QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

(1)

CHƯƠNG VII:QUẢN TRỊNGUỒN NHÂN LỰC Mụcđích nghiên cứu

· Giảithích vaitrị chiến lượccủaquản trịnguồn nhân lực; phân tích mốiquan hệgiữa thay đổicủaxã hội,tổ chức conngườicó ý nghĩa gìđốivớingườilao động nhà quản trịnguồn nhân lực

· Xácđịnh nhu cầu cácnhà quản trịtương laicho tổ chức thơng quaviệchoạch định nguồn nhân lực;trình bày công cụ nhà quản trịsử dụng đểtuyển dụng chiêu mộ nhân viên; mô tảphương thứcphát triển lựclượnglao động ưu việtthơng quaviệcđào tạovàđánh giá thành tích; giảithích cách trì lựclượng lao động thơng quacácchếđộ vềlương,quyền lợivà thơi việc

Thuậtngữ quản trịnguồn nhân lựchàm ý việcthiếtkếvà sử dụng hệthống nhân thứctrong mộttổ chức đểđảm bảo việcsử dụng tàinăng ngườitrong việchoàn thành mụctiêu củatổ chứcmộtcách có kếtquảvànăng suấtcao Cơng việcnày bao gồm cảcáchoạt

động nhằmthu hút, phát triển trì mộtnguồn nhân lựcưu việtcho tổ chức I. VAI TRÒ CHIẾNLƯỢCCỦAQUẢNTRỊNGUỒN NHÂN LỰC

Cách tiếp cận chiến lược đểquản trịnguồn nhân lựccó yếu tố chủ đạo:Trướchết,tấtcả nhà quản trịphảilà nhà quản trịvề nguồn nhân lực.Thứ hai,nhân viên đượcxem tàisản nhân viên khơng phảilà nhà cửahay máy móctạo racác lợithếtrong cạnh tranh cho công ty.Thứ ba, quản trịnguồn nhân lựclà mộtquátrình liên kết,hợp nhấtchiến lượcvà mụctiêu tổ chứcvớiphương pháp thích hợp đểquản trịcác nguồn lựccủacơng ty

Chiến lượccông ty

Thu hút lực lượnglaođộnghiệu quả

· Hoạch định nguồn nhân lực

· Phân tích cơng việc

· Dựbáo

· Chiêu mộ

· Lựachọn

Duy trì lực lượnglaođộng hiệuquả

·Thù lao

·Tương quan laođộng

·Sa thải

Phát triểnlực lượnglaođộng hiệuquả

· Đào tạo

· Phát triển

· Đánhgiá

PDF Create! Trial

(2)

II. ẢNHHƯỞNG CỦAMÔI TRƯỜNGĐẾNQUẢNTRỊNGUỒNNHÂN LỰC 1. Chiếnlượccạnhtranh

Quản trịnguồn nhân lực đóng góp mộtcách trực tiếp vào thành cơng tổ chứcchủ yếu thơng qua giátrịcủanó, vàđượcbiểuđạtthông qua sựphát triểncon người

a Xây dựng tài sảncon người

Hơn hết,ngày quyếtđịnh chiến lượcđềucóliên quan đến việcnghiên cứu nguồn nhân lực.Đểxây dựng tài sản người,quản trịnguồn nhân lực cần pháttriểncác chiến

lượcđểđảm bảo mộtlựclượng lao động có kiến thứcvà có khảnăng cao nhất.Điều có nghĩa phảichiêu mộ đượctàinăng giỏinhất,nâng cao kỹ kiến thứccủahọ chương trìnhđào tạo hộitốtnhấtcho pháttriển ngườivà nghềnghiệp,và phảiđưarachếđộ tiền lương vàphúclợinhằm khuyến khích nỗ lựcđóng góp củahọ cho tổ chức.Cácnhà quản nguồn nhân lựccũng cần tạo ramộtmơitrường cho phép lao động có trìnhđộ cao có điều kiện làm việcthuận lợivàđểgiữ chân họ lạilâu dài vớitổ chức

b Tồn cầu hố

Mộtvấn đềkháctrong cáctổ chứchiện cạnh tranh phạmvi toàn cầu,và

điều mang lạinhững thách thức mớiđầy gian khó cho quản trịnguồn nhân lực.Sự thành cơng củacácchiến lượckinh doanh toàn cầu tổ chứcliên quan chặtchẽđến cácchiến lược nguồn nhân lựctồn cầu củatổ chức

c Cơng nghệthơng tin

Công nghệthông tinđang giúp quản trịnguồn nhân lực đáp ứng thách thứctừ thayđổichiếnlượcvà tồn cầuhố đồng thờicũngđặtra thách thứccho Một vài tổ chứcđang tiến dần đến hệ thống quản trịnguồn nhân lực không dùng giấy bútvừatiết kiệm khơng gian,tiền củavừagiảiphóng nhân viên quản trịnguồn nhân lựckhỏithủ tụcgiấy tờ

đểhọ có thểtập trung vào vấn đềmang tính chiến lượchơn 2. Sự thayđổimốiquan hệxã hội

Sự giao ướcmớidựatrên sở quan niệm vềnăng lựcthuêmướn làsự thuêmướn lâu dài Nhân viên nắm giữ trách nhiệm kiểm sốtcơng việccủahọ nhiều hơn,trở thành thành viên cảicách kinh doanh làngườigiữ mộtnhiệm vụ bình thường khiêm tốn

Ngượclại,tổ chứccung cấp cơng việcmang tính thách thứccũng thơng tin vànguồn lựccho phép nhân viên họctập mộtcách liên tụcnhững kỹ

3. Nơi làm việcmới:

Bên cạnh việcpháttriển củacáchãng xếp việclàm tạm thời,những thay đổikhácở nơi làm việcvà lựclượng lao động xuấthiện phạm vitoàn cầu vớiquy mô lớn.Cáccông nhân tạm thờilà ngườilàm việccho mộttổ chứcnhưng không thường trựchoặclàm việc lâu dài Việc sử dụng công nhân tạm thờigiảm đượcchiphívềlương chi phí phúc lợi,cũng tăng cường đượcsự linh động cho cảông chủ lẫn nhân viên Mộtxu hướng có liên quan giao tiếp quamạng viễn thơng (telecommuting) Giao tiếp quamạng viễn thơng có nghĩalà sử dụng máy vitính thiếtbịviễn thơng đểlàm việcmà không cần phảiđến công sở

Tấtcảnhững nhà quản trịnguồn nhân lực, dù tổ chứctruyền thống hay theo kiểu

đều phảiđạtđược3 mụctiêu bản:thu hút,pháttriển trì lựclượng lao động có hiệu PDF Create! Trial

(3)

III. THU HÚT NGUỒNLAOĐỘNGHIỆUQUẢ

Mụctiêu HRM thu hút cá nhân có lựcvà cảm thấy hài lịng với công việc.Bướcđầu tiên việcthu hútnguồn lao động hiệu quảliên quan đến hoạch định nguồn nhân lựcmàtrong cácnhàquản trịhoặc cácchuyên gia HRM dự đoán vềnhu cầunhân viên mớidựa loạicơng việccần thiết,như trình bàyở sơ đồ VIII- Buớcthứ hailà sử dụng thủ tụcchiêu mộ đểtiếpcận vớicácứng viên tiềm Buớcthứ lựachọn ứng viên đóng góp nhiều tiềm nhấtcho tổ chức.Cuốicùng nhân viên mớiđượctuyển dụng chào đón gia nhậpvào tổ chức

Sự lựa chọn nhân viên tổ chứcphảiđảmbảođạtđượcmộtsự tương hợp họ đối vớicơng tyvềnhu cầu,lợiích giá trị

Hình 0-2: Thu hút nguồn lao động hiệu quả1

1. Hoạchđịnhnguồnnhân lực

Hoạch định nguồn nhân lựclà dự báo trướcvềnhu cầu nguồn nhân lựcvà tích hợp cáccá nhân vớicácvịtrícơng việcmong đợi Hoạch định HRM bắtđầu vớinhững vấn đềsau :Những kỹ thuậtmớinào nảy sinh cácvấn đềvà chúng ảnh hưởng đến hệthống công việcnhư ? Khốilượng công việckinh doanh sẽnhư thếnào năm hay 10 năm tới? Thếnào tốcđộ thay thế,nếu có bao nhiêu, làm gìđểcó thểtránh khỏi?

Trảlờicho vấn đềnày thường mộthệ thống nộidung cụthểgắn liền vớinhững hoạtđộng nguồn nhân lực,vídụ sau :Có quản trịcấp cao mà cần suốtthờigian này? Loạikỹ sư chúng tacần bao nhiêu? Có phảinhững cá nhân có kỹ thuật vi tính thỏađáng sẵn sàng đáp ứngcho nhu cầu dự án? Có chuyên gia quản trịhành 1Richard L Daft, Management, 7thed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p 414

Hoạch định nguồn nhân lực · Vềhưu

· Phát triển

· Từchức

Lựachọnnguổn chiêu mộ · Quảngcáo

· Sănđầungười

· Internet

Lựachọnứng viên · Đơn xin việc

· Phỏngvấn

· Trắcnghiệm

Chàođónnhân viên mới

Nhu cầu Công ty:

Mụctiêu chiến lược

Khảnăng thờivàtương lai

Tốcđộ thay thếcông nhân Hợp táctương lai

Khích lệcủa Cơng ty: Lương phúclợi

Cơng việccó ý nghĩa

Cơ hộithăng tiến

Huấn luyện Thách thức

Đóng góp nhân viên:

Khảnăng

Họcvấn kinh nghiệm,tài

năng vàkiến thức

Tính sáng tạo Cam kết

Nhu cầu nhân viên: Giaiđoạn nghềnghiệp

Giá trịcácnhân viên Khát vọng thăng tiến Sở thích bên ngồi

Quan tâm đến giađình Kếthợp với

Kếthợp với

Mơ hình kếthợp

(4)

chính, chun gia cơng nghệquốctếmà sẽcần đểhỗ trợ cho cácgiám đốcvà kỹ sư? Có thểsử dụng cơng nhân tạm thời,bán thờigian hay thứcđểgiảiquyếtcácnhiệm vụ?… 2. Chiêu mộ:

Chiêu mộnhân viên xácđịnh đặcđiểm đượcmong đợicủa cácứng viên cho các công việc cụ thể.Chiêu mộnhân viên mớiđượcđịnh nghĩalà hoạtđộng xácđịnh đặcđiểm

ngườixin việcđểáp dụng thủ tụclựachọn.Các tổ chứccó thểsử dụng hình thứctuyển chọn bên tổ chức,hoặctuyển chọn bên

a. Đánh giá nhu cầu tổ chức

Mộtbướcquan trọngtrong việctuyển nhân viên mớilà nắm bắtđượcchính xácloạingười

nào màcơng ty cần.Nền tảng củaviệcchiêu mộ tiến trình HRM bao gồm việcphân tích cơng việc,bản mơ tả cơng việcvà tiêu chuẩn công việc

b Sự xem xéttrướccáccông việcthựctế

Xem xét trướccông việc thựctếđưaracho ứng viên tấtcảnhững thơng tin thựcvà thích hợp vềcơng việcvà tổ chức, cảhaimặttích cựcvà tiêu cực Sự xem xéttrướccơng việcgiatăng khảnăng thúcđẩy hài lòng giảm tốcđộ thay thếnhân viên, bởivì tạo điều kiện thuận lợitích hợp cá nhân vớicông việcvà tổ chức

c Chiêu mộ điệntử

Mặcdù phương pháp chiêu mộ truyền thống in quảng cáo,hộichợ việclàm hoạtđộng tốtcho nhiều công tynhưng việctuyển dụng qua mạng tuyển dụng trựctuyến tiếp cận vớilượng ngườixin việcrộng hơn,có thểtiếtkiệm thờigian tiền bạchơn

d Những phương pháp chiêu mộkhác:

Nhiều tổ chứcthưởng tiền mặtcho nhân viên giớithiệu ngườitài cho công ty chiêu mộ từ việcnhận ứng viên dướisự giớithiệu củađộingũ nhân viên công ty làphương pháp rẻ nhấtvàđáng tin cậy nhấtcủaviệctuyển dụng từbên

3. Lựachọn

Lựachọn tiến trình xác định kỹnăng,năng lực,và phẩmchấtkhác mà một nhân viên cần có đểthựchiện mộtcơng việccụ thể.

Có rấtnhiều phương pháp đượcsử dụng đểđánh giákhảnăng củaứng viên.Đượcsử dụng

thường xuyên nhấtlàđơn xin việc,phỏng vấn,bài kiểm trađánh giácông việc,trung tâm đánh giá Các chuyên gia nguồn nhân lựccó thểsử dụng kếthợp cácphương pháp đểdự đốn

đúng đắnkhảnăng thựcthicông việccủanhân viêntrong tương lai a. Đơn xin việc:

Đơn xin việcđượcsử dụng đểthu thập thông tin vềhọcvấn củaứng viên, kinh nghiệm công việctrướcđây đặcđiểm khác

b Phỏng vấn:

Phỏng vấn tạo ramộtsự giao tiếp haichiều cho phép tổ chứcvàứng viên thu thập thông tin, xácđịnh đượcsự khácnhau giữahọ

Mặcdù đượcsử dụng rộng rãi nhìn chung, vấn khơng phảilà cơng cụ dự

đốn có giátrịđốivớiviệcthựcthicơng việc.Cáctổ chứcngày dùng cáccách khác PDF Create! Trial

(5)

nhau đểkhắcphụcnhững hạn chếcủaphỏng vấn: vấnnhiều lần mộtứng viên vớinhiều chuyên gia, hộiđồng vấn,phỏngvấn quamáy tính…

c Bài kiểm tra

Những test có thểbao gồm bàiđánh giátríthơng minh,kiểm tranăng khiếu khả

năng, chitiếtđặcđiểm cánhân … Cáccông ty ngày đặcbiệtquan tâm đến chitiết

đặcđiểm cánhân đểđánh giánhững phẩmchấtnhưviệcham họchỏi,sáng kiến,tinh thần trách nhiệm,tính sáng tạo,sự ổn định vềtình cảm

d. Trung tâm đánh giá kỹnăng

Trung tâm đánh giá mộtkỹthuậtđểlựa chọn cáccá nhân có tiềm quản trịtốtdựa

trên sở thựchiện mộtloạtnhững tình huống.

Đượcpháttriển bởicác chuyên gia tâm lý họccủaAT vàT,trung tâm đánh giá kỹnăng đượcsử dụng đểlựachọn cánhân có tiềm cao vềcácnghềnghiệp quản trị Cáctrung tâm đưa hàng loạtcáctình vềquản trịcho mộtnhóm ứng viên trảlời vịng 2-3 ngày Mộttrong kỹ thuậtlàđóng giả vai,yêu cầu ứng viên đóng vai nhà quản trị,nhà quản trịnày phảiđưaraquyếtđịnh thếnào đểtrảlờicho 10 bảnghi nhớở rỗ câu hỏicủahọ vòng tiếng đồng hồ

Hộiđồng gồm 2-3 giám khảo sẽquan sátnhững quyếtđịnh củaứng viên vàđánh giámức

độ mà họ phản xạ,kỹ giao tiếp,kỹ giảiquyếtvấn đề IV. PHÁT TRIỂN LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG CÓ HIỆU QUẢ:

Sau khiđã tuyển chọn,mụctiêu kếtiếp củaHRM phát triển độingũ nhân viên thành nguồn

lao động hiệu quả.Việcpháttriển HRM bao gồm việcđào tạo vàđánh giáthành tích nhân viên 1. Đào tạo và phát triển:

Đào tạo phát triển mộtnỗ lựcđược hoạch định bởitổ chức đểlàm dễdàng việchọc hỏicủanhân viên hoạtđộng liên quanđến cơng việc.Việcđào tạo có thểcó nhiều hình thứckhácnhau Mộtphương pháp thơng dụng nhấtlàđào tạo quacơng việchay cịn gọilà đào tạo tạichỗ, hình thứcmà mộtnhân viên có kinh nghiệm sẽnhận mộtnhân viên mớivàhướng dẫn,chỉvẽcho họ cách thựchiện cơng việc.Loạihìnhđào tạo quacơng việccịnđượcáp dụng khiln chuyển nhân viênqua lĩnh vựckháctrong mộtcơng ty đểhọ làm việcvớicácnhân viên khác có kinh nghiệm lĩnh vựcđó nhằm họchỏithêm kinh nghiệm

Mộtloạihình khác củaviệcđào tạo quacơng việclà cố vấn, nghĩalà mộtnhân viên có kinh nghiệm sẽcặp đơivớimộtnhân viên mớiđểhướng dẫn,ủng hộ tạocơhộihọchỏi

Những phương pháp đào tạo thường xuyên khác bao gồm:đào tạo có định hướng(người mớiđến đượcgiớithiệu vềvăn hóa,những tiêu chuẩn mụctiêu tổ chức);đào tạo theo lớp,bao gồm giảng,chiếu phim,sử dụng kỹ thuậtnghenhìn đóng giả vai;đào tạo tự định

hướng,cịnđượcgọilàhướng dẫn theo chương trình họcqua sách,máy tính, sách huấn luyện để cung cấp chủ đề mang tính logicvà có tổ chứccao đểcác ứng viên trảlờimộtloạtcáccâu hỏivềnộidung củachương trình; đào tạo máy vi tính, bao gồm hướng dẫn giúp đỡ vềvi tính, cách sử dụng trang web vàđào tạo từ xa(đàotạotrựctuyến)

a Những trường đạihọcliên kết

Mộtcách tiếp cận phổ biến đàotạolà cáctrường đạihọcliên kết.Một

trường đạihọcliên kếtlà mơ hình giáo dụcvàđào tạo thuận lợi,cungcấp hộihọctập PDF Create! Trial

(6)

3. Chấm dứtkhông làm việctạicông ty

Bấtchấpnhữngnỗlực cao nhấtcủacác nhà quản trịvà chuyên gia HRM, tổ chức lnđốiphó vớiviệcmấtnhân viên Mộtsố sẽnghỉhưu,số khácsẽtừ bỏ đểtìm kiếm cơng việckhácvà cịn mộtsố khácbịbuộcphảithơiviệcdo liên doanh, liên kếtcáccông ty hoặcbị cắtgiảm hiệu quảcông việcthấp.Giátrịcủaviệcchấm dứtcông việclà nhằm trì mộtlực

lượng lao động có hiệu quảcao

Trướchết, nhân viên có hiệu cơng việcthấp bịsa thải.Những nhân viên làm việchiệu quảthường phẫn nộ phảnứngvớinhững nhân viên có thành tích thấp mà công ty cho phépở lạivà nhận lương vàcáckhoản phúclợikhácnhư họ.Sauđó, nhà quản trịcó thểsử dụng cáccuộcphỏng vấn nhằm thựchiện đốivớinhân viên nghỉviệcđểxem xétvì họ rờibỏ cơng việc.Giátrịcủacuộcphỏng vấn cung cấp mộtphương thứctuyệtvờivà tốn

kém đểhiểu đượcnhững bấtmãn công ty làm giảm bớtnguồn thiếu hụtnhân

cơng tương lai

Khi công ty cảm thấy cần thu hẹp quy mơ thơng qua việcliên kếthay bởivì cuộccạnh tranh toàn cầu hay thăng trầm củanền kinh tế, lúcđómộtsố lượng lớn cácnhà quản trị cơng nhân có thểbịcho thơiviệccùng mộtlúc.Trong trường hợp này, cơng ty có

đạo lý thường cố gắng tìm mộtsự chuyển đổithuận lợinhấtcho phận nhân viên nghỉviệc Bằng cách thểhiện quan tâm chân thành việcgiúp đỡ cácnhân viên bịsathải,một cơng ty có thểthựchiệntruyền thơng cácgiá trịcủanguồn nhân lựcvà giúp trì văn hóacơng ty mộtcách tích cực

(7)

Template: C:\WINNT\Profiles\Administrator\Application Data\Microsoft\Templates\Normal.dot

Title: Quan tri nguon nhan luc Subject:

Author: Nguyen Thi Loan Keywords:

Comments:

Creation Date: 8/11/04 6:02 PM Change Number: 26

Last Saved On: 9/26/05 10:45 AM Last Saved By: Khoa QTKD Total Editing Time: 501 Minutes Last Printed On: 9/26/05 10:46 AM As of Last Complete Printing

Number of Pages:

Number of Words: 2,984 (approx.) Number of Characters: 17,013 (approx.)

Định dạng
Số trang	7
Dung lượng	292,68 KB