Quản trị điều hành lý thuyết quản trị chuỗi cung ứng, ứng dụng lý thuyết điều hành chuỗi cung ứng uniliver việt nam

Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng: Là hoạch định, thiết kế và kiểm soát luồng thông tin và nguy ên vật liệu theo chuỗi cung ứng nhằm đạt được các y êu cầu của khách hàng một cách có hiệu

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH

LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ

CHUỖI CUNG ỨNG

GVHD: PGS.TS HỒ TIẾN DŨNGTHỰC HIỆN: NHÓM 5

8 NGUYỄN THỊ THÙY DƯƠNG

9 NGUYỄN THỊ QUỲNH GIAO

10 LÝ QUỲNH HOA

11 LÝ LOAN LOAN

PHẦN 1: LÝ THUYẾT ĐIỀU HÀNH CHUỖI CUNG ỨNG 1.1 Khái quát về chuỗi cung ứng

1.1.1 Khái niệm

1.1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng là chuỗi thông tin và quá trình kinh doanh cung cấp sản phẩm haymột dịch vụ cho khách hàng từ khâu sản xuất và phân phối đến người tiêu dùng cuốicùng

1.1.1.2 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng: Là hoạch định, thiết kế và kiểm soát

luồng thông tin và nguy ên vật liệu theo chuỗi cung ứng nhằm đạt được các

y êu cầu của khách hàng một cách có hiệu quả ở thời điểm hiện tại và trongtương lai

1.1.1.3 Tính năng động của chuỗi cung ứng

- Bổ sung và cung cấp thông tin về nhu cầu thực tế

-1.1.2 Sự phối hợp trong chuỗi cung ứng

M ột trong những cách tốt nhất để đạt được những thay đổi cần thiết tron g quá trình

quản trị chuỗ i cung ứng một cách hiệu quả là tăng sự phối hợp trong 1 bộ phận vàgiữa các tổ chức.Để có được những cải tiến điều quan trong là phải tăng cư ờng củacác công ty với nhau.

Có m ột vài cách để t ăng cường sự phối hợp, bao gồn\m lập các đội nhóm giữacác đơn v ị chức năng, tạo mối quan hệ hợp tác với khách hàng và với nhà cung cấp,cải tu\iến hệ thông thống tin tốt hơn, cơ cấu tổ chứ c gọn nhẹ hơn Mối bộ phận trong

cơ chế này n hằm hứng con người làm việc tập thể với nhau vì một m ục t iêu chunghơn là vì mục tiêu của các cá nhân phòng ban riêng biệt

Nhiều do anh nghiệp vẫn xem quản trị chuỗi cung ứng như một phần của kiểm soátchi phí, h ọ cho rằng mỗi nhà quản trị chuỗi cun g ứng khác nhau thì mục tiêu quản lýchuỗi chi phí cũng khác nhau Quản trị chuỗi cung ứng như vậy chắc chắn sẽ thất bại.Điều cần thiết cần phải thực hiện là sự phố i hợp các nhà lãnh đạo của các tổ chức trongchuỗi cung ứng và quản trị cách thức hình thành và quản trị chuỗi cung ứng

1.2 Các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng

1.2.1 Tiêu chuẩn “Giao hàng”

Đề cập đến việc giao hàng đúng hạn, biểu thị bằng tỷ lệ phần trăm của các đơnhàng được giao đầy đủ về số lượng và đúng ngày khách hàng y êu cầu trong tổng

số đơn hang Chú ý các đơn han2n g không được tính là đúng hạn khi chỉ có 1phần đơn hàng được thực hiện

1.2.2 Tiêu chuẩn “Chất lượng”

Chất lượng được đánh giá ở mức độ hài lòng củ a khách hàng.Chất lượng được đolường thông qua những điều mà khách hàng mong đợi

Để đo lường sự mong đợi của khách hàng v ề sả n phẩm ta thiết kế bản g câu hỏitrong đó biến độc lập từ sự hài lòng của khách hàng.M ột cách khác,để đo lường sựhài lòng của khách hàng là hỏi khách hàng 1 trong những câu hỏi dưới đây

-Quí khách đã hài lòng như thế nào về tất cà sản phẩm của quí khách dã sử dụng?-Quí khách đã giới thiệu bạn bè mua hàng của chúng tôi như thế nào?

Lòng trung thành của khách hàng là điều mà các công ty cần quan tâm để đạtđược, bởi vì tìm kiếm khách hàng mới thì tốn kém ch i phí nhiều hơn việc giữ kháchhàng hiện tại M ặt khác,công ty cần so sánh lòng trung thành và mức độ hài lòng củ akhách hàng với các đối thủ cạnh tran h từ đó sẽ xem xét cải tiến chuỗi cung ứng củacông ty một cách liên tục

1.2.3 Tiêu chuẩn “Thời gian”

Tổng thời gian bổ sung hàng có thể tính trực tiếp từ mức độ hàng tồn kho.Nếuchúng ta có một mức sử dụng cố định lượng hàng tồn kho này,thì thời gian tồn khobằng mức độ tồn kho chia mức sử dụng

M ột trong những chỉ tiêu quan tron g nữa là thởi gian thu hồi công nợ, nó đảmbảo cho công ty có lượng tiền để mua sản phẩm và bán sản phẩm tạo ra vòng lưuchuyển hàng hóa Thời gian thu nợ phải được cộng thêm vào toàn bộ chuỗi cung ứngnhư la 1 chỉ tiêu thời hạn thanh toán Số ngày tồn kho cộng số ngày chưa thu tiềnbằng tổng thời gian của 1 chu kỳ kinh doanh

Chu kỳ kinh doanh: số ngày tồn kho + số ngày công nợ

1.2.4 Tiêu chuẩn “Chi phí”

Có 2 cách để đo lường chi phí:

nợ,Những chi phí này riêng biệt thuộc trách nh iệm của nhà quản lý khác nhau vì vậy khônggiảm được tối đa tổng chi phí

b) Tình chi phí cho cả hệ thống chuỗi cung ứng để đánh giá hiệu quả giá trị gia tăng

và năng suất sản xuất Phương pháp đo lường hiệu quả như sau:

Đánh giá ở mức độ hài lòng của khách hàng

Theo chỉ tiêu đanh giá này ,hoạt động chuỗi cung ứng có hiệu quả khi chi phí giảm xuống và doanh số tăng lên

Điều này quan trọng với người quan lý là đặt ra mục tiêu cho 4 chỉ tiêu đo lường này.Bằng cách làm như vậy ,chuỗi cung ứng có thể được cải thiện bằng những giá tr5đáng quan tâm trong hầu hết các tổ chức

Bảng 1 1 Bảng đo lường hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng:

1.3 Cải tiến cấu trúc chuỗi cung ứng

Cấu trúc chuỗi cung ứng bao gồm: máy móc thiết bị, công suất, kỹ thuật công nghệ…Thay đổi cấu trúc chuỗi cung ứng mang tính thay đổi dài hạn và cần thiết đầu tư nguồn lực về vốn đáng kể

Thay đổi mang tính thay đổi lớn và sâu rộng

1.3.1 Phương thức thay đổi cấu trúc chuỗi cung ứng

Các phương thức thay đổi cấu trúc chuỗi cung ứng:

- Chuỗi cung ứng sở hữu từ nhà cung cấp  sản xuất  nhà phân phối  thị trường

- Áp dụng: quy trình quá phức tạp hay lỗi thời về công nghệ

- Điều chỉnh lại những chỗ bị lỗi

 Thay đổi trình tự & nội dung công việc & hệ thống.

c) Thay đổi số lượng nhà cung cấp, nhà máy, nhà kho & đại lý bán lẻ

- Điều chỉnh số lượng các nhà cung cấp, đại lý, nhà máy theo nhu cầu thị trường

Biện pháp phổ biến được dùng để cải tiến chuỗi cung ứng

- Khâu hậu cần: quản lý hàng tồn kho, phân phối & hậu

cần… - Chuyển toàn bộ việc quản lý hậu cần cho bên thứ ba

1.3.2 Phương thức thay đổi bộ phận của chuỗi cung ứng

Bộ phận của chuỗi cung ứng gồm con người, hệ thống thông tin, tổ chức, quản lý sản xuất và tồn kho, hệ thống quản lý chất lượng

- Phối hợp các chức năng đan chéo của các bộ phận chức năng

b) Sự cộng tác mang tính đồng đội

- Mỗi liên kết nhà cung cấp – khách hàng, các đội chức năng chéo

- Thiết lập mối liên hệ kinh doanh bền chặt gắn liền với lợi ích của nhau

- Xây dựng trên cơ sở sự tin tưởng lẫn nhau

thiện hệ thống thông tin

- Hệ thống thông tin có vị trí rất quan trọng trong hoạt động chuỗi cung ứng

- Thu thập & phần tích thông tin từ khách hàng để phục vụ quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Giảm thời gian kiểm kê kho & thời gian vận chuyển

PHẦ N II: ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT ĐIỀU HÀNH CHUỖI

CUNG ỨNG UNILIVER VIỆT NAM 2.1 Giới thiệu chung Uniliver Việt Nam.

Uniliver là tập đoàn toàn cầu của Anh và Hà Lan nổi tiếng thế giới trên lĩnh vực sản xuất vàcác sản phẩm tiêu dùng nhanh bao gồm các sản phẩm chăm sóc vệ sinh cá nhân và gia đình, thựcphẩm, trà và đồ uống từ trà Các nhãn hiệu tiêu biểu của Unilever được tiêu dùng và chấp nhậnrộng rãi trên toàn cầu như Lipton, Knorr, Cornetto, Omo, Lux, Vim, Lifebouy, Dove, Close-Up,Sunsilk, Clear, Pond’s, Hazeline, Vaseline,… với doanh thu trên hàng triệu đô cho mỗi nhãnhiệu đã và đang chứng tỏ Unilever là một trong những công ty thành công nhất thế giới tronglĩnh vực kinh doanh chăm sóc sức khỏe của người tiêu dùng (Personel Care) Cùng với Proctol

& Gambel (P&G), Unilever hiện đang thống trị khắp thế giới về các sản phẩm này

Là một công ty đa quốc gia việc mở rộng kinh doanh và đặt nhiều chi nhánh trên thế giới

để chiếm lĩnh thị trường toàn cầu là một trong những mục tiêu của Unilever

Unilever Việt Nam được thành lập năm 1995 cũng là một bước đi trong chiến lược tổng thểcủa Unilever Unilever Việt Nam thực chất là tập hợp của ba công ty riêng biệt : Liên doanhLever Việt Nam có trụ sở tại Hà Nội, Elida P/S tại Thành phố Hồ chí Minh và Công ty đặt tạithành phố Hồ Chí Minh Unilever Việt Nam hiện nay có 5 nhà máy tại Hà Nội, Củ chi, Thủ Đức

và khu công nghiệp Biên Hoà Công ty hiện tại có hệ thống phân phối bán hàng trên toàn quốcthông qua hơn 350 nhà phân phối lớn và hơn 150.000 cửa hàng bán lẻ Công ty đạt mức tăngtrưởng khoảng 35-40% và tuyển dụng hơn 2000 nhân viên Ngoài ra công ty còn hợp tác vớinhiều nhà máy xí nghiệp nội địa trong các hoạt động sản xuất gia công, cung ứng nguyên vậtliệu sản xuất và bao bì thành phẩm Các hoạt động hợp tác kinh doanh này đã giúp Unilever ViệtNam tiết kiệm chi phí nhập khẩu bao bì, hạ giá thành sản phẩm, để tăng cường sức cạnh tranhcủa các sản phẩm của công ty tại thị trường Việt Nam, đồng thời công ty cũng giúp đỡ các đốitác Việt Nam phát triển sản xuất, đảm bảo thu nhập cho các nhân viên

Ngay sau khi đi vào hoạt động năm 1995, các sản phẩm nổi tiếng của Unilever như Omo,Sunsilk, Clear, Dove, Pond’s, Close-up, Cornetto, Paddle Pop, Lipton, Knorr…cùng các nhãnhàng truyền thống của Việt Nam là Viso, và P/S đã được giới thiệu rộng rãi và với ưu thế về chấtlượng hoàn hảo và giá cả hợp lý phù hợp với túi tiền của người tiêu dùng Việt Nam Vì vậy cácnhãn hàng này đã nhanh chóng trở thành những hàng hoá được người tiêu dùng ưa chuộng tại thịtrường Việt Nam và cùng với nó công ty Unilever đã nhanh chóng có lãi và thu được lợi nhuậnkhông nhỏ trên thị trường Việt Nam Trong đó liên doanh Lever Việt Nam, Hà Nội bắt đầu làm

ăn có lãi từ năm 1997, tức là chỉ sau 2 năm công ty này được thành lập Công ty Elida P/S cũnglàm ăn có lãi kể từ khi nó được thành lập năm 1997 Best Food cũng đã rất thành công trong việc

đư a ra được nhãn hiệu kem nổi tiếng và được người tiêu dùng hoan nghênh năm 1997 là PaddlePop (Sau này nhãn hiệu này được chuyển nhượng cho Kinh Đô của Việt Nam) và công ty đã mởrộng sang kinh doanh mặt hàng trà Lipton, bột nêm Knorr, và

nước mắm Knorr- Phú Quốc… Và công ty này hiện tại cũng đang hoạt động rất có lãi.

Tính trung bình mỗi năm doanh số và lợi nhuận của Unilever Việt Nam tăng khoảng 35%/ năm kể từ khi các dự án của công ty đi vào hoạt động ổn định và có lãi Nếu năm 1995doanh số của công ty là 20 triệu USD, năm 1996 doanh số của công ty là 40 triệu U SD thìđến năm 1998 doanh số của công ty đã là 85 triệu USD và tính đến hết năm 2002 thì doanh

30-số của công ty là khoảng 240 triệu USD Với tốc độ tăng trưởng chóng mặt như vậy UnileverViệt Nam đã và đang chứng tỏ rằng mình là công ty nước ngoài thành đạt nhất ở Việt Nam

2.2 Khái quát về chuỗi cung ứng của công ty

Hiện tại công ty Unilever Việt Nam đã xây dựng hệ thống sản xuất – phân phối trên cảnước, bao gồm:

100% nhu cầu tại miền Nam, 50% nhu cầu của miền Trung và miền Bắc và một số hàng xuấtkhẩu

được xem là trung tâm phân phối lớn thứ hai Đông Nam Á (sau trung tâm phân phốiSingapore

vực thành phố Hồ Chí Minh, các tỉnh miền Đông, các tỉnh đồng bằng sông Mekong, các tỉnhcao nguyên và Nam Trung Bộ

xuất thuê ngoài

+ Nhà phân phối: gồm 33 điểm giao hàng đến các đại lý bán lẻ

nhu cầu tại khu vực này và 50% nhu cầu khu vực miền Trung

+ Trung tâm phân phối: đặt tại khu công nghiệp Quảng An 1, tỉnh Bắc Ninh

Hình minh hoạ những hoạt động chính trong chuỗi cung ứng của công ty Unilever ViệtNam

2.2.1 Hệ thống sản xuất

2.2.1.1 Giới thiệu về nhà máy sản xuất

Nhà máy sản xuất Củ Chi có khả năng sản xuất hầu hết các sản phẩm của Unilever tạiViệt Nam, ngoại trừ nhóm hàng kem Wall’s với năng suất tổng cộng trên 800,000 tấn/năm.Các dòng sản phẩm chính bao gồm:

- Hàng chăm sóc gia đình (Homecare) gồm các sản phẩm như vệ sinh gia đình như bột

giặt Omo, Surf, Viso; nước xả quần áo Comfort, dung dịch tẩy rửa Sunlight và Vim - Hàng chăm sóc cá nhân (Personalcare) gồm các nhóm sản phẩm

o Chăm sóc da và tóc (Skin care): điển hình như dầu gội đầu Sunsilk, Clear; sữa tắm Dove, Lux; xà phòng Lifebuoy; kem dưỡng da Pond’s, Vaseline

sóc răng miệng PS và Close-up

Wall’s

Hình 2.1 Minh hoạ các phòng ban chức năng của nhà máy sản xuất Củ Chi – Unilever

Việt Nam.

Hình 2 1: Các phòng ban chức năng của nhà máy sản xuất Củ Chi

Ngoài ra, do chỉ có duy nhất một nhà máy sản xuất tại Củ Chi, công ty thực hiện sảnxuất thuê ngoài ở 5 nhà máy khác tại khu vực miền Bắc Sản lượng của các nhà máy nàyđóng góp 50% sản lượng yêu cầu hàng năm khu vực miền Bắc và miền Trung của công ty

2.2.1.3 Tồn kho nguyên vật liệu

Các loại nguyên vật liệu được theo dõi liên tục và đặt hàng theo điểm tái đặt hàng đượcxác định trước Khi mức tồn kho xuống dưới điểm này sẽ phát lệnh đặt hàng đến các nhàcung cấp

10

2.2.2 Nhà cung cấp

Hiện tại Uniliver đang hợp tác cùng hơn 85 nhà cung cấp nguyên vật liệu và dịch vụtrong và ngoài nước Bên cạnh nhóm nguyên vật liệu nhập khẩu từ trung tâm thu mua củaUnilever tại Ấn Độ, hiện tại công ty có 10 nhà cung cấp nguyên vật liệu chính tại miền Nam,cung cấp nhóm nguyên vật liệu nội địa cho nhà máy sản xuất tại Củ Chi Những nhà cungcấp này đặt tại các huyện Củ Chi, tỉnh Bình Dương và thành phố Hồ Chí M inh:

2.2.3 Trung tâm phân phối

2.2.3.1 Quy mô của 3 trung tâm phân phối chính trên toàn quốc

Quy mô hoạt động của các trung tâm phân phối:

2.2.3.2 Giới thiệu trung tâm phân phối VSIP

Trung tâm phân phối VSIP Bình Dương gồm các bộ phận chức năng sau:

Trung tâm phân phối miền Trung và miền Bắc (hàng DRP)Yêu cầu lấy hàng khuyến mãi (hàng

REQ) Nhà phân phối (hàng bán)

nhà phân phối thanh lý

o Lập các báo cáo hoạt động và KPI

- Quality Assurance: kiểm tra chất lượng hàng nhập kho từ nhà máy hoặc từ các trung tâm phân phối khác

- Công ty dịch vụ logistics Linfox: quản lý và vận hành toàn bộ cơ sở hạ tầng tại trung tâm phân phối VSIP; quản lý tồn kho, hoạt động xuất nhập và dịch vụ vận tải hàng hóa đến các nhà phân phối hoặc vận chuyển đến các trung tâm phân phối khác

Hình 2.2 Mô tả các phòng ban chức năng chính tại trung tâm phân phối VSIP

Hình 2 2 Các phòng ban chức năng của trung tâm phân phối VSIP

o Saigon Coop: 2 điểm chuyển hàng

o Maximark: 5 điểm chuyển hàng

o Citimart: 3 điểm chuyển hàng

o Giant: 1 điểm chuyển hàng

12

o Vinatex: 2 điểm chuyển hàng

Mạng lưới phân phối theo từng vùng miền được minh hoạ trong hình 4.6, 4.7 và 4.8.

Hình 2 3: Mạng lưới phân phối khu vực miền Bắc

Hình 2 4: Mạng lưới phân phối khu vực miền Nam

Hình 2 5: Mạng lưới phân phối khu vực miền

Trung 2.2.5 Hoạt động vận tải

Hiện tại công ty liên kết với các nhà thầu phụ cung ứng các dịch vụ vận tải qua quátrình đấu thầu lựa chọn ra các nhà thầu có chi phí thấp và có năng lực đạt yêu cầu Hình4.9 thể hiện tỉ lệ vận chuyển của các nhà vận tải trong 1 tuần

Mỗi nhà vận tải được lựa chọn sẽ đảm nhận một lộ trình nhất định ứng với từng vùngtrong mạng lưới phân phối hàng hóa nhằm mục đích chuyên môn hóa vùng miền cho từng

nhà vận tải, tạo điều kiện dễ dàng cho việc sắp xếp quy trình phân phối giao hàng của

các nhà xe, vận tải Bảng 4.3 trình bày ví dụ kế hoạch xe trong 1 ngày

- Nhà vận tải An Bình (ABA): vùng đồng bằng sông Mekong

Hình 2 6: Khối lượng vận chuyển so sánh giữa các nhà vận tải trong 1 tuần

Bảng 2 1: Kế hoạch xe phân chia cho nhà vận tải

Chi phí vận tải hiện tay khá cao và biến động thường xuyên theo giá xăng dầu, cụ thể bảng so sánh chi phí và lượng hàng vận chuyển Bảng 4.4 trình bày so sánh chi phí vận

chuyển qua 2 năm 2008 và 2009

Bảng 2 2: So sánh chi phí vận tải năm 2008 và 2009

bán ra tăng lên, một phần khác do chi phí xăng dầu tăng cao vào thời điểm khủng hoảng kinh tế toàn cầu

Ngoài ra chi phí vận tải có xu hướng thay đổi theo mùa trong năm: chi phí vận tải

18

thường ít hơn các mùa còn lại, vào cuối năm các đơn đặt hàng tăng cao cho Noel,Tết và các dịp lễ do đó lượng hàng bán ra cũng như chi phí dành cho vận tải cũngtăng mạnh vào cuối năm Hình 4.11 minh hoạ xu hướng thay đổi này.

Hình 2 7: Biểu đồ chi phí vận tải/tấn hàng phân bổ theo từng tháng năm 2008

chi phí này lớn và khó kiểm soát, nhất là giá xăng dầu tăng giảm thất thường ảnh hưởng trựctiếp đến các nhà phân phối vận tải cũng như bộ phận vận tải trong quản lý và điều chỉnh chi phívận tải một cách hợp lý

2.2.6 Hệ thống sản xuất:

Tỉ lệ sản xuất thuê ngoài của công ty khá cao (50% nhu cầu miền Bắc và m iềnTrung), đa số nhà máy hợp đồng phụ này được sở hữu bởi các doanh nghiệp tư nhântrong nước, công nghệ máy móc đã lạc hậu rất nhiều so với dây chuyền sản xuất củaUnilever Do đó dẫn đến nhiều hệ quả phát sinh như chi phí sản phẩm cao và chấtlượng không đảm bảo, tốn kém chi phí trong việc kiểm soát chất lượng thành phẩm.Tuy nhiên trong tương lai gần vẫn chưa thể đầu tư nhà máy tại miền Bắc và miềnTrung bởi nhiều lý do như kinh phí, thủ tục vv… Ngoài ra nhu cầu trong năm biếnthiên lớn giữa các tháng đầu năm và giữa năm (hình 4.12), năng lực hiện tại khôngthể đáp ứng đủ nên sản xuất thuê ngoài vẫn là lựa chọn bắt buộc, tuy nhiên phải hạnchế các hợp đồng phụ tối đa có thể

Hình 2 8: Nhu cầu đồi với sản phẩm Comfort năm 2009

Do đó cần thiết phải thực hiện dự báo nhu cầu và lập kế hoạch sản xuất sao cho tậndụng tối đa nguồn lực của nhà máy để giảm thiểu việc sử dụng các hợp đồng thuê ngoài

2.2.7 Mua hàng và tồn kho

Hiện tại công ty có 10 nhà cung cấp nguyên vật liệu nên có nhiều lựa chọn trongviệc đặt hàng, và có thể ra quyết định nhanh theo giá hoặc theo tỉ lệ giao hàng đúng hạntuỳ vào mùa s ản xuất cao điểm hay thấp điểm Tuy nhiên với số chủng loại nguy ên vậtliệu nhiều và khối lượng đặt hàng rất lớn (hình 4.13), cần thiết phải có một đánh giá toàndiện về nhà cung cấp để đưa ra lựa chọn tốt nhất

Hình 2 9 Nhu cầu nguyên vật liệu dự báo cho 01/2012

Ngoài ra, hình 4.13 còn cho thấy ngoài lượng tồn kho nguyên liệu lớn, chênh lệchgiá trị tồn kho giữa các nhóm nguyên vật liệu khá cao nên cần thực hiện phân loại tồnkho theo mức độ quan trọng A-B-C và áp dụng mô hình quản lý tồn kho phù hợp để hiệuquả nhất về tổng chi phí đặt hàng và tồn trữ

2.2.8 Hệ thống phân phối

Do đặc điểm hàng tiêu dùng nhanh có các chủng loại sản phẩm rất phong phú, sản

lượng lớn nên đòi hỏi không gian lưu trữ nhiều Đồng thời công việc lấy hàng chiếm thờigian lâu nhất trong các công đoạn xử lý đơn hàng tại VSIP (hình 4.14).

Do đó cần thực hiện tính toán diện tích kho, số nhân công lấy hàng cần thiết vàđiều độ lịch làm việc sao cho đáp ứng được nhu cầu xuất hàng mỗi ngày với chiphí thấp nhất

Hình 2 10:Tỷ lệ thời gian thực hiện các công đoạng trong quy trình xử lý đơn hàng tại VSIP

Ngoài ra, mạng lưới vận tải phức tạp, năng lực của các nhà thầu vận tải nóichung vẫn còn thấp, cùng với việc thời gian để chuẩn bị đội xe rất ít, trong vòng 7giờ từ lúc hoành thành phân chia đơn hàng (5 giờ chiều) đến thời hạn xác nhận đội

xe (12 giờ đêm) nên hiệu quả của hoạt động vận tải không cao

Do đó cần thực hiện bài toán quy hoạch tuyến đường vận chuyển làm cơ sở đếtính toán đội xe cần thiết cho các đơn hàng Điều này sẽ giúp ước lượng trước nhucầu xe cần thiết để công ty và các đơn vị vận tải chủ động hơn trong kế hoạch xe

2.2.9 Các dòng sản phẩm chính:

Dòng sản phẩm chủ lực được xác định thông qua phân tích về tỉ lệ doanh thu và tỉ

lệ khối lượng giữa các dòng sản phẩm 2010 như hình 5.1 và 5.2

Hình 2 11: Tỉ lệ doanh thu năm 2010 giữa các dòng sản phẩm

Hình 2 12: Tỉ lệ khối lượng giữa các dòng sản phẩm 2010

Doanh thu của 2 dòng sản phẩm Homecare và Personalcare là cao nhất và gần nhưnhau nhưng về tỉ lệ khối lượng thì Homecare vư ợt trội hơn so với Personalcare, vì đặctrưng các sản phẩm Homecare đều ở dạng bột hoặc chất lỏng nặng Do đó, các hoạt độngsản xuất và phân phối gặp nhiều thách thức do y êu cầu nhiều loại nguyên vật liệu với sốlượng lớn, đồng thời chi phí tồn trữ, vận chuyển cũng cao hơn so với các dòng sản phẩmnhẹ như Personalcare hay Foods

2.3 Cải tiến chuỗi cung ứng:

2.3.1 Dự báo và lập kế hoạch sản xuất

Công ty phải sử dụng hợp đồng thuê ngoài cho 50% nhu cầu miền Trung vàmiền Bắc, từ đó phát sinh nhiều vấn đề về quản lý chất lượng, chi phí; bảo vệ bímật công nghệ vv…

Mục tiêu giải quyết là thiết lập được lịch sản xuất tận dụng tối đa nguồn lực hiện có

để giảm thiểu yêu cầu phải sử dụng sản xuất thuê ngoài, đặc biệt là vào các mùa caođiểm như tết Dương Lịch, Âm Lịch

2.3.2 Xác định tiêu chí

Một kế hoạch sản xuất tốt cần phải thoả mãn được sự biến thiên của nhu cầu vàđồng thời ổn định về yêu cầu sản xuất giữa các tuần để hiệu quả sử dụng nguồn lực cao.Bảng 6.5 trình bày 2 tiêu chí đánh giá hiệu quả của kế hoạch sản xuất có được nhờ sửdụng phương pháp cân bằng động:

Bảng 2 3: Các tiêu chí đánh giá phương án lập kế hoạch sản xuất

Đối tượng % lượng nhu cầu đáp ứng Độ chênh lệch trong kế hoạch giữa

sản xuất trong việc hạn chế sản xuất vào điều kiện thực tế, lịch

không đủ hàng, gây trễ hoặc thuận lợi hơn cho việc ra quyết định

2.3.3 Đánh giá

Đánh giá kế hoạch sản xuất theo 2 tiêu chí: “mức độ đáp ứng nhu cầu biến thiên

qua các tuần” và “mức độ cân bằng của kế hoạch sản xuất giữa các tuần”

Bảng 2 4: Kết quả đánh giá kế hoạch sản xuất áp dụng phương pháp cân bằng động.

Kết

quả

Nhận Phương pháp cho kết quả rất tốt về Độ lệch của kế hoạch sản xuất giữa các

mức độ đáp ứng nhu cầu, không có tuần tương đối thấp, tương đương 1 ngàyxét

Hạn chế của phương pháp cân bằng này là làm tăng lượng tồn kho sản phẩm so với

phương pháp dùng sản xuất thuê ngoài để đáp ứng cho các tuần có nhu cầu vượt quá

năng lực Tuy nhiên phương pháp này có nhiều lợi điểm hơn như trình bày ở bảng 6.7

Từ kết quả so sánh, có thể thấy việc áp dụng mô hình hoạch định sản xuất theo phương pháp cân đối nhu cầu các tuần cao điểm về các tuần thấp điểm trước đó đã phần

23