trí óc, trái tim và khí phách: phần 2 - nxb thời đại

PHẦN BA LÃNH ĐẠO BẰNG TRÁI TIM CÂN BẰNG GIỮA NHU CẦU CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG VÀ NHỮNG ĐỊI HỎI CỦA CƠNG TY ần phải có trái tim mới có thể đạt được sự cân bằng giữa nhu cầu của người lao động với nhu cầu cơng việc Những nhà lãnh đạo truyền thống - những người chỉ quan tâm đến việc chỉ đạo, những con số, cạnh tranh hay tìm mọi cách để đạt được mục tiêu - khơng bao giờ đạt được sự cân bằng này Họ sẽ thường xun thất bại trong việc nhìn thấy mối liên hệ giữa sự phát triển của người lao động với sự phát triển của việc kinh doanh Bởi thế, họ có thể thực hiện những u cầu kinh doanh ngắn hạn nhưng ln thất bại trong việc duy trì hiệu quả cơng việc trong thời gian dài Cuối cùng, kết quả của việc chỉ tập trung vào những con số hay tìm mọi cách để đạt được mục tiêu là việc làm mịn nhuệ khí, tinh thần của một cơng ty, chỉ hướng đến doanh thu mà thiếu đi sự nhiệt tình, hăng hái đồng thời thất bại trong việc thực hiện những cam kết gắn với sự phát triển lâu dài của cơng ty Những người lãnh đạo theo kiểu “khơng có trái tim” này phát hiện ra rằng nếu bạn quản lý người lao động theo cách q cứng rắn, bạn sẽ góp phần đáng kể vào việc dập tắt nhuệ khí của họ và khiến họ trở nên xa rời tổ chức Đồng thời, những nhà lãnh đạo chỉ dựa hồn tồn vào trái tim cũng khơng thể đạt được sự cân bằng này Trên thực tế, nếu bạn chỉ quan tâm đến việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động, bạn có thể có được một kết cục tốt đẹp với một nhóm người vơ cùng vui vẻ và sẵn sàng làm việc vì sự thành cơng của bạn Chúng tơi đang cường điệu hóa? Tất nhiên rồi, nhưng chỉ một chút thơi Một trong số những đồng nghiệp của chúng tơi đã nói rằng: “Nếu mục tiêu chính của bạn là cảm thơng thì chẳng mấy chốc sẽ khơng cịn ai nhận được sự thơng cảm của bạn nữa” Hàng ngày, nhà lãnh đạo ln phải đối mặt với lựa chọn khó khăn giữa con người và cơng việc Họ có nên dừng việc tuyển người mới lại để những người cũ thêm vững tin rằng họ giữ được chỗ đứng của mình trong năm tới? Họ có nên nói chuyện thẳng thắn với những người lắm tài nhiều tật, nhất quyết u cầu họ sửa đổi để rồi mạo hiểm mất nhân tài đó vào tay đối thủ hay khơng? Họ có nên giao cho những tài năng trẻ và triển vọng một nhiệm vụ mà những người lớn tuổi, ít tài năng nhưng được chuẩn bị nhiều hơn mong muốn được làm? Đây là những vấn đề rất nhạy cảm địi hỏi phải có khí phách để đối mặt Chúng ta hãy bắt đầu bằng cách xem xét những lý do thuyết phục để thể hiện một chút tình cảm khi phải đối mặt với áp lực q lớn đối với kết quả của cơng việc Tạo mối liên hệ trái tim - kết quả Chúng tơi khơng cần phải nói với các bạn về những áp lực nặng nề của các nhà lãnh đạo trong việc phải đưa ra báo cáo tăng trưởng và phát triển của cơng ty theo từng q Jack Groppel thuộc hệ thống LGE đã viết một cuốn sách rất hay, Vận động viên doanh nghiệp (The Corporate Athlete), miêu tả những áp lực trong cơng việc mà lãnh đạo doanh nghiệp phải đương đầu Jack đã tìm hiểu nhu cầu về tinh thần, vật chất và cảm xúc của lãnh đạo trên cương vị quản lý doanh nghiệp và so sánh với nhu cầu của một vận động viên chun nghiệp Ơng đã chứng minh được rằng những áp lực mà một “vận động viên doanh nghiệp” phải đối đầu là liên tục và khơng có điểm kết thúc Khơng giống như vận động viên chun nghiệp, “vận động viên doanh nghiệp” khơng hề có khái niệm về thời gian nghỉ ngơi, phục hồi Họ phải ln luyện tập để chuẩn bị cho những trận đấu hàng tuần Áp lực này là liên tục, khơng ngừng khơng nghỉ và bất cứ ai lờ đi áp lực về kết quả đều là liều lĩnh Chúng tơi khơng khun bạn đừng tập trung q nhiều vào kết quả nhưng đơi khi bạn nên cân nhắc giữa kết quả cơng việc và lợi ích của người lao động Cho dù điều này khơng phải lúc nào cũng rõ ràng ngay từ đầu, nhưng khả năng khuyến khích sự phát triển tồn diện và biết đồng cảm có thể tác động mạnh mẽ và ấn tượng lên q trình thực hiện cơng việc, đặc biệt là trong dài hạn Ví dụ, thể hiện sự quan tâm đặc biệt đối với một thành viên trong đội và để cho anh ta thấy rằng bạn tuyệt đối tin tưởng và tín nhiệm anh ta khơng chỉ mang lại cho bạn sự cam kết bền chặt hơn mà cịn giúp anh ta cảm thấy tự tin theo đuổi những giải pháp đổi mới để giải quyết những vấn đề khó khăn Điều này vẫn được gọi là Hiệu ứng Pygmalion(1), liên hệ tới những ảnh hưởng tích cực của việc chúng ta thể hiện kỳ vọng của mình đối với người đối diện lên hiệu quả cơng việc của họ Hiện tượng này đã được phổ biến trong vở kịch (sau đó được chuyển thể thành phim) My Fair Lady, trong đó những kỳ vọng của giáo sư Henry Higgin đối với Eliza Dolittle đã ảnh hưởng đến cơng việc của cơ ấy Nghiên cứu của Robert Rosenthal đã chứng minh rằng việc đặt kỳ vọng vào người khác có thể tạo ảnh hưởng tích cực đối với q trình làm việc của họ dù là khi bạn chú ý đến những sinh viên ở trong lớp học hay với thuộc cấp trực tiếp - những người là một phần trong đội ngũ của bạn Trong những năm gần đây, có rất nhiều nghiên cứu về trí tuệ cảm xúc và mối liên hệ giữa trí tuệ cảm xúc và khả năng truyền đi lịng nhiệt tình, tự tin, niềm hi vọng và sự lạc quan giữa các cá nhân trong một tổ chức Khả năng hiểu rõ bản thân và liên hệ cảm xúc với đồng nghiệp sẽ tạo nên sự khác biệt trong khả năng lãnh đạo và gây ảnh hưởng Sự thật là có rất nhiều nhà lãnh đạo khơng hề tạo ra sợi dây liên hệ giữa nhu cầu của người lao động và u cầu của doanh nghiệp, bởi họ ln ln xem đó là những vấn đề riêng rẽ và chẳng liên quan gì với nhau Phải đối mặt với những áp lực rất lớn để có thể thực hiện được những mục tiêu kinh doanh đầy tham vọng, một số nhà lãnh đạo bằng trái tim cảm thấy sợ hãi khi thể hiện phẩm chất này Chúng tơi đã bắt gặp một số lượng lớn những nhà lãnh đạo hàng đầu, những người ln lo lắng rằng chỉ một nhượng bộ nhỏ đối với những cảm giác hay những mối quan tâm rất thật cũng có thể ảnh hưởng tiêu cực lên hoạt động kinh doanh Chẳng hạn, họ e ngại rằng nếu lắng nghe và thừa nhận sự bất bình chân thành đối với những hiệu quả được kỳ vọng thì họ sẽ khuyến khích sự phản kháng hay có nguy cơ bị nhìn nhận như một kẻ ba phải Khi một người nói: “Điều đó khơng thể thực hiện được”, rất nhiều nhà lãnh đạo đã phản hồi bằng mệnh lệnh: “Hãy tìm cách đi” Có những người cảm thấy rằng nếu dành thời gian để đào tạo, phát triển, thậm chí đơn giản là để lắng nghe về những mối lo ngại của người khác có thể làm giảm tầm quan trọng của việc duy trì mục tiêu bán hàng và dịch vụ khách hàng Trong rất nhiều cơng ty chỉ tồn tại một giới hạn rất nhỏ cho việc mắc lỗi, rất ít thời gian cho những cuộc đối thoại và cịn ít thời gian hơn cho việc rèn luyện khả năng làm việc trong dài hạn Hẳn là có những mối quan tâm chính đáng, nhưng hãy cân nhắc xem chuyện gì sẽ xảy ra nếu nhà lãnh đạo khơng chịu lắng nghe tiếng nói của trái tim và sau đó thất bại trong việc đạt được sự cân bằng giữa quyền lợi của người lao động và những u cầu của doanh nghiệp Terry là giám đốc tài chính (CFO) trong một chi nhánh lớn của một cơng ty tồn cầu, và ơng ta được biết đến như một nhà chiến lược tài chính lỗi lạc với khả năng đối thoại tốt và ứng xử đúng mực Terry có xu hướng trở thành một nhà lãnh đạo đầy trắc ẩn, nhưng ơng hiếm khi để lộ lịng trắc ẩn của mình Sự tập trung khơng ngừng đến những kết quả ngắn hạn, kết hợp với những u cầu ơng nhận được từ phía cơng ty mẹ dẫn đến tư tưởng rằng mọi người được khuyến khích bởi nỗi sợ hãi hơn là bất cứ thứ gì khác Điều này dẫn tới việc ơng giằng xé người khác Ơng có thể có những hình phạt thích đáng khi ai đó khơng đạt được mục tiêu, nhưng cũng có thể trở nên ấm áp và đầy thân thiện khi ơng cảm thấy hài lịng với những việc họ đã làm Tính cách kiểu Jekyll và Hyde(2) đó đã tạo nên sự ngờ vực và chỉ củng cố thêm lịng tin của mọi người rằng kết quả là tất cả những gì mà Terry quan tâm Đó cũng là lý do tại sao Terry khơng duy trì được đội của mình Một vài người chuyển sang những vị trí khác trong tổ chức cịn những người khác chọn giải pháp rời bỏ doanh nghiệp Số cịn lại thể hiện sự phục tùng đê tiện và hiểm ác nhưng hồn tồn khơng có tâm huyết, đồng thời đánh mất năng lượng và sự sáng tạo của họ Đáng kể hơn, những vị lãnh đạo ngang hàng Terry đã tỏ ra khơng ủng hộ cách mà Terry đang quản lý và những ảnh hưởng tiêu cực mà phương pháp tiếp cận của ơng gây ra đối với tổ chức của họ Mặc dù văn hóa tổ chức tán thành những biện pháp cứng rắn và việc tập trung mạnh vào mục tiêu kinh doanh nhưng nền văn hóa đó cũng vẫn bao qt cả việc tơn trọng người lao động Terry đã thiếu chú ý đến giá trị cuối cùng và điều đó khơng những làm hỏng sự nghiệp mà cả tính hiệu quả trong cơng việc của ơng Một trong những thuộc cấp gần gũi nhất với ơng là phó giám đốc phụ trách chi nhánh ở một nước châu Á Ơng này đã có những nhận xét chính xác về phong cách lãnh đạo của Terry: Một phần trong nỗ lực của chúng tơi là nhằm tăng hiệu quả làm việc trong tồn bộ khu vực mà chúng tơi phụ trách, chúng tơi đã dùng một phần ngân sách của mình để gây quỹ quảng cáo cho những nước cần phải đẩy mạnh hoạt động Chúng tơi đã làm việc này một cách hồn tồn tự nguyện, bởi vì nhận thức được rằng tồn bộ khu vực châu Á tốt lên bao nhiêu thì tất cả chúng tơi cũng sẽ phát triển bấy nhiêu Tuy nhiên, khi Terry đến thăm, ơng đã qn mất rằng chúng tơi đang làm việc với rất ít nguồn tài ngun so với trước đây Đó khơng phải là một lý do để bào chữa, nhưng sự thiếu cảm thơng và thiếu hiểu biết về những gì chúng tơi đang phải đối mặt của ơng, cùng với khuynh hướng buộc tội chúng tơi vì những điều kiện mà chính ơng góp phần tạo ra đang làm thối chí tồn bộ tổ chức Cần phải nhấn mạnh rằng điều mà vị phó giám đốc này tìm kiếm là sự thấu hiểu, chứ khơng phải một cái cớ để trốn tránh trách nhiệm vì khơng đạt được kết quả tốt Mỉa mai thay, chính sự thiếu cảm thơng của Terry đã làm yếu đi cái kết quả mà ơng đang mong đợi: kết quả tốt hơn! A J Lafley, giám đốc điều hành (CEO) đồng thời là chủ tịch của Procter & Gamble, là ví dụ điển hình về một nhà lãnh đạo có thể hiểu thấu được mối liên hệ giữa con người và kết quả Trong nhiệm kỳ của ơng ở P&G, Lafley được ca ngợi khi dẫn dắt q trình q độ từ một tổ chức phẳng lặng, ln duy trì ngun trạng, thành một tổ chức đổi mới và có quan điểm hiện đại Là nhà lãnh đạo năng động và tháo vát, người ln mang đến những kết quả tốt đẹp, nhưng Lafley thường được nghĩ đến như một nhà lãnh đạo “chừng mực” và “khiêm nhường” Kevin Roberts, giám đốc điều hành của cơng ty quảng cáo Saatchi & Saatchi đã miêu tả Lafley như một nhà lãnh đạo “khiêm tốn nhưng dũng cảm, mềm mỏng mà cứng rắn Ơng lắng nghe, nhưng ơng quyết đốn” Và chính Lafley đã nói: “Tơi quan tâm đến việc lãnh đạo mọi người theo cái cách có thể làm cho cuộc sống của họ trở nên tốt đẹp hơn” Nhà lãnh đạo ln quan tâm và dùng trái tim để quản lý này cũng có khả năng làm bất cứ điều gì cần thiết để đạt được mục tiêu Mặc dù ơng dường như ln dành tất cả những gì tốt đẹp nhất cho những người lao động của mình, ơng vẫn đủ khả năng cắt giảm 9600 nhân sự để giảm giá thành, và khi P&G mua lại Clairol, họ đã đóng cửa ba nhà máy và sa thải 750 nhân cơng Rõ ràng là, Lafley đã làm việc rất chăm chỉ để có thể giữ được sự cân bằng đầy khó khăn giữa con người và kết quả Khơng nghi ngờ gì nữa, ơng đã hiểu thấu được lợi ích của việc duy trì sự cân bằng này: khả năng chống đỡ, sự đổi mới và mạng lưới hoạt động Khả năng chống đỡ Như chúng tơi đã nói ở trên, các cơng ty hồn tồn có thể tồn tại, thậm chí trở nên phát đạt khi chỉ tập trung tuyệt đối vào những lợi nhuận ngắn hạn của doanh nghiệp Nhưng cũng khơng thể né tránh được những vấn đề mang tính dài hạn Để xây dựng năng lực của tổ chức - để phát triển tài năng, để giữ được số đơng những cá nhân xuất sắc, để thiết lập một mơi trường nơi tất cả mọi người đều làm việc bằng sự siêng năng, lịng nhiệt tình và sự sáng tạo - tổ chức phải thể hiện được một nỗ lực đáng tin cậy trong việc cố gắng đáp ứng nhu cầu của người lao động Một số lượng đáng kể những nghiên cứu đã tập trung vào chủ đề này, và có vẻ như rất rõ ràng, những người khơng cảm nhận được giá trị sẵn sàng rời bỏ cơng ty hơn những người cảm nhận được những giá trị này Tương tự như vậy, những nhà lãnh đạo khuyến khích sự phát triển của ý thức trong cộng đồng có thể đánh thức được sự chun cần và sáng tạo trong mỗi cá nhân người lao động Những hiệu ứng này khơng thể được tạo ra ngay lập tức Người lãnh đạo có thể phải mất nhiều tháng để xây dựng mối quan hệ với thuộc cấp trực tiếp của mình, và thậm chí sau khi họ xây dựng được mối quan hệ lớn mạnh và đáng tin tưởng, họ lại cũng mất một khoảng thời gian nữa để đưa những mối quan hệ đó vào cơng việc Tuy nhiên, chúng tơi đã chứng kiến rất nhiều nhà lãnh đạo - những người có thể tạo được mối liên hệ với thuộc cấp trực tiếp của mình có nhiều thăng tiến trong cơng việc vượt qua cả quy chuẩn sẵn có Ngược lại, chúng tơi cũng đã chứng kiến những nhà lãnh đạo xa rời tập thể, khách quan và ln kiểm sốt đã có thể u cầu và khiến cho người lao động làm việc hiệu quả trong một thời gian ngắn, nhưng lại khơng thể giữ được tính hiệu quả đó trong một thời gian dài Điều này có thể nhìn thấy rõ nhất trong ủy ban điều hành của tổng cơng ty, ở đây việc thiếu đi sự chia sẻ và những mối quan tâm thật sự dành cho mỗi người được phản ánh trong tồn bộ hệ thống Chúng tơi cũng đã chứng kiến rất nhiều nhóm lãnh đạo cấp cao thể hiện sự bất ngờ khi khám phá ra rằng những vấn đề của chính bản thân họ đã phản chiếu qua những vị trí thấp hơn trong tổ chức Sự đổi mới Sự đổi mới tiếp tục là chiếc Chén Thánh để tất cả các doanh nghiệp cố gắng tìm kiếm Đổi mới là nhân tố quyết định sự tồn tại và thành cơng của bất cứ tổ chức nào, và những hệ thống cịn nặng tính quan liêu sẽ vơ tình cổ vũ cho sự phù hợp thay vì sáng tạo, né tránh rủi ro thay vì tăng trưởng và ổn định thay vì sáng tạo Đổi mới là nhân tố quyết định sự tồn tại và thành cơng của bất cứ tổ chức nào, lý do là vì kết quả của nó là một cách thức mới để làm việc - một cách thức nhanh và rẻ hơn rất nhiều so với những cách thức truyền thống Thơng thường, việc thiết lập con đường mới để hoạt động trong những tổ chức vốn nặng tính quan liêu địi hỏi năng lượng và niềm đam mê khơng ngừng với việc thay đổi Tuy nhiên, nếu những nhu cầu về cảm xúc của mọi người khơng gặp nhau, họ sẽ thiếu sự thơi thúc và quyền tự do để đổi mới, ít nhất là trong phần lớn các hồn cảnh Bài báo “Quản lý vì sự sáng tạo” của Richard Florida và Jim Goodnight mới đăng tải gần đây trên tờ Harvard Business Review đã đề cập tới vấn đề này Bài báo đã miêu tả tầm quan trọng của việc giữ những nhân vật có khả năng sáng tạo tài ba tham gia vào cơng cuộc thách thức trí tuệ Khi nhà lãnh đạo tạo ra một mơi trường của sự tham gia và hỗ trợ lẫn nhau, người lao động tỏ ra sẵn sàng hơn trong việc nói lên suy nghĩ của mình, thách thức những cách thức cổ truyền trong việc thực hiện cơng việc và chấp nhận rủi ro, hiểu được rằng cho dù họ phải đối mặt với hậu quả là sự thất bại, họ vẫn được đánh giá cao trong đội của mình Khi một người cảm thấy họ vẫn được trân trọng và trao thưởng, cho dù họ có gây ra một vài sai lầm, họ sẽ sẵn sàng đưa ra những gợi ý thực sự là một thách thức trong việc tổ chức thực hiện Khơng gì có khả năng bóp chết sự đổi mới và sáng tạo nhanh hơn nền văn hóa của sự sợ hãi và tâm lý thù ghét rủi ro Bạn khơng thể u cầu ai đó phải sáng tạo; bạn khơng thể truyền cảm hứng để ai đó sẵn sàng cho sự thay đổi khi bản thân anh ta rất sợ thất bại hoặc ở trong một mơi trường q ổn định, hay ln gặp áp lực khi phải đáp ứng những mục tiêu mang tính tức thời Mạng lưới hoạt động Chưa bao giờ có nhiều mục tiêu đã được hồn thành nhờ vào sự liên hệ giữa các nhóm làm việc với nhau (so với những nỗ lực cá nhân) như hiện nay Rất nhiều cơng ty đã vạch rõ những quy trình trong đó địi hỏi việc giao tiếp thường xun giữa những cá nhân có cùng địa vị và mạng lưới hoạt động khơng chính thức cũng như những nhóm hoạt động chính thức Mạng lưới hoạt động bao gồm những người lao động có cùng cấp bậc như nhau này sẽ chịu trách nhiệm đảm đương một khối lượng cơng việc khổng lồ mà tổ chức giao cho Tất nhiên, việc quản lý mạng lưới này khó hơn việc quản lý những cá nhân khác nhau rất nhiều Khi thành viên của nhóm cảm thấy bị bóc lột, khơng được tơn trọng hay bị bắt nạt, họ sẽ rời khỏi mạng lưới và tìm kiếm những người khác để cộng tác Sẽ dễ dàng hơn rất nhiều nếu muốn th một người có khả năng hồn thành nhiệm vụ xồng xồng, khơng tham gia vào đội hay một mạng lưới những người có cấp bậc ngang nhau hơn là khi chỉ có mối quan hệ một-với-một giữa quản lý và thuộc cấp trực tiếp của mình Trong cuốn Năm vấn đề của nhóm hoạt động (The five dysfunction of a team) đã chỉ ra những điều có thể xảy ra khi những u cầu của các cá nhân trong một nhóm khơng thể gặp nhau Trong câu chuyện của mình, ơng đã chỉ ra rằng khi trong một nhóm khơng có sự tin tưởng lẫn nhau, họ sẽ khơng nói ra những ý tưởng hay thơng tin mà họ có Khi họ khơng nói ra, họ lảng tránh mâu thuẫn thay vì giải quyết chúng Khi họ khơng chịu giải quyết những vấn đề khác biệt, họ thất bại trong việc thực hiện những quyết định của nhóm Đó chỉ là ba trong số những vấn đề có thể xảy ra Quan điểm của chúng tơi là, phải xác định được nhu cầu của người lao động nếu khơng nhóm hay những hình thức tương tự khác có thể sẽ trở nên mất tác dụng Tỏ ra tử tế khác với tỏ ra dễ chịu Các tổ chức có xu hướng đơn giản hóa khái niệm nhu cầu của người lao động, và kết quả chỉ dừng lại ở những hành động mang tính tượng trưng thay vì hiểu và giải quyết được những nhu cầu cơ bản của người lao động Một hành động rất đơn giản mà phần lớn những nhà lãnh đạo thường làm là thỏa mãn nhu cầu của người lao động bằng cách tỏ ra dễ chịu Hãy xem xét sự khác nhau giữa dễ chịu và tử tế Nếu bạn khơng nhận ra rằng trên cà vạt của bạn có một vết bẩn khá rõ thì một người dễ chịu sẽ khơng đả động gì đến nó, và do đó bạn sẽ khơng phải có cảm giác xấu hổ Tuy nhiên, nếu bạn gặp một người tử tế, họ sẽ kéo bạn ra ngồi, chỉ cho bạn vết bẩn đó và bảo bạn hãy thay cà vạt đi nếu có thể Người đó đã hành động để mang lại những gì tốt nhất cho bạn và nói cho bạn biết cái gì bạn cần biết Trong trường hợp thứ hai, kết quả tích cực đạt được khơng phải chỉ đơn giản bằng việc tỏ ra dễ chịu Do đó, thỏa mãn nhu cầu của người lao động khơng đơn giản là tỏ ra dễ chịu với những thuộc cấp trực tiếp của mình, né tránh mâu thuẫn và sự đối chất bằng cách tỏ ra lịch sự Đó khơng thể chỉ là thái độ mà phải là hành động Trên thực tế, bạn chỉ có thể cân bằng giữa nhu cầu của người lao động và u cầu của doanh nghiệp bằng những hành động thực sự có ý nghĩa Trong rất nhiều tổ chức ma trận lớn như Nike và P&G, thường xun có những cuộc thảo luận sơi nổi về cách thức để quản lý tồn cầu Tại Nike, những nhà lãnh đạo cao cấp ln ln phải cân bằng giữa quy chuẩn về một sản phẩm mang tính tồn cầu với u cầu của từng đất nước Trong những tổ chức ma trận, khả năng bùng nổ mâu thuẫn ln ln tồn tại, bởi nhà lãnh đạo giỏi ln có những ý kiến mạnh mẽ xuất phát từ các góc độ khác nhau về tổ chức Ở Nike, đội ngũ lãnh đạo cao cấp có thể giải quyết một cách hiệu quả sự khác biệt giữa họ, tranh luận về chúng mà khơng có bất cứ sự hận thù hay lời buộc tội nào cả, và kết quả sẽ là việc lập ra được kế hoạch và mục tiêu thường niên Họ có khả năng làm được điều này là bởi Nike đã tạo ra được một nền văn hóa mà trong đó làm việc theo nhóm là giá trị cốt lõi Ở tất cả các cấp bậc, những nhà lãnh đạo của Nike ln nhận thức được rằng một cá nhân khơng thể chiến thắng mà khơng có sự nỗ lực của cả đội Cách nhìn nhận này là nền tảng của một tổ chức ma trận hoạt động hiệu quả, ở đó sự phụ thuộc lẫn nhau và những xung đột là khơng thể tránh khỏi Tại các tổ chức như Nike, Ngân hàng Mỹ, Colgate, Johnson & Johnson và rất nhiều những tổ chức phụ thuộc lẫn nhau mà chúng tơi từng cộng tác, đội ngũ những nhà lãnh đạo cao cấp cam kết tơn trọng lẫn nhau, cho dù giữa họ có xảy ra mâu thuẫn Nhiều khi, những thành viên trong đội ngũ lãnh đạo từ chối việc cam kết này Họ ln có một mục đích rất rõ ràng là nỗ lực giành chiến thắng trong những cuộc tranh luận Lập luận của họ cực kỳ hợp lý, bạn lắng nghe một nhà lãnh đạo thấy họ nói đúng q, rồi bạn lắng nghe người tiếp theo, người có lập luận hồn tồn đối lập với người trước, và bạn lại thấy Đội đó sẽ bị lạc trong một mê cung những vấn đề và quan điểm hồn tồn đối lập vốn được coi là việc đối thoại và giải quyết vấn đề Chỉ khi họ sử dụng trái tim của mình - khi họ cho phép bản thân họ lắng nghe một cách hết sức thơng cảm với những quan điểm của người khác và thể hiện sự linh động, điều này chỉ có thể xảy ra khi bạn thật sự tin tưởng người khác - những vấn đề này mới được giải quyết, những kế hoạch được phê chuẩn và thực hiện, điều đó sau này sẽ phản ánh chính xác hiệu quả làm việc của họ Bởi vậy, đáp ứng được những u cầu của người lao động có thể là thể hiện cho họ thấy sự tơn trọng một cách chân thành thơng qua việc tích cực lắng nghe và sẵn sàng thích ứng với vị trí chủ chốt Tất nhiên đơi khi điểm cân bằng giữa quyền lợi của người lao động và doanh nghiệp cũng khơng ổn định Hầu như ngày nào những nhà lãnh đạo cũng phải đấu tranh với mong muốn được làm việc đúng cho những người dưới quyền và tổ chức của mình Họ biết rằng việc họ chấm dứt hợp đồng với một số lượng lớn những người đã có những đóng góp thật sự cho tổ chức, thường khơng phải do lỗi của họ, là khơng đúng Nhưng họ cũng biết rằng nếu khơng nhanh chóng cắt giảm chi phí, họ có thể đặt sự sống cịn trong tương lai của cơng ty trước bờ vực nguy hiểm Họ biết rằng có thể sẽ là khơng phải nếu cứ lờ đi mà đề bạt những cá nhân chứng minh được giá trị của tổ chức và có những đóng góp lớn trong việc phát triển của cơng ty nhưng lại khơng đủ khả năng mang lại kết quả Để có thể duy trì hiệu quả sự cân bằng này, người lãnh đạo cần phải liên tục có những hành động mà bề ngồi dường như khơng có vẻ gì là cơng bằng hay nhân văn Thử thách khó khăn nhất của phần lớn các nhà lãnh đạo là phải đối chất với những thuộc cấp trực tiếp của mình về những vấn đề liên quan đến hiệu quả cơng việc hoặc phải thun chuyển họ Những nhà lãnh đạo kém cỏi thường chấp nhận để người lao động kém cỏi tiếp tục làm việc và tiếp tục gây ảnh hưởng xấu đến tổ chức, đơn giản chỉ vì họ muốn tỏ ra là một người dễ chịu Chúng tơi đã gặp rất nhiều nhà lãnh đạo ln sợ hãi phải đối chất với mọi người về vấn đề hiệu quả cơng việc của họ Mặt khác, những nhà lãnh đạo cứng rắn có đủ dũng cảm để đưa ra những quyết định khó khăn trong cơng việc lại ái ngại trước những phản hồi khó nghe Họ sẽ né tránh việc đối thoại hoặc làm rối các thơng điệp Tuy nhiên, khi cuối cùng cũng có được một ... Trong những năm gần đây, có rất nhiều nghiên cứu về trí tuệ cảm xúc và mối liên hệ giữa trí tuệ cảm xúc và khả năng truyền đi lịng nhiệt tình, tự tin, niềm hi vọng và sự lạc quan giữa các cá nhân trong một tổ chức Khả năng hiểu rõ bản thân và liên hệ cảm xúc với đồng... người có lập luận hồn tồn đối lập với người trước, và bạn lại thấy Đội đó sẽ bị lạc trong một mê cung những vấn đề và quan điểm hồn tồn đối lập vốn được coi là việc đối thoại và giải quyết vấn đề Chỉ khi họ sử dụng trái tim của mình - khi họ cho phép bản thân họ... Như những gì chúng ta sẽ thấy, sự cân bằng mà chúng tơi gợi ý có thể đạt được nếu các nhà lãnh đạo làm việc chủ yếu dựa vào trái tim hoặc trí óc của họ, nhưng sẽ khơng đạt được nếu họ chỉ dựa mỗi vào phong cách sơ đẳng này Làm thế nào để ln nhớ được những