Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại Công ty Cổ phần Công nghệ và Truyền thông Năm Sao

Công tác tạo động lực trong doanh nghiệp được thực hiện qua hai hình thức cơ bản là biện pháp tài chính và biện pháp phi tài chính. Biện pháp tài chính là điều kiện cần và biện pháp p[r]

BỘ NỘI VỤ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NÔI KHOA QUẢN TRỊ VĂN PHỊNG

- -

KHÓA ḶN TỚT NGHIỆP

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ VÀ TRUYỀN THƠNG NĂM SAO

Khó a l ̣n tớt nghiê ̣p ngành : QUẢN TRỊ VĂN PHÒNG Người hướng dẫn : THS PHẠM THI ̣ MAI ANH Sinh viên thực hiê ̣n : NGUYỄN THỊ VÂN

Mã số sinh viên : 1405QTVC064

Khó a : 2014 – 2018

Lớ p : ĐH QTVP 14C

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan bài khóa luâ ̣n: “Cá c nhân tố ảnh hưởng đến động lực

làm việc nhân viên văn phòng Công ty Cổ phần Công Nghệ và Truyền

thông Năm Sao” tơi nghiên cứu, tìm hiểu vấn đề, vận dụng kiến thức học, tiếp

thu từ các nghiên cứu trước trao đổi với giảng viên hướng dẫn, bạn bè

Những số liệu, tài liệu sử dụng bài khóa luâ ̣n này có rõ nguồn trích dẫn danh mục tài liệu tham khảo kết khảo sát điều tra cá nhân

Tôi xin cam đoan công trình nghiên cứu riêng tơi, số liệu kết luận văn trung thực

Hà Nội, ngày tháng năm

Người thực hiê ̣n

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến giảng viên Khoa Quản tri ̣ văn phòng, Trường Đa ̣i ho ̣c Nô ̣i vu ̣ Hà Nô ̣i giúp trang bị tri thức, tạo môi trường điều kiện thuận lợi suốt trình học tập thực bài nghiên cứu khóa luâ ̣n

Với lịng kính trọng biết ơn, tơi xin bày tỏ lời cảm ơn tới giảng viên Thạc sỹ Pha ̣m Thi ̣ Mai Anh khuyến khích, dẫn tận tình cho tơi suốt thời gian thực nghiên cứu

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến ban lãnh đa ̣o, ban quản lý và các anh chi ̣ nhân viên ta ̣i Công ty Cổ Phần Công Nghệ và Truyền thông Năm Sao tạo điều kiện cung cấp tài liệu giúp đỡ tơi q trình nghiên cứu

Tôi xin gửi lời tri ân sâu sắc đến gia đình, bạn bè động viên, hỗ trợ tơi nhiều suốt trình học tập, làm việc hoàn thành khóa luâ ̣n

Một lần nữa, xin cho phép tơi bày tỏ lịng tri ân đến tất người dành cho giúp đỡ vơ giá suốt q trình học tập thực khóa luâ ̣n tốt nghiệp

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC MÔ HÌNH DANH MỤC BẢNG

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Lý cho ̣n đề tài 1

2 Mục tiêu và nhiê ̣m vu ̣ nghiên cứu 2

3 Tổng quan tình hình nghiên cứu 3

4 Đối tượng, pha ̣m vi nghiên cứu 6

5 Phương phá p nghiên cứu 6

6 Ý nghĩa khoa ho ̣c và thực tiễn của đề tài 7

7 Bố cục của đề tài 7

CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG 8

1.1 Một số khái niê ̣m bản 8

1.1.1 Một số khái niê ̣m liên quan 8

1.1.2 Khái niê ̣m ta ̣o đô ̣ng lực làm viê ̣c 9

1.2 Cá c nhân tố ảnh hưởng tới đô ̣ng lực làm viê ̣c 10

1.2.1 Các nhân tố thuô ̣c về nhân viên 10

1.2.2 Các nhân tố thuô ̣c về công viê ̣c 12

1.2.3 Các nhân tố thuô ̣c về công ty 12

1.2.4 Các nhân tố bên ngoài tổ chức 15

1.3 Một số ho ̣c thuyết về ta ̣o đô ̣ng lực 16

1.3.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow 16

1.3.2 Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg 17

1.3.3 Học thuyết kỳ vo ̣ng của Victor Vroom 17

1.3.4 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams 18

1.4 Tầm quan trọng của ta ̣o đô ̣ng lực làm viê ̣c 19

1.4.1 Đố i vớ i cá nhân 20

1.4.2 Đố i vớ i doanh nghiê ̣p 20

CHƯƠNG THỰC TRẠNG CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN CÔNG NGHỆ VÀ TRUYỀN THÔNG NĂM SAO 21

2.1 Khá i quát chung về Công ty cổ phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao 21

2.1.1 Li ̣ch sử hình thành Công ty 21

2.1.2 Chứ c năng, nhiê ̣m vu ̣, quyền ̣n 22

2.2 Cá c đă ̣c điểm của Công ty Cổ Phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao ả nh hưởng đến công tác ta ̣o đô ̣ng lực làm viê ̣c của nhân viên 23

2.2.1 Đặc điểm về vố n 23

2.2.2 Đặc điểm về lao đô ̣ng của nhân viên văn phòng 23

2.2.3 Cơ cấu tổ chứ c của Công ty 27

2.3 Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến ta ̣o đô ̣ng lực làm viê ̣c đến nhân viên văn phòng 29

2.4 Cá c nhân tố thực tế ảnh hưởng đến đô ̣ng lực làm viê ̣c của nhân viên văn phòng ta ̣i Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao 30 2.3.1 Chính sách nhân sự 30

2.3.2 Bản chất công viê ̣c 38

2.3.3 Điều kiện làm viê ̣c 40

2.3.4 Cơ hội thăng tiến, phát triển 42

2.3.5 Quan hệ với đồng nghiê ̣p 43

2.3.6 Phong cách lãnh đa ̣o 44

2.3.7 Văn hó a doanh nghiê ̣p 45

2.3.8 Động lực chung 47

2.4 Tiểu kết 48

CHƯƠNG ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ VÀ TRUYỀN THÔNG NĂM SAO 49

3.1 Giả i pháp về Chính sách nhân sự ta ̣i Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao 49

3.1.1 Chính sách trả công cho nhân viên 49

3.1.2 Trợ cấp và phúc lợi xã hô ̣i 52

3.3 Giả i pháp về Điều kiê ̣n làm viê ̣c ta ̣i Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và

Truyền thông Năm Sao 53

3.4 Giả i pháp về Cơ hô ̣i thăng tiến, phát triển ta ̣i Công ty Cổ phần Công nghệ và Truyền thông Năm Sao 54

3.5 Giả i pháp về Quan ̣ với đồng nghiê ̣p ta ̣i Công ty Cổ phần Công nghệ và Truyền thông Năm Sao 56

3.6 Giả i pháp về Phong cách lãnh đa ̣o ta ̣i Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao 56

3.7 Giả i pháp về Văn hóa doanh nghiê ̣p ta ̣i Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao 58

3.8 Giả i pháp về Đô ̣ng lực chung ta ̣i Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao 59

3.9 Tiểu kết 60

KẾT LUẬN 61

DANH MỤC MÔ HÌNH

HÌNH 1.1 MÔ HÌNH HỌC THUYẾT NHU CẦU CỦA MASLOW 16

HÌNH 1.2 MÔ HÌNH KÌ VỌNG CỦA VICTOR VROOM 18

HÌNH 2.1 MÔ HÌNH ĐẶC ĐIỂM LAO ĐỘNG THEO NHÓM ĐỘ TUỔI NĂM 2017 24

HÌNH 2.2 MÔ HÌNH ĐẶC ĐIỂM LAO ĐỘNG THEO NHÓM GIỚI TÍNH NĂM 2014 – 2018 25

HÌNH 2.3 MÔ HÌNH ĐẶC ĐIỂM LAO ĐỘNG CHIA THEO NHÓM TRÌNH ĐỘ NGHIỆP VỤ 26

NĂM 2014 – 2018 26

HÌNH 2.4 MÔ HÌNH ĐẶC ĐIỂM LAO ĐỘNG CHIA THEO NHÓM CHỨC DANH NĂM 2017 27

HÌNH 2.5 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 29

CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG 29

HÌNH 2.6 MÔ HÌNH TÓM TẮT VỀ TIỀN LƯƠNG, THƯỞNG CỦA NHÂN VIÊN 34

HÌNH 2.7 MÔ HÌNH TÓM TẮT VỀ BẢN CHẤT CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 39

HÌNH 2.8 MÔ HÌNH TÓM TẮT VỀ CƠ HỘI THĂNG TIẾN, PHÁT TRIỂN CỦA NHÂN VIÊN 42

HÌNH 2.9 MÔ HÌNH VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CỦA CÔNG TY 46

DANH MỤC BẢNG

LỜI MỞ ĐẦU 1 Lý cho ̣n đề tài

Nguồn nhân lực yếu tố đầu vào định đến thành công hay thất bại doanh nghiệp Đặc biệt xu tồn cầu hóa hội nhập kinh tế quốc tế diễn vô mạnh mẽ, môi trường cạnh tranh ngày trở nên gay gắt doanh nghiệp nước đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng cho đội ngũ nhân lực chất lượng cao, làm việc hiệu nhằm phát huy mạnh doanh nghiệp để giành lợi cạnh tranh thị trường Theo Tác giả Huỳnh Minh bài viết Điều gì đã tạo nên động lực cho

nhân viên1 cho biết: "Có đến 70% nhân viên nói rằng họ nhận được sự động viên từ

lãnh đạo ít trước đây, 80% tin rằng, nếu họ muốn họ có thể làm tốt rất

nhiều và 50% người lao động thừa nhận họ chỉ làm viê ̣c vừa đủ để không bi ̣ sa thải"

Tứ c là muốn nhân viên làm việc có hiệu thì họ phải có động lực Tạo động lực làm việc phần quan trọng việc quản lý hiệu suất làm việc Trí tuệ, tinh thần, tâm lý tạo nên lực tiềm tàng vô tận người Bở i vì người ln có nhu cầu cần thoả mãn hai mặt vật chất tinh thần Khi nhân viên cảm thấy nhu cầu đáp ứng tạo tâm lý tốt thúc đẩy họ làm việc hăng say Nhân viên hoạt động tích cực mà họ thoả mãn cách tương đối nhu cầu thân Điều thể lợi ích mà họ hưởng Lợi ích phương tiện để thoả mãn nhu cầu nên lợi ích mà nhân viên nhận phải tương xứng với họ cống hiến tạo động lực cho họ làm việc Khi có động lực lao động nhân viên có nỗ lực lớn để lao động học hỏi, đúc kết kinh nghiệm công việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hồn thiện Và nhân viên thoả mãn với cơng việc có ̣ng lực làm viê ̣c cao hơn, gắn bó trung thành với tổ chức Đây điều mà doanh nghiệp mong muốn đạt từ nhân viên Do đó, để nâng cao hiệu làm việc, doanh nghiệp phải quan tâm đến công tác tạo động lực cho người lao động Vậy những nhân tố nào ảnh hưởng đến viê ̣c ta ̣o động

lực cho nhân viên giúp khai thác tối ưu khả người lao động và nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh?

Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao là mô ̣t công ty vẫn còn non trẻ mới thành lâ ̣p từ năm 2014 cùng với viê ̣c ho ̣ sở hữu mô ̣t đô ̣i ngũ nguồn nhân lực trẻ, tài giỏi, đô ̣ng và nhiê ̣t huyết Vâ ̣y nên, Công ty thực sự cần mô ̣t kế hoa ̣ch, chiến lược nhằm đô ̣ng viên người lao đô ̣ng, giúp ta ̣o đô ̣ng lực cho họ làm viê ̣c mô ̣t cách tích cực nhất nhằm củng cố, phát triển công ty

Tác giả muốn tìm hiểu sâu về các nhân tố ảnh hưởng đến đô ̣ng lực của nhân viên văn phòng nói riêng và nhân viên cơng ty nói chung.Chính vậy, tác giả định chọn đề tài: “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của

nhân viên văn phịng Cơng ty Cở phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao”

2 Mục tiêu và nhiê ̣m vu ̣ nghiên cứu

2.1 Mục tiêu

- Mục tiêu chung: Nghiên cứu công tác tạo đô ̣ng lực làm viê ̣c Công ty

Cổ phần Công nghệ và Thông tin Năm Sao nhằm tìm các nhân tố ảnh hưởng đến đô ̣ng lực làm viê ̣c của nhân viên Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao

-Mục tiêu cụ thể: Hiểu rõ lý luận công tác tạo đô ̣ng lực làm viê ̣c

trong doanh nghiệp; phân tích vận dụng lý thuyết nghiên cứu để đánh giá vấn đề thực trạng công tác tạo đô ̣ng lực làm viê ̣c Công ty Cổ phần Công nghệ và Truyền thông Năm Sao; từ đó nêu lên được những nhân tố ảnh hưởng đến đô ̣ng lực làm viê ̣c của nhân viên công ty và đưa giải pháp nhằm nâng cao hiệu công tác tạo đô ̣ng lực công ty Cùng với đó là đánh giá nhân tố tạo động lực làm việc nhân viên làm việc Công ty Cổ phần Công nghệ và Truyền thông Năm Sao

2.2 Nhiệm vụ

Thứ nhất, ̣ thống hóa khung lý luâ ̣n về ta ̣o đô ̣ng lực ta ̣i công ty đối với nhân viên văn phòng nói riêng và nhân viên quan nói chung

Thứ ba, ̣ thống hóa các giải pháp góp phần nâng cao hiê ̣u quả công tác tạo đô ̣ng lực ta ̣i Công ty

3 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Nhận thấy tầm quan tro ̣ng của viê ̣c ta ̣o đô ̣ng lực cho người lao đô ̣ng, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu đến vấn đề này Vâ ̣y nên nghiên cứu về tạo động lực được theo nhiều hướng khác

Vận dụng học thuyết trên, vài nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cách thức tạo động lực theo nhiều quan điểm khác Năm 1946, Foreman Facts (Viện Quan hệ Lao động New York) nghiên cứu đưa mơ hình yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên đối tượng nhân viên ngành cơng nghiệp Sau nghiên cứu Kennett S.Kovach (1987) bổ sung đưa mơ hình 10 yếu tố động viên nhân viên như: công việc thú vị, công nhận đầy đủ công việc làm, tự chủ công việc, công việc ổn định, lương cao, thăng tiến phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc tốt, gắn bó cấp với nhân viên, xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị, giúp đỡ cấp để giải vấn đề cá nhân [20, tr2] Tiếp theo có nhiều nghiên cứu ứng dụng nhà nghiên cứu Bob Nelsson, Balanchard Training & Developement (1991), Shilverhorne (1992), Charles Mashal (1992), Simons Enz (1995), Wong, Siu, Tsang (1999), Việt Nam có nghiên cứu Trần Kim Dung (2005) tiến hành nghiên cứu mơ hình Việc nghiên cứu theo mơ hình Kovach tiến hành nhiều nước, nhiều lĩnh vực kiểm định mười yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên, cơng việc thích thú đóng vai trị quan trọng nhóm lao động thu nhập cao, với nhóm lao động có thu nhập thấp nhân tố quan trọng tiền lương Một vài nghiên cứu Việt Nam nhấn mạnh mức lương cao có tác dụng kích thích lớn người lao động Việt Nam mức sống thấp tình trạng kinh tế phát triển

3.1 Một số nghiên cứu nước

Qua nghiên cứ u, tác giả nhâ ̣n thấy cách tiếp câ ̣n tiêu biểu về các nhân tố ảnh hưởng đến đô ̣ng lực làm viê ̣c bao gồm những vấn đề như:

- Nhân tố ảnh hưởng đến viê ̣c trả công cho người lao đô ̣ng, tiêu biểu như:

Cuốn Bộ Luật Lao động – chính sách đãi ngộ, hỗ trợ, tạo viê ̣c làm đối với

người lao động (theo luật viê ̣c làm) năm 2014 được sưu tầm và ̣ thống hóa bởi tác

giả Tài Thành Và Vũ Thanh đã giới thiê ̣u Bô ̣ Luâ ̣t Lao đô ̣ng năm 2014 và những quy ̣nh về lao đô ̣ng, viê ̣c làm, quyền và trách nhiê ̣m của công đoàn, công tác huấn luyện và thực hiê ̣n an toàn, vê ̣ sinh lao đô ̣ng, các chính sách đối với người lao đô ̣ng về tiền lương, trợ cấp, bảo hiểm, xử pha ̣t vi pha ̣m hành chính lĩnh vực lao đô ̣ng, bảo hiểm

Nhó m tác giả Văn Cơ, Ngô Tín, Lê Bầu năm 1962 với cuốn Quản lý xí nghiê ̣p

công nghiệp NXB Lao động, nêu cách quản lý xí nghiê ̣p công nghiê ̣p bao gồm các

biện pháp chủ yếu là quản lý kỹ thuâ ̣t công nghiê ̣p, công tác kế hoa ̣ch sức lao đô ̣ng củ a xí nghiê ̣p và công tác tiền lương, phúc lợi của xí nghiê ̣p công nghiê ̣p

- Nhân tố ảnh hưởng về tinh thần, tiêu biểu như:

Cuốn Quản lý hiê ̣u suất làm viê ̣c của nhân viên biên dịch bởi Trần Thi ̣ Bích

Nga, Phạm Ngo ̣c Sáu năm 2015, NXB Thành phố Hồ Chí Minh đã cung cấp những kỹ bản và cần thiết cho các nhà quản lý về thiết lâ ̣p mu ̣c tiêu, ta ̣o đô ̣ng lực làm viê ̣c và kiểm tra hiê ̣u suất làm viê ̣c, khắc phu ̣c thiếu sót và cải thiê ̣n hiê ̣u suất làm viê ̣c, huấn luyê ̣n, đánh giá hiê ̣u suất làm viê ̣c, phát triển nhân viên…

Tác giả Nguyễn Trang Thu năm 2014 NXB Giáo du ̣c với cuốn Tạo động lực

cho người lao động tổ chức đã giới thiê ̣u khái quát về người lao đô ̣ng và tâm lý

người lao đô ̣ng, các vấn đề đô ̣ng lực và đô ̣ng lực làm viê ̣c của người lao đô ̣ng, những phương hướng và biê ̣n pháp cu ̣ thể nhằm khuyến khích, đô ̣ng viên người lao đô ̣ng làm viê ̣c và đề câ ̣p mô ̣t số vấn đề mới về đô ̣ng lực làm viê ̣c văn hóa tổ chức

- Nhân tố ảnh hưởng liên quan đến viê ̣c đào ta ̣o nhân sự như:

Cuốn Phương pháp và kỹ quản lý nhân sự củ a Viê ̣n Nghiên cứu và Đào

Nhó m tác giả Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngo ̣c Quân năm 2007 với Giá o trình

Quản tri ̣ nhân lực Trườ ng Đa ̣i ho ̣c Kinh tế Quốc dân đã nêu được tổng quan về quản

tri ̣ nhân lực, kế hoa ̣ch hóa và bố trí nhân lực, ta ̣o đô ̣ng lực lao đô ̣ng, phát triển và đánh giá nguồn nhân lực, vấn đề thù lao và các phúc lợi, quản tri ̣ tiền công và tiền lương, các khuyến khích tài chính, quan ̣ lao đô ̣ng, an toàn và sức khỏe cho người lao đô ̣ng

- Ngoài ra, cũng có những đề tài nghiên cứu của mô ̣t số tác giả khái quát được các nhân tố ảnh hưởng đến đô ̣ng lực làm viê ̣c của nhân viên như:

Nguyễn Thị Thu Trang, Trường Cao đẳng Việt Mỹ, thành phố Hồ Chí Minh với viết Các nhân tố ảnh hưởng tới việc động viên nhân viên Công ty Dịch vụ

cơng ích Quận 10, thành phố Hồ Chí Minh năm 2013

Trương Minh Đức (2011), viết về Ứng dụng mơ hình định lượng đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho nhân viên Công ty Trách nhiệm hữu hạn

ERICSSON Việt Nam dựa lý thuyết tháp nhu cầu Maslow để đánh giá mức độ

tạo động lực làm việc cho nhân viên Công ty Trách nhiệm hữu hạn Ericsson Việt Nam

Vũ Thị Uyên (2007), luận án Tiến sĩ Kinh tế với đề tài Tạo động lực cho lao động quản lý doanh nghiê ̣p nhà nước địa bàn thành phố Hà Nội đến

năm 2020 tập trung chủ yếu vào đối tượng lao động quản lý Đây điểm khác biệt

với đề tài mà tác giả nghiên cứu

Hay các bài viết như: Bài viết Cá c yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm viê ̣c của

nhân viên củ a Tác giả Nguyễn Khác Hoàn (Ta ̣p chí khoa ho ̣c Đa ̣i hoc Huế, số

60/2010), tác giả Hoàng Thi ̣ Hồng Lô ̣c và Nguyễn Quốc Nghi năm 2014 nói về Xây

dựng khung lý thuyết về tạo động lực (Tạp chí khoa ho ̣c Đa ̣i ho ̣c Cần Thơ số 32), tác

giả Nguyễn Minh Tuấn năm 2015 về Mấy suy nghĩ về chính sách đãi ngộ (Tạp chí tuyên giáo số 3), Tha ̣c sỹ Nguyễn Hữu Thủy – Chủ ti ̣ch Hô ̣i đồng quản tri ̣ Công ty Đầu tư Thương ma ̣i Thủy sản Thống Nhất có bài viết Động lực lao động các doanh

3.2 Một số nghiên cứu nước

Ngoài mô ̣t ho ̣c thuyết nghiên cứu về đô ̣ng lực của Maslow, Herzberg, Victor Vroom, J.Stacy Adams… thì có rất nhiều nghiên cứu tiêu biểu khác liên quan đến ta ̣o đô ̣ng lực làm viê ̣c và các nhân tố ảnh hưởng đến đô ̣ng lực làm viê ̣c Tiêu biểu như:

Denibutun & S.Revda (2012) có nghiên cứu về Động lực làm việc: Khung

lý thuyết Theo nghiên cứ u chia học thuyết thành nhóm: Học thuyết

nội dung tập trung nhận dạng nhu cầu cá nhân có ảnh hưởng đến hành vi họ nơi làm việc, bao gồm: lý thuyết tháp nhu cầu Maslow; mơ hình tháp nhu cầu điều chỉnh Alderfer (mơ hình rút gọn từ mơ hình gốc Maslow), thuyết hai nhân tố Herzberg, thuyết thành tựu thúc đẩy McClelland; Học thuyết trình tập trung nghiên cứu vào trình tư người, bao gồm lý thuyết sau: thuyết kỳ vọng Vroom; thuyết công Adam; lý thuyết mục tiêu Locke; thuyết thẩm quyền Heider Kelley

Cuốn Quả n lý nguồn nhân lực, NXB Chính tri ̣ quốc gia năm 1995 của Paul

Herseya, Kenneth H Blanchard và Dewey E Jonhson, di ̣ch bởi nhóm tác giả Trần Thị Ha ̣nh, Đă ̣ng Thành Hưng, Đă ̣ng Ma ̣nh Phô về vấn đề ta ̣o đô ̣ng lực làm viê ̣c từ cách tiếp câ ̣n tâm lý ho ̣c hành vi, tâ ̣p trung nhấn ma ̣nh vai trò của ta ̣o đô ̣ng lực làm việc sở nghiên cứu thực nghiê ̣m và đưa các ví du ̣ điển hình giúp nhà quản lý áp du ̣ng và phân tích, tìm hiểu hành vi của người lao đô ̣ng

4 Đối tượng, pha ̣m vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là nhân viên văn phịng Cơng ty Cở phần Cơng nghê ̣ và Trùn thơng Năm Sao nói riêng người lao động Cơng ty nói chung

Phạm vi nghiên cứu đề tài vấn đề liên quan đến công tác tạo động lực nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên văn phịng Cơng ty Cở phần Cơng nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao

5 Phương phá p nghiên cứu

Đề tài sử dụng kết hợp phương pháp cụ thể như:

- Phương pháp quan sát: Quan sát thái độ làm việc để có nhận định động lực làm việc nhân viên văn phòng ta ̣i Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao

- Phương pháp thống kê, phân tích: Thống kê số liê ̣u, dữ liê ̣u về cấu người lao đô ̣ng, đă ̣c điểm lao đô ̣ng, tiền lương, tiền thưởng, phu ̣ cấp xã hô ̣i, môi trường và điều kiê ̣n làm viê ̣c…

6 Ý nghĩa khoa ho ̣c và thực tiễn của đề tài

Phân tích làm rõ khái niệm, vai trị, nội dung cơng tác tạo động lực cho nhân viên văn phòng nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên văn phòng Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Trùn thơng Năm Sao Từ rút mặt thành công tồn tại, nguyên nhân dẫn đến tồn thơng qua kết nghiên cứu thực tế

Vận dụng sở lý luận tạo động lực làm việc, nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên văn phòng Tác giả đề xuất kiến nghị giải pháp cần thiết kết hợp biện pháp tài phi tài nhằm khắc phục tồn tại, phát huy điểm thành công với biện pháp mà Công ty áp dụng Giúp ban lãnh đạo Cơng ty nhìn nhận đắn cơng tác tạo động lực làm viê ̣c quan tâm nhiều đến cơng tác Qua đó, cân nhắc tính khả thi số giải pháp đề xuất, kiến nghị luận văn để áp dụng vào thực tế, nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động Công ty 7 Bố cục của đề tài

Khóa luâ ̣n được kết cấu thành 03 chương sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm viê ̣c

của nhân viên văn phòng

Chương 2: Cá c nhân tố thực tế ảnh hưởng đến viê ̣c tạo động lực làm viê ̣c của

CHƯƠNG

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG

1.1 Một số khái niê ̣m bản

1.1.1 Một số khái niê ̣m liên quan

a) Nhân viên văn phòng

Nhân viên văn phòng là mô ̣t khái niê ̣m khá trừu tượng Bởi nó thể hiê ̣n hai ý nghĩa khác

Theo nghĩa he ̣p, nhân viên văn phòng tức là nhân viên của Văn phòng (Phòng Hành chính – Tổng hợp, Hành chính – Nhân sự…) Với ý nghĩa này, nhân viên văn phòng chỉ làm công viê ̣c của Văn phòng và thực hiê ̣n các công viê ̣c thuô ̣c chức năng, nhiệm vu ̣, quyền ̣n của Văn phòng Nhân viên văn phòng chi ̣u trách nhiê ̣m trước Chánh Văn phòng (Trưởng phòng Hành chính)

Theo nghĩa rô ̣ng, nhân viên văn phòng tức là nhân viên trực thuô ̣c ta ̣i tru ̣ sở củ a quan, tổ chức Theo Từ điển Cambridge2, nhân viên văn phòng (office worker) là người làm cơng việc mà họ làm viê ̣c văn phịng nhà máy, Nhân viên văn phòng dành phần lớn thời gian để ngồi làm viê ̣c ngày có hội cho các hoạt động

Bài khóa luâ ̣n này tác giả nhâ ̣n ̣nh nhân viên văn phòng theo nghĩa rô ̣ng

b) Nhu cầu, động

• Nhu cầu

Nhu cầu tượng tâm lý người Tùy theo trình độ nhận thức, mơi trường sống, đặc điểm tâm sinh lý, người có nhu cầu khác

lực cao tức động lớn Nếu mong muốn thoả mãn mức độ mong muốn giảm

Nhu cầu người lao động phong phú đa dạng Nhưng dù sản xuất đền gồm hai nhu cầu chính: Nhu cầu vật chất nhu cầu tinh thần Nhu cầu vật chất nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho người lao động sống để tạo cải vật chất, thoả mãn nhu cầu tối thiểu với phát triển xã hội nhu cầu vật chất người ngày tăng lên số lượng chất lượng Trình độ phát triển xã hội ngày cao nhu cầu ngày nhiều hơn, phức tạp hơn, chí nhu cầu đơn giản không ngừng thay đổi Nhu cầu tinh thần phong phú, đòi điều kiện để người tồn phát triển mặt trí lực nhằm tạo trạng thái tâm lý thoải mái trình lao động

• Đơ ̣ng

Lương Văn Úc (2011) [3, tr1] có viết “Động phản ánh giới khách quan vào óc người, mục tiêu thúc đẩy hành động người

nhằm thoả mãn nhu cầu tình cảm họ” Động ln gắn liền với nhu cầu

con người hoạt động cá nhân thoả mãn nhu cầu địi hỏi thân cá nhân

Động cơ, theo Từ điển tiếng Việt (1996) [12,tr1], bỏ qua cách hiểu theo nghĩa kỹ thuật, “là có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta suy nghĩ hành động”

1.1.2 Khá i niê ̣m tạo đợng lực làm viê ̣c

•Đơ ̣ng lực

Theo Bedeian (1993), động lực là cố gắng để đạt mục tiêu Vớ i Higgins (1994), động lực lực đẩy từ bên cá nhân để đáp ứng nhu cầu

chưa thỏa mãn Còn theo hai tác giả Nguyễn Vân Điềm Nguyễn Ngọc Quân

(2004) “động lực làm việc khao khát, tự nguyện người lao động để tăng

cường nỗ lực nhằm hướng tới mục tiêu, kết đó”

• Đơ ̣ng lực làm viê ̣c

•Tạo ̣ng lực làm viê ̣c

Tạo động lực làm việc tất hoạt động mà doanh nghiệp thực người lao động, tác động đến khả làm việc tinh thần thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu cao lao động

Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác lợi ích tạo động lực lao động Song thực tế động lực tạo mức độ nào, cách điều phụ thuộc vào chế cụ thể để sử dụng nhân tố cho phát triển xã hội Muốn lợi ích tạo động lực phải tác động vào nó, kích thích làm gia tăng hoạt động có hiệu lao động công việc, chuyên môn chức cụ thể

1.2 Cá c nhân tố ảnh hưởng tới đô ̣ng lực làm viê ̣c

Động lực chịu ảnh hưởng nhiều nhân tố, nhân tố ln thay đổi khó nắm bắt Chúng chia thành bốn loa ̣i yếu tố là:

1.2.1 Cá c nhân tố thuộc về nhân viên

- Hệ thống nhu cầu cá nhân: Hành vi người hành động có mục đích nhằm thỏa mãn nhu cầu thân Mỗi cá nhân tham gia vào làm việc tổ chức có mong muốn thỏa mãn nhu cầu riêng Các nhu cầu tạo thành hệ thống nhu cầu cá nhân, bao gồm nhu cầu vật chất nhu cầu tinh thần như: thu nhập cao, hội thăng tiến, làm công việc phù hợp với lực sở trường Nếu làm việc tổ chức nhu cầu họ thỏa mãn họ tạo động lực lao động thúc đẩy bản thân làm việc hăng say, nhiệt tình hết lịng với cơng việc, gắn bó lâu dài với tổ chức, ngược lại nhu cầu không thỏa mãn họ khơng có động lực để phấn đấu làm việc, hiệu lao động khơng cao có xu hướng khỏi tổ chức để tìm nơi làm việc khác mà nhu cầu họ thỏa mãn Chính vậy, trước hết người quản lý phải biết mong muốn người lao động công việc từ có biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu họ có thểtạo động lực lao động

lợi ích được ta ̣o Khi đứng trước mô ̣t nhu cầu về vâ ̣t chất hay tinh thần, người sẽ nỗ lực làm viê ̣c Nhu cầu càng cao, đô ̣ng lực càng lớn, lợi ích càng nhiều

- Thâm niên – kinh nghiệm làm việc: Nhiều nghiên cứu khả kinh nghiệm người lao động cơng việc cao người lao động cảm thấy tự tin công việc mong muốn chứng minh lực của qua kết thực công việc Nhu cầu của ho ̣ cấp đồng nghiệp tôn trọng, đánh giá cao, tự chủ công việc và chiếm vị trí quan trọng việc tạo động lực lao động

- Đặc điểm cá nhân người lao động: giới tính, tuổi tác, tâm lý, tính cách, tơn giáo có ảnh hưởng tới hành vi làm việc người lao động Mỗi người lao động cá thể có đặc điểm cá nhân khác để sử dụng hiệu nguồn nhân lực tổ chức đòi hỏi người quản lý phải quan tâm, nắm bắt hiểu rõ yếu tố từ xây dựng sách quản lý phù hợp để nhằm phát huy mạnh cá nhân đồng thời tạo động lực lao động

- Mức sống người lao động: Bất kỳ người lao động tham gia vào làm việc cho tổ chức trước hết mong muốn có mức lương cao Tuy nhiên, tùy thuộc vào tình trạng kinh tế cá nhân mà yếu tố “lương cao” đánh giá mức độ quan trọng khác Đối với người lao động có mức thu nhập thấp, tình trạng kinh tế khó khăn họ ln coi tiền lương mục tiêu hàng đầu, người lao động giả lương khơng phải mục tiêu làm việc hàng đầu mà thay vào nhu cầu khác như: cơng việc thú vị, hội phát triển nghề nghiệp Hiện nay, thu nhập bình quân đầu người Việt Nam cịn mức thấp nên việc làm để có mức lương cao đáp ứng nhu cầu sinh lý hàng ngày coi ưu tiên hàng đầu phần lớn người lao động

- Thái độ cá nhân: cách nhìn nhận cá nhân công việc cụ thể họ Tùy trạng thái tâm lý mà động lực tạo cho người lao động nhiều hay Đơn giản người lao động cố gắng với mà họ u thích điều ngược lại việc mà họ có thái độ tiêu cực

tất yếu xảy người dễ dẫn đến chán nản, khơng muốn làm Như nâng cao lực cá nhân cách thức để tạo động lực làm viê ̣c

1.2.2 Cá c nhân tố thuộc về công viê ̣c

- Tính ổn định cơng việc: cơng việc có mức độ ổn định cao tạo yên tâm cho người lao động giúp động lực người lao động lớn họ hồn thành cơng việc tốt

- Sự phức tạp công việc: công việc phức tạp khiến người lao động hao tổn nhiều sức lực trí lực Tuy nhiên việc thường có thu nhập cao, tác động lớn tới động lực cho người lao động

- Sự hấp dẫn cơng việc: q trình làm việc người lao động cảm thấy cơng việc có hấp dẫn làm cho người lao động cảm thấy hứng khởi suất lao động tăng theo

- Cơ hội thăng tiến, phát triển công viê ̣c: là mô ̣t yếu tố thiết thực của người lao đô ̣ng nói chung và nhân viên văn phòng nói riêng Bởi sự thăng tiến ta ̣o hội cho sự phát triển bản thân, góp phần tăng ̣a vi ̣, uy tín cũng quyền lực cho cá nhân đó Chính vì vâ ̣y, các chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa viê ̣c hoàn thiện cá nhân người lao đô ̣ng, là sở để giữ gìn và phát huy các nhân viên giỏi cũng thu hút nguồn nhân lực khác đến với công ty

1.2.3 Cá c nhân tố thuộc về công ty

- Vị vai trò ngành nghề xã hội: người lao động làm việc ngành nghề lĩnh vực mà xã hội quan tâm đánh giá cao cảm thấy tự hào, yêu công việc, nỗ lực phấn đấu công việc Ngược lại, người lao động khơng hài lịng với công việc, dễ xuất tâm lý tự ti công việc đảm nhận, làm giảm động lực làm việc nếu công viê ̣c ho ̣ làm ít được đánh giá cao Do đó, để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần phải có biện pháp nhằm tạo hứng thú công việc cho người lao động, tác động tới tâm lý người lao động để họ thực coi trọng tự hào công việc làm, đồng thời đưa biện pháp nhằm nâng cao vị hình ảnh, thay đổi cách nhìn nhận xã hội ngành nghề

được yêu cầu công việc Điều thúc đẩy người lao động phấn đấu học tập, tìm tịi nghiên cứu nâng cao trình độ để tồn phát triển không bị đào thải Do đó, phía doanh nghiệp cần phải quan tâm tới cơng tác đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động, định hướng cho người lao động kiến thức, kỹ cần thiết cho phù hợp với đặc điểm kỹ thuật công nghệ doanh nghiệp

- Hệ thống thông tin của Công ty: đô ̣ng lực của nhân viên sẽ tăng cao tổ chứ c thiết lâ ̣p được mô ̣t ̣ thống thông tin ma ̣ch la ̣c, minh ba ̣ch để nhân viên thấy được sự công bằng cách đối xử với nhân viên của công ty

- Tiềm phát triển của tổ chức: viê ̣c lựa cho ̣n chính sách ta ̣o đô ̣ng lực làm việc hiê ̣u quả còn phu ̣ thuô ̣c vào tiềm của công ty Mô ̣t tổ chức, doanh nghiê ̣p nếu muốn phát triển công tác ta ̣o đô ̣ng lực cần xem xét đến tính khả thi của nó

- Cơ cấu tổ chức: cấu tổ chức hệ thống nhiệm vụ, mối quan hệ, báo cáo quyền lực nhằmduy trì hoạt động tổ chức Cơ cấu tổ chức có vai trị định đến tồn hoạt động tổ chức Cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ, đầu mối, quyền hạn trách nhiệm phận thành viên phân chia rõ ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu tổ chức giúp thực nhiệm nhanh chóng, hiệu cao, đồng thời làm cho người lao động thấy rõ vị trí tổ chức từ chủ động cơng việc Ngược lại, cấu tổ chức không hợp lý, nhiều đầu mối, nhiều phận chồng chéo dẫn đến trì trệ, hiệu

- Văn hóa doanh nghiê ̣p: văn hóa doanh nghiê ̣p giúp công ty có mô ̣t màu sắc riêng và giúp cho các hành vi, ứng xử đều phải tuân theo mô ̣t chuẩn mực chung Theo nghiên cứu Tavassoli (2008) rằng: “Thực truyền thông làm cho thương hiệu sống động thông qua nguồn nhân lực tạo kết nhân viên có niềm tự hào cao hơn, cảm nhận tốt mục đích chung mức độ động viên cao hơn”[5, tr1]

- Phong cách lãnh đa ̣o: nhà quản lý trực tiếp có ảnh hưởng mạnh mẽ đến gắn kết nhân viên với công việc họ, gắn bó với cơng ty họ sẵn sàng đóng góp cơng sức vào thành cơng cơng ty họ Trong tổ chức, người lãnh đạo người trực tiếp quản lý đạo người lao động, đó, phong cách làm việc người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tâm lý, kết làm việc cấp Có rất nhiều phong cách lãnh đa ̣o hiê ̣n nay, phong cách lãnh đạo có ưu nhược điểm riêng, người lãnh đạo cần xác định cho phong cách lãnh đạo phù hợp để thúc đẩy nhân viên công việc nhằm đạt mục tiêu tổ chức

- Điều kiê ̣n làm viê ̣c: tổng hợp yếu tố môi trường làm việc tác động tới sức khoẻ khả thực công việc người lao động, làm cho người lao động có cảm giác khơng n tâm nên khơng chun tâm vào công việc, làm giảm suất lao động Nhân viên văn phòng hầu đều làm viê ̣c ta ̣i mô ̣t không gian nhất ̣nh nên điều kiê ̣n làm viê ̣c cũng ảnh hưởng trực tiếp tới suất làm viê ̣c của nhân viên văn phòng Các yếu tố tác đô ̣ng đến nhân viên gồm: cường độ chiếu sáng, độ ẩm, tiếng ồn, độ rung, bụi, chất độc hại ảnh hưởng tới người

- Các chính sách quản lý nhân sự: gồm khía cạnh về tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực, đánh giá thực cơng việc, đào tạo phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao động, an toàn vệ sinh lao động, sa thải hoă ̣c cho thơi viê ̣c có ảnh hưởng lớn tới động lực lao động Các sách quản lý nhân đắn hợp lý khơng giúp người quản lý điều hành doanh nghiệp cách có hiệu nhằm đạt mục tiêu tổ chức mà đảm bảo quyền lợi mong đợi người lao động

+ Tuyển dụng và bố trí nhân lực: tuyển và sắp xếp đúng người, đúng viê ̣c + Lương, thưởng và chế đô ̣ phúc lợi là mô ̣t những đô ̣ng lực kích thích người làm viê ̣c hăng hái ngược la ̣i nó cũng là mô ̣t những nhân tố gây nên sự trì trê ̣, bất mãn hoă ̣c cao đó là viê ̣c rời bỏ công ty

tích hơn, muốn trao nhiệm vụ có tính thách thức cao có nhiều

hội thăng tiến hơn.”[5, tr1]

+ Thuyên chuyển, sa thải: nhà quản lý nên có những phương án đúng đắn nhằm giúp nhân viên có nhiều đô ̣ng lực công viê ̣c Nếu nhân viên có những biểu hiê ̣n lười biếng hoă ̣c nhân viên không phù hợp với vi ̣ trí hiê ̣n ta ̣i thì nhà quản lý phải giải quyết bằng ba phương án sau: Cải thiê ̣n hiê ̣u suất làm viê ̣c thông qua công tác đào ta ̣o, huấn luyê ̣n; chuyển sang những vi ̣ trí phù hợp với khả của nhân viên hơn; hoă ̣c sa thải những nhân viên lười biếng – những người không muốn làm gì ngoài những công viê ̣c tối thiểu

+ Đánh giá kết quả làm viê ̣c: hoàn thiê ̣n tốt công tác đánh giá thực hiê ̣n công việc bằng viê ̣c xây dựng các tiêu chuẩn, ̣nh mức công viê ̣c chính xác khoa ho ̣c có sự trao đổi giữa người lao đô ̣ng và người sử du ̣ng lao đô ̣ng Các thông tin dùng đánh giá phải chính xác Quá trình đánh giá kết quả làm viê ̣c của nhân viên góp phần giú p nhà quản lý quyết ̣nh viê ̣c nhân viên có được thăng tiến hay thuyên chuyển công tác, giáng chức hoă ̣c sẽ bi ̣ sa thải

1.2.4 Cá c nhân tố bên ngoài tổ chức

- Chính sách của Chính phủ, pháp luâ ̣t của Nhà nước và các bô ̣ quy tắc ứng xử về trách nhiê ̣m xã hô ̣i của Công ty: Các chính sách về tiền lương, chính sách về tiền lương tối thiểu, chính sách về tuyển du ̣ng và cho viê ̣c…

- Điều kiê ̣n kinh tế – chính tri ̣ – xã hô ̣i của cả nước và của ̣a phương: Các yếu tố như: chu kỳ kinh tế, mức sống, la ̣m phát, các yếu tố về ổn đinh chính tri ̣, xã hội

- Đặc điểm, cấu và vi ̣ thế của thi ̣ trường lao đô ̣ng: Sự dư thừa hoă ̣c khan hiếm lao đô ̣ng của mô ̣t ngành nào đó đều sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới người lao đô ̣ng của ngành đó Điều đó cũng nói lên vi ̣ thế hiê ̣n ta ̣i của ngành đó thi ̣ trường lao đô ̣ng

1.3 Một số ho ̣c thuyết về ta ̣o đô ̣ng lực

1.3.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow

Nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow cho người có nhiều nhu cầu khác cần thỏa mãn ông phân chia nhu cầu người thành nhóm xếp theo thứ tự từ thấp đến cao sau:

Hình 1.1 Mô hình học thuyết nhu cầu của Maslow

Nguồn: Tác giả

- Nhu cầu sinh lý: đòi hỏi thức ăn, nước uống, chỗ ngủ nhu cầu thể khác

- Nhu cầu an toàn: nhu cầu ổn định, chắn, bảo vệ khỏi điều bất trắc nhu cầu tự bảo vệ

- Nhu cầu xã hội: nhu cầu quan hệ với người khác để thể chấp nhận tình cảm, chăm sóc hiệp tác (nói cách khác nhu cầu bạn bè, giao tiếp)

- Nhu cầu tôn trọng: nhu cầu có địa vị, người khác công nhận tôn trọng, nhu cầu tự tơn trọng

- Nhu cầu tự hồn thiện: nhu cầu trưởng thành phát triển, biến lực thành thực, nhu cầu đạt thành tích có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo

cơ khơng cịn tạo động lực Vì thế, theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đâu hệ thống thứ bậc hướng vào thỏa mãn nhu cầu thứ bậc

1.3.2 Học thút hai ́u tớ của F.Herzberg

F Herzberg đưa lý thuyết hai yếu tố thỏa mãn công việc tạo động lực

- Nhóm yếu tố thúc đẩy: Các yếu tố thúc đẩy yếu tố thuộc bên cơng việc Đó nhân tố tạo nên thỏa mãn, thành đạt, thừa nhận thành tích, thân cơng việc người lao động, trách nhiệm chức lao động, thăng tiến Đây nhu cầu người lao động tham gia làm việc Đặc điểm nhóm khơng thỏa mãn dẫn đến bất mãn, thỏa mãn có tác dụng tạo động lực

- Nhóm yếu tố trì: Đó yếu tố thuộc mơi trường làm việc người lao động, sách chế độ quản trị doanh nghiệp, tiền lương, hướng dẫn công việc, quan hệ với người, điều kiện làm việc Các yếu tố tổ chức tốt thì có tác dụng ngăn ngừa không thỏa mãn công việc người lao động

Theo Herzberg, yếu tố mang tính chất tích cực có tác dụng ngăn ngừa không thỏa mãn công việc Tuy nhiên, riêng diện chúng khơng đủ để tạo động lực thỏa mãn công việc Học thuyết loạt yếu tố tác động tới động lực thỏa mãn người lao động, đồng thời gây ảnh hưởng tới việc thiết kế thiết kế lại công việc nhiều công ty

1.3.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Lý thuyết này xoay quanh ba khái niê ̣n bản sau:

- Kỳ vo ̣ng: là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niê ̣m này ảnh hưởng bởi các nhân tố như: sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, người ), kỹ để thực hiê ̣n và sự hỗ trợ cần thiết để thực hiê ̣n nhiê ̣m vu ̣ (thông tin, sự giám sát, ̣nh hướng )

- Mối liên hệ kết phần thưởng (tính chất công cu ̣): mức độ cá nhân tin thực công việc mức độ cụ thể dẫn đến việc thu kết mong muốn Nó bị ảnh hưởng nhân tố như: rõ ràng mối liên kết hiệu làm việc phần thưởng người lao động nhận; nỗ lực khuyến khích làm việc; tin tưởng vào cơng bằng, người có quyền định thưởng/ phạt; tin tưởng vào tính minh bạch việc định thưởng/phạt

- Mối liên hệ nỗ lực kết (hóa tri ̣):khả cá nhân nhận thức bỏ nỗ lực định đem lại kết Mối liên ̣ bi ̣ ảnh hưởng bở i: quan tâm đến kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được; nỗ lực khuyến khích làm việc; hiệu công việc đạt tương xứng với phần thưởng nhận

Vroom cho người lao động động viên nhận thức họ ba khái niệm tích cực Nói cách khác họ tin nỗ lực họ cho kết tốt hơn, kết dẫn đến phần thưởng xứng đáng phần thưởng có ý nghĩa phù hợp với mục tiêu cá nhân họ

Hình 1.2 Mô hình kì vọng của Victor Vroom

Nguồn: Mô hình kì vo ̣ng của Victor Vroom (1964)

1.3.4 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams

Theo J.Stacy Adams, người lao động tổ chức muốn đối xử cách công bao gồm công bên cơng bên ngồi

lương, phần thưởng đãi ngộ xứng đáng với đóng góp hay cơng sức mà họ bỏ Nếu người lao động cho họ nhận khơng xứng đáng với cơng sức họ bỏ họ bất mãn, từ làm việc khơng hết khả chí ngừng việc Nếu họ cho họ nhận phần thưởng đãi ngộ xứng đáng họ trì mức suất cũ, cịn họ nhận thấy phần thưởng đãi ngộ cao so với điều họ mong muốn họ làm việc chăm Tuy nhiên, có xu hướng làm giảm giá trị phần thưởng lâu dài khơng cịn tác dụng khuyến khích

Cơng bên ngồi việc người lao động ln mong muốn đối xử công người lao động khác Vì họ ln có xu hướng so sánh tỷ lệ quyền lợi/đóng góp với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp người khác

Các quyền lợi cá nhân

>=< Các quyền lợi người khác Đóng góp cá nhân Đóng góp người khác

Người lao động cảm thấy đối xử công nhận thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp ngang với tỷ lệ người khác, từ họ cảm thấy thỏa mãn công việc, tăng hiệu thực công việc Nhưng ngược lại, tỷ lệ khơng ngang họ hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại công như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó đầu vào hay đầu thân người khác, vắng mặt nghỉ việc nhiều chí tự ý bỏ việc

Do vậy, để thiết lập trì công tổ chức nhằm tạo động lực cho người lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá xác, tiến hành đánh giá cách cơng bằng, cơng khai nhằm mục đích phản ánh xác kết cơng việc đóng góp người lao động Đồng thời, tiến hành chi trả lương, thưởng hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa kết đánh giá thực công việc Nhưng cũng cần phải tránh phân biệt đối xử người lao động tập thể lý giới, tuổi, dân tộc hay tôn giáo

1.4 Tầm quan trọng của ta ̣o đô ̣ng lực làm viê ̣c

1.4.1 Đối với cá nhân

Tạo đô ̣ng lực cho nhân viên văn phòng giúp cho ho ̣ có nhiều sáng kiến, sáng tạo công viê ̣c Điều này có ý nghĩa quan tro ̣ng không chỉ đối với nhân viên văn phòng mà còn đối với công ty Nhân viên văn phòng làm viê ̣c hăng say, nhiê ̣t tình và có hiê ̣u quả, nâng cao suất công viê ̣c Đối với nhân viên mới, giúp cho họ sớm hòa nhâ ̣p vào môi trường công ty Còn đối với nhân viên cũ, giúp ho ̣ ta ̣o các hô ̣i mới cho bản thân Từ đó giúp cho nhân viên có đô ̣ng lực tích cực để làm viê ̣c, còn doanh nghiê ̣p thì ngày càng phát triển và bền vững

1.4.2 Đối với doanh nghiê ̣p

Tạo đô ̣ng lực làm viê ̣c cho nhân viên văn phòng sẽ làm cho các hoa ̣t đô ̣ng khác của công ty trở nên thuâ ̣n lợi hơn, giúp nhà lãnh đa ̣o có những quyết ̣nh sáng suốt hơn, giúp tiết kiê ̣m, tránh lãng phí

Tác du ̣ng của ta ̣o đô ̣ng lực làm viê ̣c không chỉ giúp viê ̣c tăng suất làm việc mà còn có tác du ̣ng làm cho người lao đô ̣ng gắn bó với công ty hơn, giữ gìn và thu hú t nhân tài, nâng cao khả ca ̣nh tranh và vi ̣ thế thi ̣ trường của công ty 1.5 Tiểu kết

CHƯƠNG

THỰC TRẠNG CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG

NGHỆ VÀ TRUYỀN THÔNG NĂM SAO

2.1 Khá i quát chung về Công ty cổ phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao

2.1.1 Lịch sử hình thành Công ty

Công ty Cổ phần Công nghệ Truyền thơng Năm Sao sáng lập nhóm thành viên có niềm đam mê cơng nghệ truyền thông Công ty hướng việc sử dụng công nghệ làm tảng cho việc phát triển tối ưu hóa hiệu ngành truyền thơng nước Bằng việc áp dụng công nghệ vào tất hoạt động sản xuất kinh doanh, ban lãnh đạo nhân viên của Công ty nhấn mạnh việc tối ưu hiệu công việc quy trình

Trụ sở chính: Số 14 ngõ 335 đường Nguyễn Trãi, phường Thanh Xuân Trung, quận Thanh Xuân, Thành Phớ Hà Nội

Văn phịng kinh doanh:Phịng 801 Tồ nhà CT5D, Khu thị Mễ Trì Hạ, Quận Nam Từ Liêm, TP Hà Nội

Tên giao dịch: FIVE STARS MEDIATECH.,JSC

Logo:

Mã số DN: 0106653859

Lĩnh vực hoạt động: Nghiên cứu phát triển sản phẩm giải pháp công nghệ truyền thông

Vốn đăng ký kinh doanh: 1.000.000.000 VNĐ

Tầm nhìn chiến lược: "Trở thành nhà cung cấp giải pháp truyền thông hàng đầu Việt Nam"

Bắt đầu hoa ̣t đô ̣ng từ ngày 01/10/2014

Đối tác quan tro ̣ng của Công ty như: SAMSUNG, TP – LINK, MINIX, HIMEDIA, MIGICA,…

2.1.2 Chứ c năng, nhiê ̣m vụ, quyền hạn

a) Chứ c của Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao

Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao hướng việc sử dụng công nghệ làm tảng cho việc phát triển tối ưu hóa hiệu ngành truyền thông nước Bằng việc áp dụng công nghệ vào tất hoạt động sản xuất kinh doanh, ban lãnh đạo cán Công ty nhấn mạnh việc tối ưu hiệu cơng việc quy trình

b) Nhiệm vụ của Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao

Ngoài nhiê ̣m vu ̣ chính là: Tư vấn máy vi tính quản trị hệ thống máy vi tính

Cơng ty cò n có 27 nhiê ̣m vu ̣ khác Bao gờm: - Lắp đặt máy móc thiết bị cơng nghiệp; - Xây dựng cơng trình cơng ích;

- Lắp đặt hệ thống xây dựng khác; - Hồn thiện cơng trình xây dựng; - Đại lý, mơi giới, đấu giá;

- Bán bn máy vi tính, thiết bị ngoại vi phần mềm; - Bán buôn thiết bị linh kiện điện tử, viễn thông; - Bán buôn vật liệu, thiết bị lắp đặt khác xây dựng; - Bán buôn tổng hợp;

- Vận tải hành khách đường khác; - Vận tải hàng hóa đường bộ; - Xuất phần mềm;

- Hoạt động viễn thơng khác; - Lập trình máy vi tính;

- Hoạt động dịch vụ cơng nghệ thông tin dịch vụ khác liên quan đến máy vi tính;

- Xử lý liệu, cho thuê hoạt động liên quan;

- Cổng thông tin;

- Hoạt động chuyên môn, khoa học công nghệ khác chưa phân vào đâu;

- Cho thuê xe có động cơ;

- Bán lẻ máy vi tính, thiết bị ngoại vi, phần mềm thiết bị viễn thông cửa hàng chuyên doanh;

- Bán lẻ thiết bị nghe nhìn cửa hàng chuyên doanh;

- Bán lẻ đồ ngũ kim, sơn, kính thiết bị lắp đặt khác xây dựng cửa hàng chuyên doanh;

- Hoạt động dịch vụ hỗ trợ kinh doanh khác lại chưa phân vào đâu; - Giáo dục khác chưa phân vào đâu;

- Sửa chữa đồ dùng cá nhân gia đình khác

c) Quyền hạn của Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao

Theo Luật Doanh nghiê ̣p năm 20143, Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Truyền

thông Năm Sao tuân thủ theo các điều sau của luâ ̣t: Điều 6, 7, 8, 17 của Chương I Những quy ̣nh chung; Điều 18, 33, 34, 38, 44, 46 của Chương II Thành lâ ̣p doanh nghiệp và các điều, khoản Chương V Công ty Cổ phần

2.2 Cá c đă ̣c điểm của Công ty Cổ Phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao ảnh hưởng đến công tác ta ̣o đô ̣ng lực làm viê ̣c của nhân viên

2.2.1 Đặc điểm về vốn

Trong giai đoạn 2015 - 2017, giá trị tổng tài sản nguồn vốn chủ sở hữu Cơng ty có tăng trưởng đáng kể với mức tăng 1,93 1,63 lần Trong đó, nguồn vốn chủ sở hữu ngày chiếm tỷ trọng cao tổng tài sản Cơng ty Bên cạnh đó, tỷ suất lợi nhuận ròng vốn chủ sở hữu giữ ở mứ c đô ̣ cao Như vậy, với lực vớn cơng ty sử dụng có hiệu góp phần tạo điều kiện cho cơng ty đầu tư công nghệ, đổi cách thức quản lý, nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh đời sống người lao động từ làm cho người lao động gắn bó với cơng ty, có động lực làm việc cao

2.2.2 Đặc điểm về lao động của nhân viên văn phòng

Hiện nay, Công ty bao gồm 80 nhân viên văn phòng và 572 nhân viên lao đô ̣ng làm viê ̣c ta ̣i các dự án

Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao là mô ̣t tổ chức chuyên ngành chính lĩnh vực phát triển các ứng du ̣ng máy tính và các hoa ̣t đô ̣ng liên quan đến công nghê ̣

Công ty hiểu rõ người là nhân tố quyết ̣nh đến sự thành công hay thất bại nên ngoài các chương trình đào ta ̣o bản, hàng năm các nhân viên công ty cũng có các chính sách nhằm đô ̣ng viên tinh thần làm viê ̣c của nhân viên

Nhìn mă ̣t bằng chung, các nhân viên văn phòng ta ̣i Công ty còn trẻ nên chưa có nhiều kinh nghiê ̣m Tuy nhiên, ho ̣ có sự ham ho ̣c hỏi những điều mới, nhiê ̣t huyết và táo ba ̣o công viê ̣c

a) Theo nhó m độ tuổi

Hình 2.1 Mô hình Đă ̣c điểm lao động theo nhóm độ tuổi năm 2017

Nguồn: Tác giả khảo sát (2018)

Nhó m đô ̣ tuổi từ 32 – 40 và 41 – 50 là hai nhóm đô ̣ tuổi chiếm tỷ lê ̣ ít nhất (tương đương vớ i 8% và 6%) Song nhóm tuổi có nhiều kinh nghiệm, nhạy bén tư duy, có kiến thức đại cơng việc địi hỏi phát triển liên tục nhanh ngành công nghệ thơng tin, lực lượng nịng cốt tạo điều kiện để phát triển doanh nghiệp

Nhó m đô ̣ tuổi từ 18 – 25 tuổi chiếm 25% và nhóm đô ̣ tuổi từ 26 – 31 tuổi chiếm 61% là hai nhóm đô ̣ tuổi chiếm tỷ lê ̣ cao nhất tổng số công ty, thể hiê ̣n Công ty hiện có các nhân viên trẻ tuổi, nhiê ̣t tình công viê ̣c, là lực lượng nòng cốt cho tương lai của Công ty

đến mức lương hấp dẫn, hội học tập, hội thăng tiến, người lao động lớn tuổi có thâm niên cơng tác nên thiết kế lại cơng việc theo hướng làm mẻ công việc, giao thêm trách nhiệm, giao quyền tự chủ công việc công việc ổn định

b) Theo giớ i tính

Hình 2.2 Mô hình Đă ̣c điểm lao động theo nhóm giới tính năm 2014 – 2018

Đơn vi ̣: Người

Nguồn: Tác giả khảo sát (2018)

c) Theo nhó m trình độ nghiê ̣p vụ

Hình 2.3 Mô hình Đă ̣c điểm lao động chia theo nhóm trình độ nghiê ̣p vụ

năm 2014 – 2018

Đơn vi ̣: %

Nguồn: Tác giả khảo sát (2018)

Nếu xem khía cạnh theo trình đô ̣ chuyên môn cho thấy lực lượng lao động Cơng ty có chất lượng tương đối cao mặc dù tốc đô ̣ tăng tương đối châ ̣m, đó: trình độ đại học chiếm tỷ tro ̣ng cao nhấttừ 57,75% năm 2014 – 2015 đến 61,25% năm 2017 – 2018; trình đô ̣ cao nhất là tha ̣c sĩ và tiến sĩ từ 2,5% trình đô ̣ tha ̣c sĩ và 3,75% trình đô ̣ tiến sĩ năm 2014 – 2015 lên đến 6,25% trình đô ̣ tiến sĩ năm 2017 - 2018 Các nhóm trình đô ̣ nghiê ̣p vu ̣ khác lần lượt là 6,25%, 6,25%, 12,5% năm 2014 – 2015 lên đến 3,75%, 10%, 18,75% năm 2017 -2018 trình đô ̣ ho ̣c, trung cấp và cao đẳng

d) Theo nhó m chức danh

Hình 2.4 Mô hình Đă ̣c điểm lao động chia theo nhóm chức danh năm 2017

Nguồn: Tác giả khảo sát (2018)

Từ khảo sát cho thấy cấu máy quản lý Cơng ty cịn tương đối ít chỉ chiếm 20% so với 71% tổng số nhân viên, còn tâ ̣p trung vào công viê ̣c chuyên môn, một vi ̣ trí quản lý còn kiêm nhiê ̣m nhiều công viê ̣c, ít giành thời gian cho công tác quản lý sẽ ít quan tâm đến viê ̣c nâng cao đô ̣ng lực làm viê ̣c của người lao ̣ng cơng ty Do cần phải bổ nhiê ̣m nhân sự quản lý, tăng cường công tác quản lý nhằm tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc hiệu và nâng cao suất lao đô ̣ng của người lao đô ̣ng Tuy nhiên, cũng có thể là ý đồ của nhà quản lý Trích lời của anh Trương Tiến Tuấn – Tổng Giám đốc Công ty cho biết:

“Hiện nay, nhân viên Văn phòng của Công ty là khá ít, ví dụ, Bộ phận Văn

phò ng chỉ có 03 nhân viên so với số từ 10 nhân viên trở lên của các công ty

khá c Tuy nhiên, vì nguồn lực còn non trẻ và hạn chế, công ty quyết ̣nh 03 thành

viên đó sẽ làm các công viê ̣c chính của bản thân cũng kiêm nhiệm thêm các công

việc khác để tinh giản nhân viên Qua 03 năm hoạt động, 03 nhân viên phải

hoà n thành tốt công viê ̣c được giao và hoàn thành đúng thời hạn." (Nguồn: Tác giả

phỏng vấn)

2.2.3 Cơ cấu tổ chức của Công ty

❖ Ban lãnh đạo

Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc Công ty thời điểm lập báo cáo bao gồm:

Hội đồng Quản trị: là quan quản lý cơng ty, có tồn quyền nhân danh cơng ty để định, thực quyền nghĩa vụ công ty không thuộc thẩm quyền Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị hoạt động theo điều lệ Công ty Quy chế làm việc Hội đồng quản trị

Tổng Giám đốc: người có tư cách pháp nhân, người huy cao nhất, chịu trách nhiệm điều hành chung hoạt động Công ty Tổng giám đốc định phương hướng sản xuất, công nghệ, phương thức kinh doanh, tổ chức hạch tốn cơng tác đối ngoại có hiệu sử dụng vốn

Phó Tổng Giám đốc (02 người): là người giúp cho Tổng giám đốc trình thực công việc, phương hướng sản xuất kinh doanh, quản lý nhân công ty

❖ Các đơn vị Cơng ty:

Văn phịng (Phòng Tổng hợp): là phòng chức giúp việc trực tiếp cho Hội đồng quản trị, Ban Giám đốc Công ty

Phịng Tài - Kế tốn: là phịng chức bao gồm phận: Tài Kế tốn; giúp việc cho Hợi đờng Quản tri ̣ Ban Giám đốc

Phòng Kinh doanh dự án: phận kinh doanh Cơng ty Có chức nhiệm vụ tổ chức thực dự án từ lúc bắt đầu hoàn thành việc tốn Phịng Kinh doanh dự án hỗ trợ phịng ban khác cơng ty giám sát đạo Ban Giám đốc

Trung tâm dịch vụ kỹ thuật: Nghiên cứu, thiết kế, tư vấn, lắp đặt, bảo trì, sửa chữa thiết bị hệ thống mạng công nghệ thông tin, viễn thông, truyền thông đa phương tiện thiết bị, hệ thống liệu

Phòng phát triển phần mềm ứng dụng: Phòng Phát triển phần mềm ứng dụng phận sản xuất kinh doanh Công ty

2.3 Mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến ta ̣o đô ̣ng lực làm viê ̣c đến nhân viên văn phòng

Qua vận du ̣ng học thuyết cơng trình nghiên cứu động lực làm việc tác giả đã nghiên cứu thực tế vấn đề này ta ̣i Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao Cùng với tham khảo ý kiến của giáo viên hướng dẫn tiến hành vấn Cơng ty, từ đó, tác giả xây dựng mơ hình nghiên cứu sau:

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm viê ̣c

củ a nhân viên văn phòng

Nguồn: Tác giả

Công tác tạo động lực doanh nghiệp thực qua hai hình thức biện pháp tài biện pháp phi tài Biện pháp tài điều kiện cần biện pháp phi tài điều kiện đủ để giữ chân người lao động

Vì thế, nên sách nhân yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc nhân viên văn phịng Cơng ty

Tuy nhiên, người lao động làm việc tốt họ giao công việc phù hợp với chuyên môn, làm việc môi trường thoải mái, hội thăng tiến cao… Từ thu nhập người lao động cải thiện đáng kể Vì thế, biện pháp phi tài điều kiện để người lao động hưởng đãi ngộ tài tốt giúp nhân viên gắn bó với Công ty, nâng cao động lực làm việc

2.4 Cá c nhân tố thực tế ảnh hưởng đến đô ̣ng lực làm viê ̣c của nhân viên văn phòng ta ̣i Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao

Tác giả tiến hành điều tra, khảo sát nhân tố tạo động lực cho nhân viên văn phòng ta ̣i Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao thông qua phát bảng câu hỏi cho nhân viên tại Do tổng quy mô của Công ty chỉ mới dừ ng la ̣i ở Doanh nghiê ̣p vừa và nhỏ, vì thế tác giả định lấy ý kiến khảo sát tất cả 80 nhân viên văn phòng của Công ty

Thời gian tiến hành thực tâ ̣p và phỏng vấn, nghiên cứu cũng thu thâ ̣p bảng khảo sát từ tháng 18/12/2017 đến 01/3/2018 (số phiếu phát ra: 80 phiếu, số phiếu thu về: 80 phiếu, số phiếu không hợp lệ: phiếu, số phiếu hợp lệ: 80 phiếu)

Để sử dụng mơ hình nghiên cứu đánh giá nhân tố tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phò ng ta ̣i Công ty, tác giả tiến hành thực phân tích mơ hình 2.5 thu kết nhân tố sau:

2.3.1 Chính sách nhân sự

ý, họ có sách, biện pháp cụ thể tác động đến người lao động, tạo thái độ tích cực họ sản xuất, cơng ty, hết lịng thành cơng cơng ty, hùng cường nước Nhật

Qua khảo sát nghiên cứu, tác giả nhận thấy hai hoạt động hình thức biện pháp tài trả lương trả thưởng cần phải coi trọng, đòn bẩy quan trọng để doanh nghiệp thu hút người tài, giữ chân nhân viên giỏi khuyến khích họ cống hiến cho cơng việc, qua phát triển doanh nghiệp cách bền vững

2.3.1.1 Chính sách về trả công cho nhân viên

a) Hình thức trả lương cho nhân viên văn phòng

Công ty thường trả lương cho nhân viên vào ngày mùng hàng tháng bằng cách trả lương trực tiếp cho nhân viên bao thư với các hình thức trả lương sau:

•Hình thức 01: Trả lương theo ̣ số lương doanh nghiê ̣p

Trả lương cho nhân viên sở ngày cơng thực tế, hệ số hồn thành kế hoạch chấp hành nội quy kỷ luật, hệ số lương doanh nghiệp (Theo Nghi ̣ ̣nh 141/2017/NĐ-CP của Chính phủ ngày 07/12/2017 quy ̣nh về mức lương tối thiểu vù ng đối với người lao đô ̣ng làm viê ̣c theo hợp đồng lao đô ̣ng) Ngày công được Ban quản lý chấm công giấy chấm công hàng tháng

Quỹ lương xác định sở cân đối đơn giá lương bình quân (ĐG) ngày công, Hệ số lương doanh nghiệp, Hệ số Kcl khối hưởng lương khốn Cơng thức :

Trong đó:

: Tổng quỹ lương chi trả cho khối lao động hưởng lương sản phẩm theo thời gian cần trả tháng

: Ngày công ngườ i lao đô ̣ng

Tổng quỹ lương xác định đơn giá tính theo doanh thu, doanh thu trừ chi phí

•Hình thức 02: Trả lương theo thâm niên công tác:

Nhân viên văn phòng hết thời gian giữ bậc lương doanh nghiệp cuối xét hưởng thêm lương thâm niên Mỗi năm cộng thêm 1% lương doanh nghiệp

•Hình thức 03: Các hình thức trả lương khác:

Các trường hợp trả lương cho nhân viên có chất lượng cao, chuyên gia, tư vấn, lương kiêm nhiệm, lương khuyến khích có trình độ đại học, sử dụng tốt ngoại ngữ vị trí cơng tác có nhu cầu ngoại ngữ… Giám đốc định trường hợp cụ thể

Công ty áp dụng chế độ nghỉ phép để đảm bảo cho người lao động nghỉ ngơi theo quy định pháp luật Các phòng, đơn vị quản lý trực tiếp nhân viên chịu trách nhiệm bố trí cho nhân viên nghỉ phép lập danh sách đăng ký kế hoạch phép gửi Văn phòng theo dõi, quản lý

Các trường hợp hết tuổi lao động, nghỉ hưu, nghỉ chờ chế độ hưu trí Cơng ty trả thêm tháng lương doanh nghiệp

b) Nguyên tắ c trả lương

Công ty tuân thủ 03 nguyên tắc sau:

- Tiền lương trả ngang cho các nhân viên vi ̣ trí làm viê ̣c nhau; - Đảm bảo tăng suất lao động nhanh tốc độ tăng tiền lương bình quân; - Đảm bảo mối quan ̣ hợp lý về tiền lương giữa những người lao đô ̣ng làm các nghề khác nền kinh tế quốc dân

c) Nguyên tắ c thi đua khen thưởng

Để nâng cao đô ̣ng lực cho nhân viên, Công ty còn thực hiê ̣n theo các quy ̣nh củ a Nhà nước về chế đô ̣ thi đua, khen thưởng giúp nhân viên có thêm hô ̣i nhâ ̣n các khoản tiền thưởng Các nguyên tắc về thi đua khen thưởng được Công ty thực hiện sau:

Nguyên tắc thi đua thực theo quy định Khoản Điều Luật Thi đua, Khen thưởng năm 20034

https://thuvienphapluat.vn/van-ban/Bo-may-hanh-chinh/Luat-Thi-dua-Khen-thuong-2003-15-2003-QH11-Nguyên tắc khen thưởng thực theo quy định Khoản Điều Luật Thi đua, Khen thưởng; Khoản Điều Luật sửa đổi, bổ sung số điều Luật Thi đua, Khen thưởng năm 20135

d) Hình thức và phương pháp trả thưởng

Quỹ thưởng trích từ quỹ lương dự trữ (hoặc quỹ khen thưởng phúc lợi) để thưởng cho nhân viên Căn tình hình sản xuất kinh doanh Công ty, quỹ lương, quỹ khen thưởng thực tế năm, Phòng Tài – Kế Toán xây dựng phương án chi thưởng báo cáo đề xuất Ban Giám đốc định

- Các kỳ chi thưở ng bổ sung: kỷ niệm ngày thành lập công ty; thưởng tháng lương 13; thưởng Tết Âm lịch; thưởng tháng đầu năm, thưởng hoàn thành kế hoạch; thưởng ngày lễ

+ Thưởng theo mức: quy định mức thưởng cụ thể cho kỳ, áp dụng để thưởng kỷ niệm ngày Lễ, Tết

+ Thưởng theo lương: tính sở hệ số lương doanh nghiệp, hệ số ngày cơng quy đổi, hệ số hồn thành kế hoạch chấp hành nội quy kỷ luật

- Các kỳ thưởng khác vào tình hình sản xuất kinh doanh, quỹ lương quỹ khen thưởng phúc lợi cơng ty

Các đối tượng cịn lại vào đóng góp, thời gian làm việc để cân đối mức thưởng cho phù hợp Trường hợp người lao động tự xin nghỉ công ty đơn phương chấm dứt hợp đồng lao đô ̣ng (do người lao động vi phạm hợp đồng lao đô ̣ng) khơng xét chế độ thưởng sau chấm dứt hợp đồng lao đô ̣ng

Ngoài ra, Công ty còn áp du ̣ng các phần thưởng tinh thần, bởi vì, mô ̣t ̣ thống quản lý hiê ̣u suất làm viê ̣c vững chắc phải có cả phần thưởng vâ ̣t chất lẫn tinh thần, chẳng ̣n viê ̣c cấp khen thưởng thấy nhân viên thực hiê ̣n tốt công việc hay viê ̣c thu hút sự tham gia của nhân viên vào viê ̣c lâ ̣p kế hoa ̣ch Viê ̣c thực hiê ̣n tốt các phần thưởng tinh thần giúp cho nhân viên tích cực làm viê ̣c hơn, nữa Công ty la ̣i không có bất kì tốn kém nào về ngân sách hoă ̣c nguồn lực

Hình 2.6 Mô hình tóm tắt về Tiền lương, thưởng của nhân viên

Đơn vi ̣: %

Nguồn: Tác giả khảo sát (2018)

Nhìn chung, mức đô ̣ đồng ý về thu nhâ ̣p của nhân viên rất cao, theo ho ̣ thì thu nhập hiê ̣n đủ đáp ứng nhu cầu sinh hoa ̣t với 52,5% nhân viên ta ̣m hài lòng và 32,5% nhân viên hài lòng Tiền lương cũng được trả ngang bằng với các doanh nghiệp khác nên được 76,25% nhân viên ta ̣m hài lòng đến hài lòng với mức lương ta ̣i Công ty Mặc dù tiền lương được trả đúng ̣n nên chỉ có 15% nhân viên không hài lòng, có đến 35% nhân viên đồng ý rằng tiền lương không công khai, minh bạch, rõ ràng

Công ty đã có ý thức về chính sách phần thưởng tinh thần, viê ̣c thực hiện còn kém, biểu hiê ̣n qua 25% nhân viên không hài lòng và 35% nhân viên ta ̣m hài lòng về viê ̣c được khen thưởng đúng lúc

2.3.1.2 Cá c chính sách trợ cấp, phúc lợi xã hội

Cũng viê ̣c tri trả cho tiền lương, sách trợ cấp, phúc lợi xã hô ̣i Công ty chi trả theo quy định Nhà nước Gồm có các loa ̣i phúc lợi như:

- Phú c lợi bắt buô ̣c: Viê ̣c đóng bảo hiểm xã hô ̣i, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp (BHXH, BHYT, BHTN) cho nhân viên, công ty chấp hành đầy đủ theo đúng luật lao đô ̣ng và các quy ̣nh của Nhà nước về nghĩa vu ̣ tham gia đóng BHXH, BHYT, BHTN cho nhân viên Chế đô ̣ bảo hiểm được 100% nhân viên tích cực tham gia và hưởng ứng Đây là công cu ̣ giúp nhân viên yên tâm công tác và giú p ho ̣ vượt qua những khó khăn cuô ̣c sống Khi thực hiê ̣n tốt chế đô ̣ bảo hiểm nhân viên sẽ cảm thấy mình được quan tâm đúng đắn sẽ góp phần nâng cao tinh thần làm viê ̣c của người nhân viên

- Phú c lợi tự nguyê ̣n: Tất cả các trường hợp ốm đau, hiếu hỉ đều được công ty đứng chăm lo chu đáo Trường hợp nhân viên ở xa, công ty vẫn cử đa ̣i diê ̣n về thăm hỏi đầy đủ Qua đó, các nhân thực sự cảm thấy được an ủi và đô ̣ng viên cũng sự thân thiết gia đình đối với Công ty

Vào ngày Lễ, Tết Công ty đều có những phần thưởng, phần quà dành cho nhân viên Đă ̣c biê ̣t, vào các ngày 20/10 và 8/3 hàng năm, công ty đều tổ chức cuô ̣c họp thân mâ ̣t cho nhân viên nữ, tă ̣ng quà hoă ̣c khám sức khoẻ

Không chỉ quan tâm trực tiếp đối với nhân viên, lãnh đa ̣o công ty còn có những chính sách quan tâm đến người nhà của các nhân viên như: tổ chức ngày Quốc tế thiếu nhi 1/6, rằm trung thu, … và phát những phần thưởng cho của nhân viên có thành tích tốt ho ̣c tâ ̣p nhân ngày Quốc tế thiếu nhi, kết thúc năm học Ngoài ra, hàng năm công ty còn tổ chức chúc tho ̣ bố me ̣ người lao đô ̣ng công ty, kể cả bố me ̣ vợ, bố me ̣ chồng Mỗi người mô ̣t phần quà giá tri ̣ 200.000 đồng

Tổng chi phúc lợi hàng năm Công ty năm 2015 khoảng gần 140,4 triệu VNĐ; năm trở lại tăng lên 340 triệu VNĐ (năm 2016) 521,6 triệu VNĐ (năm 2017)

mứ c phu ̣ cấp thực hiê ̣n theo quy ̣nh chung của Nhà nước Các hỗ trợ cho nhân viên la ̣i, ăn ở… được 93,75% nhân viên nhâ ̣n được, nhiên, la ̣i đến 57,5% nhân viên cảm thấy các khoản trợ cấp của nhân viên chưa cao Ngoài tiền lương, thưởng thì nhân viên không có khoản thu nhâ ̣p tăng thêm nào khác, nhà quản lý cần triển khai các đề án nhằm trì 50% số lao đô ̣ng hài lòng về thu nhâ ̣p của mình, làm cho những người lao đô ̣ng chưa hài lòng về thu nhâ ̣p sẽ hài lòng về thu nhâ ̣p của mình không chỉ thông qua tiền lương mà còn thông qua mô ̣t số công cu ̣ khác các khoản phu ̣ cấp và phúc lợi xã hô ̣i

Xuất hiê ̣n mô ̣t số trường hợp nhân viên không được nghỉ làm có lý chính đáng Nhưng qua khảo sát và phỏng vấn ban quản lý và mô ̣t số nhân viên, Công ty có quy ̣nh về số ngày nghỉ của nhân viên nên các trường hợp không được nghỉ làm có lý chính đáng là hợp lý bởi nhân viên đó đã sử du ̣ng hết số ngày nghỉ phép của mình Hơn nữa, Công ty tạo điều kiện giúp nhân viên tự nguyện trao đổi ca làm, giúp cho số trường hợp đặc thù như: nghỉ ốm, chăm sóc người thân bị bệnh có bệnh án

Cơng ty làm khá tốt chính sách phúc lợi thực hiê ̣n đầy đủ các khoản bảo hiểm cần có cho người lao đô ̣ng với 100% nhân viên văn phòng được tham gia đầy đủ các loa ̣i bảo hiểm theo quy ̣nh, hàng năm được Công ty tổ chức du li ̣ch, nghỉ dưỡng và được nhâ ̣n tiền thưởng và quà các di ̣p lễ, Tết Công ty cần trì và phát triển nữa chính sách phúc lợi của mình để nâng cao đô ̣ng lực làm viê ̣c cho củ a nhân viên

2.3.1.3 Cá c chính sách khác

- Chính sách tuyển mô ̣ của Công ty vẫn chưa cu ̣ thể với hai nguồn cung ứng chính đó là:

+ Nguồn nô ̣i bô ̣ công ty: nguồn này thường được đánh giá qua những thành tích, khả của nhân viên Khi tuyển bằng nguồn này, công ty thường dựa mứ c đô ̣ trung thành, thái đô ̣ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiê ̣m và lòng yêu nghề của nhân viên với Công ty Với mô ̣t số trường hợp, Công ty còn xét cả phương diê ̣n tình tra ̣ng hôn nhân của nhân viên

khác… thông qua đường nhâ ̣n thực tâ ̣p sinh, trung tâm giới thiê ̣u viê ̣c làm, liên kết với các trường đa ̣i ho ̣c hay nhờ sự giới thiê ̣u của các nhân viên công ty…

- Các chính sách về thuyên chuyển, đề ba ̣t, giáng chức áp du ̣ng đối với những nhân viên, quản lý có không phù hợp với vi ̣ trí hiê ̣n ta ̣i biểu hiê ̣n qua các viê ̣c như: thường xuyên không hoàn thành công viê ̣c đúng tiến đô ̣, làm viê ̣c không hiê ̣u quả, có trình đô ̣ kỹ chuyên môn không phù hợp với vi ̣ trí hiê ̣n ta ̣i…

- Chính sách về sa thải, tự viê ̣c đối với trường hợp nhân viên lười biếng, tứ c là nhân viên chỉ hoàn thành công viê ̣c tối thiểu được giao

- Các hình thức về kỷ luâ ̣t lao đô ̣ng bao gồm: cảnh cáo miê ̣ng, cảnh cáo bằng văn bản, đình chỉ công tác và sa thải Được quy ̣nh theo Mu ̣c 1, Chương VIII, Bô ̣ Luật Lao đô ̣ng năm 2012

- Các quy ̣nh về an toàn lao đô ̣ng được quy ̣nh theo Chương IX của Bô ̣ Luật Lao đô ̣ng năm 2012 Công tác vê ̣ sinh lao đô ̣ng và phòng chống cháy nổ cũng được công ty quan tâm chú tro ̣ng Hàng năm, Công ty tổ chức các buổi ho ̣c, kiểm tra nhằm trang bi ̣ cho nhân viên những kiến thức và kỹ về an toàn lao đô ̣ng

- Đánh giá kết quả làm viê ̣c được ban quản lý của Công ty theo dõi và đánh giá Tuy nhiên, vẫn chưa có văn bản cu ̣ thể để quy ̣nh về công tác đánh giá kết quả làm viê ̣c

2.3.1.4 Nhận xét

a) Ưu điểm

- Tiền lương công ty coi công cụ quan trọng để tạo động lực khuyến khích nhân viên văn phò ng làm việc Với cố gắng công ty công tác tiền lương đưa tiền lương bình quân nhân viên công ty tăng dần lên qua năm từ 2,5 triệu đồng/người/tháng năm 2014 lên triệu đồng/người/tháng năm 2017 nhằm mục tiêu cải thiện chất lượng, đời sống của nhân viên cũng giúp thu hút nhân lực

- Chế độ phúc lợi của cơng ty có tác dụng tích cực việc tạo động lực lao động thông qua kích thích vật chất, hỗ trợ sống nhân viên công ty

b) Nhược điểm

Tuy nhiên, việc cải cách tiền lương bộc lộ nhiều hạn chế:

- Tiền lương thấp, chưa trả với vị trí việc làm, chức danh hiệu quả, chất lượng công việc tình trạng trả lương cịn mang tính cào bằng, theo thâm niên cơng tác; có tình trạng nhân viên làm nhiều và nhân viên làm hưởng lương dẫn đến tiền lương trả chưa phù hợp với mức độ cống hiến, chưa phản ánh lực, kết hiệu thực công việc

- Các nhân viên phản ánh thường xuyên vấn đề không được trả đúng mức lương mà Công ty thông báo, hoă ̣c tình tra ̣ng trả lương châ ̣m vẫn còn tồn đo ̣ng

- Hình thức chấm công của Công ty còn nguyên thủy, chưa thực sự công bằng - Các chính sách về an toàn lao đô ̣ng chỉ được áp du ̣ng lý thuyết

- Các hình thức kỷ luâ ̣t lao đô ̣ng đã được áp du ̣ng xong vẫn mang tính chất hình thức, cả nể nên không thực sự có tính răn đe, kỷ luâ ̣t

- Các phân tích cơng việc và mơ tả cơng viê ̣c cịn đơn giản sơ sài, khó làm để xác định giá trị công việc, so sánh giá trị cơng việc để tính tốn lương cách cơng Do đó, dẫn đến cảm nhận nhân viên không công tiền lương công việc

Ngoài ra, chính sách khen thưởng của Công ty cũng xuất hiê ̣n mô ̣t số lỗ hổng như:

- Chính sách khen thưởng còn thấp, khơng có tác dụng kích thích nhiều - Chưa chú tro ̣ng đến các giá tri ̣ của chính sách khen thưởng bằng tinh thần

2.3.2 Bản chất công viê ̣c

Không chỉ yếu tố về tiền công ảnh hưởng tới đô ̣ng lực làm viê ̣c của nhân viên, mà bản chất công viê ̣c cũng là mô ̣t các nhân tố ảnh hưởng tới đô ̣ng lực làm việc của nhân viên văn phòng Khi người nhân viên yêu thích công viê ̣c của mình thì họ sẽ làm viê ̣c hăng say và đóng góp nhiều cho công ty

Điều này góp phần làm cho nhân viên hoàn thành đúng công viê ̣c được giao mà không có sự nhầm lẫn, sai sót sang công viê ̣c của cá nhân khác, phòng ban khác Đồng thời viê ̣c thực hiê ̣n các công viê ̣c mang tính đô ̣c lâ ̣p sẽ giúp cho người lao đô ̣ng tập trung chuyên môn hoàn thành công viê ̣c với hiê ̣u suất và hiê ̣u quả cao Trong quá trình thử viê ̣c, nhân viên cũng có thể biết được công viê ̣c này có cân bằng được giữa cuộc sống và công viê ̣c không, có phù hợp với mình không

Hình 2.7 Mô hình tóm tắt về Bản chất công việc của nhân viên

Đơn vi ̣: %

Nguồn: Tác giả khảo sát (2018)

Từ Hình 2.6., tác giả thấy 66,25% cho rằng ho ̣ có thể cân bằng giữa cuô ̣c sống cá nhân và cơng viê ̣c, có 53,75% nhân viên cho rằng bảng mô tả công viê ̣c công khai và rõ ràng 86,25% nhân viên hiểu rõ công viê ̣c của mình, vâ ̣y nên 88,75% nhân viên cảm thấy công việc phù hợp với bản thân Việc có đến 28,9% nhân viên hiểu rõ công việc cho Công ty chưa có bảng mơ tả cơng việc cơng khai, rõ ràng bảng mơ tả cơng việc Cơng ty nhiều vị trí cịn sơ sài, khái quát nhiều nhân viên xin vào Công ty lại có nhu cầu cần tìm việc (khơng q trọng chun ngành cơng việc đó) nên họ bỏ qua việc tìm hiểu cơng việc rõ ràng, sau nhân vào công ty hướng dẫn cụ thể nhân viên hiểu rõ cơng việc thân

nhân viên và không ta ̣o cảm giác muốn thử thách và gắn bó lâu dài với vi ̣ trí hiê ̣n tại cho nhân viên

Hệ thống đánh giá thực công việc nhân viên chưa hiệu quả, chưa phản ánh kết thực công việc người nhân viên văn phòng Các tiêu chuẩn thực cơng việc nhân viên vẫn cịn chung chung, sơ sài, không định lượng thiếu văn phân tích và mơ tả cơng việc chi tiết làm Chính vậy, khơng có tác dụng việc phát yếu trình độ, kiến thức, kỹ nhân viên văn phòng có ảnh hưởng đến kết thực cơng việc nhân viên để từ có kế hoach đào tạo phù hợp

2.3.3 Điều kiê ̣n làm viê ̣c

Văn phòng làm viê ̣c ngu ̣ ta ̣i Tòa nhà CT5D, Khu đô thi ̣ Mễ Trì Ha ̣, Quâ ̣n Nam Từ Liêm - gần trung tâm thành phố Hà Nô ̣i, nhờ vâ ̣y ̣a điểm làm viê ̣c rất thuâ ̣n tiện cho giao thông

Công ty áp du ̣ng mô hình văn phòng xanh vào làm viê ̣c ta ̣o cảm giác thư giãn; không gian làm viê ̣c rô ̣ng, thoải mái với quy ̣nh không âm thanh, tiếng ồn, khói thuốc Các phòng đều được trang bi ̣ điều hoà, quạt gió giúp nhân viên làm viê ̣c hiê ̣u quả thời tiết nóng bức, khó chi ̣u

Các phòng làm viê ̣c được trang bi ̣ đầy đủ bàn ghế, máy tính, máy in Các trang thiết bi ̣ công nghê ̣ thông tin hiê ̣n đa ̣i, từ máy chủ cho đến máy tính cá nhân Ngoài văn phòng làm viê ̣c còn được trang bi ̣ ̣ thống ma ̣ng với tốc đô ̣ cao và bảo mật

Hầu hết các phòng, ban đều được trang bi ̣ các thiết bi ̣ về phòng chống cháy nổ, các thiết bi ̣ an toàn về điê ̣n và đủ ánh sáng

Các thiết bi ̣ được sắp xếp go ̣n gàng, ở những vi ̣ trí thuâ ̣n lợi cho viê ̣c sử dụng của nhân viên theo tiêu chuẩn 5S: Sẵn sàng (Sustain), Săn sóc (Standardise), Sạch sẽ (Shine), Sắp xếp (Set), Sàng lo ̣c (Sort)6

Bên cạnh đó, sự chia sẻ thông tin giữa các phòng, ban được diễn liên tu ̣c, thường xuyên Các nhân viên phòng, ban nhiê ̣t tình giúp đỡ và ta ̣o điều kiện thuâ ̣n lợi để đồng nghiê ̣p của mình hoàn thành nhiê ̣m vu ̣ được giao

Giờ làm viê ̣c được quy ̣nh rõ quy chế hoa ̣t đô ̣ng của công ty Theo đó, cán bô ̣ nhân viên công ty triển khai nghiêm chỉnh và chấp hành đúng theo quy ̣nh Ban lãnh đa ̣o khuyến khích nhân viên nên ăn sáng ta ̣i công ty để có thể làm việc đúng thời gian quy ̣nh Riêng nhân viên Phòng Kinh doanh dự án và Trung tâm Kỹ thuâ ̣t làm viê ̣c trước 15 phút để trực điê ̣n thoa ̣i nhằm giải đáp các yêu cầu, khú c mắc từ khách hàng (nếu có)

Bả ng 2.1 Thời gian làm viê ̣c của Công ty

Sá ng Chiều

08h00’ – 12h00’ 13h00’ – 17h00’

Nguồn: Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao

Bả ng 2.2 Bảng tóm tắt về Điều kiê ̣n làm viê ̣c ta ̣i Công ty

Nhân tố về điều kiện làm viê ̣c

Thang đo Không

đồng ý Đồng ý Công ty trang bị đầy đủ thiết bi ̣, công cu ̣, du ̣ng cu ̣ làm viê ̣c

cho nhân viên 15% 85%

Môi trường làm viê ̣c sa ̣ch sẽ, vê ̣ sinh, thoáng mát 37,5% 62,5% Điều kiê ̣n làm viê ̣c thuâ ̣n lợi đối với sức khỏe của nhân

viên 37,5% 62,5%

Ban lãnh đa ̣o quan tâm viê ̣c cải thiê ̣n môi trường làm

việc 13,75% 86,25%

Giờ làm viê ̣c nghiêm chỉnh, rõ ràng 100% Thờ i gian làm viê ̣c phù hợp 25% 75%

Nguồn: Tác giả khảo sát (2018)

sứ c khỏe của mình đă ̣c thù công viê ̣c liên quan nhiều đến máy tính và giấy tờ, văn bản gần vi ̣ trí làm viê ̣c

Thờ i gian làm viê ̣c ta ̣i Công ty được quy ̣nh rõ ràng vẫn còn 25% nhân viên thường xuyên phản ánh thời gian nghỉ ngơi giữa ca sáng và ca chiều ít vì chỉ kéo dài 01 tiếng

2.3.4 Cơ hội thăng tiến, phát triển

Công tác đạo đánh giá triển khai đảm bảo rõ ràng, công khai, dân chủ, đảm bảo mo ̣i nhân viên đều được biết các quyền lợi về thăng tiến công viê ̣c Căn vào kết đánh giá, Công ty gắn với công tác thi đua khen thưởng, đồng thời tiến hành đào tạo nguồn nhân lực có lực làm việc để phục vụ Công ty càng ổn ̣nh, phát triển

Công tác đào tạo công ty trọng thực tốt thường xuyên tổ chức khóa học chun mơn phù hợp cho nhóm người lao động

Hình 2.8 Mô hình tóm tắt về Cơ hội thăng tiến, phát triển của nhân viên

Nguồn: Tác giả khảo sát (2018)

năng lực kinh nghiệm làm việc tốt Cơng ty khen thưởng và xem xét đến một mức lương và chức vi ̣ cao

Nhưng qua khảo sát và tìm hiểu, tác giả nhâ ̣n thấy Công ty cũng xuất hiê ̣n những vấn đề về Cơ hô ̣i thăng tiến cho nhân viên Bởi 62,5% nhân viên cảm thấy hội thăng tiến xuất hiê ̣n ít công viê ̣c, mă ̣c dù hô ̣i thăng tiến là mô ̣t nhân tố quan trọng giúp ta ̣o đô ̣ng lực làm viê ̣c cho nhân viên Nhưng tiền đề Công ty mớ i thành lâ ̣p vào tháng 10/2014, những chức vu ̣ chủ yếu của Công ty đều được xem xét và đề ba ̣t từ Công ty mới bắt đầu hoa ̣t đô ̣ng nên Công ty không có nhiều vi ̣ trí để thăng tiến.Vâ ̣y thế nhân viên đa ̣t được các điều kiê ̣n để thăng tiến thì ho ̣ chỉ nhận được các phần thưởng về vâ ̣t chất chứ không được đề ba ̣t các văn bản đã nêu

Nhìn chung các chính sách về hô ̣i thăng tiến thực hiê ̣n mô ̣t cách dân chủ, công khai và minh ba ̣ch còn lý thuyết nhiều nhằm củng cố nền móng cho Công ty

2.3.5 Quan hệ với đồng nghiê ̣p

Qua bảng khảo sát và nghiên cứu, Công ty có nguồn nhân lực trẻ, nhiê ̣t tình, dễ chi ̣u và hòa đồng nên 86,25% nhân viên ta ̣m đồng ý và đồng ý rằng đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ hỗ trợ cần thiết nhằm hoàn thành tốt công viê ̣c được giao

Nhưng tình tra ̣ng chia bè, kéo phái xuất hiê ̣n nhiều công ty và có đến 26,25% nhân viên cho rằng đồng nghiê ̣p của ho ̣ không đáng tin cùng 37,5% nhân viên tạm đồng ý điều đó bởi vẫn còn xuất hiê ̣n viê ̣c nhóm này muốn gây ấn tượng vớ i cấp nên thường báo cáo những viê ̣c xấu mà nhóm pha ̣m phải, thực tế, nhóm cũng mắc mô ̣t lỗi tương tự vâ ̣y

Trong công việc, nhân viên cũ, nhiều kinh nghiê ̣m vẫn sẵn sàng giúp đỡ các nhân viên mớ i, các nhân viên vẫn chưa thực sự tin tưởng nhau, hay xuất hiê ̣n tình tra ̣ng “ma cũ bắt na ̣t ma mới”, nói xấu đồng nghiê ̣p, bằng mă ̣t không bằng lòng

2.3.6 Phong cá ch lãnh đạo

Bả ng 2.3 Bảng tóm tắt về Phong cách lãnh đạo

Nhân tố về Phong cá ch lãnh đa ̣o

Thang đo Không

bao giờ

Thỉnh thoả ng

Thường xuyên Cấp trực tiếp tôn tro ̣ng và tin câ ̣y công

việc 6,25% 18,75% 75%

Cấp trực tiếp của nhân viên đối xử công

bằng với cấp dưới 13,75% 18,75% 67,5% Cấp trực tiếp của nhân viên bảo vê ̣ quyền

lợi hợp pháp cho cấp dưới 16,25% 26,25% 57,5% Cấp ghi nhâ ̣n đóng góp của nhân viên với

sự phát triển của công ty 6,25% 31,25% 62,5% Cấp thường giúp đỡ, hướng dẫn, tư vấn cho

nhân viên 11,25% 21,25% 67,5%

Cấp khuyến khích nhân viên đưa những sáng

kiến liên quan đến công viê ̣c 13,75% 21,25% 65% Cấp cho nhân viên được tự chủ công viê ̣c 17,5% 11,25% 71,25%

Nguồn: Tác giả khảo sát (2018)

Bảng khảo sát cho các nhân tố về Phong cách lãnh đa ̣o đều từ 57,5% trở lên, chứ ng tỏ viê ̣c nhân viên có ấn tượng tốt về cấp

Công ty được sáng lâ ̣p bởi mô ̣t đô ̣i ngũ trẻ, có lòng nhiê ̣t huyết, có đam mê và sẵn sàng thất ba ̣i Với mô ̣t đô ̣i ngũ ban lãnh đa ̣o vâ ̣y khoảng cách giữa cấp và cấp dưới rất nhỏ, ta ̣o không khí vui vẻ, hăng say và thoải mái công viê ̣c Lãnh đa ̣o lắng nghe ý kiến phê bình của cấp dưới, đồng thời, cấp dưới nghiêm chỉnh chấp hành các chỉ đa ̣o, quy ̣nh của cấp Điều này làm giảm căng thăng, hiểu nhầm, bất mãn giữa cấp với cấp dưới

không nghe ý kiến từ nhiều phía; cấp không công tư phân minh; cấp ưu tiên một số nhóm đối tượng nhất ̣nh; cấp thưởng chểnh mảng công viê ̣c; cấp thường vắng mă ̣t dẫn đến tình tra ̣ng nhân viên không có người quản lý; nhân viên không tôn trọng cấp trên… Điều này cũng có thể dễ hiểu vì không mô ̣t nhà lãnh đa ̣o nào có thể làm hài lòng tất cả nhân viên cấp dưới của mìnhhay cấp dưới chưa hiểu hết được những căng thẳng, áp lực công viê ̣c của người lãnh đa ̣o

2.3.7 Văn hóa doanh nghiê ̣p

Văn hoá doanh nghiê ̣p nhân tố, công cụ tác động tới động lực làm việc người lao đô ̣ng nói chung và nhân viên văn phòng nói riêng

Văn hóa doanh nghiệp thể nhiều cấp độ khác nhau:

Cấp dễ thấy thể công việc hàng ngày cách báo cáo công việc, giữ gìn tài sản chung, ngơn ngữ giao tiếp với đồng nghiệp, đối tác, khách hàng, thủ tục hành chính… Hay đơn giản là logo của Cơng ty, đồng phục của Công ty và cách trang trí văn phòng làm viê ̣c

Cấp thứ hai giá trị tinh thần xác định việc phải làm, hành động hay sai, có mang lại lợi ích hay thiệt hại chung hay khơng Đây điều Lãnh đạo Công ty mong muốn nhận nhân viên phải xây dựng dần bước

Cả hai cấp đô ̣ trên, đều được Công ty quan tâm đến và mong muốn hoàn thành tốt Tuy nhiên, viê ̣c thực hiê ̣n văn hóa doanh nghiê ̣p vẫn ở mức đô ̣ sơ sài, qua loa và chưa ta ̣o được ấn tượng sâu sắc

Cấp thứ ba tảng cho hành động niềm tin, nhận thức, suy nghĩ xúc cảm coi đương nhiên ăn sâu tiềm thức cá nhân Công ty Ở cấp này, Công ty vẫn quá trình xây dựng các đề án văn hóa doanh nghiệp

Hình 2.9 Mô hình về Văn hóa doanh nghiê ̣p của Công ty

13,75 15 12,5

13,75 28,5 23,75

72,5 47,5 63,75

t

cô y

ô y c c c c

t ng u

Nguồn: Tác giả khảo sát (2018)

Chỉ có 12,5% nhân viên cho rằng, Công ty ít tổ chức các hoa ̣t đô ̣ng giải trí cho nhân viên Các hoa ̣t đô ̣ng giải trí giúp nhân viên giải trí sau giờ làm viê ̣c cũng giú p nhân viên đoàn kết với thể hiê ̣n qua 72,5% nhân viên tin rằng Công ty của họ có tinh thần đoàn kết, 47,5% nhân viên tự hào về văn hóa doanh nghiê ̣p

Chỉ có 2,5% nhân viên thấy đối tác không đánh giá cao về văn hóa doanh nghiệp của Công ty, nhiên, là mô ̣t công ty còn non trẻ, văn hóa doanh nghiê ̣p ta ̣i công ty vẫn là mô ̣t hành trình dài xây dựng và phát triển

2.3.8 Động lực chung

Hình 2.10 Mô hình tóm tắt về Động lực chung về sự ghi nhận đóng góp

cho nhân viên

Đơn vi ̣: %

6,25 11,25 6,25 16,25 17,5 8,75 16,25 77,5 71,25 86,25 77,5

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 c c y

cô ng c c

y ng c

c cô y

ô

Nguồn: Tác giả khảo sát (2018)

Ban lãnh đa ̣o công ty đã rất sáng suốt thực hiê ̣n công tác ghi nhâ ̣n đóng góp mô ̣t cách rất xuất sắc với 71% nhân viên đồng ý rằng lãnh đa ̣o công ty đã có ghi nhận những đóng góp của mình và áp du ̣ng các hoa ̣t đô ̣ng của Công ty Nhờ công tác ghi nhâ ̣n sự đóng góp cho nhân viên được lãnh đa ̣o thực hiê ̣n tốt, càng tiếp thêm cho nhân viên đô ̣ng lực làm viê ̣c tốt

Bả ng 2.4 Bảng tóm tắt về Động lực chung về bản thân nhân viên

Đô ̣ng lực chung thuô ̣c về bản thân nhân viên

Thang đo Không

đồng ý Đồng ý

Rất đồng ý

Luôn nỗ lực hết sức mình để hoàn thành công viê ̣c

đươ ̣c giao 5% 16,25% 78,75% Luôn lắ ng nghe và tìm hiểu về những điểm yếu của

mình từ đồng nghiê ̣p để thực hiê ̣n công viê ̣c tốt 11,25% 26,25% 62,5% Hài lòng với công viê ̣c hiê ̣n ta ̣i 13,75% 21,25% 65% Hãnh diê ̣n làm viê ̣c cho công ty 13,75% 15% 71,25% Cảm thấy mình rất có trách nhiê ̣m với công viê ̣c 11,25% 15% 73,75%

Vấn đề đô ̣ng lực chung của nhân viên về bản thân của nhân viên Từ bảng khảo sát, tác giả nhâ ̣n vấn đề rằng ngoài những nhân viên làm viê ̣c rất siêng chăm chỉ, ham ho ̣c hỏi, muốn gắn bó lâu dài với công ty và có trách nhiê ̣m công việc; thì 13,75% số nhân viên công ty không hài lòng với công viê ̣c hiê ̣n tại, ho ̣ coi chỉ là mô ̣t công viê ̣c ta ̣m thời dẫn đến tình tra ̣ng nhân viên chểnh mảng công viê ̣c, thiếu trách nhiê ̣m hoàn thành công viê ̣c (thể hiê ̣n qua 11,25% nhân viên không biết tiếp thu ý kiến đóng góp của đồng nghiê ̣p và không có trách nhiệm công viê ̣c, 13,75% nhân viên không hãnh diê ̣n làm viê ̣c ta ̣i Công ty và 5% nhân viên không nỗ lực để hoàn thành công viê ̣c được giao) 13,75% nhân viên này có thể là bô ̣ phâ ̣n nhân viên lười biếng công ty, ban quản lý cần tìm hiểu nguyên nhân và giải quyết ki ̣p thời

2.4 Tiểu kết

CHƯƠNG

ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ

VÀ TRUYỀN THÔNG NĂM SAO

Mỗi tổ chức, đơn vị có đặc trưng riêng vốn, nhân lực … tạo nên khác biệt đội ngũ nhân viên – ngườ i Vì vậy, nhà quản lý nên coi trọng công tác tạo động lực cho nhân viên đầu tư vào người đầu tư cho tồn phát triển lâu dài tổ chức Công tác tạo động lực có liên quan chặt chẽ với mục tiêu, chiến lược Cơng ty Vì sử dụng nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến công tác tạo động lực, nhà quản lý cần ý tới việc hướng mục tiêu tạo động lực theo mục tiêu phát triển tổ chức

Đối với nhân viên khác nên có hoạt động tạo động lực khác

Dựa kết nghiên cứu đề tài, tác giả đề xuất số giải pháp nhằm nâng cao đô ̣ng lực làm viê ̣c nhân viên sau:

3.1 Giả i pháp về Chính sách nhân sự ta ̣i Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao

3.1.1 Chính sách trả công cho nhân viên

Chính sách trả công là mô ̣t nhân tố có tầm ảnh hưởng quan tro ̣ng nhất đến đô ̣ng lực làm viê ̣c của nhân viên công ty Do trình thực cần tập trung làm đúng, làm kịp thời, đảm bảo công hợp lý cho từ ng đối tượng cụ thể Khi đó, nhân viên yên tâm để làm việc cống hiến Vì thế, thời gian tới, Cơng ty cần có sách điều chỉnh chế độ tiền lương, thưởng phúc lợi cho phù hợp Cụ thể:

- Cải thiện bảng phân tích công viê ̣c và vị trí việc làm để xác định rõ vị trí cơng việc củ a nhân viên Cơng ty làm cho việc tính tốn sách tiền lương cơng bằng, hợp lý

- Tiền lương cần tính tốn trả cơng nhân viên cách sử dụng máy chấm công bằng vân tay nhằm tránh tình tra ̣ng gian lâ ̣n, tiết kiê ̣m thờ i gian và đảm bảo sự công bằng với các nhân viên

- Trướ c mắt, việc toán lương phải thực đầy đủ hạn Yêu cầu Kế toán trưởng toán tiền lương cho nhân viên phải đầy đủ và rõ ràng, phát lương cần thêm bảng tính lương kèm theo để làm bằng chứng cu ̣ thể bao thư Về lâu dài, Công ty nên áp du ̣ng chế đô ̣ trả lương qua thẻ ATM vừa thuâ ̣n lợi, vừa đơn giản la ̣i mang đến nhiều lợi ích

- Công ty cần tăng thêm phu ̣ cấp xăng xe cho mô ̣t số nhân viên có nhà xa Công ty Về dài ̣n, Công ty cần xây dựng phương án xây dựng ̣ thống phương tiện đón nhân viên (với số nhân viên văn phòng là 80 người nên điều đô ̣ng xe 16 chỗ cho nhân viên, Công ty mở rô ̣ng quy mô nên tăng số xe lên) Khi quy mô Công ty được phát triển mô ̣t mức nhất ̣nh nên xây ký túc xá cho nhân viên

- Công ty cũng hiểu rõ quỹ lương của Công ty được xây dựng dựa kết quả kinh doanh Vì vâ ̣y, Công ty nên tâ ̣p trung giữ vững, củng cố các khu vực thi ̣ trường mà Công ty đã xác lâ ̣p được vi ̣ trí của mình và tích cực mở rô ̣ng thi ̣ trường kinh doanh góp phần tăng doanh thu Cùng đó là tìm kiếm các thi ̣ trường mới, mở rô ̣ng quan hệ tìm kiếm khách hàng mới

Bên cạnh đó, cơng tác xét thưởng cách thức để tăng thu nhập hợp pháp cho nhân viên Cơng ty, đồng thời khuyến khích nhân viên làm việc hiệu Công tác thường gắn sang nhân tố phúc lợi, đây, tác giả đề xuất biện pháp nằm sách tiền lương Cơng ty thực chất tiền thưởng khuyến khích tài chính, khoản bổ sung cho tiền lương, với tiền lương, tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho người lao động giới hạn định tiền thưởng sử dụng biện pháp khuyến khích vật chất Để thực công tác Công ty cần:

- Về giải pháp ngắn ̣n:

+ Hằng quý, Công ty nên tiến hành đánh giá hiệu thành phần công việc để có sách thưởng cho phù hợp Cù ng với đó là thành lâ ̣p Ban theo dõi thi đua khen thưởng nhằm tránh gian lâ ̣n và yêu cầu các thành viên tự đánh giá bản thân trước chấm thi đua

+ Công ty phải tăng tần suất thưởng, theo thời gian (năm, quý, tháng) theo công việc theo định kỳ nâng lương hay các hoa ̣t đô ̣ng thưởng nóng, thưởng đô ̣t xuất cần thực hiê ̣n thường xuyên

+ Ban lãnh đa ̣o bổ sung đa dạng hình thức thưởng cho nhân viên thưởng sáng kiến, thưởng tiết kiệm chi tiêu nội bộ, thưởng người tốt việc tốt, thưởng nhân viên giỏi…

+Việc khen thưởng phải gắn liền với kết thực công việc, cố gắng tiến thân cơng chức, tránh tình trạng chung chung Nếu đơn vị hay phòng ban đạt thành tích xuất sắc ngồi việc khuyến khích đơn vị, phịng ban cá nhân có liên quan động viên khen thưởng kịp thời Tránh tình tra ̣ng khen thưởng sai đối tượng

+Nhà quản lý xem xét đến khả thăng tiến cho nhân viên nhân viên đa ̣t thành tích tốt

+ Ban lãnh đa ̣o Công ty tùy theo mức đô ̣ vi pha ̣m mà ̣ bâ ̣c lương hoă ̣c cấp bậc của người cố ý làm giả hoă ̣c làm sai để nhâ ̣n khen thưởng Nếu vi pha ̣m liên quan đến nhà nước thì có thể cho viê ̣c người vi pha ̣m

- Về giải pháp dài ̣n, Công ty cần:

+ Xây dựng quy trình đánh giá cơng viê ̣c cơng khai, minh bạch sở đánh giá chất lượng, hiệu công việc

+ Xây dựng đề án thi đua – khen thưởng – kỷ luâ ̣t cho Công ty

Vớ i thực tra ̣ng Công ty chưa coi tro ̣ng tầm quan tro ̣ng mà chính sách khen thưởng tinh thần đem la ̣i, tác giả có mô ̣t số đề xuất nhằm nâng cao đô ̣ng lực làm viê ̣c củ a nhân viên qua phần thưởng tinh thần:

dương, khen thưởng có phần tiền, quà vật chất để trao tặng làm cho họ cảm thấy tôn trọng thấy tầm quan trọng họ với phát triển Công ty

- Thu hú t sự tham gia của cấp dưới vào viê ̣c lâ ̣p kế hoa ̣ch và giải quyết công việc Viê ̣c tham gia trực tiếp vào các hoa ̣t đô ̣ng quan tro ̣ng của quan sẽ ta ̣o cho nhân viên cảm giác kiểm soát công viê ̣c, nhân viên sẽ tâ ̣n tâm và có trách nhiê ̣m vớ i công viê ̣c

- Khuyến khích để nhân viên phát triển công việc theo hướng chuyên nghiệp, giao quyền hạn phù hợp tương ứng với trách nhiệm công việc Giú p ho ̣ thành những chuyên gia lĩnh vực chuyên môn phù hợp

- Trao quyền cho nhân viên, khiến ho ̣ làm chủ công viê ̣c, giảm sự lê ̣ thuô ̣c vào quản lý với những trình tự công viê ̣c có sẵn giúp ho ̣ nâng cao tinh thần làm viê ̣c

3.1.2 Trợ cấp và phúc lợi xã hội

Mặc dù, nhân tố trợ cấp và phúc lợi xã hô ̣i được Công ty thực hiê ̣n rất tốt và đầy đủ theo kết phân tích, điều khơng có nghĩa Cơng ty không cần trì và nâng cao các biê ̣n pháp cho yếu tố này giúp cho trợ cấp và phúc lợi xã hội là mô ̣t điểm ma ̣nh giúp thu hút nhân lực của Công ty

Mức độ tối thiểu theo quy định pháp luật quy chế Công ty cần trì Ngồi ra, có điều kiện, Cơng ty thực thêm số đề xuất sau:

- Xây dựng chương trình sẻ chia sống, giúp đỡ đồng nghiệp có hồn cảnh khó khăn

- Lập kế hoa ̣ch chương trình dã ngoại, tham quan du lịch phong phú hơn, cần xây dựng số điểm tham quan khác, tạo hứng khởi cho nhân viên Bở i vì, Công ty gần chỉ cho nhân viên nghỉ dưỡng, du li ̣ch ta ̣i Cửa Lò và Sầm Sơn

- Tiếp tục phát huy chương trình phúc lợi có hiệu hữu ích sách thăm ốm đau, ma chay, cưới hỏi

3.2 Giả i pháp về Bản chất công viê ̣c ta ̣i Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao

Vấn đề mà Công ty cần giải quyết đó là công viê ̣c của nhân viên ít có thách thứ c, áp lực công viê ̣c Nhân viên ở mô ̣t vòng an toàn, nơi mà ho ̣ chỉ cần làm theo đúng những gì được giao Tình tra ̣ng này làm cho nhân viên không những trở nên lười biếng mà còn dễ gây ảnh hưởng tiêu cực đến đô ̣ng lực làm viê ̣c củ a nhân viên

- Tự tin giao cho nhân viên thử việc tiếp xúc với những công viê ̣c cu ̣ thể để giúp ho ̣ hiểu rõ về công viê ̣c

- Tạo cho người lao động quyền tự việc định vấn đề lựa chọn phương pháp làm việc, trình tự thực cơng việc thời gian làm việc

- Khuyến khích tham gia người lao động cấp vào định khuyến khích phối hợp lao động

- Làm cho nhân viên cảm thấy có trách nhiệm cơng việc, cho họ thấy vai trò họ quan trọng

- Cung cấp thông tin phản hồi kịp thời xác hồn thành nhiệm vụ người lao động

- Nhân viên bị thu hút với mô ̣t công viê ̣c có tính chất ổn ̣nh lâu dài la ̣i gắn bó với những công viê ̣c có tính hấp dẫn với những thử thách và áp lực nhất ̣nh Vâ ̣y nên, nếu Công ty muốn nâng cao đô ̣ng lực làm viê ̣c cho nhân viên thì nên để nhân viên làm những công viê ̣c mang tính áp lực và thử thách bởi công viê ̣c hoàn chỉnh với những trách nhiê ̣m rõ ràng

- Công tác xây dựng bảng phân tích và mô tả cơng viê ̣c cần sớm hồn thiện giai đoạn cuối năm 2017 đầu năm 2018 để trình Tổng Giám đốc phê duyệt ứng dụng vào hoạt động quản lý nhân Công ty

3.3 Giả i pháp về Điều kiê ̣n làm viê ̣c ta ̣i Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao

điều kiê ̣n làm viê ̣c la ̣i ảnh hưởng xấu tới sức khỏe của nhân viên Vì thế, tác giả có một vài đề xuất như:

- Công ty tạo mơi trường làm việc linh hoạt theo thời gian, làm việc từ xa Ở số phận, Cơng ty quy định khoảng thời gian mà nhân viên có mặt quan với điều kiện đảm bảo đủ thời gian quy định làm việc tuần Ngược lại, phận dịch vụ yêu cầu làm thêm Điều vừa góp phần gia tăng thêm dịch vụ cho Công ty nhân viên, tạo thêm thu nhập; vừa giúp cho việc sớm muộn nhân viên giảm thiểu Để thành công địi hỏi nhân viên phải có tinh thần tự giác cao cách theo dõi số làm việc nhân viên cách tế nhị, chuẩn xác Tránh tình tra ̣ng dùng viê ̣c công làm viê ̣c tư thì biện pháp này sẽ đa ̣t hiê ̣u quả cao

- Không gian làm viê ̣c chưa thực sự đủ rô ̣ng để các nhân viên có không gian nghỉ ngơi Vì thế, tác giả kiến nghi ̣ biê ̣n pháp ngắn ̣n là Công ty cần có những thiết kế sáng ta ̣o giúp tăng không gian làm viê ̣c cũng nghỉ ngơi cho nhân viên Giúp nhân viên thư giãn sau những giờ làm viê ̣c mê ̣t mỏi, tăng khả sáng ta ̣o công việc giúp giảm áp lực quan làm viê ̣c Nhưng về dài ̣n, Công ty nên mở rô ̣ng kinh doanh, tăng thu nhâ ̣p từ đó xây dựng tru ̣ sở riêng cho Công ty chứ không cần thuê tru ̣ sở hiê ̣n ta ̣i

- Thành lập thư việc sách với nhiều đầu sách mới, đa dạng phong phú nguồn sách để nhân viên có giải lao lành mạnh trang bị thêm nhiều kiến thức cho thân

Có thể tham khảo cách trang trí công sở của Công ty Số hóa HT – mô ̣t những công ty đối thủ có cách trang trí rất nổi bâ ̣t hoă ̣c thuê chuyên gia tư vấn

3.4 Giả i pháp về Cơ hô ̣i thăng tiến, phát triển ta ̣i Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao

- Công ty phải bắt đầu vào thực sách thăng tiến, phát triển cho nhân viên

mình cách tự giác Các hoa ̣t đô ̣ng nhằm nâng cao đô ̣ng lực làm viê ̣c từ viê ̣c đào tạo nâng cao lực gờm:

+ Hồn thiện phương pháp xác định nhu cầu đào tạo

•Phân tích mục tiêu, kế hoạch chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh công ty, dự kiến biến động nhân phận để nhằm xác định nhu cầu đào tạo phận, số lượng cần đào tạo bao nhiêu, nội dung đào tạo để hồn thành kế hoạch đề

•Kết so sánh lực, trình độ có nhân viên với yêu cầu cơng việc kiến thức kỹ năng, từ xác định thiếu hụt kiến thức kỹ nhân viên mà cải thiện thơng qua đào tạo

•Học tập, nâng cao trình độ nhu cầu bản thân nhân viên, bởi họ cũng người biết rõ thiếu hụt kiến thức kỹ Do tiến hành xác định nhu cầu đào tạo cần thu thập nhu cầu từ phía nhân viên Công ty phần thỏa mãn nhu cầu học tập, tạo động lực học tập làm việc cho họ

+ Xây dựng tiêu chuẩn để lựa chọn đối tượng đào tạo cách xác cơng

• Người lựa chọn cử đào tạo người có nhu cầu cần đào tạo kiến thức kỹ mà khóa học cung cấp để phục vụ cho cơng việc

•Ưu tiên đào tạo người có kết thực cơng việc tốt, có khả phát triển tương lai

•Bắt buộc người có kết làm việc thấp, chưa đáp ứng yêu cầu công việc thiếu hụt kiến thức, kỹ mà bù đắp thơng qua khóa đào tạo nhằm cải thiện kết làm việc họ

•Khi lựa chọn đối tượng cử học phải xem xét đến khả học tập họ (ví dụ đào tạo ngoại ngữ nhó m ̣ t̉i 20 - 30 lúc họ có khả tiếp thu nhiều thời gian đóng góp cho cơng ty)

+ Tăng kinh phí đào ta ̣o nhân lực: Công ty chịu trách nhiệm tạo điều kiện thời gian chế độ khác thời gian nhân viên học kèm theo chế độ khuyến khích thưởng phạt phù hợp (ví dụ sách khuyến khích học viên có thành tích học tập xuất sắc v.v…)

+ Hồn thiện cơng cụ đánh giá hiệu cơng tác đào tạo

•Nhóm tiêu trình đào tạo: Mức độ phù hợp nội dung chương trình đào tạo; mức độ đổi kiến thức, kỹ đào tạo; mức độ phù hợp thời gian khoá học; chất lượng đội ngũ giáo viên; mức độ phù hợp phương pháp giảng dạy; hệ thống giáo trình, giảng; mức độ phù hợp kinh phí đầu tư cho khoá học; điều kiện phục vụ cho cơng tác đào tạo v.v…

•Nhóm tiêu sau đào tạo: Mức độ sử dụng kiến thức đào tạo vào công việc; mức độ nâng cao suất, chất lượng công việc người lao động sau đào tạo; mức độ nâng cao tiền lương thu nhập người lao động sau đào tạo

3.5 Giả i pháp về Quan ̣ với đồng nghiê ̣p ta ̣i Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao

Các giải pháp nhằm cải thiện quan hệ với đồng nghiệp thường gắn liền với văn hóa doanh nghiệp phong cách lãnh đạo Cơng ty Vậy nên, tác giả có vài đề xuất như:

- Cần tạo chia sẻ, phối hợp nhịp nhàng, hiệu công việc người đồng nghiệp

- Tạo nên bầu khơng khí tập thể lao động ln vui vẻ, đoàn kết

- Xây dựng tinh thần tương thân, tương ái, đồng nghiệp giúp đỡ tiến công việc sống

- Đẩy mạnh viê ̣c giao lưu và hoa ̣t đô ̣ng đô ̣i nhóm giúp tăng tinh thần đồng đô ̣i 3.6 Giả i pháp về Phong cách lãnh đa ̣o ta ̣i Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao

- Lãnh đạo cần phải xây dựng quy trình cơng việc rõ ràng, bố trí cơng việc với hướng dẫn cụ thể cách thức quy trình thực hiện, cố gắng việc cải thiện sách thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc… với việc sử dụng nguồn vốn hợp lý

- Lãnh đạo khơng nên thể uy quyền, gị bó cấp dưới, đối xử công với tất nhân viên cấp

- Chứng minh tin tưởng nhân viên cách giảm bớt kiểm soát, yêu cầu nhân viên lập kế hoạch hay lịch làm việc

- Khen thưởng kịp thời, lúc hình thức như:

+ Hàng tuần, hàng tháng ghi tên nhân viên có thành tích xuất sắc lên bảng tin tồn cơng ty

+ Gửi thư viết tay chúc mừng nhân viên có thành tích cao

+ Khen ngợi trao tặng phần thưởng cho các nhân viên xuất sắc buổi họp tồn cơng ty

- Để có thêm vốn phục vụ kinh doanh, giảm bớt chi phí vay cơng ty huy động vốn cách phát hành thêm cổ phiếu bán cho nhân viên, làm cho ho ̣ người chủ cơng ty, họ gắn bó cống hiến cho cơng ty, vừa tạo thêm thu nhập nâng cao động lực làm việc cho nhân viên công ty

- Tìm cách ta ̣o thêm cho công viê ̣c mang chút hài hước, đa da ̣ng cho nhân viên giảm bớt sự đơn điê ̣u và nhàm chán

- Đẩy mạnh công tác đào tạo cách hợp tác với đơn vị cù ng ngành mạnh, có uy tín ngồi nước thực dự án, hợp tác đào tạo để nhân viên tiếp thu học hỏi nhiều kinh nghiệm công nghệ nhằm phát triển các lĩnh vực của công ty

- Trong công tác đào ta ̣o nhân viên, lãnh đa ̣o Công ty cần nghĩ biê ̣n pháp ký kết các hợp đồng ràng buô ̣c nhân viên sau được đào ta ̣o tốt phải cống hiến, làm việc cho công ty từ – 10 năm hay bồi thường chi phí đào ta ̣o cho công ty gấp đến 10 lần

mạnh của nhân viên hơn, nếu nhân viên làm viê ̣c mô ̣t cách máy móc lấy lê ̣ thì có những chế tài nhằm xử lý nhân viên nhắc nhở, kỷ luâ ̣t, thuyên chuyển hoă ̣c cho việc

3.7 Giả i pháp về Văn hóa doanh nghiê ̣p ta ̣i Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao

Để xây dựng thương hiệu văn hóa cơng ty cần: Xây dựng thương hiệu nội bộ, nhận diện giá trị cốt lõi, xây dựng mối quan hệ tương hỗ văn hóa thương hiệu, tạo an tâm cho nhân viên Lâ ̣p Ban xây dựng văn hóa doanh nghiê ̣p vớ i Trưởng Ban là Tổng Giám đốc Công ty với các thành viên là mô ̣t đến hai thành viên các phòng, ban Công ty Nhiê ̣m vu ̣ của Ban này là xây dựng đề án Văn hóa doanh nghiê ̣p với các công viê ̣c như:

- Cải tiến thêm logo cho Công ty bởi hiê ̣n logo vẫn còn đơn giản, chưa ta ̣o được dấu ấn

-Xây dựng nên bầu khơng khí tâm lý lành mạnh thể bằng đoàn kết giúp đỡ lẫn tình đồng chí, đồng đội, thực mục tiêu chung tổ chức

- Tạo nên nét văn hoá tri thức doanh nghiệp Điều đồng nghĩa với việc doanh nghiệp có đội ngũ lao động với trình độ cao Để làm điều thì:

+Ở cấp vĩ mô nhà nước cần phải quan tâm trọng nhiều đến giáo dục, nâng cao chất lượng giáo dục, học phải đôi với hành Coi nhiệm vụ phát triển nghiệp giáo dục mục tiêu chiến lược đất nước

+ Đối với Công ty phải tạo điều kiện để nhân viên nâng cao trình độ chun mơn, trình độ lành nghề

+ Đối với bản thân nhân viên cần tích cực học hỏi để không ngừng nâng trình đô ̣ chuyên môn, nghiê ̣p vu ̣ bản thân, không lười biếng, thụ động

- Xây dựng nét văn hoá tổ chức mà thể khả chấp nhận rủi ro người lao động tổ chức Bằng cách:

+ Tuyển chọn nhân viên thực có lực, người mà tổ chức vượt qua thách thức khó khăn

+ Quán triệt tư tưởng “thắng không kiêu, bại không nản”, “khi vui muốn khóc, buồn lại cười” Đó thái độ đắn mang đậm đà sắc dân tộc

- Xây dựng văn hoá mạnh tổ chức có giá tri ̣: có ảnh hưởng tới hành vi thành viên tổ chức, giảm mức độ thay nhân cơng văn hố mạnh quy tụ trí cao thành viên mà tổ chức đề ra, tạo liên kết, trung thành cam kết với tổ chức thành viên, thay cho thức hố, đạt kết tương tự mà không cần tài liệu, văn

3.8 Giả i pháp về Đô ̣ng lực chung ta ̣i Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao

Xây dựng quản lý hệ thống thông tin nguồn nhân lực hai chiều thông suốt kết hợp truyền thống đại

Đảm bảo hệ thống thông tin phản hồi cho nhân viên cách thông suốt biện pháp để thúc đẩy động lực làm việc cá nhân Công ty Khi có thơng tin phản hồi cách đắn kịp thời giúp họ hình dung thân họ đâu tổ chức, tổ chức họ có cơng khơng Từ đó, bản thân nhân viên cảm thấy thoải mái, phấn khởi cấp quan tâm, đánh giá mức

Ngồi ra, thơng tin phản hồi giúp nhà lãnh đạo gần gũi với nhân viên quyền mình, từ hiểu quản lý hiệu hơn, dễ dàng thấy khó khăn đơn vị mà ngồi vị trí cao khó nhận thấy Cơng việc giải cách hiệu thời gian nhờ trao đổi bằng thư điện tử, ý kiến đóng góp, thư đóng góp…

thể đề xuất ý kiến qua gửi thư điện tử đến người liên quan cách nhanh chóng tiết kiệm chi phí

Tuy nhiên, thơng tin truyền tải không nên lạm dụng công nghệ, tiến hành thông tin phản hồi qua hệ thống phần mềm mà nên thực theo theo cách truyền thống qua buổi gặp trực tiếp, tin nội bộ, tập san quan hay sổ tay cán Đồng thời, tổ chức đại hội công nhân viên chức theo định kỳ hàng năm để cấp cấp có hội tiếp xúc trực tiếp, trao đổi thơng tin cách cởi mở vớ i thông tin mang tính kịp thời, phản hồi sớm tốt, trì hỗn cần phải thu thập thêm thơng tin cần thiết Phản hồi nhà lãnh đạo cần đưa với hướng cải tiến cụ thể Nếu phản hồi nêu thực trạng yếu mà khơng có phân tích để giúp nhân viên hiểu rõ vấn đề chủ động tự điều chỉnh nội dung phản hồi tạo thêm thách thức cho cấp mà Phản hồi thường xuyên giúp điều chỉnh chất lượng công việc gần tức thời

3.9 Tiểu kết

KẾT LUẬN

Qua thời gian thực tâ ̣ptiếp xúc với môi trường làm viê ̣c của Cơng ty cùng với hướng dẫn tận tình ban quản lý, lãnh đa ̣o và nhân viên Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Trùn thơng Năm Sao, giúp tác giả có học bổ ích biết thêm kiến thức nhằm hoàn thiê ̣n bài khóa luâ ̣n của bản thân Vớ i đề tài: “Cá c nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm viê ̣c của nhân viên

văn phòng tại Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao”, tác giả

nhận tầm quan tro ̣ng của viê ̣c ta ̣o đô ̣ng lực nhằm suất làm viê ̣c của nhân viên văn phòng ta ̣i Công ty Các nhân tố ảnh hưởng đến đô ̣ng lực làm viê ̣c của nhân viên văn phòng ta ̣i Công ty bao gồm: chính sách về nhân sự (tiền lương, thưởng, trợ cấp và phúc lợi xã hô ̣i), bản chất công viê ̣c, điều kiê ̣n làm viê ̣c, khả thăng tiến, quan hệ với đồng nghiê ̣p, phong cách lãnh đa ̣o, văn hóa doanh nghiê ̣p và đô ̣ng lực chung củ a nhân viên văn phòng Cơng ty, có khác biệt đô ̣ng lực làm việc nam nữ, giữa nhóm t̉i, nhóm chức danh (ban lãnh đa ̣o, ban quản lý và nhân viên văn phòng)

Tác giả xin gửi lời cảm ơn đến các thầy, cô Khoa Quản trị văn phòng cũng các anh chi ̣ lãnh đa ̣o và nhân viên ta ̣i Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao đã ta ̣o điều kiê ̣n cho tác giả có hô ̣i được làm bài khóa luâ ̣n tốt nghiệp này Tác giả xin gửi lời cảm ơn đến Ths Pha ̣m Thi ̣ Mai Anh – Giảng viên hướng dẫn bảo tận tình để tác giả làm tốt khóa luâ ̣n

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 Danh mục tài liê ̣u nước

[1]: Bộ Luật Lao động (2012), Quốc hô ̣i XIII

[2]: Cẩm nang kinh doanh Harvard (2006), Performance Management: Quản

lý hiê ̣u suất làm viê ̣c của nhân viên, NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh

[3]: Lương Văn Úc (2011), Giá o trình Tâm lý học lao động, NXB Đại ho ̣c Kinh tế Quốc dân, Hà Nô ̣i

[4]: Nguyễn Khác Toàn (2010), Cá c yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm viê ̣c

của nhân viên, Tạp chí khoa ho ̣c Đa ̣i ho ̣c Huế

[5]: Nguyễn Ngọc Lan Vy & Trần Kim Dung (Tháng 2/2011), Thang đo động

viên nhân viên, Tạp chí phát triển kinh tế, Tập số 244

[5]: Nguyễn Trang Thu (2014), Tạo động lực cho người lao động tổ chứ c, NXB Giáo du ̣c

[7]: Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngo ̣c Quân (2007), Giá o trình Quản tri ̣

nhân lực, Trường Đa ̣i ho ̣c Kinh tế Quốc dân Hà Nô ̣i

[8]: Tài Thành & Vũ Thanh (2014), Bộ Luật Lao động – chính sách đãi ngộ,

hỗ trợ, tạo viê ̣c làm đối với người lao động (theo Luật viê ̣c làm), NXB Lao đô ̣ng -

Xã hô ̣i

[9]: Thạc sỹ Nguyễn Hữu Thủy (2010), Động lực lao động các doanh

nghiệp vừa và nhỏ ở Viê ̣t Nam hiê ̣n nay, Báo Kinh tế và dự báo

[10]: Trần Văn Huynh (2016), Luận văn Thạc sĩ Quản tri ̣ Kinh doanh: Nâng cao động lực làm viê ̣c của người lao động tại Công ty Cổ phần giải pháp Công nghê ̣

thông tin Tân Cả ng,Trường Đa ̣i ho ̣c Quốc tế Hồng Bàng, Thành phố Hồ Chí Minh

[11]: Nguyễn Thi ̣ Thu Trang (2013), Cá c nhân tố ảnh hưởng tới viê ̣c động

viên nhân viên tại Công ty Di ̣ch vụ công ích Quận 10, thành phố Hồ Chí

Minh,Trường Cao đẳng Viê ̣t Mỹ, Thành phố Hồ CHí Minh

[12]: Trung tâm Từ điển ho ̣c (1996), Từ điển tiếng Viê ̣t, NXB Đà Nẵng

[14]: Văn Cơ, Ngô Tín & Lê Bầu (1962), Quản lý xí nghiê ̣p công nghiê ̣p, NXB Lao đô ̣ng

[15]: Viện Nghiên cứu và Đào ta ̣o về Quản lý (2004), Phương pháp và kỹ

năng quản lý nhân sự, NXB Lao đô ̣ng và Xã hô ̣i

[16]: Trần Hà (2018), Các mô hình nghiên cứu hài lịng nhân viên điển hình

Available at: https://luanvan1080.com/cac-mo-hinh-nghien-cuu-su-hai-long-cua-nhan-vien-dien-hinh.html [Accessed 1946]

[17]: Luận văn A - Z (2014), Một số mô hình nghiên cứu giới vê động viên nhân viên,

Available at: https://luanvanaz.com/mot-mo-hinh-nghien-cuu-tren-gioi-ve-dong-vien-nhan-vien.html

2 Danh mục tài liê ̣u nước ngoài

[18]: Chew & Janet Cheng Lian (2004), The influence of human resource,

Murdoch University, U.S.A

[19]: Denibutun & S.Revda (2012), Work Motivation: Theoretical

Framework, Journal on GSTF Business Review.

[20]: Herzberg Frederick, Mausner Bernard & Bloch Snyderman Barbara (1959), The Motivation to Work, New York: Willey

[21]: Paul Hersey, Blanchard K H & Jonhson D E (2012), Management of

Organizationnal Behavior, 10th ed, Pearson

[22]: Victor H Vroom & Yetton P W (1964), Work and Motivation Oxford, England: Wiley

[23]: McLeod S (2017), Maslow's Hierarchy of Needs

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC

Bả ng Thành viên Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Công Nghê ̣ và Truyền

thông Năm Sao

Họ và tên Chứ c vụ Ngày bổ nhiê ̣m Ghi chú

Hội đồng quản tri ̣

Ông Lương Tiến Thành Chủ ti ̣ch 01 tháng 10 năm 2014 -

Ơng Ngũn Cơng Thực Ủy viên 01 tháng 10 năm 2014 - Ông Phạm Hải Hà Ủy viên 01 tháng 10 năm 2014 - Ông Vũ Sỹ Dũng Thư Ký 15 tháng 10 năm 2014 -

Ban Giá m đớc Ơng Trương Tiếng T́n Tởng Giám

đớc 01 tháng 10 năm 2014 -

Ông Nguyễn Anh Minh Giám đốc

Dự án 01 tháng 10 năm 2014 -

Ơng Ngũn Quang Phương Giám đớc

Kinh doanh 01 tháng 10 năm 2014 - Nguồn: Số liệu báo cáo tài Cơng ty Cở phần Công nghê ̣ và Truyền thông

Bả ng Đă ̣c điểm về lao động của nhân viên văn phòng ta ̣i Công ty Cổ phần Công

nghệ và Truyền thông Năm Sao giai đoạn 2014 - 2018

Đơn vi ̣ tính: Người

STT Thông tin Năm 2014 -

2015

Năm 2016

Năm 2017-

2018

I Tổng số lao động

1 Nhân viên văn phòng

Tổng số 72 79 80

Nam 42 51 50

Nữ 30 28 30

2 Nhân viên lao đô ̣ng ta ̣i các dự án 279 346 572 II Tình tra ̣ng hôn nhân

1 Đô ̣c thân 42 49 49

2 Đã kết hôn 28 28 30

3 Đã ly hôn 2

III Trình đô ̣ nghiê ̣p vu ̣

1 Đang ho ̣c

2 Trung cấp

3 Cao đẳng 10 15 15

4 Đa ̣i ho ̣c 47 51 49

5 Thạc sĩ 0

6 Tiến sĩ 5

IV Trình đô ̣ tin ho ̣c

1 Trung cấp trở lên 20 18 15

2 Chứ ng chỉ 52 61 65

V Trình đô ̣ ngoa ̣i ngữ

2 Chứ ng chỉ 32 44 40

VI Chứ c vu ̣

1 Ban lãnh đa ̣o 7

2 Ban quản lý 15 16 16

3 Nhân viên 50 56 57

VII Đô ̣ tuổi

1 Từ 18 – 25 19 19 20

2 Từ 26 – 31 42 49 49

3 Từ 32 – 40 6

4 Từ 40 – 50 5

5 Từ 50 trở lên 0

Bả ng Số liê ̣u thống kê về kết quả tài chính

STT Chỉ tiêu Đơn vi ̣ tính 2015 2016 2017

1 Tổng tài sản Triệu đồng 2.6314 3.389 5.0726 Nguồn vốn chủ sở hữu Triệu đồng 1.5016 2.1366 2.4456 Lợi nhuâ ̣n sau thuế Triệu đồng 0.5752 0.728 0.7052 Tỷ tro ̣ng vốn chủ sở hữu/

tổng tài sản % 57 63 48

5 Lợi nhuâ ̣n ròng/ vốn chủ sở

hữu % 38 34 29

PHỤ LỤC

Một số hình ảnh sưu tầm được ta ̣i quan

Hình ảnh 1: Tiêu chuẩn ISO ta ̣i Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Truyền thông Năm Sao

Hình ảnh 02: Cơ sở vâ ̣t chất, trang thiết bi ̣ văn phòng

Hình ảnh 04: Tổ chức sinh nhâ ̣t tháng 11 cho nhân viên Công ty

PHỤ LỤC

PHIẾU KHẢO SÁT TẠI CƠNG TY Kính gửi anh/chị!

Em Ngũn Thị Vân, sinh viên năm của Khoa Quản tri ̣ văn phòng thuô ̣c Trường Đa ̣i ho ̣c Nô ̣i vu ̣ Hà Nô ̣i

Hiện tại, em thực đề tài nghiên cứu “Cá c nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên văn phòng tại Công ty Cổ phần Công nghê ̣ và Truyền

thông Năm Sao” mong muốn tìm hiểu thực tiễn vấn đề để phục vụ cho khóa luâ ̣n tốt

nghiệp Kính mong anh/chị dành chút thời gian để trả lời số câu hỏi

Những câu trả lời anh/chị sở để em đánh giá thực trạng vấn đề nghiên cứu nên mong nhận câu trả lờ i khách quan nhất anh/chị

Cam kết bảo mật thông tin: phiếu khảo sát không ghi danh người trả lời Những thông tin, câu trả lời anh/chị giúp em hiểu thực trạng sử dụng nguồn nhân lực công ty Các liệu phục vụ phạm vi đề tài khóa luâ ̣n, khơng mang tính chất kinh doanh, thương mại hay mục đích khác

Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của anh/ chi ̣!

Hướng dẫn trả lời: anh/chị đánh dấu [x] vào ô trống tương ứng Phần I: Thông tin cá nhân

Chứ c vu ̣:………

Giớ i tính:  Nam  Nữ

Đô ̣ tuổi:  Từ 18 – 25  Từ 26 – 31  Từ 32 – 40  Từ 41 – 50  Trên 50

Học vấn:  Trung cấp  Cao đẳng  Đại ho ̣c  Thạc sĩ  Tiến sĩ  Khác:…… Thâm niên:  Dướ i năm  Từ – năm

Phần II: Nội dung:

1 Nhân tố về trả công cho người lao đô ̣ng

Nhân tố về Tiền lương, thưở ng

Thang đo Khơng

hài lịng

Tạm hài lòng

Hài lòng

Tiền lương được trả tương xứng với lực làm viê ̣c Tiền lương đủ để đáp ứng các nhu cầu của cuô ̣c sống Tiền lương ngang bằng với các doanh nghiê ̣p khác

cù ng lĩnh vực

Tiền lương được trả công khai, minh ba ̣ch, rõ ràng Tiền lương được trả đúng ̣n

Anh/ chi ̣ nhâ ̣n được tiền thưởng các di ̣p lễ, Tết… Chính sách khen thưởng công khai, minh ba ̣ch, rõ ràng

Khen thưởng đúng lúc

Chính sách khen thưởng có khiến anh chi ̣ hài lòng

Nhân tố về Trợ cấp và phúc lợi xã hội Thang đo

Có Không

Anh/ chị được hỗ trợ tiền la ̣i, ăn ở…

Công ty tham gia đóng góp đầy đủ các loa ̣i bảo hiểm theo quy ̣nh

Anh/ chị được nghỉ phép có lý chính đáng

Hàng năm, công ty tổ chức cho anh/ chi ̣ du li ̣ch, nghỉ dưỡng… Anh/ chị có hài lòng về chế đô ̣ phu ̣ cấp của công ty không?

2 Nhân tố về Bả n chất công viê ̣c

Nhân tố về Bả n chất công viê ̣c

Thang đo Không đồng ý

Đồng ý

Công việc làm có bảng mô tả và được công khai rõ ràng Anh/ chị hiểu rõ công viê ̣c làm

Anh/ chị có thể cân bằng giữa cuô ̣c sống cá nhân và công việc ta ̣i công ty

Công việc có tính ổn ̣nh lâu dài Công việc đòi hỏi nhiều kỹ

Công việc phù hợp với tính cách, thế ma ̣nh và lực làm việc của anh/ chi ̣

3 Nhân tố về điều kiện làm viê ̣c

Nhân tố về điều kiện làm viê ̣c

Thang đo

Không hài

lòng

Hài lòng

Công ty trang bị đầy đủ thiết bi ̣, công cu ̣, du ̣ng cu ̣ làm viê ̣c cho nhân viên

Môi trường làm viê ̣c sa ̣ch sẽ, vê ̣ sinh, thoáng mát Điều kiê ̣n làm viê ̣c thuâ ̣n lợi đối với sức khỏe của nhân viên

Ban lãnh đa ̣o quan tâm viê ̣c cải thiê ̣n môi trường làm việc

4 Nhân tố về Cơ hội thăng tiến, phát triển

Nhân tố về Cơ hội thăng tiến, phát triển

Thang đo

Ít Bình

thường Nhiều

Anh/ chị có nhiều hô ̣i thăng tiến công viê ̣c Cơ hô ̣i thăng tiến công bằng cho mo ̣i nhân viên Anh/ chị hiểu rõ những điều kiê ̣n cần thiết để thăng tiến

Thăng tiến là vấn đề được quan tâm quan

5 Nhân tố về quan hệ với đồng nghiê ̣p

Nhân tố về quan hệ với đồng nghiê ̣p

Thang đo Không

đồng ý

Tạm

đồng ý Đồng ý

Đồng nghiê ̣p sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ cần thiết để hoàn thành tốt công viê ̣c được giao

Đồng nghiê ̣p thoải mái, dễ chi ̣u và hòa đồng với

Đồng nghiê ̣p của anh/ chi ̣ có đáng tin câ ̣y

6 Nhân tố về Phong cá ch lãnh đa ̣o

Nhân tố về Phong cá ch lãnh đạo

Thang đo Không

bao giờ

Thỉnh

thoả ng

Thường xuyên

Cấp trực tiếp tôn tro ̣ng và tin câ ̣y công việc

Cấp trực tiếp của anh/ chi ̣ đối xử công bằng vớ i cấp dưới

Cấp trực tiếp của anh/ chi ̣ bảo vê ̣ quyền lợi hợp pháp cho cấp dưới

Cấp ghi nhâ ̣n đóng góp của anh/ chi ̣ với sự phát triển của công ty

Cấp thường giúp đỡ, hướng dẫn, tư vấn cho nhân viên

7 Nhân tố về Văn hó a doanh nghiê ̣p

Nhân tố về Văn hóa doanh nghiê ̣p

Thang đo Không bao

giờ

Thỉnh

thoả ng

Luôn luôn

Tinh thần đoàn kết doanh nghiê ̣p Anh/ chị có tự hào về văn hóa doanh nghiê ̣p của

công ty mình

Công ty thường tổ chức các hoa ̣t đô ̣ng giải trí

8 Nhân tố về Động lực chung

Nhân tố về Động lực chung về sự ghi nhận đóng góp

cho nhân viên

Thang đo Không đồng ý Đồng ý Rất đồng ý

Đánh giá chính xác, ki ̣p thời và đầy đủ Đánh giá công bằng

Kết quả của đánh giá là tiền đề cho viê ̣c tuyên dương khen thưởng

Sáng kiến, đóng góp của anh/ chi ̣ được áp du ̣ng công ty

Nhân tố về Động lực chung về bản thân nhân viên

Thang đo Không đồng ý Đồng ý Rất đồng ý

Luôn nỗ lực hết sức mình để hoàn thành công viê ̣c được giao

Luôn lắng nghe và tìm hiểu về những điểm yếu của mình từ đồng nghiê ̣p để thực hiê ̣n công viê ̣c tốt

Hài lòng với công viê ̣c hiê ̣n ta ̣i Hãnh diê ̣n làm viê ̣c cho công ty

PHỤ LỤC

Bảng phân tích số liê ̣u thông tin cá nhân từ phiếu khảo sát

STT Thông tin Số ngườ i Số phần trăm

1 Chứ c vu ̣ 80 100

1.1 Ban lãnh đa ̣o 11,25

1.2 Ban quản lý 20 25

1.3 Nhân viên 71 88,75

2 Giớ i tính 80 100

2.1 Nam 50 62,5

2.2 Nữ 30 37,5

3 Đô ̣ tuổi 80 100

3.1 Từ 18 – 25 20 25

3.2 Từ 26 – 31 49 61

3.3 Từ 32 – 40

3.4 Từ 41 – 50

3.5 Trên 50 - -

4 Học vấn 80 100

4.1 Trung cấp 10

4.2 Cao đẳng 15 18,75

4.3 Đa ̣i ho ̣c 49 61,25

4.4 Thạc sĩ - -

4.5 Tiến sĩ 6,25

4.6 Khác: Đang ho ̣c 3,75

5 Thâm niên 80 100

5.1 Dưới năm 10 12,5

5.2 Từ – năm 40 50

5.3 Từ – 10 năm 30 37,5

PHỤ LỤC

Bảng phân tích số liê ̣u nô ̣i dung từ phiếu khảo sát 1 Nhân tố về trả công cho người lao đô ̣ng

Nhân tố về Tiền lương, thưở ng

Thang đo Không

hài lòng

Tạm hài lòng

Hài lòng

Tiền lương được trả tương xứng với lực làm viê ̣c 15% 48,75% 36,25% Tiền lương đủ để đáp ứng các nhu cầu của cuô ̣c sống 15% 52,5% 32,5% Tiền lương ngang bằng với các doanh nghiê ̣p khác

cù ng lĩnh vực

23,75% 52,5% 23,75%

Tiền lương được trả công khai, minh ba ̣ch, rõ ràng 35% 52,5% 12,5% Tiền lương được trả đúng ̣n 15% 62,5% 22,5% Anh/ chị nhâ ̣n được tiền thưởng các di ̣p lễ, Tết… 2,5% 25% 72,5% Chính sách khen thưởng công khai, minh ba ̣ch, rõ ràng 25% 35% 40%

Chính sách khen thưởng có khiến anh chi ̣ hài lòng 31,75% 31,75% 36,5%

Nhân tố về Trợ cấp và phúc lợi xã hội Thang đo

Có Không

Anh/ chị được hỗ trợ tiền la ̣i, ăn ở… 6,25% 93,75% Công ty tham gia đóng góp đầy đủ các loa ̣i bảo hiểm theo quy

đi ̣nh - 100%

Anh/ chị được nghỉ phép có lý chính đáng 33,75% 66,25% Hàng năm, công ty tổ chức cho anh/ chi ̣ du li ̣ch, nghỉ dưỡng… - 100%

2 Nhân tố về Bả n chất công viê ̣c

Nhân tố về Bả n chất công viê ̣c

Thang đo

Không đồng ý Đồng ý

Công việc làm có bảng mô tả và được công

khai rõ ràng 46,25% 53,75%

Anh/ chị hiểu rõ công viê ̣c làm 13,75% 86,25% Anh/ chi ̣ có thể cân bằng giữa cuô ̣c sống cá nhân

và công viê ̣c ta ̣i công ty 33,75% 66,25% Công việc có tính ổn ̣nh lâu dài 42,5% 57,5%

Công việc đòi hỏi nhiều kỹ 33,75% 66,25% Công việc phù hợp với tính cách, thế ma ̣nh và

năng lực làm viê ̣c của anh/ chi ̣ 11,25% 88,75%

3 Nhân tố về điều kiện làm viê ̣c

Nhân tố về điều kiện làm viê ̣c

Thang đo Không

hài lòng

Hài lòng

Công ty trang bị đầy đủ thiết bi ̣, công cu ̣, du ̣ng cu ̣ làm viê ̣c

cho nhân viên 15% 85%

Môi trường làm viê ̣c sa ̣ch sẽ, vê ̣ sinh, thoáng mát 37,5% 62,5% Điều kiê ̣n làm viê ̣c thuâ ̣n lợi đối với sức khỏe của nhân viên 37,5% 62,5%

Ban lãnh đa ̣o quan tâm viê ̣c cải thiê ̣n môi trường làm

việc 13,75% 86,25%

4 Nhân tố về Cơ hội thăng tiến, phát triển

Nhân tố về Cơ hội thăng tiến, phát triển

Thang đo

Ít Bình

thường Nhiều

Anh/ chị có nhiều hô ̣i thăng tiến công viê ̣c 62,5% 25% 12,5% Cơ hô ̣i thăng tiến công bằng cho mo ̣i nhân viên 12,5% 25% 62,5% Anh/ chi ̣ hiểu rõ những điều kiê ̣n cần thiết để thăng tiến 6,25% 18,75% 75%

Thăng tiến là vấn đề được quan tâm quan 25% 25% 50%

5 Nhân tố về quan hệ với đồng nghiê ̣p

Nhân tố về quan hệ với đồng nghiê ̣p

Thang đo Không

đồng ý

Tạm

đồng ý Đồng ý

Đồng nghiê ̣p sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ cần thiết để

hoàn thành tốt công viê ̣c được giao 13,75% 30% 56,25% Đồng nghiê ̣p thoải mái, dễ chi ̣u và hòa đồng với

nhau 13,75% 25% 61,25%

Đồng nghiê ̣p của anh/ chi ̣ có đáng tin câ ̣y 26,25% 37,5% 36,25%

6 Nhân tố về Phong cá ch lãnh đa ̣o

Nhân tố về Phong cá ch lãnh đạo

Thang đo Không

bao giờ

Thỉnh

thoả ng

Thường xuyên

Cấp trực tiếp tôn tro ̣ng và tin câ ̣y công

việc 6,25% 18,75% 75%

Cấp trực tiếp của anh/ chi ̣ đối xử công bằng

vớ i cấp dưới 13,75% 18,75% 67,5%

Cấp trực tiếp của anh/ chi ̣ bảo vê ̣ quyền lợi

hợp pháp cho cấp dưới 16,25% 26,25% 57,5% Cấp ghi nhâ ̣n đóng góp của anh/ chi ̣ với sự

phát triển của công ty 6,25% 31,25% 62,5% Cấp thường giúp đỡ, hướng dẫn, tư vấn cho

nhân viên 11,25% 21,25% 67,5%

Cấp khuyến khích đưa những sáng kiến liên

7 Nhân tố về Văn hó a doanh nghiê ̣p

Nhân tố về Văn hóa doanh nghiê ̣p

Thang đo Không bao

giờ

Thỉnh

thoả ng

Luôn luôn

Tinh thần đoàn kết doanh nghiê ̣p 13,75% 13,75% 72,5% Anh/ chị có tự hào về văn hóa doanh nghiê ̣p của

công ty mình 15% 28,75% 47,5%

Công ty thường tổ chức các hoa ̣t đô ̣ng giải trí 12,5% 23,75% 63,75%

8 Nhân tố về Động lực chung

Nhân tố về Động lực chung về sự ghi nhận đóng góp

cho nhân viên

Thang đo Không

đồng ý Đồng ý

Rất đồng ý

Đánh giá chính xác, ki ̣p thời và đầy đủ 6,25% 16,25% 77,5% Đánh giá công bằng 11,25% 17,5% 71,25% Kết quả của đánh giá là tiền đề cho viê ̣c tuyên dương

khen thưởng 5% 8,75% 86,25%

Sáng kiến, đóng góp của anh/ chi ̣ được áp du ̣ng

công ty 6,25% 16,25% 77,5%

Nhân tố về Động lực chung về bản thân nhân viên

Thang đo Không

đồng ý Đồng ý

Rất đồng ý

Luôn nỗ lực hết sức mình để hoàn thành công viê ̣c

được giao 5% 16,25% 78,75%

Luôn lắng nghe và tìm hiểu về những điểm yếu của

bsite: http://5starsmedia.vn/ https://luanvan1080.com/cac-mo-hinh-nghien-cuu-su-hai-long-cua-nhan-vien-dien-hinh.html : https://www.simplypsychology.org/maslow.html