọn giải pháp giải pháp thay có lợi cho tất bên liên quan Xem xét toàn diện tác động ảnh Đưa hưởng kết trình giải pháp thương lượng, đàm phán đồng thuận nhằm đạt kết / lợi ích tốt cho tất bên Tìm kiếm đồng nghiệp / cấp / khách hàng … có quan điểm lập trường để tạo lợi việc gây ảnh hưởng đến người khác đến vấn đề / việc có liên quan liên quan Xác định người có quyền định vấn đề liên quan; tìm kiếm ủng hộ từ người gần gũi với người định nhằm tạo thuận lợi trình Cấp độ đàm phán, thương lượng, đồng thuận Năng lực cá nhân: Tư Duy Chiến Lược Định nghĩa: Khả liên kết tầm nhìn dài hạn khái niệm liên quan với công việc hàng ngày Bao gồm hiểu rõ lực, chất, tiềm phận công ty Liên quan đến việc xem xét rủi ro có khả ảnh hưởng đến định hướng chiến lược phận công ty Không hiểu Không hiểu rõ mục tiêu chiến lược mục công ty tiêu chiến Khơng gắn kết cơng việc lược với mục tiêu chiến lược công công ty ty Không kết Hiểu mục tiêu chiến lược nối kế người khác xây dựng, chưa gắn hoạch hành kết hành động để thực mục Cấp độ động với mục tiêu công ty tiêu chiến Chưa xác định ưu tiên lược công việc để thực phù hợp công ty với mục tiêu chiến lược Cấp độ Đóng góp vào việc xác định ưu tiên cơng việc để thực mục tiêu Phân tích tính chiến lược công ty tiềm Thực việc xác lập ưu tiên xây dựng mục tiêu Cấp độ Đề giải pháp lựa chọn tối ưu Hiểu rõ định hướng công ty thay đổi tác động đến Kết nối chiến nhóm phận Cấp độ lược Xây dựng chiến lược cho phận với mục đích hỗ trợ chiến lược tầm nhìn cơng ty Nhận biết thay đổi mục tiêu kinh doanh tác động chúng Hiểu rõ ảnh hưởng bên ngồi tầm nhìn cơng ty tổ chức Xây dựng điều chỉnh Cấp độ sách nhằm đáp ứng thay đổi Thúc đẩy tư chiến lược nhóm phận Phục lục 5: Biểu Mẫu Đăng Ký & Đánh Giá Mục Tiêu Cá Nhân (KPI) NGƯỜI ĐƯỢC ĐÁNH GIÁ: CHỨC DANH CƠNG VIỆC: PHỊNG/BỘ PHẬN: Kỳ đánh giá: 2014 Mã nhân viên: STT (1) 10 11 12 Mục tiêu KPOs (2) Thước đo tiêu cụ thể Tỉ trọng (%) Cách đo Kết thực tế Tự cho Người đánh giá (3) (4) (5) (6) (7) (8) Phần trăm theo tỉ trọng Tự Người cho đánh giá (9) (10) TỔNG CỘNG 100% Giải thích: ªCột (7 )& (8) vào kết thực tế cột (6) đánh giá mức độ hoàn thành 0% dén 100% đó: ª Cột (7): Bản thân người thực công việc tự đánh giá cho kết % hồn thành cơng việc ª Cột (8): Cấp trực tiếp người thực công việc đánh giá lại cho % kết hồn thành ªCột (09) = Cột (4) x Cột (7) ªCột (10) = Cột (4) x Cột (8) Người thiết lập : Ký tên Ngưởi xem xét : Ký tên Duyệt Giám Đốc nhân : Ký tên Duyệt CSD/CEO : Ký tên ... lý luận hệ thống quản lý thành tích nhân viên tổ chức, đơn vị Chương 2: Thực trạng hệ thống quản lý thành tích nhân viên THP Group Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý thành tích. .. tảng lý thuyết làm rõ hạn chế hệ thống quản lý thành tích Tân Hiệp Phát để đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý thành tích: • Hệ thống hóa làm rõ vấn đề lý luận liên quan đến hệ thống. .. tiến thành tích 25 1.2.5 Những lỗi đánh giá thành tích .25 1.2.6 Các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống quản lý thành tích 27 1.3 SỰ CẦN THIẾT PHẢI ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH TÍCH