Quản trị điều hành lý thuyết quản trị chuỗi cung ứng, ứng dụng lý thuyết điều hành chuỗi cung ứng uniliver việt nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG GVHD: PGS.TS HỒ TIẾN DŨNG THỰC HIỆN: NHÓM BÙI PHƯƠNG ÁNH NGUYỄN THỊ NGUYỆT ÁNH NGUYỄN LÊ THƯ BẢO TẠ VĂN CHUẨN LÊ TRÍ CƯỜNG NGUYỄN HỒ ĐỨC NGUYỄN NHẤT DUY NGUYỄN THỊ THÙY DƯƠNG NGUYỄN THỊ QUỲNH GIAO 10 LÝ QUỲNH HOA 11 LÝ LOAN LOAN PHẦN 1: LÝ THUYẾT ĐIỀU HÀNH CHUỖI CUNG ỨNG 1.1 Khái quát chuỗi cung ứng 1.1.1 Khái niệm 1.1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng Chuỗi cung ứng chuỗi thơng tin q trình kinh doanh cung cấp sản phẩm hay dịch vụ cho khách hàng từ khâu sản xuất phân phối đến người tiêu dùng cuối 1.1.1.2 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng: Là hoạch định, thiết kế kiểm sốt luồng thơng tin nguy ên vật liệu theo chuỗi cung ứng nhằm đạt y cầu khách hàng cách có hiệu thời điểm tương lai 1.1.1.3 Tính động chuỗi cung ứng - Hệ thống có tính tương tác cao - Ảnh hưởng lớn đến thay đổi nhu cầu - Bổ sung cung cấp thông tin nhu cầu thực tế 1.1.2 Sự phối hợp chuỗi cung ứng M ột cách tốt để đạt thay đổi cần thiết tron g trình quản trị chuỗ i cung ứng cách hiệu tăng phối hợp phận tổ chức.Để có cải tiến điều quan phải tăng cư ờng cơng ty với Có m ột vài cách để t ăng cường phối hợp, bao gồn\m lập đội nhóm đơn v ị chức năng, tạo mối quan hệ hợp tác với khách hàng với nhà cung cấp, cải tu\iến hệ thông thống tin tốt hơn, cấu tổ c gọn nhẹ Mối phận chế n hằm hứng người làm việc tập thể với m ục t iêu chung mục tiêu cá nhân phòng ban riêng biệt Nhiều anh nghiệp xem quản trị chuỗi cung ứng phần kiểm sốt chi phí, h ọ cho nhà quản trị chuỗi cun g ứng khác mục tiêu quản lý chuỗi chi phí khác Quản trị chuỗi cung ứng chắn thất bại Điều cần thiết cần phải thực phố i hợp nhà lãnh đạo tổ chức chuỗi cung ứng quản trị cách thức hình thành quản trị chuỗi cung ứng 1.2 Các tiêu chuẩn đo lường hiệu thực chuỗi cung ứng 1.2.1 Tiêu chuẩn “Giao hàng” Đề cập đến việc giao hàng hạn, biểu thị tỷ lệ phần trăm đơn hàng giao đầy đủ số lượng ngày khách hàng y cầu tổng số đơn hang Chú ý đơn han2n g khơng tính hạn có phần đơn hàng thực 1.2.2 Tiêu chuẩn “Chất lượng” Chất lượng đánh giá mức độ hài lòng củ a khách hàng.Chất lượng đo lường thông qua điều mà khách hàng mong đợi Để đo lường mong đợi khách hàng v ề sả n phẩm ta thiết kế g câu hỏi biến độc lập từ hài lòng khách hàng.M ột cách khác,để đo lường hài lòng khách hàng hỏi khách hàng câu hỏi -Quí khách hài lòng tất cà sản phẩm quí khách dã sử dụng? -Quí khách giới thiệu bạn bè mua hàng nào? Lòng trung thành khách hàng điều mà công ty cần quan tâm để đạt được, tìm kiếm khách hàng tốn ch i phí nhiều việc giữ khách hàng M ặt khác,cơng ty cần so sánh lịng trung thành mức độ hài lòng củ a khách hàng với đối thủ cạnh tran h từ xem xét cải tiến chuỗi cung ứng công ty cách liên tục 1.2.3 Tiêu chuẩn “Thời gian” Tổng thời gian bổ sung hàng tính trực tiếp từ mức độ hàng tồn kho.Nếu có mức sử dụng cố định lượng hàng tồn kho này,thì thời gian tồn kho mức độ tồn kho chia mức sử dụng M ột tiêu quan tron g thởi gian thu hồi công nợ, đảm bảo cho cơng ty có lượng tiền để mua sản phẩm bán sản phẩm tạo vòng lưu chuyển hàng hóa Thời gian thu nợ phải cộng thêm vào toàn chuỗi cung ứng la tiêu thời hạn toán Số ngày tồn kho cộng số ngày chưa thu tiền tổng thời gian chu kỳ kinh doanh Chu kỳ kinh doanh: số ngày tồn kho + số ngày công nợ 1.2.4 Tiêu chuẩn “Chi phí” Có cách để đo lường chi phí: a) Cơng ty đo lường tổng chi p hí bao gồm chi phí sản xuất ,phân phối,tồn kho,cơng nợ,Những chi phí riêng biệt thuộc trách nh iệm nhà quản lý khác khơng giảm tối đa tổng chi phí b) Tình chi phí cho hệ thống chuỗi cung ứng để đánh giá hiệu giá trị gia tăng suất sản xuất Phương pháp đo lường hiệu sau: Đánh giá mức độ hài lòng khách hàng Theo tiêu đanh giá ,hoạt động chuỗi cung ứng có hiệu chi phí giảm xuống doanh số tăng lên Điều quan trọng với người quan lý đặt mục tiêu cho tiêu đo lường này.Bằng cách làm ,chuỗi cung ứng cải thiện giá tr5 đáng Bảng 1 Bảng đo lường hiệu hoạt động quan tâm Chỉ tiêu Giao hàng Giao hàng đú Chất Sự hài lòng (%) lượng Số năm gắn bó Số ngày tồn kho Thời gian Số ngày nợ Chi phí mua hàn Chi phí Chi phí thêm 1.3 Cải tiến cấu trúc chuỗi cung ứng Cấu trúc chuỗi cung ứng bao gồm: máy móc thiết b Thay đổi cấu trúc chuỗi cung ứng mang tính thay đổi dài hạn cần thiết đầu tư nguồn lực vốn đáng kể Thay đổi mang tính thay đổi lớn sâu rộng 1.3.1 Phương thức thay đổi cấu trúc chuỗi cung ứng Các phương thức thay đổi cấu trúc chuỗi cung ứng:  Thống từ khâu đầu đến khâu cuối theo quy trình khép kín  Đơn giản hóa q trình chủ yếu  Thay đổi số lượng nhà máy, nhà kho nới bán lẻ  Thiết kế lại sản phẩm  Chuyển trình hậu cần cho bên thứ ba a) Thống từ khâu đầu đến khâu cuối theo quy trình khép kín - Chuỗi cung ứng sở hữu từ nhà cung cấp  sản xuất  nhà phân phối  thị trường  Tối đa hóa lợi nhuận, quản lý toàn chuỗi cung ứng  Kém linh hoạt thích nghi với thay đổi thị trường b) Đơn giản hóa q trình chủ yếu - Áp dụng: quy trình q phức tạp hay lỗi thời cơng nghệ - Điều chỉnh lại chỗ bị lỗi  Thay đổi trình tự & nội dung cơng việc & hệ thống c) Thay đổi số lượng nhà cung cấp, nhà máy, nhà kho & đại lý bán lẻ - Áp dụng: thị trường thay đổi, nhu cầu công ty thay đổi - Điều chỉnh số lượng nhà cung cấp, đại lý, nhà máy theo nhu cầu thị trường doanh nghiệp d) Thiết kế sản phẩm - Tinh gọn hệ thống sản phẩm công ty - Chọn lọc & thiết kế lại sản phẩm chính, loại bỏ sản phẩm kinh doanh  Biện pháp phổ biến dùng để cải tiến chuỗi cung ứng e) Chuyển phận hậu cần cho bên thứ ba: - Khâu hậu cần: quản lý hàng tồn kho, phân phối & hậu cần… - Chuyển toàn việc quản lý hậu cần cho bên thứ ba  Chuỗi cung ứng tinh gọn, giảm chi phí quản lý 1.3.2 Phương thức thay đổi phận chuỗi cung ứng Bộ phận chuỗi cung ứng gồm người, hệ thống thông tin, tổ chức, quản lý sản xuất tồn kho, hệ thống quản lý chất lượng  Những thay đổi phận mang tính nhạy cảm  Hồn thiện hạn chế không rõ ràng, không chắn  Sử dụng đội chức chéo  Thực cộng tác mang tính đồng đội  Giảm thời gian khởi động máy móc thiết bị  Hồn thiện hệ thống thơng tin  Xây dựng trạm giao hàng chéo a) Sử dụng đội chức chéo - Phối hợp chức đan chéo phận chức - Chức nhiệm vụ thành viên phân định rõ rang b) Sự cộng tác mang tính đồng đội - Mỗi liên kết nhà cung cấp – khách hàng, đội chức chéo - Thiết lập mối liên hệ kinh doanh bền chặt gắn liền với lợi ích - Xây dựng sở tin tưởng lẫn c) Giảm thời gian khởi động máy móc thiết bị - Tiết kiệm chi phí sản xuất - Tăng khả đáp ứng nhu cầu thị trường - Đòi hỏi khả sáng tạo để giảm thời gian đặt máy móc thiết bị d) Hồn thiện hệ thống thơng tin - Hệ thống thơng tin có vị trí quan trọng hoạt động chuỗi cung ứng - Thu thập & phần tích thơng tin từ khách hàng để phục vụ trình sản xuất kinh doanh doanh nghiệp e) Xây dựng trạm giao hàng chéo - Giảm thời gian kiểm kê kho & thời gian vận chuyển PHẦ N II: ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT ĐIỀU HÀNH CHUỖI CUNG ỨNG UNILIVER VIỆT NAM 2.1 Giới thiệu chung Uniliver Việt Nam Uniliver tập đoàn toàn cầu Anh Hà Lan tiếng giới lĩnh vực sản xuất sản phẩm tiêu dùng nhanh bao gồm sản phẩm chăm sóc vệ sinh cá nhân gia đình, thực phẩm, trà đồ uống từ trà Các nhãn hiệu tiêu biểu Unilever tiêu dùng chấp nhận rộng rãi toàn cầu Lipton, Knorr, Cornetto, Omo, Lux, Vim, Lifebouy, Dove, Close-Up, Sunsilk, Clear, Pond’s, Hazeline, Vaseline,… với doanh thu hàng triệu đô cho nhãn hiệu chứng tỏ Unilever công ty thành công giới lĩnh vực kinh doanh chăm sóc sức khỏe người tiêu dùng (Personel Care) Cùng với Proctol & Gambel (P&G), Unilever thống trị khắp giới sản phẩm Là công ty đa quốc gia việc mở rộng kinh doanh đặt nhiều chi nhánh giới để chiếm lĩnh thị trường toàn cầu mục tiêu Unilever Unilever Việt Nam thành lập năm 1995 bước chiến lược tổng thể Unilever Unilever Việt Nam thực chất tập hợp ba công ty riêng biệt : Liên doanh Lever Việt Nam có trụ sở Hà Nội, Elida P/S Thành phố Hồ chí Minh Cơng ty đặt thành phố Hồ Chí Minh Unilever Việt Nam có nhà máy Hà Nội, Củ chi, Thủ Đức khu cơng nghiệp Biên Hồ Cơng ty có hệ thống phân phối bán hàng tồn quốc thơng qua 350 nhà phân phối lớn 150.000 cửa hàng bán lẻ Công ty đạt mức tăng trưởng khoảng 35-40% tuyển dụng 2000 nhân viên Ngồi cơng ty cịn hợp tác với nhiều nhà máy xí nghiệp nội địa hoạt động sản xuất gia công, cung ứng nguyên vật liệu sản xuất bao bì thành phẩm Các hoạt động hợp tác kinh doanh giúp Unilever Việt Nam tiết kiệm chi phí nhập bao bì, hạ giá thành sản phẩm, để tăng cường sức cạnh tranh sản phẩm công ty thị trường Việt Nam, đồng thời công ty giúp đỡ đối tác Việt Nam phát triển sản xuất, đảm bảo thu nhập cho nhân viên Ngay sau vào hoạt động năm 1995, sản phẩm tiếng Unilever Omo, Sunsilk, Clear, Dove, Pond’s, Close-up, Cornetto, Paddle Pop, Lipton, Knorr…cùng nhãn hàng truyền thống Việt Nam Viso, P/S giới thiệu rộng rãi với ưu chất lượng hoàn hảo giá hợp lý phù hợp với túi tiền người tiêu dùng Việt Nam Vì nhãn hàng nhanh chóng trở thành hàng hoá người tiêu dùng ưa chuộng thị trường Việt Nam với cơng ty Unilever nhanh chóng có lãi thu lợi nhuận khơng nhỏ thị trường Việt Nam Trong liên doanh Lever Việt Nam, Hà Nội bắt đầu làm ăn có lãi từ năm 1997, tức sau năm công ty thành lập Công ty Elida P/S làm ăn có lãi kể từ thành lập năm 1997 Best Food thành công việc đư a nhãn hiệu kem tiếng người tiêu dùng hoan nghênh năm 1997 Paddle Pop (Sau nhãn hiệu chuyển nhượng cho Kinh Đô Việt Nam) công ty mở rộng sang kinh doanh mặt hàng trà Lipton, bột nêm Knorr, nước mắm Knorr- Phú Quốc… Và công ty hoạt động có lãi Tính trung bình năm doanh số lợi nhuận Unilever Việt Nam tăng khoảng 3035%/ năm kể từ dự án cơng ty vào hoạt động ổn định có lãi Nếu năm 1995 doanh số công ty 20 triệu USD, năm 1996 doanh số công ty 40 triệu U SD đến năm 1998 doanh số công ty 85 triệu USD tính đến hết năm 2002 doanh số cơng ty khoảng 240 triệu USD Với tốc độ tăng trưởng chóng mặt Unilever Việt Nam chứng tỏ cơng ty nước ngồi thành đạt Việt Nam 2.2 Khái quát chuỗi cung ứng công ty Hiện công ty Unilever Việt Nam xây dựng hệ thống sản xuất – phân phối nước, bao gồm: - Khu vực miền Nam: + Nhà máy Unilever Việt Nam: đặt Củ Chi, có nhiệm vụ sản xuất đáp ứng 100% nhu cầu miền Nam, 50% nhu cầu miền Trung miền Bắc số hàng xuất + Trung tâm phân phối: đặt khu công nghiệp VSIP, tỉnh Bình Dương Đây xem trung tâm phân phối lớn thứ hai Đông Nam Á (sau trung tâm phân phối Singapore + Nhà phân phối: gồm 115 điểm giao hàng đến đại lý bán lẻ khu vực thành phố Hồ Chí Minh, tỉnh miền Đông, tỉnh đồng sông Mekong, tỉnh cao nguyên Nam Trung Bộ + Nhà cung cấp: gồm 10 nhà cung cấp nguyên liệu khu vực huyện - Khu vực miền Trung + Nhà máy sản xuất: cơng ty khơng có nhà máy sản xuất sản xuất thuê Trung tâm phân phối: đặt khu cơng nghiệp Hồ Khánh, thành phố Đà + Nhà phân phối: gồm 33 điểm giao hàng đến đại lý bán lẻ + - Khu vực miền Bắc + Nhà máy sản xuất: gồm nhà máy thực sản xuất thuê đáp ứng 50% nhu cầu khu vực 50% nhu cầu khu vực miền Trung + Trung tâm phân phối: đặt khu công nghiệp Quảng An 1, tỉnh Bắc Ninh + Nhà phân phối: gồm 68 điểm giao hàng đến đại lý bán lẻ Hình minh hoạ hoạt động chuỗi cung ứng công ty Unilever Việt Nam 2.2.1 Hệ thống sản xuất 2.2.1.1 Giới thiệu nhà máy sản xuất Nhà máy sản xuất Củ Chi có khả sản xuất hầu hết sản phẩm Unilever Việt Nam, ngoại trừ nhóm hàng kem Wall’s với suất tổng cộng 800,000 tấn/năm Các dịng sản phẩm bao gồm: - Hàng chăm sóc gia đình (Homecare) gồm sản phẩm vệ sinh gia đình bột giặt Omo, Surf, Viso; nước xả quần áo Comfort, dung dịch tẩy rửa Sunlight Vim - Hàng chăm sóc cá nhân (Personalcare) gồm nhóm sản phẩm 33 trường hợp nhóm ND I, có nhà cung cấp CC1, CC2, HM, TT, với thông số sản lượng cung cấp tối đa nhà cung cấp sau: - Cơng ty hố chất Củ Chi có sản lượng đạt 5000 - Cơng ty hố chất Củ Chi có sản lượng đạt 3200 - Xí nghiệp Xí nghiệp Cơng ty hố chất Củ Chi có sản lượng cao nhất, đạt điểm 10 cho tiêu chí Dùng phương pháp nội suy để tính điểm cho nhà cung Cơng ty hố chất Củ Chi 2: (3200 × 10) 500 - Xí nghiệp - Xí nghiệp Hóa chất nội địa nhóm I Thơng số thực tế CC1 Điểm tuyệt đối Thông số thực tế CC2 Điểm tuyệt đối Thông số thực tế HM Điểm tuyệt đối Thông số thực tế TT Điểm tuyệt đối Bảng 15: Điểm so sánh nhà cung cấp Hóa chất nội địa nhóm 2.3.12.2 Lựa chọn nhà cung cấp Tiến hành xếp hạng nhà cung cấp dựa vào trọng số tiêu chí xác định theo phương pháp AHP điểm tuyệt đối quy đổi từ thơng số hoạt động thực tế Ví dụ cho trường hợp nhóm ND I, ta tính điểm trung bình nhà cung cấp, xếp hạng - CC1: CC2: HM :6.0 - TT: 8.0 Nguyên liệu Hố chất nội địa nhóm I Bảng 16 Xếp hạng nhà cung cấp Hóa chất nội địa nhóm Thực tư ơng tự cho nhóm nguyên vật liệu Chọn nhà cu ng cấp xếp hạng cao để đưa vào danh sách ưu tiên đặt hàng Ví dụ cho trường hợp nhóm ND I, ta ưu tiên đ ặt hàng từ nhà cung cấp CC1 TT Bên cạnh đó, để phịng tránh trường hợp nhu cầu tăng đột biến cố xảy quy trình giao hàng nhà cung ứng giao hàng trễ khơng có hàng, chọn thêm nhà cung cấp có thời gian chờ giao hàng ngắn nhất, tỉ lệ giao hàng hạn cao số nhà cung cấp lại để làm phương án dự phịng Ví dụ cho trường hợp nhóm ND I, ta chọn nhà cung cấp CC2 làm phương án dự phòng 2.4 Cải tiến hệ thống phân phối Mục tiêu phần tính tốn thơng số vận hành kho đưa phương pháp quản lý đội vận tải dịng thơng tin cho rút ngắn thủ tục giảm thiểu rủi ro trễ hàng kho vận Phương pháp quản lý sử dụng cơng cụ quy hoạch tốn áp dụng cho toán vận tải để lập kế hoạch cho đội xe tốn nhân lực để tính tốn số số nhân công tối ưu để đáp ứng yêu cầu lấy hàng hàng ngày Quy trình phân phối sản phẩm đến khách hàng thời điểm yếu tố quan trọng hàng đầu để đánh giá hiệu chuỗi cung ứng Do xây dựng phương pháp quản lý hệ thống phân phối tốt góp phần hồn thiện hoạt động chuỗi cung ứng nâng cao lực cạnh tranh cơng ty 2.4.1 Tính tốn khơng gian kho cần thiết đáp ứng cho lịch sản xuất phân phối sản phẩm Hiện công ty sử dụng p hương pháp mặt kho phân lớp dựa dòng sản phẩm Các dòng sản phẩm Homecare, Personalcare, Food Oral chia vào khu riêng biệt kho.M ỗi thương hiệu dòng sản phẩm tiếp tục đưa vào vị trí trống.Khi nhập kho ưu tiên sản phẩm loại để gần Phương pháp có ưu điểm u cầu khơng gian thấp có tính ngẫu nhiên xếp vị trí sản phẩm khác Thực tính tốn khơng gian kho sản phẩm trung tâm phân phối VSIP tuần đầu năm 2012 theo phương pháp: bố trí kho ngẫu nhiên kho dành riêng lựa chọn phương án hiệu Trước tiên xác định nhu cầu không gian kho theo Homecare năm 2012 Bảng 1:Nhu cầu nhập kho sản phẩm năm 2012 Nhu cầu (tấn) Comfort Omo Sunlight Surf Vim Viso Tổng Khơng gian kho tính theo đơn vị số pallet chứa được, trung bình pallet có tải trọng 500kg - Khơng gian cần thiết trường hợp kho dành riêng tổng yêu cầu cao dịng sản phẩm: u cầu khơng gian cao Comfort + Omo + Sunlight + Surt + Vim + Viso = 7362 + 3585 + 6604 + 1500 + 8695 + 4571 = 32317 (tấn) Số pallet cần = 32317/0.5 = 16159 (pallet) - Không gian cần thiết trường hợp kho ngẫu nhiên yêu cầu cao thời đoạn xem xét: Yêu cầu cao của tuần từ đến 48 = Yêu cầu tuần 45 = 19004 (tấn) Số pallet cần = 19004/0.5 = 9502 (pallet) Kết tính khơng gian kho cần thiết trường hợp trình bày bảng : Bảng 2: Kết tính khơng gian lưu trữ u cầu Bố trí kho dành riêng Bố trí kho ngẫu nhiên Phương pháp bố trí kho ngẫu nhiên cần 59% diện tích so với phương pháp bố trí kho dành riêng, tiết kiệm không gian cho 6657 p allet.Tuy nhiên kho dành riêng, việc nhập xuất hàng thuận lợi nhiều, tiết kiệm thời gian lấy hàng tránh nhầm lẫn Ngoài việc sử dụng kho dành riêng giúp công tác kiểm kho nhanh xác, hạn chế tình trạng hàng thường xảy kho 2.4.2 Tính tốn nhu cầu nhân lực thực công việc lấy hàng a Phân tích hoạt động lấy hàng Lấy hàng cơng việc địi hỏi nhiều nhân cơng lao động đồng thời chiếm chi phí cao chi phí vận hành kho 36 Hình 14 : Phần trăm chi phí lấy hàng tổng chi phí vận hành kho Tại VSIP, khâu lấy hàng chiếm thời gian cao nhất, chiếm nửa tổng thời gian xử lý đơn hàng Hình thời gian lấy hàng cho việc lấy hàng tổng thời gian xử lý đơn hàng VSIP Hình 15: So sánh thời gian thực công đoạn thành phần quy trình đáp ứng đơn hàng VSIP Bên cạnh đó, đặc điểm công việc lấy hàng khác tuỳ vào kênh phân phối loại hàng Như trình bày phần trước, cơng ty có ba kênh phân phối hàng gồm: - Hàng chuyển kho Đà Nẵng kho Bắc Ninh, hay gọi hàng DRP 2.4.3 Hàng phục vụ cho chương trình khuyến mãi, từ thiện vv… hay gọi hàng REQ - Hàng bán cho nhà phân phối, hay gọi hàng SALE Bảng trình bày tình hình xuất hàng kênh phân phối tuần đầu tháng 8/2011 Bảng 17: Thông tin sản phẩm xuất kho loại hàng DRP – REQ – Sale tuần đầu tháng 08/2011 37 4/8 5/8 6/8 7/8 8/8 9/8 10/8 Trung bình b Tính tốn lực trung bình nhân viên Các thùng hàng kho gồm loại theo đặc điểm xếp hàng pallet, loại thùng hàng có đặc điểm thời gian xứ lý khác nhau: - Thùng chẵn: thùng hàng đóng thành kiện pallet, picker cần lấy toàn pallet để đưa cửa xuất nên khâu lấy hàng chất hàng lên xe nhanh Các đơn hàng DRP REQ thường dạng thùng đặt số lượng lớn loại - Thùng lẻ: thùng hàng lấy từ pallet theo số lượng yêu cầu, picker phải đếm đủ số thùng lẻ chở cửa xuất nên thời gian lấy hàng chất hàng lâu Các đơn hàng SA LE thường dạng thùng nhà cung cấp đặt loại hàng Để tính toán lực p icker, chọn ngày cao điểm tuần, số lượng hàng cần pick lớn (trong tốn này, chọn theo kinh nghiệm ngày có lượng hàng xuất 80000 thùng) Bảng thống kê lực lấy hàng picker tuần hình so sánh lực lấy hàng trường hợp lấy thùng chẵn thùng lẻ Bảng 18: Năng lực lấy hàng picker Ngày 18/07 19/07 01/08 02/08 Hình 16: So sánh tốc độ lấy thùng hàng chẵn hàng lẻ Như tốc độ lấy thùng lẻ khoảng 1/9 so với tốc độ lấy thùng hàng chẵn Do đó, nhóm hồn thành u cầu cơng việc dễ dàng Để giới hạn phạm vi toán, quan tâm đến điều độ số picker lấy thùng lẻ c Phương pháp giải tốn nhu cầu nhân lực: Cơng ty giải toán nguồn nhân lực phươn g pháp quy hoạch tuyến tính Kết tốn giải bải tốn nhân lực tháng trình bày bảng Bảng 19: Kết toán nhân lực x1 2 nhân viên làm việc theo lịch x2 không xếp nhân viên theo lịch cột x3 4 nhân viên làm việc theo lịch x4 3 nhân viên làm việc theo lịch x 1 nhân viên làm việc theo lịch x6 3 nhân viên làm việc theo lịch x7 5 nhân viên làm việc theo lịch x nhân viên làm việc theo lịch cột x9 không xếp nhân viên theo lịch cột x x x x nhân 10 10 1 nhân viên làm việc theo lịch cột 11 11 nhân 12 12 13 x14 13 nhân 14 Tổng x1, x2, x3, x4, x5, …, x28 59 số nhân viên cần thuê để thực công việc lấy hàng 2.4.4 Xác định tuyến đường vận chuyển tối ưu a Phân tích mạng phân phối: Tại khu vực miền Nam, cơng ty có 100 điểm giao hàng với lượng hàng giao năm gần trình bày bảng Bảng 6: Số thùng hàng giao khu vực miền Nam Năm 2008 2009 2010 Hoạt động vận tải hoạt động trọng theo dõi hàng đầu tính chất phức tạp nó, đặc biệt địa hình đường sá Việt Nam Hiện tại, xe chở hàng đến địa điểm giao hàng quay về, công ty quy định đơn hàng nhà phân phối phải tối thiểu phải đạt 1.5 Do thường yêu cầu xe tải loại nhỏ trung bình Kích thước tải trọng xe thường xun thay đổi hàng ngày ơn đặt hàng nhà phân phối khác biệt lượng hàng đặt Như vậy, việc xác định tuyến đường giao hàng hợp lý giúp cơng ty tiết kiệm chi phí vận chuyển đồng thời chủ động tính u cầu đội xe hoạt động tuyến đường 40 Vấn đề mơ hình thành toán mạng vận tải với nút mạng điểm giao hàng (nhà phân phối) đường nối khoảng cách đường điểm giao hàng b Phương pháp giải toán phân phối: Dùng tốn quy hoạch tuyến tính để giải Mạng vận tải công ty gồm vùng riêng biệt với hướng khác nhau, gồm khu vực đồng sông Cửu Long, khu vực miền Đông, khu vực Cao Nguyên tỉnh Nam Trung Bộ Trong khu vực miền Đông rộng lớn tập trung nhiều nhà phân phối Thực giải toán tuyến đường tối ưu cho khu vự dụng loại xe tải có trọng tải lớn 12.5 tấn, tìm tuyến bao phủ mạng phân phối bảng Bảng 20: Kết toán mạng phân phối khu vực Tuyến Xuất phát 10 11 12 13 14 15 VSIP 16 17 18 19 Kết toán cho thấy tổng số xe cần để vận vận chuyển toàn yêu cầu cho 41 tuần 24 xe, cỡ xe 12.5 tấn.Trung bình hiệu suất tận dụng tải trọng xe 76% 42 ...PHẦN 1: LÝ THUYẾT ĐIỀU HÀNH CHUỖI CUNG ỨNG 1.1 Khái quát chuỗi cung ứng 1.1.1 Khái niệm 1.1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng Chuỗi cung ứng chuỗi thơng tin q trình kinh doanh cung cấp sản phẩm... anh nghiệp xem quản trị chuỗi cung ứng phần kiểm sốt chi phí, h ọ cho nhà quản trị chuỗi cun g ứng khác mục tiêu quản lý chuỗi chi phí khác Quản trị chuỗi cung ứng chắn thất bại Điều cần thiết... kiểm kê kho & thời gian vận chuyển PHẦ N II: ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT ĐIỀU HÀNH CHUỖI CUNG ỨNG UNILIVER VIỆT NAM 2.1 Giới thiệu chung Uniliver Việt Nam Uniliver tập đoàn toàn cầu Anh Hà Lan tiếng giới