Quản trị khách hàng sau bán tại ngân hàng thương mại cổ phần kỹ thương việt nam chi nhánh lý thường kiệt (tt)

TÓM TẮT LUẬN VĂN Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ Thương Việt Nam - Chi nhánh Lý Thường Kiệt chi nhánh thuộc Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ Thương Việt Nam, thành lập 10 năm, Techcombank chi nhánh Lý Thường Kiệt tạo dựng cho vị thế, hình ảnh định, chi nhánh chuẩn điển hình hệ thống Nằm khối ngân hàng thương mại, Ngân hàng khác, Ngân hàng TMCP Kỹ Thương Việt Nam trình tìm kiếm giải pháp tốt để phát triển nguồn khách hàng có sẵn Xuất phát từ nhận thức nói trên, tác giả chọn vấn đề : “Quản trị khách hàng sau bán Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ Thương Việt Nam - Chi nhánh Lý Thường Kiệt” làm đề tài nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu luận văn dựa sở nghiên cứu lý luận quản trị khách hàng sau bán, tác giả đánh giá thực trạng Ngân hàng thương mại Cổ phần Kỹ Thương Việt Nam - Chi nhánh Lý Thường Kiệt, từ tác giả đề xuất kiến nghị, giải pháp nhằm tăng cường quản trị khách hàng sau bán đơn vị nghiên cứu Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo phụ lục, luận văn kết cấu gồm chương Trong chương 1, luận văn nghiên cứu lý luận chung quản trị khách hàng sau bán Ngân hàng thương mại Tác giả đưa vấn đề Sự cầ n thiế t và vai trò của quản trị khách hàng sau bán ngân hàng thương mại , Nô ̣i dung quản tri ̣khách hàng sau bán ngân hàng thương mại Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị khách hàng sau bán ngân hàng thương ma ̣i Theo , nội dung quản trị khách hàng sau bán ngân hàng thương mại liên quan đến việc hoa ̣ch đinh ̣ chiến lược k ế hoạch, chương trin ̀ h quản trị khách hàng sau bán , tổ chức hệ thống quản tri ̣khách hàng sau bán quản tri ̣quan ̣ khách hàng sau bán; kiểm tra, giám sát khách hàng Dựa sở lý thuyết nghiên cứu chương 1, chương 2, tác giả nghiên cứu thực trạng quản trị khách hàng sau bán đơn vị nghiên cứu bám sát theo khung lý thuyết chương Tác giả giới thiệu chung đặc điểm Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ Thương Việt Nam - Chi nhánh Lý Thường Kiệt khía cạnh nguồn lực, nhiệm vụ, đặc điểm, kết kinh doanh, sau sâu vào phân tích tình hình khách hàng sau bán chi nhánh, thực trạng thực nội dung quản trị khách hàng sau bán chi nhánh ảnh hưởng việc quản trị khách hàng sau bán đến hoạt động kinh doanh Qua việc phân tích vấn đề trên, tác giả rút kết bên cạnh hạn chế việc quản trị khách hàng sau bán Ngân hàng Thương ma ̣i cổ phầ n Kỹ Thương Viê ̣t Nam - Chi nhánh Lý Thường Kiê ̣t Chi nhánh xây dựng kế hoạch quy trình cụ thể quản trị khách hàng sau bán Như phân tích thực trạng trên, ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam chi nhánh Lý Thường Kiệt hướng q trình hồn thiện chiến lược, sách đề Bên cạnh đó, chi nhánh bước đầu xây dựng triển khai quy trình chăm sóc khách hàng sau bán Đây mơ hình mẻ hệ thống ngân hàng Việt Nam Chăm sóc khách hàng, ngân hàng triển khai, chăm sóc khách hàng sau bán cách chuyên nghiệp, có đạo tập trung, chun mơn hóa chưa ngân hàng làm Ba là, quản trị khách hàng sau bán trọng nâng cao chất lượng hiệu Bằng công nghệ chất lượng nguồn nhân lực ngày nâng cao, ngân hàng nhanh chóng có bước lớn trình quản trị khách hàng sau bán cách có hiệu Chuyên viên khách hàng sau bán thiết lập chương trình đào tạo riêng, bao gồm kỹ cứng kỹ mềm để thực tốt nhiệm vụ mình, khơng chăm sóc khách hàng, bán thêm sản phẩm mà cịn nghiệp vụ liên quan đến giảm thiểu rủi ro cho ngân hàng Bên cạnh kết đạt được, quản trị khách hàng sau bán ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam chi nhánh Lý Thường Kiệt cịn hạn chế ảnh hưởng đến tình hình khách hang nói riêng đến kết kinh doanh chi nhánh nói chung Những hạn chế là: Thứ nhất, thiếu tầm nhìn chiến lược quản trị khách hàng nói chung, quản trị khách hàng sau bán nói riêng Dù chiến lược quản trị khách hàng sau bán cải thiện thời gian gần nguồn cán nhân viên cơng nghệ nên chiến lược chưa nhìn nhận cách rõ ràng Chiến lược triển khai thời gian, ngân hàng tiếp tục truyền thơng tích cưc đến tồn hệ thống, nâng cao nhận thức, nhìn nhận chiến lược, khơng chuyên viên thuộc phận khách hàng sau bán, mà toàn nhân viên phận khác phải nắm rõ, phối hợp có nhiều trường hợp cần đến hỗ trợ phòng ban, đảm bảo hệ thống hiểu chiến lược, chủ trương, mục đích ngân hàng Thứ hai, thiếu tính chủ động việc đề xuất thực thi chương trình khách hàng chi nhánh Chi nhánh Lý Thường Kiệt triển khai theo chương trình chung hội sở, điều khiến chi nhánh phụ thuộc vào hội sở, từ quy trình quản trị giảm tính chủ động gặp số sai sót định Chi nhánh có đề xuất, muốn cải tiến quy trình, khoảng thời gian tương đối để đề xuất thông qua Thứ ba, hệ thống tổ chức quản trị khách hàng sau bán thiếu tính độc lập, nguồn lực hiệu chưa cao, phụ thuộc vào nhiều phận khác liên quan, nguồn nhân lực mới, dần hoàn thiện kỹ năng, tập trung chun mơn hóa Thứ tư, thống thu thập, xử lý thông tin khách hang cịn hạn chế Với cơng nghệ đầu tư, nhiên chưa đủ để phục vụ cho công tác quản trị sau bán, ngân hàng gặp khó khăn việc thu thập xử lý thơng tin từ gặp phải rủi ro khơng đáng có Thứ năm, khâu kiểm tra, giảm sát khách hàng cịn hạn chế dù có nhiều biện pháp nhằm hạn chế rủi ro xảy ra, khơng có điều tuyệt đối, đặc biệt lĩnh vực vận hàn theo người, khơng phải máy móc Các vấn đề liên quan đến thiếu trung thực khâu kiểm soát, giám sát diễn Lượng khách hàng lớn, nhiên lực lượng giám sát mỏng, không đủ nguồn lực sâu sát chiến lược kỳ vọng Thứ sáu, thu hút giữ nhóm khách hàng doanh nghiệp lớn chưa tốt Đối với khách hàng doanh nghiệp lớn, cần có đội ngũ chăm sóc chuyên nghiệp, kiến thức sâu rộng, giải tồn u cầu khách hàng hạn, yêu cầu công việc cao Từ đó, tác giả đưa phương hướng giải pháp tăng cường quản trị khách hàng sau bán Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam – CN Lý Thường Kiệt Các sách quản trị khách hàng sau bán lập thời gian qua ngân hàng có mục tiêu sau: - Giữ chân khách hàng cũ, chủ yếu tổ chức kinh tế, doanh nghiệp nguồn khách đem lại nguồn thu lớn cho ngân hàng, sử dụng nhiều dịch vụ ngân hàng tiền gửi, cho vay, toán Đồng thời đẩy mạnh thu hút khách hàng tiến tới chuyển họ thành khách hàng trung thành ngân hàng thông qua các chin ́ h sách chăm sóc khách hàng sau bán - Giữ vững thị phần thị trường khách mục tiêu ngân hang, đem lại hài lòng cao cho khách hàng thời gian họ giao dịch với ngân hàng - Tạo lời quảng cáo truyền miệng tốt từ khách hàng cũ, góp phần nâng cao uy tín vị ngân hàng thị trường nhằm tạo nên công cụ cạnh tranh sắc bén với ngân hàng địa bàn Trong chiế n lươ ̣c hoa ̣t đô ̣ng , Chi nhánh tâ ̣p trung vào chấ t lươ ̣ng dich ̣ vu ̣ vì chấ t lươ ̣ng dich ̣ vu ̣ có thể giúp Chi nhánh xây dựng đươ ̣c mô ̣t hin ̀ h ảnh mới , tạo khác biệt nâng cao lợi cạnh tranh thương trường Mô ̣t dich ̣ vu ̣ tố t phải hô ̣i tu ̣ các yế u tố : - Chiế n lươ ̣c ph át triển dịch vụ rõ ràng , hữu ić h , phù hợp với nhu cầu khách hàng - Hê ̣ thố ng cung ứng dich ̣ vu ̣ hữu hiê ̣u , hiê ̣n đa ̣i và thuâ ̣n tiê ̣n , tiế p câ ̣n khách hàng mô ̣t cách dễ dàng, hiê ̣u quả - Đội ngũ cán nhân viên hướng đến k hách hàng, với phương châm phu ̣c vụ khách hàng cách chuyên nghiệp nhiệt tình Sự hài lòng của khách hàng đóng vai trò quyế t đinh ̣ đố i với sự số ng còn của ngân hàng Trong bố i cảnh ca ̣nh tranh gay gắ t và quyế t liê ̣t nh hiê ̣n , vai trò ấ y càng trở nên quan tro ̣ng bao giờ hế t Khách hàng hài lịng khơng trở lại dịch vụ ngân hàng mà còn nói tố t về ngân hàng với người khác và chính ho ̣ đã làm tăng đáng kể doanh số , thị ph ần, lơ ̣i nhuâ ̣n kinh doanh và xây dựng hin ̀ h ảnh tố t đe ̣p của ngân hàng lòng mo ̣i khách hàng Đem la ̣i sự hài lòng cho khách hàng chin ́ h là giữ chân khách hàng tăng lợi nhuận ngân hàng Bởi mấ t khách hàng đồ ng nghiã vớ i mấ t doanh thu và mô ̣t khách hàng không hài lòng có thể làm giảm uy tin ́ của ngân hàng Vì ngân hàng không làm thỏa mañ mô ̣t khách hàng thì không những ngân hàng đánh mấ t khách hàng đó mà còn mấ t rấ t nhiề u khách h àng tiềm Từ đó chúng ta cầ n hiể u rõ tầ m quan tro ̣ng của viê ̣c chăm sóc khách hàng sau bán - Chiến lược tập trung: Cách tiếp cận chiến lược quản tri ̣khách hàng chu trình quản lý khách hàng sau bán hiệu Chu trình bao gồm: xác định, phân loại, lập mục tiêu tương tác với khách hàng chuỗi sở thông tin liên tục nhằm tạo mối quan hệ sâu tốt với khách hàng Chiến lược kinh doanh cần phải thỏa mãn yêu cầu "đúng": khách hàng, sản phẩm, lúc, giá, kênh phân phối, thơng điệp chi phí Tất nhiên, để thỏa mãn yêu cầu "đúng" dễ dàng Tại nhiều công ty, liệu khách hàng thường bị phân mảnh nhiều hệ thống lưu trữ khác với khả mang lại nhìn tổng quát khách hàng Việc liệu bị phân mảnh không ảnh hưởng đến công tác tiếp thị, làm tăng chi phí dịch vụ mà làm giảm hiệu kênh quan hệ khách hàng Giải pháp cho vấn đề đưa tất liệu khách hàng đặt nơi theo mơ hình liệu thống Từ sở liệu khách hàng này, doanh nghiệp tìm hiểu khách hàng, từ đề chiến lược tiếp thị để bán hàng cung cấp dịch vụ Techcombank cần phải tập hợp lại dạng liệu cịn bị phân tán không kết xuất để sử dụng hiệu - Quan hệ đúng: Thế quan hệ đúng? Quan hệ khách hàng xác lập mối quan hệ cần thiết với khách hàng thời điểm cụ thể Để đạt mục tiêu doanh nghiệp cần phải hiểu rõ lợi ích cấp độ khách hàng khác sử dụng để tạo thành đối tượng khách hàng riêng biệt Thông thường phân loại khách hàng thường xuyên dựa trên: nhân học (tuổi, nghề nghiệp, tình trạng nhân ), phong cách sống khơng cịn phù hợp khơng có tính khả thi triển khai Chiến lược phân loại hiệu cần dựa giá trị kinh doanh Giá trị kinh doanh cho ta câu trả lời khách hàng mang lại nhiều lợi nhuận nhất, lợi nhuận trung bình lợi nhuận Từ đây, nhà tiếp thị vạch chiến lược để trì phát triển khách hàng mang lại lợi nhuận cho giảm chi phí loại bỏ khách hàng không mang lại lợi nhuận Xác định, phân biệt, lập mục tiêu tương tác với khách hàng thời điểm với thơng điệp thích hợp vơ quan trọng để nâng cao kết kinh doanh Không phải giao dịch với khách hàng dẫn đến mối quan hệ tốt Một khách hàng giao dịch lần với ngân hàng tổ chức trung gian lưu chuyển tiền tệ, họ không quay lại giao dịch tiếp với ngân hàng Cũng tư lần giao dịch đó, họ lại có ấn tượng tốt với ngân hàng, tiếp tục quay trở lại giao dịch trở thành khách hàng ngân hàng Nhưng có khách hàng thành khách hàng lâu năm ngân hàng, lí khơng thoả mãn đó, họ sẵn sang rời bỏ ngân hàng để đến với ngân hàng khác Do vậy, đánh giá mối quan hệ với khách hàng điều không dễ dàng phụ thuộc nhiều vào khả giao dịch đáp ứng nhu cầu khách hàng từ phía ngân hàng - Cơng nghệ tốt: Các liệu xác có bắt nguồn từ tảng công nghệ đắn Các quy tắc việc quản lý khách hàng hiệu nên thực nghiệm tất tổ chức, dù nhỏ hay lớn Nhân tố khác thái cực nhu cầu công nghệ hỗ trợ cho nỗ lực quản tri ̣khách hàng sau bán Theo , với ngân hàng lớn Techcombank, nhu cầu quản tri ̣khách hàng lớn đa dạng Tuy nhiên, công nghệ đồ sộ ứng dụng không hiệu dẫn đến hệ đau thương cho ngân hàng Có nhiều cơng ty lớn phải đầu tư hàng triệu đô la để dọn dẹp tổ chức lại khối liệu khổng lồ nhằm xây dựng tảng liệu giải pháp hợp lý hỗ trợ hoạt động kinh doanh Như vậy, Techcombank cần phải có chiến lược CRM tập trung đắn, cần phải đào tạo từ nhận thức công nhân viên việc cơng tìm giải pháp phần mềm tiên tiến để biến thành kho lưu giữ liệu đổ nát ngân hàng Những phân tích rõ phương hướng giải pháp tác giả xin phân tích luận văn  ... rủi ro cho ngân hàng Bên cạnh kết đạt được, quản trị khách hàng sau bán ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam chi nhánh Lý Thường Kiệt cịn hạn chế ảnh hưởng đến tình hình khách hang... cầu khách hàng hạn, yêu cầu công việc cao Từ đó, tác giả đưa phương hướng giải pháp tăng cường quản trị khách hàng sau bán Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương Việt Nam – CN Lý Thường Kiệt. .. doanh chi nhánh nói chung Những hạn chế là: Thứ nhất, thiếu tầm nhìn chi? ??n lược quản trị khách hàng nói chung, quản trị khách hàng sau bán nói riêng Dù chi? ??n lược quản trị khách hàng sau bán cải