Trong tương lai gần cần chú ý hoàn thiện hệ thống chế biến mủ cao su - phát triển các xưởng sản xuất nhỏ với các loại sản phẩm phù hợp, nâng cao chất lượng chế biến.. Phân[r]
(1)BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
LÊ CÔNG DINH
CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY CAO SU KON TUM 2011 – 2020
Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh Mã số : 60.34.05
TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Đà Nẵng - Năm 2011
Cơng trình ñược hoàn thành
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Thanh Liêm
Phản biện 1: PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm Phản biện 2: TS Nguyễn Đình Huỳnh
Luận văn ñã ñược bảo vệ Hội ñồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp Đại học Đà Nẵng vào ngày 10 tháng 10 năm 2011
Có thể tìm hiểu luận văn tại:
(2)3 MỞ ĐẦU 1 Lý chọn ñề tài
Cơng ty TNHH một thành viên Cao su Kon Tum (gọi tắt Cơng ty Cao su Kon Tum) doanh nghiệp trực thuộc Tập đồn Cơng nghiệp Cao su Việt Nam đĩng chân địa bàn tỉnh Kon Tum Ngành nghề kinh doanh chủ yếu trồng kinh doanh cao su; sựổn định phát triển Cơng ty cao su Kon Tum cĩ tác động lớn đến ổn định phát triển kinh tế xã hội, an ninh quốc phịng tỉnh Kon Tum
Để doanh nghiệp có thểđứng vững chế thị trường, nhà lãnh đạo cơng ty cần phải có định vấn đề có tầm quan trọng chiến lược Chính vậy, quản trị chiến lược ñang trở nên quan trọng cho sống cịn doanh nghiệp, mà mơi trường kinh doanh ngày phức tạp
Từ lý trên, tác giả chọn ñề tài: "Chiến lược phát triển
Công ty TNHH Một thành viên cao su Kon Tum giai ñoạn
2011-2020" ñể làm ñề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp thạc sĩ
mình Qua giúp thân rút ñược vấn ñề liên quan ñểứng dụng vào công tác chun mơn quan
2 Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa số sở lý luận hoạch ñịnh chiến lược; - Đánh giá thực trạng chiến lược Công ty cao su Kon Tum; phân tích mặt mạnh, mặt hạn chế, hội, thách thức sản xuất kinh doanh Cơng ty
- Phân tích sở xây dựng chiến lược Công ty giai ñoạn 2011 - 2020;
- Xây dựng chiến lược cơng ty giai đoạn 2011 - 2020
4 3 Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp: Điều tra, thống kê, phân tích, tổng hợp; - Phương pháp chuyên gia;
- Kế thừa kết nghiên cứu cơng bố có liên quan 4 Phạm vi nghiên cứu
Công tác xây dựng chiến lược Cơng ty cao su Kon Tum giai đoạn 2011 - 2020
5 Kết cấu luận văn
Kết cấu luận văn, ngồi phần mởđầu kết luận, luận văn tập trung vào chương sau:
+ Chương 1: Cơ sở lý luận hoạch ñịnh chiến lược
+ Chương 2: Phân tích thực trạng chiến lược Công ty Cao su + Chương 3: Xây dựng chiến lược Công ty cao su Kon Tum
CHƯƠNG
CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1.1 Khái niệm chiến lược
Có nhiều định nghĩa chiến lược, gần ñây, Johnson Schole ñịnh nghĩa: Chiến lược ñịnh hướng phạm vi tổ
chức dài hạn, nhằm ñạt ñược lợi cạnh tranh cho tổ chức thơng qua việc định dạng nguồn lực mơi trường thay đổi, ñể ñáp ứng nhu cầu thị trường thỏa mãn kỳ vọng bên hữu quan
Một khía cạnh khác chiến lược cịn tùy theo cấp độ; tối thiểu có ba mức chiến lược cần nhận diện, là: Chiến lược cấp cơng ty, chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh chiến lược chức
(3)Chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh: chủ yếu quan tâm ñến cách thức cạnh tranh thành công thị trường cụ thể
Chiến lược chức (hay chiến lược hoạt ñộng): Là chiến lược giúp cho chiến lược cấp kinh doanh cấp công ty thực cách hữu hiệu nhờ phận cấu thành phương diện nguồn lực, trình, người kỹ cần thiết
Trong phạm vi luận văn nghiên cứu Chiến lược cấp công ty
1.2 Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược ñịnh quản trị hành ñộng xác ñịnh hiệu suất dài hạn công ty Quản trị chiến lược bao gồm hành động liên tục: sốt xét mơi trường (cả bên lẫn bên ngoài); xây dựng chiến lược; thực thi chiến lược đánh giá kiểm sốt chiến lược
1.3 Phân tích mơi trường kinh doanh bên ngồi
1.3.1 Mơi trường vĩ mơ
Các Ngành doanh nghiệp môi trường vĩ mơ rộng lớn, bao gồm sáu phân đoạn: Kinh tế, cơng nghệ, văn hóa xã hội, nhân học, trị pháp luật tồn cầu
1.3.2 Mơ hình lực lượng cạnh tranh
Theo Michael E.Porter có lực lượng định hướng cạnh tranh phạm vi ngành, là: Nguy nhập ñối thủ cạnh tranh tiềm tàng; mức độ cạnh tranh cơng ty có ngành; sức mạnh thương lượng người mua; sức mạnh thương lượng người bán; ñe dọa sản phẩm thay Các lực lượng mạnh, hạn chế khả công ty việc tăng giá có lợi nhuận cao
1.3.3 Lực lượng dẫn dắt sự thay ñổi ngành
Các lực ngành tín hiệu tạo nên khích lệ hay sức ép cho thay ñổi Các lực lượng bật ñược gọi lực lượng dẫn dắt có tác động mạnh đến thay đổi mơi trường cấu trúc ngành
1.4 Phân tích mơi trường kinh doanh bên
1.4.1 Phân tích chiến lược hiện tại
• Cơng ty thực chiến lược nào? Để đánh giá cơng ty thực chiến lược tốt ñến mức nào, nhà quản trị phải chiến lược mà cơng ty theo ñuổi Trước hết phải nắm ñược cách tiếp cận chiến lược cơng ty, họ muốn trở thành người dẫn đạo chi phí, người tạo khác biệt, tập trung vào phục vụ tốt khe hở thị trường
• Các sức mạnh ñiểm yếu
Một ñiểm mạnh ñiều mà cơng ty làm tốt hay đặc tính giúp nâng cao khả cạnh tranh, như: Kỹ năng; Tài sản vật chất có giá trị, tổ chức có giá trị; Tài sản vơ hình đáng giá; Khả cạnh tranh; Liên minh hay liên doanh hợp tác
(4)7
Nguyên liệu
Nhà chế
tạo trung
gian
Lắp ráp
Phân phối
Người tiêu dùng
cuối
1.4.2 Bản chất của lợi thế cạnh tranh
Một cơng ty xem có lợi cạnh tranh tỷ lệ lợi nhuận cao tỷ lệ bình qn ngành Và cơng ty có lợi cạnh tranh bền vững trì tỷ lệ lợi nhuận cao thời gian dài
1.4.3 Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh
Một lực cốt lõi (năng lực tạo khác biệt) sức mạnh ñộc ñáo cho phép công ty ñạt ñược vượt trội hiệu quả, chất lượng, cải tiến ñáp ứng khách hàng, tạo giá trị vượt trội ñạt ñược ưu cạnh tranh
1.5 Những nội dung chủ yếu chiến lược công ty
Chiến lược cấp công ty trả lời câu hỏi then chốt, là: Cơng ty gồm hoạt động kinh doanh cơng ty quản lý hoạt động kinh doanh Như vậy, chiến lược cấp cơng ty xác định hành ñộng mà công ty thực nhằm giành lợi cạnh tranh cách lựa chọn, quản trị nhóm hoạt ñộng kinh doanh khác cạnh tranh số ngành thị trường sản phẩm
Chiến lược cấp công ty gồm nội dung sau:
1.5.1 Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh ñơn lẻ
Là phải tập trung cạnh tranh cách thành công phạm vi giới hạn lĩnh vực kinh doanh ñơn lẻ
1.5.2 Hội nhập dọc
Chiến lược hội nhập dọc nghĩa công ty sản xuất đầu vào cho (Hội nhập phía sau, hay ngược chiều) hoặc phát tán đầu của (hội nhập trước hay xi chiều)
8
Hình 1.1 Chuỗi sản xuất từ nguyên liệu ñến vật liệu người tiêu dùng
Hình 1.1, bốn giai đoạn chuỗi sản xuất từ ngun liệu ñến vật liệu người tiêu dùng
Một cơng ty có hoạt động giai đoạn lắp ráp, hội nhập ngược chiều nghĩa dịch chuyển ñến hoạt ñộng chế tạo trung gian sản xuất ngun vật liệu Hội nhập xi chiều có nghĩa dịch chuyển ñến hoạt ñộng phân phối Trong giai ñoạn chuỗi bước gia tăng giá trị vào sản phẩm
Do đó, hội nhập dọc lựa chọn để cơng ty cạnh tranh trong giai ñoạn chuỗi từ nguyên vật liệu ñến khách hàng
Bên cạnh hội nhập xuôi chiều ngược chiều, phân biệt hội nhập tồn hội nhập hình chóp
Một cơng ty hội nhập hồn tồn phát tán tồn bộđầu hoạt động sở hữu Hội nhập hình chóp cơng ty mua từ nhà cung cấp ñộc lập thêm vào với việc cung cấp cơng ty, hay phát tán đầu tới đầu mối ñộc lập thêm vào với ñầu mối cơng ty
* Các phương án hội nhập dọc
1.5.2.1 Các hợp ñồng ngắn hạn ñấu giá cạnh tranh
Một hợp ñồng ngắn hạn hợp ñồng kết thúc phạm vi năm Lợi ích hợp đồng ngắn hạn thúc ép nhà cung cấp giữ giá họ thấp mức thấp
1.5.2.2 Các liên minh chiến lược hợp ñồng dài hạn
(5)1.5.2.3 Thiết lập mối liên hệ hợp tác dài hạn
Do thiếu tin tưởng lo ngại bịđình trệ phải đầu tư vào tài sản chun mơn hóa phục vụ cơng ty khác, cơng ty cần có liên minh chiến lược lâu dài ổn định với cơng ty khác
1.5.2.4 Khai thác nguồn bên chiến lược công ty ảo
Khai thác nguồn sáng tạo giá trị từ bên gồm nhà thầu phụ Dịch chuyển hoạt động khơng cốt lõi nhiều doanh nghiệp bên ngồi Thuật ngữ cơng ty ảo dùng để mơ tả cơng ty theo ñuổi việc khai thác nguồn ngoại lực chiến lược
1.5.3 Đa dạng hóa
Chiến lược đa dạng hóa thành cơng tạo giá trị cho cơng ty nhờ việc tạo điều kiện cho phép đơn vị kinh doanh cơng ty áp dụng chiến lược cấp kinh doanh làm tăng thu nhập giảm chi phí Làm tăng sức mạnh thị trường tương đối so với đối thủ
Có hai loại đa dạng hóa chủ yếu, đa dạng hóa liên quan đa dạng hóa khơng liên quan
1.5.4 Sốt xét lại danh mục của cơng ty
Là nhận dạng xem hội kinh doanh mà công ty nên theo đuổi Mục đích việc sốt xét giúp cơng ty xác định đơn vị số đơn vị kinh doanh có cần tiếp tục ñưa vào danh mục, ñơn vị cần ñưa khỏi danh mục, cơng ty có nên thâm nhập vào lĩnh vực hay khơng Có hai cách tiếp cận khác
Cách thứ nhất, sử dụng hàng loạt kỹ thuật ñã biết ma trận hoạch ñịnh danh mục
Cách tiếp cận thứ hai ñược Gary Hamel C.K Prahalad ñề nghị Cách tiếp cận dựa khái niệm công ty danh mục lực cốt lõi khơng phải danh mục đơn vị kinh doanh Việc phát triển cơng ty định hướng vào trì
các lực cốt lõi, tạo lập lực mới, thúc ñẩy lực việc áp dụng vào hội kinh doanh
1.5.4.1 Các công ty danh mục lực cốt lõi
Theo Gary Hamel C.K Prahalad, cách tiếp cận có lợi hướng ñến nhận diện hội kinh doanh khác nhận thức lại công ty danh mục lực cốt lõi - khơng phải danh mục đơn vị kinh doanh - sau xem xét cách thức phát triển lực để trì hoạt động kinh doanh thúc ñẩy tạo hội kinh doanh
Hamel Prahalad giữ quan ñiểm cho việc nhận diện lực cốt lõi bước ñầu tiên ñể cơng ty cam kết vào q trình định theo đuổi hội kinh doanh Khi cơng ty ñã nhận diện lực cốt lõi Hamel Prahalad ñề nghị sử dụng ma trận tương tự hình 1.3 để thiết lập lịch trình tạo lập thúc ñẩy lực cốt lõi tạo hội kinh doanh Ma trận phân biệt lực có với lực mới, thị trường sản phẩm với có
Hàng đầu cộng 10
Các hội to lớn
Điền vào chỗ trống Các khơng gian trống Hiện có Mới Thị trường
Hình 1.3: Phát triển khai thác năng lực cốt lõi
1.5.4.2 Chiến lược thâm nhập
Sau sốt xét ñơn vị kinh doanh khác danh mục cơng ty, quản trị cơng ty định thâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh hay không Có ba phương tiện mà cơng ty sử
N
ă
n
g
l
ự
c
c
ố
t
lõ
i
H
i
ệ
n
c
ó
M
ớ
(6)11
dụng ñể thâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh mới: ñầu tư nội bộ, mua lại liên doanh
1.5.5 Đầu tư mới từ bên
1.5.5.1 Những hấp dẫn ñầu tư bên 1.5.5.2 Cạm bẫy tựñầu tư từ bên
1.5.5.3 Các dẫn cho việc ñầu tư bên thành công
1.5.6 Liên doanh - một chiến lược thâm nhập
Để giảm thiểu rủi ro thực chiến lược thâm nhập, công ty gia nhập vào liên doanh với cơng ty khác sử dụng liên doanh phương tiện ñể thâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh
1.5.7 Tái cấu trúc
Tái cấu trúc chiến lược mà qua cơng ty thay ñổi tập hợp ñơn vị kinh doanh hay cấu trúc tài Tái cấu trúc tượng toàn cầu thất bại chiến lược mua lại thường kéo theo chiến lược tái cấu trúc
1.5.8 Chiến lược cải tổ
Nhiều cơng ty tái cấu trúc hoạt động mình, tự cắt giảm hoạt động đa dạng hóa họ, họ muốn tập trung vào lĩnh vực kinh doanh cốt lõi Do đó, phận khơng thể thiếu tái cấu trúc phát triển chiến lược cải tổ lĩnh vực kinh doanh cốt lõi hay tiếp tục trì cơng ty
1.5.8.1 Các ngun nhân sựđi xuống cơng ty
Bảy ngun nhân xuất hầu hết trường hợp cơng ty xuống là: quản trị kém; bành trướng q mức, kiểm sốt tài khơng đầy đủ; chi phí cao, phát sinh đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ, khơng dự kiến trước dịch chuyển nhu cầu, trì truệ tổ chức
12
1.5.8.2 Các bước cải tổ
Khơng có mơ hình chuẩn cách thức cơng ty đáp ứng với suy giảm khơng có tình có đặc tính chung bao gồm thay ñổi lãnh ñạo, xác ñịnh lại tiêu ñiểm tập trung chiến lược công ty, cắt giảm hay đóng cửa tài sản khơng cần thiết, bước cải thiện khả sinh lợi hoạt ñộng cịn lại, đơi mua lại hay tổ chức lại hoạt động cốt lõi
1.6 Quy trình hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh doanh nghiệp
Đã có nhiều nghiên cứu xác định quy trình hoạch định chiến lược, nội dung luận văn này, tơi xin tổng hợp quy trình hoạch định chiến lược với bước sau:
+ Bước 1: Lựa chọn sứ mệnh mục tiêu chủ yếu Cơng ty + Bước 2: Phân tích mơi trường bên ngồi để nhận dạng hội nguy cơđối với doanh nghiệp
+ Bước 3: Phân tích mơi trường bên để nhận dạng điểm mạnh ñiểm yếu doanh nghiệp
+ Bước 4: Lựa chọn chiến lược sở tìm kiếm nguồn lực, khả lực cốt lõi phát triển để hóa giải nguy cơ, tận dụng hội từ mơi trường bên ngồi
(7)CHƯƠNG
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CAO SU KON TUM
2.1 Tổng quan Công ty Cao su Kon Tum
2.1.1 Lịch sử phát triển
Cơng ty Cao su Kon Tum thành lập theo ñịnh số 84/QĐ - TCCS ngày 17/8/1984 Tổng cục Cao su Việt Nam Tập Đồn Cơng nghiệp Cao su Việt Nam
2.1.1.1 Giai ñoạn từ 1984 - 1995
Do thiếu vốn ñầu tư trầm trọng nên công ty trồng ñược 1.656 cao su (bình qn 150 ha/năm), đời sống người lao động khó khăn, nhiều người ñã xin nghỉ việc xin chuyển công tác khác
2.1.1.2 Giai ñoạn từ năm 1996 ñến
Đã thực phủ xanh 7/9 huyện - thành phố tỉnh Kon Tum, với tổng diện tích lớn, tính đến 31/12/2009 tồn cơng ty có 10.101,08 cao su
2.1.2 Các lĩnh vực kinh doanh
- Khai hoang, trồng mới, chăm sóc, khai thác, chế biến tiêu thụ mủ cao su nguyên liệu;
- Sản xuất giống cao su phục vụ trồng mới; - Các dịch vụ khoa học kỹ thuật cao su;
- Xây dựng công trình dân dụng cơng nghiệp; - Hố chất, phân bón, cao su;
- Thương nghiệp bn bán;
- Liên doanh liên kết với tất đối tác ngồi nước chăm sóc, khai thác chế biến mủ cao su…
2.1.3 Vùng ngun liệu
Tính đến năm 2010, diện tích cao su tồn tỉnh 43.139 ha, diện tích cao su tiểu điền 20.426 ha, chiếm 47,35% tổng diện tích, tốc độ tăng diện tích bình qn từ năm 2000 - 2010 đạt khoảng 11,747%/năm Riêng Cơng ty Cao su Kon Tum có có 8.772,54 diện tích cao su khai thác 1.424,02 cao su kiến thiết
2.1.4 Sản phẩm
Hiện Cơng ty có loại sản phẩm ñang ñược sản xuất tiêu thụ gồm: SVR 3L, SVR 5, SVR 10, RSS 3, RSS
2.1.5 Tổ chức bộ máy
Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn mối liên hệ:
+ Hội đồng thành viên: Là quan đại diện chủ sở hữu (Tập đồn Cơng nghiệp Cao su Việt Nam) cơng ty
+ Tổng Giám đốc Cơng ty: Là người đứng đầu, tồn quyền điều hành, định chịu trách nhiệm kết hoạt ñộng sản xuất kinh doanh Cơng
+ Các phó Giám đốc Cơng ty:
- Phó Giám đốc phụ trách kỹ thuật - tổ chức: - Phó Giám ñốc phụ trách XDCB - kinh doanh:
+ Các trưởng phó phịng ban: + Các phịng ban Cơng ty: - Phòng Kỹ thuật:
- Phòng KCS:
- Phịng Kế tốn tài vụ:
- Trang thiết bị văn phòng phẩm; - Phòng Kinh doanh:
(8)15
- Phịng Tổ chức - Lao động xã hội:
- Phòng Thanh tra bảo vệ - Quân ñộng viên: - Phòng Thi ñua văn thể:
- Văn phịng:
+ Các nơng trường, Xí nghiệp, Đội sản xuất nhà máy chế biến trực thuộc Cơng ty:
+ Các đơn vị hành nghiệp: - Trung tâm y tế Công ty:
- Trường Mầm non Công ty:
2.2 Thực trạng chiến lược Công ty thời gian qua
2.2.1 Sứ mệnh
Huy ñộng tối ưu nguồn lực người vật chất Cơng ty để cung cấp sản phẩm dịch vụ có chất lượng hàng đầu, với mức giá hợp lý, thoả mãn thích đáng nhu cầu khách hàng với trách nhiệm cao
2.2.2 Mục tiêu phát triển giai ñoạn 2006 - 2010
(1) Từng bước phấn đấu vươn lên vị trí hàng đầu ngành cao su Việt Nam;
(2) Giữ vững uy tín thương hiệu Cơng ty lĩnh vực hoạt động;
(3) Phát triển Cơng ty với việc ứng dụng công nghệ tiên tiến, cấu lại vườn có hiệu quả; xâm nhập khai thác thị trường; đa dạng hố hoạt động hình thức sở hữu vốn;
(4) Bảo vệ quyền lợi hợp pháp người lao động;
(5) Hành động có trách nhiệm với cộng đồng, xã hội mơi trường
2.2.3 Nội dung của chiến lược Công ty hiện tại
Trong thời gian qua, công tác hoạch ñịnh chiến lược Công ty chưa ñược nghiên cứu, áp dụng cách có chủđịnh, có sở khoa
16
học Các hoạt ñộng sản xuất kinh doanh ñơn vịñược thực sở kế hoạch ngắn hạn lập hàng năm cho cơng việc theo yêu cầu sản xuất, nhiên ñã thể định hướng chiến lược phát triển Cơng ty thông qua hội nhập dọc
2.2.4 Tổ chức thực hiện chiến lược
Do công tác hoạch định chiến lược cơng ty chưa xây dựng cách có hệ thống sở khoa học nên chiến lược phát triển cơng ty xây dựng thể thông qua việc xây dựng thực kế hoạch hàng năm của Công ty
2.3 Đánh giá thực trạng chiến lược công ty
2.3.1 Lợi thế cạnh tranh
2.3.1.1 Bản chất lợi cạnh tranh
- Điều kiện cần: Lợi nhuận rịng biên cơng ty lợi nhuận rịng biên trung bình ngành
- Điều kiện ñủ: Nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh thơng qua tăng xuất lao động, giảm chi phí, giá thành sản phẩm
2.3.1.2 Nguồn gốc tạo lợi cạnh tranh
a Nguồn lực hữu hình:
- Các nguồn lực tài - Các nguồn lực vật chất - Nguồn nhân lực
b Nguồn lực vơ hình:
+ Giá trị thương hiệu: Sản phẩm cao su thiên nhiên Koruco + Nguồn danh tiếng
c Các khả tiềm tàng d Năng lực cốt lõi
(9)danh tiếng tạo dựng gần 30 năm tồn khả quản trị sáng tạo, thể thông qua bảng sau:
Bảng 2.5 Đánh giá lợi cạnh tranh công ty Lợi
cạnh tranh
Đáng giá Hiếm
Khó bắt chước
Khơng thể
thay
Kết cục
Quy mơ có có khơng có
Lợi
cạnh tranh tạm thời
Tài có khơng có khơng
Lợi
cạnh tranh tạm thời
Nhân lực có khơng khơng có Bình đẳng
Danh
tiếng có có có có
Lợi
cạnh tranh bền vững
Khả
quản trị có có có có
Lợi
cạnh tranh bền vững
2.3.2 Thành tựu chiến lược
2.3.2.1 Thành tựu thị trường
Khách hàng Cơng ty chia thành vùng thị trường khác nhóm khách hàng nước, nhóm khách hàng thuộc thị trường Trung Quốc nhóm khách hàng thuộc thị trường Hàn Quốc - Đài Loan
2.3.2.2 Thành tựu Tài
5 năm gần đây, tiêu LN trước thuế, tỷ suất LN/vốn NN, nộp NS NN thu nhập người lao ñộng liên tục tăng lên
2.3.3 Các ñiểm yếu nguyên nhân
2.3.3.1 Điểm yếu
2.3.2.2 Nguyên nhân
CHƯƠNG
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CAO SU KON TUM 3.1 Cơ sở xây dựng chiến lược cơng ty cho giai đoạn 2011 - 2020
3.1.1 Tình hình sản xuất dự báo nhu cầu cao su thế giới
3.3.1.1 Tình hình sản xuất
Nguồn cung cao su tiếp tục khan cho ñến năm 2018 sản xuất tăng trưởng chậm Diện tích trồng cao su tồn cầu giảm giai ñoạn 2012-2018
3.1.1.2 Dự báo nhu cầu tiêu thụ
Sự thiếu hụt nguồn cung tiếp tục thiếu cho ñến năm 2018 nhu cầu tăng mức vừa phải Thiếu hụt cao su thiên nhiên lên đến triệu vào năm 2020 nhu cầu từ nhà sản xuất lốp xe ñã ñẩy tiêu thụ lên khoảng 15,4 triệu 3.1.2 Định hướng phát triển cao su Việt Nam
Tới năm 2020, chuyển ñổi sản xuất cao su nguyên liệu ñịnh hướng phát triển sản xuất cao su công nghiệp, xuất cao su thành phẩm kết hợp với cao su nguyên liệu Hiện nay, xuất sản phẩm thô Trong tương lai gần cần ý hoàn thiện hệ thống chế biến mủ cao su - phát triển xưởng sản xuất nhỏ với loại sản phẩm phù hợp, nâng cao chất lượng chế biến
3.1.3 Định hướng phát triển Tập đồn Cơng nghiệp Cao su Việt Nam
(10)19
3.1.4 Phân tích mơi trường kinh doanh cơng ty
3.1.4.1 Các thay đổi mơi trường (từ năm 2011 trởđi) - Yếu tố trị, pháp luật
- Chính sách Nhà nước: Chính sách xuất - nhập khẩu: Chính sách mơi trường:
Chính sách quy hoạch vùng, địa phương: 3.1.4.2 Yếu tố kinh tế
+ Tác ñộng biến ñộng tỉ giá:
+ Lãi suất cho vay Ngân hàng thương mại:
+ Chu kỳ kinh tế:
+ Chính sách thuếđược áp dụng:
+ Sự biến ñộng giá dầu mỏ thị trường giới: 3.1.4.3 Yếu tố công nghệ
Những tiến công nghệ sản xuất cao su gồm lĩnh vực: Vườn khai thác chế biến
3.1.4.4 Phân tích mơ hình lực lượng cạnh tranh
Lực lượng cạnh tranh Kết luận Các ñối thủ cạnh tranh tiềm tang Thấp Cạnh tranh ñối thủ ngành Cao Năng lực thương lượng người mua Thấp Năng lực thương lượng nhà cung cấp Cao
Các sản phẩm thay Thấp
20
3.1.4.5 Chu kỳ ngành
Từ năm 1950 ñến giá cao su có nhiều biến động lớn phụ thuộc chặt chẽ vào giá dầu mỏ giới Giai ñoạn (1950-2006), năm có giá cao su cao 2.108 USD/tấn (năm 2006), giá cao su thấp 332,6 USD/tấn (năm 1972) Thời kỳ 1995 - 2006 giá cao su giới có nhiều biến động mạnh; năm 1995 giá cao su bình qn 1.494 USD/tấn đến năm 1999 giảm 601 USD/tấn
3.1.4.6 Các lực lượng dẫn dắt ngành
+ Khả mở rộng quy mơ vườn địa phương hạn chế + Tồn cầu hóa:
+ Phát triển khoa học công nghệ
3.1.4.7 Các nhân tố then chốt cho thành công ngành
+ Phát triển dựa nguồn lực
+ Cung ứng sản phẩm với chất lượng cao, ổn ñịnh
* Đánh giá phù hợp chiến lược yêu cầu xây dựng chiến lược cơng ty
Hiện chưa xây dựng chiến lược cấp công ty cách hệ thống, có sở khoa học Trong giai đoạn tới, cần xây dựng chiến lược phát triển công ty cách khoa học tổ chức thực hiệu chiến lược ñã xây dựng
3.2 Xây dựng chiến lược Cơng ty
3.2.1 Xác định sứ mệnh
- Từng bước vươn lên trở thành cờñầu ngành cao su; - Giữ vững uy tín thương hiệu Cơng ty có;
- Đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng;
- Phát huy vai trị người lao động, bảo vệ quyền lợi hợp pháp người lao ñộng;
(11)3.2.2 Mục tiêu phát triển
+ Sản lượng mủ cao su tăng từ 11.200 năm 2010 lên 14.250 năm 2015 ñến năm 2020 sản lượng mủ cao su công ty 21.000
+ Năng suất tăng từ 13 tạ mủ khô /ha năm 2010 lên tạ mủ khô/ha vào năm 2015 tạ mủ khô /ha ñến năm 2020
+ Tăng lợi nhuận trước thuế từ 212.850 triệu ñồng năm 2010 lên 295.102 triệu ñồng năm 2015 ñến năm 2020 530.266 triệu ñồng
+ Tiếp tục trì chất lượng sản phẩm uy tín thương hiệu + Giữ vững thị trường khách hàng có, thâm nhập mở rộng thị trường khó tính thị trường Mỹ, Nhật v.v…
3.2.3 Lựa chọn chiến lược tối ưu
Hiện tại, xét theo chuỗi sản xuất từ khâu chuẩn bị vật tư, giống trồng… tới sản phẩm tiêu thụ cao su thiên nhiên thị trường, cơng ty tham gia vào tất khâu Tuy nhiên, hoạt động Cơng ty trồng khai thác mủ cao su Đây khâu tạo doanh thu lợi nhuận cho Cơng ty Vì vậy, nói Cơng ty thực chiến lược hội nhập dọc Thực hội nhập dọc phía sau, Cơng ty ñã thực sản xuất giống cho trồng cao su đơn vị; sản xuất phân bón cho hoạt động chăm sóc cao su, thuộc loại hội nhập dọc hình chóp Thực hội nhập dọc phía trước, tổ chức chế biến, tiêu thụ tồn mủ thơ sản xuất thuộc loại hội nhập dọc toàn
Năng lực cốt lõi Công ty xét quy mô vườn cây, lực tài cơng ty chiếm lợi cạnh tranh tạm thời Về nhân lực có lợi bình ñẳng Riêng danh tiếng khả quản trị Cơng ty có lợi cạnh tranh bền vững đơn vịđã có bề dày kinh
nghiệm hoạt ñộng gần 30 năm Đã xây dựng ñược thương hiệu cao su thiên nhiên Koruco có uy tín thị trường ngồi nước có khả quản trị
Chiến lược hội nhập dọc Công ty Cao su Kon Tum giai ñoạn 2011-2020 nên tập trung thực theo phương án sau:
+ Hội nhập phía sau (hay ngược chiều):
- Tiếp tục ñầu tư vào khâu sản xuất giống ñể tạo giống có xuất cao, có khả chống chịu bệnh tật thích nghi với khí hậu, thời tiết ,hạ giá thành sản phẩm ñể tiến tới đáp ứng đủ nhu cầu Cơng ty
- Áp dụng phương án Liên minh chiến lược hợp đồng dài hạn nhằm tìm kiếm đối tác phù hợp, cung cấp vật tư, hóa chất, trang thiết bị… với chất lượng ổn ñịnh, giá thấp…
- Thiết lập mối quan hệ hợp tác dài hạn với công ty khác, giảm bớt nguy người tham gia thất hứa thỏa thuận mua bán cung cấp vật tư, hóa chất, trang thiết bị
+ Hội nhập phía trước (hay xi chiều):
- Tiếp tục đầu tư vào khâu chế biến thơng qua đổi cơng nghệ nhằm ña dạng hóa sản phẩm, tăng chất lượng, giảm giá thành sản phẩm Thơng qua làm tăng thêm giá trị gia tăng cho sản phẩm cao su
- Tiếp tục ñầu tư vào hoạt ñộng phân phối tìm kiếm thị trường ổn định, lâu dài, giá bán cao
- Hoặc áp dụng hình thức liên minh chiến lược hợp đồng dài hạn (tùy theo ñối tượng) tiêu thụ sản phẩm nhằm bán ñược sản phẩm liên tục cho nhà tiêu thụ với giá cảổn ñịnh
(12)23 công ty khác
- Về lâu dài, Cơng ty xem xét đầu tư vào sản xuất sản phẩm phục vụ sản xuất hay tiêu dùng từ nguồn nguyên liệu cao su thiên nhiên Công ty
3.2.4 Các giải pháp phát triển
3.2.4.1 Giải pháp vềổn ñịnh nguồn nguyên liệu 3.2.4.2 Giải pháp thị trường
3.2.4.3 Các giải pháp công nghệ 3.2.4.4 Giải pháp tổ chức sản xuất
+ Kích thích ý tưởng cải tiến kỹ thuật
+ Sắp xếp tổ chức nơi làm việc để tối ưu hóa hiệu cơng việc:
3.2.4.5 Các giải pháp marketing
Gồm sách sau đây:
+ Chính sách sản phẩm + Chính sách phân phối
+ Chính sách lơi kéo khách hàng giữ chân khách hàng hiện có
- Kỹ giao tiếp
- Dịch vụ chăm sóc khách hàng
- Gây dựng lịng trung thành nhân viên - Gây dựng đảm bảo chữ tín
- Năng ñộng linh họat
- Sự có mặt lúc người có thẩm quyền - Nhớ tên khách hàng
- Luôn để ý đến thơng tin phản hồi từ phía khách hàng 3.2.4.6 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực
- Tuyển dụng thêm cán quản lý kỹ thuật phù hợp với
24
nhiệm vụ sản xuất kinh doanh kết hợp với ñào tạo ñào tạo lại cho lực lượng cán có
- Sắp xếp lại cấu tổ chức theo hướng giảm phận dư thừa, hoạt động khơng hiệu
- Ln xác định người yếu tố có tính chất định ñến thành công doanh nghiệp
3.2.4.7 Các giải pháp vềñầu tư
- Phân bổ vốn ñầu tư hợp lý, cân nhắc thứ tựưu tiên ñểñầu tư cho dự án
- Bảo ñảm trình tự, thủ tục đầu tư theo quy ñịnh Nhà nước
- Phải có quan ñiểm thật tiết kiệm đầu tư tránh lãng phí, tránh đầu tư hạng mục khơng cần thiết chưa thật cần thiết
- Lựa chọn đối tác có kinh nghiệm, uy tín, có lực tài chính, cơng nghệđể hợp tác đầu tư
- Tăng cường quản lý ñầu tư, thực yêu cầu vềñánh giá giám sát ñầu tư, bảo đảm chất lượng cơng trình, đánh giá hiệu quảđầu tư
3.2.4.8 Các giải pháp tài
Khi Công ty thực chiến lược hội nhập dọc, hội nhập dọc xuôi chiều phát sinh nhu cầu vốn lớn Công ty cần nghiên cứu triển khai hình thức th tài Đây loại hình thích hợp với Cơng ty, có ưu điểm khơng phải chấp tài sản
3.3 Kiến nghị
3.3.1 Đối với Chính phủ
(13)công nhân dân tộc thiểu số quản lý để tăng chi phí tiền lương cho đối tượng này, giúp họ nghèo hay đào tạo nghề, ưu ñãi vốn với lãi suất thấp, giúp họ làm chủ mảnh ñất họ
Hỗ trợ doanh nghiệp xúc tiến thương mại, giúp doanh nghiệp vững vàng chế thị trường
3.3.2 Đối với UBND tỉnh Kon Tum
Cây cao su ñã ñược xác định xóa đói giảm nghèo với Tây nguyên duyên hải miền Trung Cao su loại mẫn cảm với thời tiết thổ nhưỡng, phải ñược tuyên truyền sâu rộng nhân dân, ñể nhân dân người dân tộc thiểu số coi cơng nghiệp hàng hóa, dễ trồng mang lại hiệu kinh tế cao ñể nhân dân ñưa cao su vào cấu trồng ñịa phương
Trồng cao su nhiều hình thức, đa dạng cách trồng phải lồng ghép cao su ñại ñiền với cao su tiểu ñiền Doanh nghiệp giữ vai trị bà đỡ nhân dân, giúp nhân dân thực quy ñịnh kỹ thuật, giống, ñào tạo khai thác thu mua sản phẩm, tức cảđầu vào đầu Có giúp người trồng cao su yên tâm sản xuất, vai trị địa phương việc lãnh ñạo quan trọng
3.3.3 Đối với Tập đồn Cơng nghiệp Cao su Việt Nam
Tổ chức nhiều hội nghị mang tầm quốc tế khu vực ñể tổng kết thực tiễn ñưa chương trình xúc tiến thương mại thiết thực, giao lưu hội nhập kinh tế quốc tế, tìm thị trường có tính định hướng cao
Thơng qua Hiệp hội Tập đồn Cơng nghịêp Cao su Việt Nam, thành lập quỹ hỗ trợ xuất để hạn chế rủi ro, thống chế sách, tránh bán phá giá
KẾT LUẬN
Qua nghiên cứu thực đề tài “Chiến lược phát triển Cơng ty Cao su Kon Tum giai ñoạn 2011-2020”, cịn hạn chế định luận văn làm rõ vấn đề thiết thực nhằm khơng ngừng hoàn thiện phát triển cách bền vững hoạt ñộng sản xuất kinh doanh doanh nghiệp sở hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh phù hợp, giúp nhà quản trị nghiên cứu vận dụng phần vào công việc quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh Những đóng góp luận văn tập trung vào vấn ñề cụ thể sau ñây:
Cơ sở lý luận chiến lược cấp cơng ty vận dụng vào điều kiện cụ thể Cơng ty, giúp Cơng ty định hướng chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình thực tế
Đề tài ñánh giá ñược trạng công tác xây dựng chiến lược Công ty cao su Kon Tum Trên sởđó xây dựng, lựa chọn chiến lược tối ưu để phát triển cơng ty tình hình Từđó, Cơng ty có sởđểđổi cơng tác xây dựng kế hoạch phù hợp với quy mô ngày phát triển Cơng ty, giúp cho Cơng ty chủđộng sản xuất kinh doanh, tạo ñà phát triển kinh tế thị trường, hội nhập quốc tế