Bài giảng quản lý dự án phần mềm

GIỚI THIỆU Học phần Quản lýdự án phần mềm cung cấp cho sinh viên loại hình cơng việc khác người tập thể chịu trách nhiệm tổ chức, quản lývàtriển khai dự án Đồng thời, học phần cung cấp cho sinh viên kiến thức khía cạnh khác việc quản lýmột dự án phần mềm Qua môn học này, sinh viên rèn luyện kỹ làm việc nhóm, kỹ giải vấn đề, kỹ quản lývàthuyết trì nh Sinh viên cần hồn thành mơn học: Ngơn ngữ lập trình C++, Cơ sở liệu, Phân tích thiết kế hệ thống thơng tin, Nhập môn công nghệ phần mềm trước tham gia học mơn học Đây mơn học tính điểm trung bình sau kết thúc cuối kỳ học, kiểm tra cuối kỳ chiếm 60%, tập lớn làm theo nhóm (khoảng người/nhóm) chiếm 30%, qtrình tham dự lớp chiếm 10% IT Tổng số gồm tín dạy 30 tiết lýthuyết giảng lớp có tiết cho việc giảng viên giải đáp thắc mắc tập lớn và4 tiết cuối dùng để sinh viên thuyết trình tập lớn lớp trao đổi với giảng viên PT Yêu cầu sinh viên đọc sách để chuẩn bị vàlàm tập lớn theo hướng dẫn giảng viên trước buổi tham gia lớp học Môn học trình bày yếu tố quản lýdự án phần mềm, đồng thời tập trung vào vấn đề thực tế phương pháp giải nhanh vấn đề, số tình quản lýdự án thực tế Nói chung, sinh viên khuyến khích đặt câu hỏi vàphát biểu ýkiến riêng với vấn đề đặt quátrình phát triển dự án phần mềm, tránh thái độ thụ động ngồi nghe Trên giới, tổ chức chuyên nghiên cứu tập trung vào lĩnh vực cótên làviện quản lýdự án (PMI) Hoa Kỳ, viện công nghệ phần mềm (SEI), vànhóm phát triển cơng nghệ phần mềm IEEE viện PMI cócấp chứng quản trị dự án quốc tế, cótên làPMP Chúng ta tuân thủ theo kiến thức chuẩn quốc tế PMI để tiến hành việc quản trị dự án, vìvậy yêu cầu sinh viên đọc vàlàm theo hướng dẫn PMBook, việc cung cấp kiến thức lĩnh vực này, cịn cung cấp thơng tin cần thiết vàchuẩn bị trước phần cho sinh viên sau trường có ý định làm quản lýdự án, cókhả tham gia thi lấy PMP viện PMI Công cụ sử dụng môn học làphần mềm hỗ trợ quản trị dự án Microsoft Project Sinh viên yêu cầu tự tìm hiểu công cụ để làm tập lớn theo nhóm Nội dung mơn học trình bày chương với nội dung Chương 1: Mở đầu Giới thiệu chung quản lýdự án, quản lýdự án phần mềm; Những khái niệm bản; Những lỗi truyền thống thường gặp quản lýdự án Chương 2: Các tiến trình xử lývàtổ chức dự án Giới thiệu kiến thức vàcác cách tổ chức dự án Chương 3: Lập kế hoạch dự án Quátrình chuẩn bị; Khởi tạo dự án; Lập kế hoạch Chương 4: Phân rãcơng việc vàƯớc lượng Tóm tắt quản lýphạm vi; Cấu trúc phân rãcông việc; Công việc ước lượng quản lýdự án; Chương 5: Lập lịch thực dự án Các kiến thức bản; Các kỹ thuật lập lịch; Sơ đồ mạng; Các kỹ thuật nén Chương 6: Quản lýrủi ro vànhững thay đổi Quản lýrủi ro: Kiểm soát thay đổi; Quản lýcấu hình IT Chương 7: Quản lý tài nguyên người Các vị trítrong nhóm thực dự án; Cấu trúc nhóm dự án; Phát triển nhóm làm việc cho dự án; Phương pháp lãnh đạo PT Chương 8: Kiểm soát dự án Giao tiếp Kiểm soát dự án; Phân tích giátrị thu Chương 9: Quản lýchất lượng vàkết thúc dự án Đảm bảo chất lượng dự án thông qua kiểm thử hệ thống Chuyển sang hệ thống mới; Họp tổng kết kết thúc dự án MỤC LỤC GIỚI THIỆU BẢNG DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT CHƯƠNG I: MỞ ĐẦU 1.1 Giới thiệu chung quản lý dự án phần mềm 1.1.1 Các kỹ quản lýdự án trình bày theo thứ tự độ quan trọng giảm dần 1.1.2 Các vị tríquản lýdự án 1.1.3 Định nghĩa quản lýdự án PMI 1.1.4 Định nghĩa việc quản lýdự án 10 1.1.5 Các công cụ phần mềm dùng quản lýdự án 11 1.2 Các khái niệm 13 1.2.1 Các lĩnh vực tri thức cần quan tâm việc quản lýdự án 13 IT 1.2.2 Định nghĩa thành công dự án 14 1.2.3 Quản lýviệc tích hợp dự án 14 1.2.4 Các chiến lược quản lýdự án 16 PT 1.2.5 Các tảng quátrình quản lýdự án 17 1.3 Các lỗi truyền thống 18 1.3.1 Liên quan tới người 18 1.3.2 Liên quan tới tiến trình 19 1.3.3 Liên quan tới sản phẩm 19 1.3.4 Liên quan tới công nghệ 19 CHƯƠNG 2: CÁC TIẾN TRÌNH XỬ LÝ VÀ TỔ CHỨC 20 2.1 Các kiến thức 20 2.2 Các cách tổ chức dự án 25 2.2.1Các loại sơ đồ môtả tổ chức dự án 25 2.2.2 Cấu trúc tổ chức 26 2.3 Phát biểu tốn tơn dự án 28 2.3.1 Phát biểu toán (SOW) 28 2.3.2 Tôn dự án 29 CHƯƠNG 3: LẬP KẾ HOẠCH DỰ ÁN 32 3.1 Nhắc lại giai đoạn phát triển hệ thống 32 3.2 Quá trình chuẩn bị 34 3.3 Quá trình khởi tạo dự án 34 3.4 Quá trình lập kế hoạch 36 CHƯƠNG 4: PHÂN RÃ CÔNG VIỆC VÀ ƯỚC LƯỢNG 39 4.1 Tóm tắt quản lý phạm vi 39 4.2 Cấu trúc phân rã công việc (WBS) 42 4.2.1 Định nghĩa thức 43 4.2.2 Các kỹ thuật tạo WBS 49 4.3 Công việc ước lượng quản lý dự án 50 4.3.1 Các phương pháp luận cho việc ước lượng 52 4.3.2 Một số lưu ý ước lượng 55 IT CHƯƠNG 5: LẬP LỊCH THỰC HIỆN DỰ ÁN 57 5.1 Các kiến thức lập lịch 57 5.1.1 Khái niệm chung 57 PT 5.1.2 Bốn loại phụ thuộc công việc 59 5.2 Các kỹ thuật lập lịch 60 5.2.1 Sơ đồ mạng 61 5.2.2 Các loại phương pháp khác không sử dụng sơ đồ mạng: 66 5.2.3 Các kỹ thuật nén lịch 67 CHƯƠNG 6: QUẢN LÝ RỦI RO VÀ NHỮNG THAY ĐỔI 68 6.1 Quản lý rủi ro 68 6.1.1 Định nghĩa rủi ro 68 6.1.2 Việc quản lýrủi ro 69 6.1.3 Những thời điểm đánh giá lại rủi ro 75 6.1.4 Tối thiểu hóa mốc milestone 75 6.2 Kiểm soát thay đổi 76 6.2.1 Các định nghĩa Mục đích 76 6.2.2 Qtrình kiểm sốt thay đổi 77 6.2.3 Quản lýcấu hình 78 CHƯƠNG 7: QUẢN LÝ TÀI NGUYÊN CON NGƯỜI 82 7.1 Các vị trítrong nhóm thực dự án 82 7.2 Cấu trúc nhóm dự án 84 7.2.1 Mơhình nhóm làm việc dự án 84 7.2.2 Ma trận phân chia trách nhiệm việc dự án 85 7.3 Phát triển nhóm làm việc cho dự án 86 7.3.1 Định nghĩa đội dự án 87 7.3.2 Các giai đoạn phát triển đội dự án 87 7.3.3 Những khó khăn ngăn cản việc phát triển đội dự án 91 7.4 Phương pháp lãnh đạo 92 7.4.1 Khái niệm lãnh đạo 92 7.4.2 Các kiểu lãnh đạo 93 IT 7.4.3 Động thúc đẩy (motivation) 94 7.4.4 Sức mạnh 95 CHƯƠNG 8: KIỂM SOÁT DỰ ÁN 97 PT 8.1 Kiểm soát dự án 97 8.1.1 Các hoạt động việc kiểm soát dự án 97 8.1.2 Theo dõi tiến độ thực công việc dự án 98 8.2 Phân tích giá trị thu (earned value analysis) 99 8.2.1 Các thuật ngữ liên quan tới việc phân tích giátrị đạt 100 8.2.2 Một tập phân tích giátrị thu 103 CHƯƠNG 9: QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG VÀ KẾT THÚC DỰ ÁN 106 9.1 Quản lý chất lượng dự án 106 9.1.1 Đảm bảo chất lượng dự án thông qua kiểm thử 106 9.1.2 Một số lưu ý thực công việc kiểm thử 112 9.2 Kết thúc dự án 115 9.2.1 Chuyển người sử dụng sang hệ thống 115 9.2.2 Họp tổng kết kết thúc dự án 118 PHỤ LỤC SỐ 1: TÓM TẮT CÁC LĨNH VỰC TRI THỨC CỦA QUẢN LÝ DỰ ÁN 120 Quản lý tích hợp dự án 120 Quản lý phạm vi dự án 120 Quản lý thời gian dự án 121 Quản lý chi phídự án 121 Quản lý chất lượng dự án 122 Quản lý nguồn nhân lực dự án 122 Quản lý truyền thông dự án 123 Quản lý rủi ro dự án 123 Quản lý việc mua sắm dự án 124 PHỤ LỤC 2: KỸ NĂNG GIAO TIẾP 124 Khả lãnh đạo 125 Xây dựng đội dự án 125 Động lực 126 Giao tiếp 126 Gây ảnh hưởng 126 Ra định 127 IT PT Nhận thức trị văn hóa 127 Đàm phán 128 TÀI LIỆU THAM KHẢO 129 BẢNG DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Viết đầy đủ Từ viết tắt Viết đầy đủ ASP Application Service Provider FP Function Point CPM Critical Path Method LOC Line Of Code CMM Capability Maturity Model HTML Hypertext Markup Language CSOW Contract Statement Of Work GERT Graphical Evaluation and Review Technique PERT Program Evaluation and Review Technique RFP Request For Proposal SCMP Software Configuration Management Plan SOW Statement Of Work SDP Software Development Plan XML Exchanged Markup Language SQAP Software Quality Assurance Plan SPMP PMP Project Management Professionals RAM Responsibility Assignment Matrix ROI Return Of Investment SRS Software Requirements Specification WBS Work Breakdown Structure CWBS Contract Work Breakdown Structure PWBS Project Work Breakdown Structure PDM Precedence Diagramming Method SCCI Software Configuration Control Item QA Quality Assurance SWAT Special Weapons and Tactics Team IT Từ viết tắt PT PMI Software Project Management Plan Project Management Institute CHƯƠNG I: MỞ ĐẦU Nội dung gồm phần sau: Giới thiệu chung quản lýdự án, quản lýdự án phần mềm Những khái niệm Những lỗi truyền thống thường gặp quản lýdự án 1.1 Giới thiệu chung quản lýdự án phần mềm IT Quản lýdự án phần mềm làmột công việc đòi hỏi nhiều kỹ kiến thức tổng hợp Trên thực tế, lương trung bình giám đốc dự án Mỹ tính đến thời điểm năm 2008 khoảng $81,000/năm Tỉ lệ hợp đồng với vị trílàgiám đốc dự án làcao năm gần đây, khơng giới màcịn Việt nam Thêm nữa, giám đốc dự án cóchứng PMP viện quản lýdự án quốc tế lương bình quân tăng 14% Số lượng chứng PMI năm 1993 1000 bản, năm 2002 40.000 Sự tăng đáng kể số lượng chứng PMP đủ cho thấy tầm quan trọng lĩnh vực phát triển phần mềm PT Các tảng cần thiết tìm hiểu lĩnh vực quản lýdự án bao gồm kỹ cần thiết, vị trívàvai trịtrong quản lýdự án vàcác tiến trình thực quátrình quản lýdự án Chúng ta tìm hiểu vấn đề để có nhìn ban đầu vàtổng thể cho lĩnh vực quản lýdự án 1.1.1 Các kỹ quản lýdự án trình bày theo thứ tự độ quan trọng giảm dần Khả lãnh đạo làkỹ quan trọng người giám đốc dự án Nóbao gồm lãnh đạo nhóm làm việc, khả tổng hợp vàbao quát vấn đề, đạo điều hành công việc Khả thứ hai làkỹ giao tiếp với người khác nhóm, kỹ truyền tải ý tưởng, thông tin tới người đội dự án cách nhanh chóng vàhiệu Kỹ thứ ba làkhả giải vấn đề đặt cho dự án Giám đốc dự án người biết cách phân nhỏ vấn đề khó khăn để với người hỗ trợ cho dự án giải cách triệt để Ngoài kỹ trên, kỹ quan trọng làkhả thương lượng Trong quátrình thực dự án, thương lượng cần thiết bất đồng hay mâu thuẫn xảy (cóthể qtrình giao việc cho thành viên đôi dự án, bàn bạc vàthống yêu cầu với khách hàng hay chíngay giai đoạn đề xuất giải pháp, lựa chọn dự án vàkýhợp đồng) Kỹ cần thiết làkhả ảnh hưởng tới tổ chức người giám đốc dự án Mức độ ảnh hưởng mạnh thìviệc điều hành tổ chức dễ dàng Ngoài kỹ lãnh đạo điều hành tổ chức, người giám đốc dự án cần phải có kỹ hướng dẫn giảng dạy kiến thức vàthực tế cần thiết cho thành viên đội dự án, cặp thành viên chưa có kinh nghiệm để thực tốt nhiệm vụ giao Kỹ có tầm quan trọng cuối làsự hiểu biết vàtri thức tiến trình quản lývàthơng thạo kỹ thuật cơng nghệ sử dụng qtrình phát triển dự án 1.1.2 Các vị tríquản lýdự án Người đứng đầu điều hành dự án người quản trị dự án hay người giám đốc dự án Nhiều cơng ty cịn cóthêm chức danh khác la điều phối dự án Người giúp đỡ vàhỗ trợ thực công việc quản lýdự án gọi làtrợ lýdự án Nếu chương trình có nhiều dự án người đứng đầu dự án Giám đốc dự án, đứng đầu điều hành vàchịu trách nhiệm cho toàn chương trình giám đốc chương trình Người quán xuyến hoạt động điều hành chúng giám đốc điều hành chương trình Người phụ trách phần cơng việc cho giám đốc điều hành gọi làphó giám đốc phát triển chương trình IT Một số khái niệm liên quan tới quản lýdự án mà sinh viên thường hay nhầm lẫn làquản lýdự án, quản lýnói chung vàquản lýdự án phần mềm Mối quan hệ chúng thể hình vẽ Hình vẽ cho thấy quản lýdự án làmột lĩnh vực quản lýnói chung vàquản lýdự án phần mềm làmột lĩnh vực quản lý dự án Môn học cung cấp kiến thức tập trung vào quản lýdự án phần mềm Quản　ｌý PT Quản　ｌý dự án Quản lý dự án phần mềm 1.1.3 Định nghĩa quản lýdự án PMI Một dự án làmột nhiệm vụ tạm thời thực để tạo sản phẩm dịch vụ Một dự án hoạt động thường kèm với khái niệm tiến độ dự án: Mức độ hồn thành dự án Qtrình phát triển dự án làmột quátrình lặp lặp lại số cơng việc hay cịn gọi tiến trình Người điều hành vàchịu trách nhiệm cho dự án giám đốc dự án Đôi người ta gọi giám đốc dự án người thuyền trưởng, huấn luyện viên hay trưởng nhóm vìtất vai trị làcác cơng việc giám đốc dự án thời điểm cụ thể Định nghĩa dự án thể số đặc tính cụ thể Thứ dự án làmột cơng việc tạm thời vìviệc phát triển dự án khơng kéo dài vôhạn màchỉ khoảng thời gian định Khi hết khoảng thời gian đó, tổ chức đội dự án cóthể thay đổi, tan rãhoặc chuyển sang trạng thái khác Thứ hai, dự án làm sản phẩm, dịch vụ nhất, không giống với sản phẩm trước Thứ ba, dự án thực người với trợ giúp cơng cụ máy tính, khơng tạo cách tự động máy móc Thứ tư điều kiện làm việc vàsản xuất sản phẩm dự án bị hạn chế tài nguyên ngân sách tài chính, thời gian vàlực lượng nhân công Thứ năm, dự án công việc cần lập kế hoạch cẩn thận từ trước, thực thi vàkiểm sốt cách chặt chẽ, có đem lại thành công cho dự án Cuối dự án phải cómột tổ chức riêng, đặc thùcho dự án cụ thể, có đội ngũ thành viên người quản lý riêng PT 1.1.4 Định nghĩa việc quản lýdự án IT Cần phân biệt hoạt động dự án bao gồm hai loại chính: hoạt động để xây dựng sản phẩm cho dự án (phát triển dự án) vàcác hoạt động quản lýdự án Nhóm hoạt động quản lý tổ chức hướng dẫn công việc xây dựng đáp ứng yêu cầu dự án Đây nội dung mơn học Cịn hoạt động nhóm xây dựng đề cập đến mơn học Phân tích thiết kế hệ thống Quản lýdự án làviệc áp dụng tri thức, kỹ năng, công cụ vàcác kỹ thuật tới hoạt động dự án để đạt yêu cầu dự án Nhắc lại hoạt động điển hình dự án cơng nghệ thơng tin nói chung vàhệ thống phần mềm nói riêng • Thiết kế giao diện đồ họa với người sử dụng • Cài đặt mạng địa phương • Kiểm thử tích hợp thành phần hệ thống • Huấn luyện người sử dụng dùng ứng dụng • Cài đặt tập lớp java • Lập tài liệu định thiết kế vàmãnguồn • Giao tiếp với đội dự án, khách hàng đội ngũ quản lý • Ước lượng cơng sức cần thiết thực • Các hoạt động lên kế hoạch vàphân phối tài nguyên 10 cứng cần xác định cho quátrình kiểm tra khả chịu tải vàquátrình triển khai cuối hệ thống phần mềm Các vị trícủa đội ngũ cán đảm bảo chất lượng dự án (QA) Vị trí nhóm trưởng: trách nhiệm làtìm vàtuyển người để đảm bảo đủ nguồn nhân lực cho đội ngũ QA, tạo kế hoạch kiểm thử, lựa chọn công cụ cần để thực việc kiểm thử, vàtrách nhiệm cuối làquản lýhoạt động đội QA Tại Mỹ, tính đến thời điểm năm 2002, lương trung bình nhóm trưởng QA là$50-80 nghìn USD/ năm $50-100 USD/ làm việc - Vị trí người kiểm thử vàkỹ sư kiểm thử: thực việc kiểm thử chức năng, tạo đoạn chương trình nhỏ để hướng dẫn kiểm thử thực việc kiểm thử cách tự động Tại Mỹ, tính đến thời điểm năm 2002, lương trung bình vị trínày là$35-70 nghìn USD/ năm $40-100 USD/ làm việc - Vị tríquản trị hệ thống: trách nhiệm làhỗ trợ cho nhóm QA làm việc lại khơng phải làmột thành viên thức nhóm - Vị tríbiên tập chép vàsoạn thảo tài liệu cho dự án: trách nhiệm hỗ trợ cho nhóm QA khơng phải làmột thành viên thức nhóm 9.2 Kết thúc dự án IT - PT 9.2.1 Chuyển người sử dụng sang hệ thống Sau công việc xây dựng hệ thống hoàn thiện, việc làchuyển đổi toàn người sử dụng hệ thống sang hệ thống mới- gọi giai đoạn migration Kế hoạch việc chuyển người sử dụng sang hệ thống bao gồm nội dung sau: + Môtả mơi trường máy tính, sở liệu, giao diện với người sử dụng + Môtả liệu có cần thiết cho hệ thống + Mơtả ràng buộc việc thực chuyển đổi vídụ chuyển sang dùng hệ thống mới, chuyển đổi vào cuối tuần hay vào tuần cuối tháng + Liệt kênhững tổ chức vàcánhân bị ảnh hưởng thông tin để liên hệ với họ + Kế hoạch bước thực + Xác định xem cócần ngắt dịch vụ, tạm thời ngừng hệ thống để chuyển đổi, cần hệ thống tạm ngừng hoạt động vàtrong + Xác định xem cócần phải đào tạo để thực việc chuyển đổi khơng + Cócần phải có văn đội ngũ hỗ trợ trực tiếp khơng? Nếu cần thìliệu họ cónhững tài liệu hay đoạn chương trình để hướng dẫn khơng? Các chiến lược chuyển người sử dụng sang hệ thống 115 Chiến lược giao tiếp với khách hàng làrất quan trọng để xác định xảy ra, lại xảy Câu hỏi thường nhắc nhở họ lợi ích màhọ thu Khi giao tiếp, khơng nên trì nh bày hay hỏi han chung chung không nên q chi tiết mànên nói vừa phải vànên trình bày rõcho khách hàng biết nơi lấy thêm thơng tin Thứ hai, cần hạn chế tối đa tính đột nhập bất thường khách hàng Thứ ba làcần tìm hiểu ngày mốc quan trọng khách hàng vídụ hệ thống cần phải ổn định thực sự, mốc thời hạn quan trọng khách hàng Phương thức chuyển đổi gồm cóhai cách Thứ làdạng Flash-Cut, chuyển đổi toàn hệ thống cũ sang hệ thống theo hai cách chuyển vàchuyển đổi song song Cách chuyển đổi làcách thực nhanh cần kế hoạch phòng bị trường hợp việc chuyển đổi không đến thành công tốt đẹp Phương thức cần có kế hoạch vàkiểm thử cặn kẽ Cách chuyển đổi song song cóthể làm giảm rủi ro, vìthực song song tiến trình hệ thống vàtiến trình tay, chấm dứt hệ thống không chịu tải Cách thứ hai làchuyển đổi theo giai đoạn, thay phần hệ thống phần hệ thống thời điểm IT Việc lựa chọn phương thức phụ thuộc vào mức độ gián đoạn cơng việc, khơng tương thích bên sản phẩm với sản phẩm cũ, mức độ thoải mái chất lượng hệ thống Nếu khơng tương thích q lớn giai đoạn để thích nghi cần kéo dài Triển khai hệ thống cho khách hàng PT Công việc làtạo danh sách mục kiểm tra (checklist) cho việc phân phối sản phẩm để tránh việc thực thiếu hoạt động khiến hệ thống bị hỏng (cóthể làkhơng chạy đưa cho khách hàng) Đây công việc thực theo nhóm gồm kỹ sư lập trình, cán đảm bảo chất lượng, vàcóthể cần chữ kýcủa người quản lýdự án Việc triển khai hệ thống cần cómột kế hoạch từ trước để diễn ngày ấn định cơng việc lên kế hoạch cách chi tiết Công việc thứ hai việc triển khai hướng dẫn khách hàng dùng sản phẩm Đối tượng cần hướng dẫn bao gồm người sử dụng cuối, nhân viên bán hàng vàquảng cáo, kỹ thuật viên thao tác hệ thống, kỹ sư làm cơng việc bảo trìbảo dưỡng hệ thống sau, kỹ sư phụ trách việc bán hàng Công việc thứ ba làchuẩn bị sẵn sàng tài liệu cho ngày phân phối sản phẩm Đó tài liệu cho người sử dụng cuối cóthể tham khảo dùng Ngồi đội dự án cịn cần cập nhật đầy đủ tài liệu thao tác hoạt động hệ thống, tài liệu việc phát triển hệ thống, tư liệu bán hàng vàquảng cáo, trang web để quảng básản phẩm, báo cáo qtrình kiểm thử Cơng việc làchuẩn bị cho việc chuyển sản phẩm đến tay khách hàng bao gồm đóng gói sản phẩm làsản phẩm thương mại, làm tờ rơi quảng cáo sản phẩm, thiết lập chế bảo mật làsản phẩm thương mại bán thị trường, tạo môi trường thuận lợi để trao quyền dùng 116 phiên sản phẩm cho khách hàng (cần đưa lựa chọn để khách hàng có nhiều cách khác để mua quyền dùng phiên sản phẩm) Công việc cài đặt hệ thống bao gồm việc tạo chương trình nhỏ để thiết lập môi trường chạy cho hệ thống Nếu hệ thống khơng chạy mơi trường Web chương trình để loại bỏ hệ thống khỏi máy tính (uninstall) cần xây dựng Nếu hệ thống cần cài đặt, không nên đánh giá thấp khối lượng thời gian cần thiết để phát triển việc cài đặt Q trình cài đặt quan trọng vìnógây ấn tượng khách hàng hệ thống Khôi phục dự án Nếu dự án trạng thái “chết đuối” (tình trạng khơng hoạt động), việc khơi phục lại dự án làcần thiết nhằm cứu dự án khỏi tình trạng Ba cách tiếp cận để thực việc khôi phục lại dự án là: + Cắt giảm kích cỡ phần mềm cần xây dựng + Tăng hiệu suất xử lýcác công việc phát triển dự án IT + Dãn lịch thực công việc từ từ để tiến hành cơng việc kiểm sốt hư hỏng gây hệ thống Công việc khôi phục dự án hội cho hành động định nhàquản lýdự án Thời điểm thực việc khôi phục quan trọng, đừng quásớm đừng quámuộn Các bước để thực việc khôi phục bao gồm: PT +Đánh giá tình trạng dự án: liệu dự án cónhững hạn cứng để bàn giao sản phẩm khơng, vấn đề gìtrong dự án cóthể thỏa thuận lại với khách hàng +Tránh thực cơng việc hồn thành + Hỏi thành viên xem cơng việc cần hồn thành Đối với người dự án, cần quan tâm tới tâm tư đạo đức người (giải vấn đề khó khăn), quỹ thời gian người (nên loại bỏ công việc thiết yếu lúc đi) Đối với quátrình phát triển dự án, cần + Sửa chữa lỗi trước thiết kế chưa đầy đủ, hoạt động thay đổi nhanh quá, v.v + Tạo mốc thời gian xem lại dự án gần cóthể + Theo dõi tiến độ cách cẩn thận + Kiểm tra lại tồn cơng việc dự án sau khoảng thời gian ngắn + Quản lýrủi ro cách cẩn thận vàtỉ mỉ Đối với khía cạnh sản phẩm cần: + Làm ổn định yêu cầu khách hàng + Đánh dấu yêu cầu thay đổi 117 + Cắt bớt tập đặc tính hệ thống: xác định thứ tự ưu tiên đặc tính vàcắt bớt đặc tính mức độ ưu tiên thấp + Loại bỏ mođun có lỗi, thiết kế lại + Tiến tới trạng thái ổn định, biết trước 9.2.2 Họp tổng kết kết thúc dự án IT Hay gọi làbuổi đưa học rút từ dự án hay phân tích sau dự án, phân tích suất dự án Công việc tập trung vào phân tích qtrình thực cơng việc, khơng tập trung vào phân tích người thực cơng việc để đưa học kinh nghiệm cho dự án tương tự tương lai, điểm cần lưu ý, cần thực hành thêm Quá trình cần gửi thư điện tử đến thành viên nhóm để tổ chức buổi họp mặt, thứ hai làcóthể sử dụng biểu mẫu lấy ýkiến phản hồi thành viên Việc lấy ýkiến nhằm thu thập tất liệu liên quan kích cỡ, số lượng sản phẩm, lần yêu cầu thay đổi, liệu thời gian vànhân công bỏ cho công việc dự án Công việc thứ ba làtiến hành buổi họp để thu thập liệu vàcác phản hồi trao đổi thảo luận với thành viên nhóm Cơng việc cuối làtóm tắt lại nội dung buổi họp báo cáo tổng kết rút kinh nghiệm cho dự án PT Việc tổng kết dự án dường đơn giản nhiều trường hợp thìkhơng phải Bởi vìmột số vấn đề tiềm thường hay xảy khách hàng có thay đổi yêu cầu hệ thống vào lúc phần mềm sửa kết thúc, thường làthêm tính hệ thống Vấn đề hay xảy tranh cãi việc nghiệm thu sản phẩm khách hàng đội dự án làvấn đề thứ hai thường xảy Thông thường lỗi việc phiên dịch sai thiếu yêu cầu khách hàng với thành viên đội dự án Một vấn đề làkhógiữ động thúc đẩy cho tồn đội làm việc với hiệu suất cao giai đoạn cuối Vàvấn đề cuối làkhó khăn chuyển đổi sang giai đoạn bảo trìbảo dưỡng hệ thống Các tiêu chí để xác định thành công dự án gồm tiêu chíchí nh + Dự án thực theo tiến độ, hoàn thành thời hạn yêu cầu khách hàng Để thực điều đội dự án cần thực tốt công việc lập kế hoạch, ước lượng, vàkiểm soát việc thực thi công việc hệ thống + Dự án thực với chi phítrong phạm vi ngân sách cho phép Một lần để đạt tiêu chínày, cơng việc lập kế hoạch, ước lượng vàkiểm soát cần thực tốt + Tuân thủ theo yêu cầu khách hàng Để đạt tiêu chí đội dự án phải ýthức tầm quan trọng yêu cầu toán (hệ thống) màcả đội phát triển Tìm hiểu kỹ vànhận thức tốt khái niệm vànhững thỏa thuận quan trọng Để dự án thành công, giám đốc dự án cần nắm điểm mấu chốt sau: + Học cách nói “khơng”, thường xun nói “không” vào lúc cần thiết, với thái độ lịch màcứng rắn 118 + Nhận thức giátrị phiên trung gian quátrì nh phát triển dự án Tận dụng kết vàdùng chúng (nếu cóthể) pha phát triển + Ln cónhiều phương pháp để phịng tránh rủi ro cần thiết + Ln nắm u cầu tốn (hệ thống xây dựng) cách chặt chẽ vàtập trung + Thực xem xét dự án mốc thời gian + Nên giải công việc theo cách đơn giản tốt không nên đơn giản màhỏng chuyện + Phân nhỏ công việc hay yêu cầu để dễ giải + Đối với thái độ xử lý công việc tồn qtrình phát triển dự án: khơng nên nghiêm khắc với thành viên đội, không nên đưa nhiều giải pháp vàtiến hành chúng cách quácặn kẽ người ta thường nói “quá nhiều thuốc giết chết bệnh nhân” + Điều hành vàquản lý đội dự án nên trạng thái cân làquan trọng nhất, đừng quálộn xộn đừng quáquy củ, công thức PT IT Theo thống kê, tỉ lệ thành công dự án thực tế phân chia theo ngành, theo kích cỡ Nếu phân chia theo ngành thìdự án cho ngành bán bn làcó tỉ lệ thành cơng cao nhất, vìnhìn chung dự án kiểm sốt chi phírất chặt chẽ, dự án cho phủ cótỉ lệ ítthành cơng vìsự kiểm sốt chi phírất lỏng lẻo Nếu phân chia dự án theo kích cỡ thìnhững dự án nhỏ cótỉ lệ thành cơng cao vìnhững dự án nhỏ thìcàng dễ quản lýchi phí,thời gian thực vànhân lực làm việc đội 119 PHỤ LỤC SỐ 1: TÓM TẮT CÁC LĨNH VỰC TRI THỨC CỦA QUẢN LÝ DỰ ÁN Quản lýtích hợp dự án Quản lýtích hợp dự án bao gồm quy trình vàhoạt động cần thiết để xác định, định nghĩa, kết hợp, thống vàphối hợp quy trình vàhoạt động quản lýdự án khác nhóm quy trì nh quản lýdự án Trong ngữ cảnh quản lýdự án, tích hợp bao gồm đặc tính hợp nhất, thống nhất, khớp nối hành động tích hợp quan trọng để hoàn thành dự án, quản lýthành công kỳ vọng bên liên quan vàcác u cầu họp Các qtrình quản lýtích hợp dự án bao gồm: • Xây dựng Điều lệ dự án — Quy trình phát triển tài liệu thức cho phép dự án giai đoạn vàghi lại yêu cầu ban đầu đáp ứng nhu cầu mong đợi bên liên quan IT • Xây dựng kế hoạch quản lýdự án — Quy trình ghi lại hành động cần thiết để xác định, chuẩn bị, tích hợp điều phối tất kế hoạch PT • Chỉ đạo vàquản lýthực thi dự án — Quy trình thực cơng việc đưa kế hoạch quản lýdự án để đạt mục tiêu dự án • Giám sát vàkiểm sốt cơng việc dự án — Quy trình theo dõi, xem xét điều chỉnh tiến trình để đáp ứng mục tiêu hiệu suất đề cập kế hoạch quản lýdự án • Thực kiểm sốt thay đổi tí ch hợp — Quy trình xem xét tất yêu cầu thay đổi, phê duyệt thay đổi vàquản lý thay đổi sản phẩm phân phối, tài sản quy trình tổ chức, tài liệu vàkế hoạch quản lýdự án • Đóng dự án đóng giai đoạn — Qtrình kết thúc tất hoạt động tất nhóm quy trình quản lýdự án để thức hồn thành dự án gian đoạn phát triển Quản lýphạm vi dự án Quản lýphạm vi dự án bao gồm quy trình cần thiết để đảm bảo dự án bao gồm tất công việc cần thiết, vàchỉ cơng việc cần thiết, để hồn thành dự án thành công Quản lý phạm vi dự án chủ yếu quan tâm đến việc xác định vàkiểm soát gìcóvàkhơng cótrong dự án Quản lýphạm vi dự án bao gồm: • Thu thập u cầu — Quy trình xác định vàghi lại nhu cầu bên liên quan để đáp ứng mục tiêu dự án 120 • Xác định phạm vi — Quy trình phát triển mơtả chi tiết dự án vàsản phẩm • Tạo WBS — Qtrình phân chia sản phẩm phân phối vàcơng việc dự án thành thành phần nhỏ hơn, dễ quản lýhơn • Xác minh phạm vi — Quy trình thức hóa việc chấp nhận sản phẩm phân phối hồn thành dự án • Kiểm sốt phạm vi — Quy trình giám sát trạng thái dự án vàphạm vi sản phẩm vàquản lý thay đổi kế hoạch phạm vi (scope baseline) Quản lýthời gian dự án Quản lýthời gian dự án bao gồm quy trình cần thiết để hồn thành kịp thời dự án Các trình quản lýthời gian dự án bao gồm: • Xác định hoạt động— Quy trình xác định hành động cụ thể thực để sản xuất sản phẩm phân phối dự án IT • Sắp xếp trật tự hoạt động - Quá trình xác định vàghi lại mối quan hệ hoạt động dự án PT • Ước tính Tài ngun Hoạt động — Quy trình ước tính loại vàsố lượng vật liệu, người, thiết bị vật tư cần thiết để thực hoạt động.• Ước tính thời gian hoạt động — Quy trì nh ước tính số lượng thời gian làm việc cần thiết để hoàn thành hoạt động cánhân với nguồn lực ước tính • Xây dựng Lịch trình — Quy trình phân tích chuỗi hoạt động, thời lượng, u cầu tài nguyên, vàsắp xếp ràng buộc để tạo lịch trình dự án • Kiểm sốt lịch thực — Quy trình theo dõi tình trạng dự án để cập nhật tiến độ dự án vàquản lý thay đổi kế hoạch gốc lịch biểu (schedule basline) Quản lýchi phídự án Quản lýchi phídự án bao gồm quy trình liên quan đến việc ước tính, lập ngân sách vàkiểm sốt chi phíđể dự án cóthể hồn thành ngân sách phêduyệt Các quy trình quản lýchi phídự án bao gồm: • Ước tí nh chi phí— Qtrình phát triển xấp xỉ nguồn lực tiền tệ cần thiết để hồn thành hoạt động dự án • Xác định ngân sách — Quy trì nh tổng hợp chi phí ước tính hoạt động cánhân gói công việc để thiết lập kế hoạch thông qua chi phí(cost baseline) 121 • Kiểm sốt chi phí— Quy trì nh theo dõi trạng thái dự án để cập nhật ngân sách dự án quản lý thay đổi kế hoạch chi phí(cost baseline) Quản lýchất lượng dự án Quản lýchất lượng dự án bao gồm quy trình vàhoạt động tổ chức thực xác định sách, mục tiêu vàtrách nhiệm chất lượng để dự án đáp ứng nhu cầu mà thực Nótriển khai hệ thống quản lýchất lượng thơng qua sách vàcác thủ tục với hoạt động cải tiến qui trình liên tục tiến hành suốt dự án, thích hợp Các quy trì nh quản lýchất lượng dự án bao gồm: • Lập kế hoạch chất lượng — Quy trình xác định yêu cầu và/hoặc tiêu chuẩn chất lượng cho dự án vàsản phẩm vàghi lại cách dự án chứng minh tuân thủ IT • Thực Đảm bảo Chất lượng — Quy trình kiểm tra yêu cầu chất lượng vàkết từ việc đo lường kiểm soát chất lượng để đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng vàviệc xác định hoạt động phùhợp sử dụng • Thực kiểm sốt chất lượng — Quy trình giám sát vàghi lại kết thực hoạt động chất lượng để đánh giá hiệu suất đề xuất thay đổi cần thiết PT Quản lýnguồn nhân lực dự án Quản lýnguồn nhân lực dự án bao gồm quy trình tổ chức, quản lývàdẫn dắt đội dự án Nhóm dự án bao gồm người cóvai trịvàtrách nhiệm giao để hồn thành dự án Các quy trình quản lýnguồn nhân lực dự án bao gồm: • Phát triển kế hoạch nguồn nhân lực — Quy trình xác định vàghi lại vai trịdự án, trách nhiệm, kỹ cần thiết, báo cáo mối quan hệ vàtạo kế hoạch quản lýnhân viên • Xác định nhóm dự án — Qtrình khẳng định nhân lực sẵn cóvàthu thập nhóm cần thiết để hồn thành nhiệm vụ dự án • Phát triển nhóm dự án — Qtrình cải thiện cạnh tranh, tương tác nhóm mơi trường nhóm tổng thể để nâng cao hiệu suất dự án • Quản lýnhóm dự án — Quy trì nh theo dõi hiệu suất thành viên nhóm, cung cấp phản hồi, giải vấn đề vàquản lý thay đổi để tối ưu hóa hiệu suất dự án 122 Quản lýtruyền thông dự án Quản lýtruyền thông dự án bao gồm quy trình cần thiết để đảm bảo việc tạo kịp thời vàphù hợp, thu thập, phân phối, lưu trữ, truy xuất vàsắp xếp cuối thông tin dự án Các quy trình quản lýtruyền thơng bao gồm: • Xác định bên liên quan — Quy trình xác định tất người tổ chức bị ảnh hưởng dự án vàghi lại thơng tin cóliên quan sở thích, tham gia tác động họ thành cơng dự án • Lập kế hoạch truyền thơng — Quy trình xác định nhu cầu thông tin bên liên quan dự án vàxác định cách tiếp cận giao tiếp • Phân phối thơng tin — Quy trình tạo thơng tin liên quan cósẵn cho bên liên quan dự án theo kế hoạch IT • Quản lýkỳ vọng bên liên quan — Quátrình giao tiếp vàlàm việc với bên liên quan để đáp ứng nhu cầu họ vàgiải vấn đề chúng xảy • Báo cáo hiệu suất — Quy trì nh thu thập vàphân phối thông tin hiệu suất, bao gồm báo cáo trạng thái, đo đạc tiến độ vàdự báo PT Quản lýrủi ro dự án Quản lýrủi ro dự án bao gồm quy trình thực lập kế hoạch quản lýrủi ro, xác định, phân tích, lập kế hoạch đáp ứng vàtheo dõi vàkiểm sốt dự án Các mục tiêu quản lýrủi ro dự án tăng xác suất tác động kiện tích cực vàgiảm xác suất tác động kiện tiêu cực dự án Các qtrình quản lýrủi ro dự án bao gồm: • Lập kế hoạch quản lýrủi ro — Quy trì nh xác định cách thực hoạt động quản lýrủi ro cho dự án • Xác định rủi ro — Quy trình xác định rủi ro ảnh hưởng đến dự án vàghi lại đặc điểm chúng • Thực Phân tích Định tí nh — Quy trình lập ưu tiên cho rủi ro để phân tích thêm cónhững hành động cách đánh giá kết hợp xác suất xảy tác động chúng • Thực phân tích định lượng — Quy trình phân tích số cho ảnh hưởng rủi ro xác định lên mục tiêu tổng thể dự án • Lập kế hoạch đáp ứng rủi ro — Quy trình phát triển lựa chọn hành động để tăng cường hội vàđể giảm mối đe dọa cho mục tiêu dự án 123 • Giám sát vàkiểm sốt rủi ro — Quy trình triển khai kế hoạch phản ứng rủi ro, theo dõi rủi ro xác định, giám sát rủi ro hữu, xác định rủi ro đánh giá quy trình rủi ro suốt toàn dự án Quản lýviệc mua sắm dự án Quản lýmua sắm cho dự án bao gồm quy trình cần thiết để mua yêu cầu sản phẩm, dịch vụ kết cần thiết từ bên ngồi nhóm dự án để thực cơng việc Quản lýmua sắm cho dự án bao gồm quản lýhợp đồng vàquy trình kiểm sốt thay đổi cần thiết để phát triển quản lýhợp đồng đơn đặt hàng thành viên nhóm dự án ủy quyền cấp Các quy trì nh quản lýmua sắm dự án bao gồm: • Lập kế hoạch mua sắm -Quátrình lập tài liệu định mua bán cho dự án, xác định người bán tiềm • Tiến hành mua sắm — Quy trình nhận phản hồi người bán, chọn người bán vàchốt hợp đồng IT • Quản lýcác việc mua sắm — Quy trì nh quản lýcác mối quan hệ mua sắm, giám sát thực hợp đồng vàthực thay đổi vàchỉnh sửa cần • Đóng việc mua sắm — Qtrình hồn thành mua sắm cho dự án PT PHỤ LỤC 2: KỸ NĂNG GIAO TIẾP Các nhàquản trị dự án hồn thành cơng việc thơng qua đội dự án vàcác bên liên quan khác Các nhàquản trị dự án hiệu có cân kỹ kỹ thuật, kỹ giao tiếp vàkhái niệm giúp họ phân tích tình tương tác cách thích hợp Phụ lục mơtả kỹ giao tiếp quan trọng cánhân, chẳng hạn như: • Khả lãnh đạo • Xây dựng đội dự án • Động lực • Giao tiếp • Gây ảnh hưởng • Ra định • Nhận thức trị văn hóa • Đàm phán 124 Trong cóthêm kỹ giao tiếp màcác nhàquản lýdự án sử dụng, việc sử dụng kỹ cách thích hợp giúp người quản trị dự án quản lýhiệu dự án Khả lãnh đạo Lãnh đạo liên quan đến việc tập trung nỗ lực nhóm người hướng tới mục tiêu chung cho phép họ làm việc theo nhóm Nói chung, lãnh đạo làkhả hồn thành cơng việc thơng qua người khác Tôn trọng tin tưởng, làsợ hãi vàphục tùng, lànhững yếu tố lãnh đạo cách hiệu Mặc dùnóquan trọng suốt tất giai đoạn dự án, khả lãnh đạo hiệu làrất quan trọng giai đoạn đầu dự án nhấn mạnh làvề việc truyền đạt tầm nhìn thúc đẩy vàtạo cảm hứng cho người tham gia dự án để đạt hiệu suất cao Trong suốt dự án, nhà lãnh đạo nhóm dự án chịu trách nhiệm thiết lập vàduy trìtầm nhìn, chiến lược vàtruyền thơng; bồi dưỡng lòng tin vàxây dựng đội ngũ; gây ảnh hưởng, cố vấn giám sát; vàđánh giá hiệu suất nhóm vàdự án IT Xây dựng đội dự án PT Xây dựng nhóm q trình giúp đỡ nhóm cánhân, bị ràng buộc ýthức chung mục đích, để làm việc phụ thuộc lẫn nhau, lãnh đạo, bên liên quan bên vàtổ chức Kết việc lãnh đạo tốt vàxây dựng đội ngũ tốt làlàm việc theo nhóm Hoạt động xây dựng đội bao gồm nhiệm vụ (thiết lập mục tiêu, xác định thương lượng vai trịvàthủ tục) vàquy trình (hành vi cánhân với nhấn mạnh vào giao tiếp, quản lý xung đột, động lực vàkhả lãnh đạo) Phát triển mơi trường nhóm liên quan đến việc xử lýcác vấn đề nhóm dự án vàthảo luận vấn đề làvấn đề nhóm mà khơng đổ lỗi cho cánhân Xây dựng nhóm cóthể tăng cường cách thu hỗ trợ từ nhàquản lýcấp cao, khuyến khích cam kết thành viên nhóm, giới thiệu phần thưởng phùhợp, nhận thức đạo đức, tạo sắc nhóm, quản lýcác xung đột hiệu quả, thúc đẩy tin tưởng vàgiao tiếp cởi mở thành viên nhóm vàcung cấp khả lãnh đạo Trong xây dựng nhóm điều định phải cótrong phần đầu vàcuối dự án, nócịn làmột qtrình liên tục tiếp diễn Những thay đổi môi trường dự án làkhông thể tránh khỏi Để quản lýnhững thay đổi cách hiệu quả, nỗ lực xây dựng đội tiếp tục vàlàm liên tục làrất cần thiết Kết việc xây dựng nhóm bao gồm tin tưởng lẫn nhau, trao đổi thông tin chất lượng cao, định tốt vàkiểm soát dự án hiệu 125 Động lực Các nhóm dự án bao gồm thành viên nhóm với nhiều tảng, kỳ vọng vàmục tiêu cá nhân khác Thành công chung dự án phụ thuộc vào cam kết nhóm dự án, trực tiếp liên quan đến mức độ động lực họ Thúc đẩy môi trường dự án liên quan đến việc tạo môi trường để đáp ứng mục tiêu dự án cung cấp tự hài lịng tối đa liên quan đến gìmọi người coi trọng Những giátrị cóthể bao gồm hài lịng cơng việc, cơng việc đầy thử thách, cảm giác hồn thành, thành tích tăng trưởng, bồi thường tài đầy đủ, vàcác phần thưởng cơng nhận khác màcánhân coi làcần thiết vàquan trọng Giao tiếp IT Truyền thông xác định làmột lýdo lớn cho thành công hay thất bại dự án Giao tiếp hiệu nhóm dự án vàgiữa người quản trị dự án, thành viên nhóm vàtất bên liên quan bên ngồi điều cần thiết Sự cởi mở giao tiếp làmột cánh cửa cho tinh thần đồng đội vàhiệu suất làm việc cao Nócải thiện mối quan hệ thành viên nhóm dự án vàtạo tin tưởng lẫn PT Để giao tiếp hiệu quả, người quản trị dự án nên nhận thức phong cách giao tiếp bên, vấn đề văn hóa, mối quan hệ, tính cách vàbối cảnh tổng thể tình Nhận thức yếu tố dẫn đến hiểu biết lẫn dẫn tới giao tiếp hiệu Người quản trị dự án cần xác định kênh truyền thông khác nhau, hiểu thông tin họ cần cung cấp, thơng tin gìhọ cần phải nhận, vànhững kỹ giao tiếp giúp họ giao tiếp hiệu với bên liên quan nhiều dự án khác Thực hoạt động xây dựng nhóm để xác định kiểu giao tiếp thành viên nhóm (vídụ: thị, hợp tác, logic, thám hiểm, v.v.), cho phép nhà quản lýlập kế hoạch truyền thông họ với nhạy cảm thích hợp với mối quan hệ vàsự khác biệt văn hóa Lắng nghe làmột phần quan trọng giao tiếp Kỹ thuật nghe, hai loại nghe tích cực nghe hiệu cho người dùng thông tin bên vấn đề khu vực, thương lượng vàchiến lược quản lý xung đột, định vàgiải pháp cho vấn đề Gây ảnh hưởng Gây ảnh hưởng làmột chiến lược chia sẻ quyền lực vàdựa vào kỹ giao tiếp để giúp người khác hợp tác hướng tới mục tiêu chung Sử dụng nguyên tắc sau làm tăng ảnh hưởng tới thành viên đội dự án: • Dẫn dắt vídụ, vàthực xuyên suốt theo cam kết 126 • Làm rõ việc định đưa • Sử dụng phong cách tương tác linh hoạt, điều chỉnh phong cách cho khán giả • Áp dụng sức mạnh bạn cách khéo léo vàthận trọng Hãy suy nghĩ hợp tác lâu dài Ra định Có bốn kiểu định thường nhàquản lýdự án sử dụng: lệnh, tham vấn, đồng thuận, vàtung đồng xu (ngẫu nhiên) Cóbốn yếu tố ảnh hưởng đến phong cách định: ràng buộc thời gian, độ tin cậy, chất lượng, vàsự chấp nhận Người quản trị dự án cóthể đưa định riêng lẻ họ cóthể cho nhóm dự án tham gia vào quátrình định Các nhàquản trị dự án vàcác nhóm dự án đơi sử dụng mơhình quy trì nh định mơ hình sáu pha thể bên Xác định vấn đề — Khám pháhoàn toàn, làm rõvàxác định vấn đề IT Đưa giải pháp cho vấn đề — Kéo dài quátrình tạo ý tưởng cách thu thập ýkiến từ nhiều giải pháp vàkhuyến khích định sớm PT Ý tưởng để hành động — Định nghĩa tiêu chíđánh giá, tỷ lệ ưu khuyết điểm lựa chọn thay thế, chọn giải pháp tốt Lập kế hoạch hành động giải pháp — Tham vấn người tham gia để đạt chấp nhận vàcam kết thực giải pháp Lập kế hoạch đánh giá giải pháp — Phân tích, đánh giá rút học sau thực Đánh giá kết vàquy trình — Đánh giá mức độ vấn đề giải mục tiêu dự án đạt (mở rộng giai đoạn trước) Nhận thức chí nh trị văn hóa Chính trị tổ chức làkhơng thể tránh khỏi môi trường dự án đa dạng chuẩn mực, nguồn gốc vàkỳ vọng người liên quan đến dự án Việc sử dụng khéo léo trị vàquyền lực giúp người quản trị dự án thành công Ngược lại, bỏ qua nétránh trị dự án vàsử dụng quyền lực khơng phùhợp dẫn đến khó khăn quản lýdự án Ngày nhàquản trị dự án hoạt động mơi trường tồn cầu vànhiều dự án tồn mơi trường có đa dạng văn hóa Bằng cách hiểu vàtận dụng khác biệt văn hóa, nhóm quản trị dự án làcó nhiều khả tạo mơi trường tin tưởng lẫn vàbầu khơng khí cólợi (win/win) Sự khác biệt văn hóa làbản chất cánhân vàdoanh nghiệp vàcó thể liên quan đến bên liên quan bên vàbên Một cách hiệu cách để quản lý 127 đa dạng văn hóa thơng qua việc tìm hiểu thành viên khác đội vàsử dụng kế hoạch truyền thông tốt phần kế hoạch dự án tổng thể Văn hóa cấp độ hành vi bao gồm hành vi vàkỳ vọng xảy độc lập với địa lý, di sản đạo đức, ngôn ngữ phổ biến vàkhác biệt Văn hóa cóthể tác động đến tốc độ làm việc, quy trình định vàhành động tự phát màkhơng cókế hoạch phùhợp Điều cóthể dẫn đến xung đột vàcăng thẳng số tổ chức, ảnh hưởng đến hiệu suất nhàquản trị dự án đội dự án Đàm phán Đàm phán chiến lược trao đổi với bên liên quan cósự chia sẻ đối đầu lợi ích nhằm mục đích thỏa hiệp đạt thỏa thuận Đàm phán phần thiếu quản lýdự án vànếu thực tốt, tăng xác suất thành công dự án Các kỹ hành vi sau hữu ích cho việc thương lượng thành cơng: • Phân tích tình hình IT • Phân biệt mong muốn vànhu cầu - họ vàcủa bạn • Tập trung vào sở thích vàvấn đề vào vị trí PT • u cầu cao vàcung cấp thấp, phải thực tế • Khi bạn nhượng bộ, hành động thể bạn mang lại có giá trị, khơng nhượng • Ln đảm bảo hai bên cảm thấy thể họ thắng Đây thương lượng hai giành chiến thắng Không cảm giác để lại bên thể ta có lợi • Làm tốt cơng việc nghe vàthể hiểu 128 TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), Sixth Edition, Project Management Institute, 2017 [2] Mulcahy, Rita PMP Exam Prep (6th Edition), RMC Publishing, 2019 PT IT [3] McConnell, Steve Rapid Development, Microsoft Press, 1996, ISBN 1-55615-900-5 129 ... v? ?quản l? ?dự án phần mềm làmột lĩnh vực quản lý dự án Môn học cung cấp kiến thức tập trung vào quản l? ?dự án phần mềm Quản? ??ｌý PT Quản? ??ｌý dự án Quản lý dự án phần mềm 1.1.3 Định nghĩa quản l? ?dự án. .. phần sau: Giới thiệu chung quản l? ?dự án, quản l? ?dự án phần mềm Những khái niệm Những lỗi truyền thống thường gặp quản l? ?dự án 1.1 Giới thiệu chung quản l? ?dự án phần mềm IT Quản l? ?dự án phần mềm. .. tới quản l? ?dự án mà sinh viên thường hay nhầm lẫn l? ?quản l? ?dự án, quản lýnói chung v? ?quản l? ?dự án phần mềm Mối quan hệ chúng thể hình vẽ Hình vẽ cho thấy quản l? ?dự án làmột lĩnh vực quản lýnói