Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh, Tập 30, Số (2014) 63-71 THƠNG TIN ‐ BÌNH LUẬN Định hướng áp dụng quản trị tinh gọn doanh nghiệp nhỏ vừa Việt Nam Nguyễn Đăng Minh*,1, Nguyễn Đăng Toản2, Nguyễn Thị Linh Chi3, Trần Thu Hoàn4* 1,3,4 Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, 144 Xuân Thủy, Cầu Giấy, Hà Nội, Việt Nam Công ty Media Tennor Việt Nam, A10, Khu quy hoạch Trung Tiền, Đống Đa, Hà Nội, Việt Nam Nhận ngày 11 tháng năm 2014 Chỉnh sửa ngày 20 tháng năm 2013; chấp nhận đăng ngày 22 tháng năm 2014 Tóm tắt: Quản trị tinh gọn phương pháp quản lý hữu ích, hỗ trợ doanh nghiệp cắt giảm lãng phí q trình sản xuất kinh doanh thông qua công cụ phương pháp (5S, Kaizen, Quản lý trực quan…), từ giúp doanh nghiệp nâng cao suất lợi nhuận Quản trị tinh gọn áp dụng rộng rãi lĩnh vực sản xuất mà ngày phổ biến ngành dịch vụ Với tính ưu việt cao, quản trị tinh gọn mở hướng tư quản lý điều hành hoạt động cho doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt doanh nghiệp sản xuất vừa nhỏ, tạo nên phát triển bền vững, góp phần ổn định kinh tế đất nước Bài viết tóm tắt lý thuyết quản trị tinh gọn, lợi ích ứng dụng quản trị tinh gọn sản xuất dịch vụ, từ khuyến nghị số hướng nghiên cứu áp dụng Việt Nam Từ khóa: Quản trị tinh gọn, doanh nghiệp sản xuất vừa nhỏ, phương pháp quản lý Đặt vấn đề* nửa triệu lao động mới, sử dụng tới 51% lao động xã hội đóng góp 40% GDP [1] Điều cho thấy doanh nghiệp sản xuất vừa nhỏ Việt Nam đóng vai trị quan trọng việc phát triển kinh tế đất nước Trong cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam, doanh nghiệp nhỏ vừa loại hình doanh nghiệp chiếm đa số chủ yếu kinh tế Theo đó, loại hình đóng vai trị quan trọng tạo việc làm, tăng thu nhập cho người lao động, giúp huy động nguồn lực xã hội cho đầu tư phát triển, xóa đói giảm nghèo… Theo Cao Sỹ Kiêm (2013), hàng năm, doanh nghiệp vừa nhỏ tạo thêm Trong bối cảnh đầy biến động kinh tế, doanh nghiệp, đặc biệt doanh nghiệp sản xuất vừa nhỏ phải đối mặt với nhiều thách thức lâm vào tình trạng khủng hoảng Nguyên nhân mấu chốt nhà nghiên cứu việc doanh nghiệp không trọng phát huy tối đa nguồn lực _ * Tác giả liên hệ ĐT: 84-4-37547506 (705) Email: dangminh@vnu.edu.vn 63 64 N.Đ Minh nnk / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh, Tập 30, Số (2014) 63-71 người nhằm giải phóng sáng tạo tiềm ẩn từ đội ngũ nhân viên Cụ thể, góc nhìn người lao động, họ mong muốn sáng tạo, cống hiến mong muốn đóng góp ghi nhận qua khen thưởng sách đãi ngộ Trong đó, từ góc nhìn nhà lãnh đạo, việc cải tiến, sáng tạo đổi doanh nghiệp coi trách nghiệm bắt buộc người lao động, khơng cần thiết phải khen thưởng hay khuyến khích cho cải tiến Nhìn từ góc độ quốc gia phát triển châu Á Nhật Bản, Hàn Quốc, Singapore…, yếu tố người xem trọng Do vậy, người lao động tạo điều kiện tốt để phát triển giải phóng sức sáng tạo tiềm ẩn bên nhằm tạo giá trị gia tăng cho doanh nghiệp Nhân viên trọng đào tạo, nâng cao nhận thức tầm quan trọng, ý nghĩa công việc họ tổ chức, doanh nghiệp Từ đó, họ có thái độ làm việc chủ động, say mê, đưa cải tiến không ngừng cơng việc cá nhân cơng việc nhóm Khi nguồn lực cá nhân tạo kết hợp với nhau, doanh nghiệp đạt bước đột phá đáng kể hoạt động sản xuất kinh doanh điều hành Do vậy, việc thành viên cơng ty chung chí hướng, nỗ lực mục tiêu chung chìa khóa làm nên thành cơng tạo nét đặc trưng cho văn hóa doanh nghiệp Nhìn lại lịch sử Việt Nam, chiến tranh, dân tộc Việt Nam đồn kết lịng tạo sức mạnh tổng thể vô to lớn giành chiến thắng đế quốc hùng mạnh giới Nhưng thời bình, bình diện phát triển kinh tế, Việt Nam phải đối mặt với thách thức vơ lớn để tìm phương hướng quản trị điều hành, giúp doanh nghiệp phát triển Trong bối cảnh nay, câu hỏi lớn đặt cho nhà quản trị Việt Nam là: Làm để giải phóng sức sáng tạo ý tưởng cải tiến người lao động? Làm liên kết nguồn lực cá nhân nhằm tạo sức mạnh tổng thể cho doanh nghiệp nói riêng tồn thể kinh tế nói chung? Trên giới, tồn nhiều phương pháp quản lý tiên tiến giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu sản xuất, chất lượng sản phẩm Trong đó, quản trị tinh gọn (Lean Management) phương pháp hữu ích ngày trở nên phổ biến nước phát triển Mỹ, Tây Âu, Nhật Bản, Hàn Quốc, Singapore… Quản trị tinh gọn giúp doanh nghiệp loại bỏ lãng phí tận dụng tối đa hiệu nguồn lực để tạo khác biệt cho sản phẩm, dịch vụ, nhằm hướng tới thỏa mãn khách hàng tối đa, từ đó, nâng cao lực cạnh tranh gia tăng lợi nhuận Nhận thấy lợi ích tính thiết thực trên, nhóm tác giả đề xuất phương thức quản trị tinh gọn phương châm, kim nam cho tư quản trị doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt doanh nghiệp nhỏ vừa Tổng quan lý thuyết quản trị tinh gọn 2.1 Quản trị tinh gọn - Quá trình hình thành phát triển Sau Thế chiến thứ 2, hàng loạt nhà sản xuất ô tô lớn giới Ford, GM áp dụng mơ hình sản xuất hàng loạt (mass production) tính kinh tế theo quy mơ, Toyota Nhật Bản phải đối mặt với điều kiện kinh doanh khác biệt Tại thời điểm đó, thị trường tiêu thụ Toyota nhỏ phải sản xuất nhiều loại phương tiện khác dây chuyền sản xuất để thỏa mãn khách hàng Chính khó khăn thách thức tạo động lực cho nhà quản lý, kĩ sư Toyota tìm kiếm giải pháp làm tăng tính linh hoạt dây chuyền sản xuất, tối đa hóa hiệu hoạt động Trải qua trình tìm tịi, nghiên cứu học hỏi từ khắp công ty sản xuất giới, Toyota Nhật Bản dựa N.Đ Minh nnk / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh, Tập 30, Số (2014) 63-71 ý tưởng cốt lõi Hệ thống Just in time (JIT: Vừa-đúng-lúc) bắt nguồn từ siêu thị Mỹ để phát triển Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System) thập niên 1940-1950 Hệ thống sản xuất Toyota tiền đề lý thuyết mơ hình quản trị tinh gọn sau Cụm từ “Lean Production” hay “Lean Manafucturing” (sản xuất tinh gọn) xuất lần đầu sách “Cỗ máy làm thay đổi giới” (The machine that changed the world) [2] Sau Toyota chứng minh tính hiệu hệ thống sản xuất riêng mình, sản xuất tinh gọn dần triển khai áp dụng công ty sản xuất hàng đầu giới, dẫn đầu nhà sản xuất ô tô lớn nhà cung cấp thiết bị cho công ty Ngày nay, sản xuất tinh gọn trở thành đề tài ngày quan tâm nước phát triển, nơi doanh nghiệp vừa nhỏ phát triển mạnh mẽ Trong sách “Cỗ máy làm thay đổi giới”, tác giả định nghĩa: “sản xuất tinh gọn” hệ thống phương pháp áp dụng doanh nghiệp nhằm loại bỏ lãng phí giảm thiểu thời gian sản xuất, nâng cao suất lợi nhuận Đồng thời, tác giả khẳng định hệ thống sản xuất tinh gọn phát triển không doanh nghiệp sản xuất mà doanh nghiệp dịch vụ từ dịch vụ y tế đến dịch vụ phân phối bán lẻ thực tế chứng minh tính hiệu áp dụng hệ thống sản xuất tinh gọn ngành dịch vụ giới Khi lý thuyết sản xuất tinh gọn trở nên phổ biến công ty dịch vụ từ dịch vụ công dịch vụ tư, lý thuyết sản xuất tinh gọn nghiên cứu phát triển thành mơ hình quản trị tinh gọn Mơ hình quản trị tinh gọn tập trung vào việc phát hiện, nhận dạng lãng phí (gồm lãng phí hữu hình lãng phí vơ hình), sau sử dụng công cụ phương pháp khoa học để giảm thiểu tối đa hoạt động không tạo 65 giá trị tăng thêm trình sản xuất kinh doanh doanh nghiệp 2.2 Những loại lãng phí sản xuất kinh doanh Liker, J.K (2004) khẳng định triết lý sản xuất tinh gọn hỗ trợ doanh nghiệp giảm thiểu chi phí gia tăng suất lao động việc loại bỏ muda (muda thuật ngữ tiếng Nhật, có nghĩa lãng phí) [3] Các lãng phí đến từ hoạt động khơng tạo giá trị tăng thêm (Non value-added activities) doanh nghiệp Theo Hệ thống sản xuất Toyota, nguyên thủy có loại mudas (7 loại lãng phí) tồn trình sản xuất kinh doanh [4]: (1) Sản xuất dư thừa (Over-production): Sản xuất dư thừa tức sản xuất vượt định mức mà khách hàng yêu cầu Từ đó, làm gia tăng lượng hàng tồn kho, thời gian sản xuất nguồn lực doanh nghiệp (2) Hàng tồn kho (Inventory): Lãng phí tồn kho nghĩa dự trữ mức cần thiết nguyên vật liệu, bán thành phẩm thành phẩm Lượng tồn kho gia tăng dẫn đến chi phí tồn kho, chi phí bảo quản tỷ lệ sản phẩm lỗi cao (3) Sản phẩm/ dịch vụ lỗi (Defects): Sản phẩm/ dịch vụ lỗi hỏng hóc dẫn tới lòng tin khách hàng Bên cạnh đó, cơng ty phải bỏ ra lượng thời gian tiền bạc định để giải vấn đề (4) Gia công thừa (Over-processing): Gia công thừa tức công ty sử dụng nhiều nguồn lực vào công đoạn sản xuất không cần thiết Điều xảy doanh nghiệp sử dụng phương pháp sản xuất lỗi thời khơng có kế hoạch làm việc rõ ràng (5) Thao tác (Motion): Các thao tác khơng cần thiết xảy q trình sản xuất khơng hiệu quả, thiếu tiến trình quy chuẩn 66 N.Đ Minh nnk / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh, Tập 30, Số (2014) 63-71 công tác đào tạo nhân viên chưa Các thao tác xem chi phí ẩn khơng phải doanh nghiệp phát chúng (6) Di chuyển (Transport and Handing): Di chuyển đề cập chuyển động ngun vật liệu khơng tạo giá trị tăng cho sản phẩm (ví dụ: di chuyển nguyên vật liệu công đoạn sản xuất…) (7) Chờ đợi (Waiting): 90% thời gian sản xuất hàng hóa nằm việc chờ đợi [5] Chờ đợi thời gian cơng nhân hay máy móc nhàn rỗi tắc nghẽn hay luồng sản phẩm xưởng thiếu hiệu Thời gian trì hỗn đợt gia cơng chế biến sản phẩm tính đến Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể chi phí nhân cơng khấu hao đơn vị sản phẩm bị tăng lên Khảo sát Trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp Lean (LERC, 2004)1 Anh Quốc công ty sản xuất đặc trưng, hoạt động không tạo giá trị tăng thêm chiếm 60% quy trình hoạt động doanh nghiệp Trung bình doanh nghiệp gây lãng phí lên đến 70%, doanh nghiệp hoạt động hiệu tạo 30% lãng phí nguồn lực [5] Việc loại bỏ giảm thiểu liên tục loại lãng phí mục tiêu doanh nghiệp tiến hành quản trị tinh gọn 2.3 Lợi ích quản trị tinh gọn Mục tiêu cốt lõi “quản trị tinh gọn” giảm thiểu tối đa loại lãng phí phát sinh trình sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Do đó, áp dụng quản trị tinh gọn giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu nguồn lực sẵn có, gia tăng chất lượng sản phẩm đồng thời rút ngắn thời gian sản xuất kinh _ LERC, 2004, Lean Enterprise Research Centre, Cardiff Business School doanh nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng Bên cạnh đó, quản trị tinh gọn cịn thúc đẩy văn hóa sáng tạo cho cơng ty, nâng cao tính chun nghiệp mơi trường làm việc cho nhân viên, tăng mức độ hài lòng lòng trung thành khách hàng Theo báo tổng hợp “Hệ thống sản xuất tinh gọn - Lean ( Lean Production System)” nhóm tác giả từ Trung tâm Năng suất Việt Nam2, lợi ích sản xuất tinh gọn bao gồm: Cải thiện suất chất lượng sản phẩm, dịch vụ nhờ giảm thiểu tình trạng phế phẩm lãng phí, nâng cao hiệu sử dụng nguồn lực đầu vào, giảm di chuyển, giảm thao tác thừa trình làm việc/ vận hành Rút ngắn thời gian: Rút ngắn chu trình sản xuất cung cấp dịch vụ (cycle time), rút ngắn thời gian chuẩn bị cho trình sản xuất (set-up time) thời gian chuyển đổi việc sản xuất sản phẩm khác (change-over time) Giảm thiểu lãng phí hữu hình vơ hình tồn kho mức cần thiết, kể tồn kho bán thành phẩm dang dở công đoạn (WIP/ Work-In-Process) lẫn thành phẩm nhờ vận dụng nguyên lý JIT Nâng cao hiệu sử dụng thiết bị, mặt Tăng khả đối ứng cách linh hoạt, đồng thời giảm thiểu áp lực lên nguồn lực đầu vào (con người, thiết bị) trước yêu cầu đa dạng thị trường Khả giao hàng hạn theo đảm bảo Cụ thể hơn, Aza Badurdeen (2007) công ty áp dụng sản xuất tinh gọn, [5]: _ Trung tâm Năng suất Việt Nam (Vietnam Productivity Centre - VPC) thành lập ngày 26/9/1997, trực thuộc Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng - Bộ Khoa học Công nghệ, đại diện thường trực Việt Nam Tổ chức Năng suất Châu Á (APO) Website: http://www.vpc.org.vn/ N.Đ Minh nnk / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh, Tập 30, Số (2014) 63-71 Giảm thời gian sản xuất 50 % (một vài báo cáo cịn cho số giảm tới 90%); Giảm chi phí sản xuất dang dở (WIP) tới 80%; Tiết kiệm mặt sản xuất máy khoảng 30% (đôi khi, nhiều 50%); Tăng suất 30% ( chí 100% vài trường hợp); Giảm chi phí sản xuất chung 2.4 Ứng dụng quản trị tinh gọn lĩnh vực sản xuất dịch vụ Sản xuất tinh gọn thường áp dụng phổ biến ngành công nghiệp lắp ráp hay ngành cơng nghiệp có quy trình lặp lại nhiều lần xử lý gỗ, may mặc, lắp ráp xe, lắp ráp điện tử sản xuất thiết bị [6] Đặc điểm ngành công nghiệp suất cơng việc phụ thuộc vào tính hiệu khả tâm vào chi tiết công nhân làm việc với công cụ thủ công vận hành máy móc Sản xuất tinh gọn cịn áp dụng cho ngành cơng nghiệp chế biến có chiến lược ưu tiên rút ngắn thời gian chu kỳ sản xuất đến mức tối đa để tạo mạnh cạnh tranh cho công ty Tại Nhật Bản, việc áp dụng “lean” vào ngành công nghiệp giúp nâng cao đáng kể hiệu sử dụng vốn chất lượng sản phẩm [2] Các công ty sản xuất thông thường giảm 50% thời gian sản xuất chính, 80% chi phí sản xuất kinh doanh dở dang, 30% mặt sản xuất, đồng thời giúp công ty tăng 30% suất lao động [5] Đối với lĩnh vực dịch vụ, công ty dịch vụ phải đối mặt với lãng phí quy trình hoạt động khơng hiệu quả, chất lượng dịch vụ kém, hoạt động không tạo giá trị tăng thêm cho doanh nghiệp tương tự doanh nghiệp sản xuất Do đó, việc áp dụng quản trị 67 tinh gọn nâng cao hiệu hoạt động doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp gia tăng lòng tin trung thành khách hàng Hiện nay, lý thuyết quản trị tinh gọn áp dụng ngày rộng rãi ngành dịch vụ, đặc biệt bệnh viện, bảo hiểm tài Ví dụ tiêu biểu cho hiệu tinh gọn dịch vụ công ty bảo hiểm Jefferson Pilot Financial Mỹ Jefferson Pilot Financial áp dụng quản trị tinh gọn điều hành cơng ty với mục đích nâng cao hiệu hoạt động Sau áp dụng lý thuyết “lean”, công ty giảm 26% chi phí lao động, giảm 40% sản phẩm lỗi, đồng thời chất lượng dịch vụ tăng lên giúp công ty tăng thêm 60% doanh thu [7] Tuy vậy, việc áp dụng tư quản trị tinh gọn ngành dịch vụ có nhiều hạn chế khó khăn so với ngành sản xuất [8] 2.5 Các công cụ phương pháp quản trị tinh gọn Điểm vượt trội quản trị tinh gọn so với phương thức quản trị khác nằm chỗ: phương pháp không bao gồm khái niệm triết lý quản lý, mà cung cấp loạt phương pháp thực hành quản lý tốt công cụ làm việc hiệu quả, cho phép khái niệm triết lý thực q trình điều hành doanh nghiệp Ba phương pháp phổ biến quản trị tinh gọn 5S, Kaizen (Cải tiến liên tục) Mieraku (Quản lý trực quan) 5S từ viết tắt từ tiếng Nhật: Seiri, Seiton, Seiketsu Shitsuke [9, 10] Đối với nước châu Âu châu Mỹ, 5S dịch thành Sorting, Straitening, Shining, Standardizing Sustaining [11] Khi du nhập vào Việt Nam, 5S mang ý nghĩa Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc Sẵn sàng [12] Seiri (Sàng lọc) hoạt động phân loại vật dụng, tài liệu, thiết bị theo trật tự định Từ đó, di dời vật dụng không cần thiết khỏi nơi làm việc nhằm 68 N.Đ Minh nnk / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh, Tập 30, Số (2014) 63-71 giúp doanh nghiệp loại bỏ lãng phí việc tìm kiếm vật dụng xây dựng mơi trường làm việc an tồn Seiton (Sắp xếp) cơng việc sau sàng lọc, loại bỏ vật dụng không cần thiết Hoạt động Seiton nhằm mục đích tổ chức, xếp vật dụng cịn lại cách khoa học hiệu theo tiêu chí dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy dễ trả lại Seiso (Sạch sẽ) có nghĩa vệ sinh nơi làm việc giữ gìn nơi làm việc sẽ, thông qua hoạt động lau chùi, quét dọn vệ sinh nơi làm việc Seiketsu (Săn sóc) hoạt động kiểm tra, đánh giá, trì kết hoạt động 3S Shitsuke (Sẵn sàng) có ý nghĩa xây dựng ý thức cho người lao động việc rèn luyện tác phong, thói quen, nề nếp thực 5S nơi làm việc Đây hoạt động quan trọng nhất, giúp nhân viên thấu hiểu ý nghĩa lợi ích 5S thân họ, từ nâng cao ý thức thực 5S tự nguyện, hiệu 5S xem tảng việc áp dụng tinh gọn hệ thống sản xuất doanh nghiệp hoạt động tạo tảng thực kaizen quản lý trực quan Kaizen hiểu hoạt động cải tiến liên tục Kaizen bao gồm cải tiến nhỏ xuất phát từ công việc hàng ngày nhằm tạo giá trị gia tăng cho doanh nghiệp Kaizen chủ yếu bắt nguồn từ trí tuệ, sáng kiến cá nhân tập thể doanh nghiệp, khơng tiêu tốn nguồn lực tài phát minh hoạt động R&D Mục tiêu Kaizen giúp doanh nghiệp loại bỏ loại lãng phí tồn hoạt động sản xuất, kinh doanh Từ đó, giúp tăng suất chất lượng sản phẩm/dịch vụ, đồng thời phát triển văn hóa sáng tạo hợp tác Quản lý trực quan (Mieruka) hoạt động sử dụng công cụ quản lý trực quan thơng qua hình ảnh, bảng biểu, sơ đồ hiển thị thơng số sản xuất, bảng kiểm sốt, dẫn hình ảnh, lỗi thường gặp… nhằm giúp nhà quản lý nhân viên cập nhật thông tin tình hình hoạt động doanh nghiệp cách thuận tiện nhanh chóng Từ đó, có điều chỉnh phù hợp, kịp thời tình hình sản xuất chung Bốn nguyên tắc hoạt động quản lý trực quan bao gồm: dễ hiểu, dễ nhìn, dễ tương tác dễ thay đổi Quản lý trực quan kết hợp với 5S trở thành công cụ mạnh dễ áp dụng cho doanh nghiệp nhằm cải thiện mặt giảm lãng phí cải thiện hình ảnh doanh nghiệp Ngồi công cụ phổ biến trên, quản lý tinh gọn cịn cung cấp cơng cụ/ phương pháp thực hành khác như: Chuẩn hố quy trình, Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping), Bảo trì ngăn ngừa (Preventative Maintenance), Bảo trì sản xuất tổng thể (Total Productive Maintenance), Thời gian chuyển đổi/chuẩn bị (Changeover/setup time), Giảm thiểu quy mô lô sản xuất, Quy hoạch mặt xưởng vật tư nơi sử dụng, Hệ thống kiểm tra sản xuất Kanban, Cân sản xuất, Người giữ nhịp (Pacemaker), Mức hữu dụng thiết bị toàn phần (Overall Equipment Effectiveness)… [3] Tư quản trị tinh gọn Việt Nam 3.1 Ý nghĩa quản trị tinh gọn doanh nghiệp nhỏ vừa Việt Nam Đứng trước yêu cầu kỷ 21 phát triển bền vững thay đổi xu hướng tiêu dùng khách hàng, doanh nghiệp Việt Nam đối mặt với khơng khó khăn vốn, khả cạnh tranh lực sản xuất Những xu đòi hỏi doanh nghiệp phải đảm bảo tăng trưởng hài hòa, nâng cao suất N.Đ Minh nnk / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh, Tập 30, Số (2014) 63-71 chất lượng, đồng thời đảm bảo thân thiện với môi trường sản xuất Theo Báo cáo rà soát số lượng doanh nghiệp công bố tháng năm 2012, tháng đầu năm 2012, nước có 36.000 doanh nghiệp thành lập mới, số doanh nghiệp tuyên bố phá sản giải thể lên tới 26.314 doanh nghiệp Trong khảo sát khác Tổng cục thống kê năm 2012 nguyên nhân khiến doanh nghiệp phá sản giải thể, gần 70% số doanh nghiệp hỏi đưa câu trả lời nguyên nhân phá sản hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả, 30% thiếu vốn cho sản xuất, 15% không tiêu thụ sản phẩm Những số phản ánh hạn chế khả quản lý, lực sản xuất thiếu tính ổn định, bền vững sản xuất, kinh doanh doanh nghiệp Quản trị tinh gọn mở hướng tư quản lý điều hành hoạt động doanh nghiệp Việt Nam Với đặc thù môi trường kinh doanh Việt Nam, 90% doanh nghiệp nhỏ vừa, quản trị tinh gọn cung cấp cơng cụ hữu ích giúp doanh nghiệp sử dụng hiệu tối đa nguồn lực sẵn có mà khơng địi hỏi gia tăng chi phí vốn hay chi phí vơ hình khác Thơng qua việc cắt giảm lãng phí tồn tại, lực sản xuất dần nâng cao theo thời gian, tạo nên phát triển bền vững cho doanh nghiệp, từ góp phần ổn định kinh tế đất nước 3.2 Thực trạng áp dụng nghiên cứu quản trị tinh gọn Việt Nam Do quy mô nhỏ, hạn chế nguồn lực nên doanh nghiệp sản xuất nhỏ vừa gặp nhiều khó khăn sản xuất kinh doanh Tuy nhiên, quy mô nhỏ vừa giúp doanh nghiệp linh động dễ dàng thay đổi để áp dụng phương pháp quản trị Do đó, quản trị tinh gọn du 69 nhập vào Việt Nam, nhận thức lợi ích mà phương thức quản trị mang lại, với hỗ trợ Tổ chức suất Châu Á (APC), Trung tâm suất Việt Nam (VPC), Trung tâm suất Malaysia (MPC), Tổ chức Hợp tác Quốc tế Nhật Bản (JICA) tổ chức, trung tâm hỗ trợ doanh nghiệp khác, sản xuất tinh gọn triển khai nhiều doanh nghiệp, đặc biệt doanh nghiệp sản xuất nhỏ vừa Số lượng doanh nghiệp mạnh dạn đổi mới, áp dụng quản trị tinh gọn ngày tăng Tuy nhiên, hạn chế lớn việc áp dụng sản xuất tinh gọn doanh nghiệp Việt Nam áp dụng máy móc, thiếu nghiên cứu chuyên sâu, cải tiến phù hợp với văn hóa tổ chức, đặc điểm lao động, môi trường người Việt Nam Do vậy, tư quản trị tinh gọn phần lớn áp dụng toàn diện triệt để cơng ty có vốn đầu tư nước ngồi cơng ty liên doanh Số lượng doanh nghiệp sản xuất nhỏ vừa Việt Nam tiếp cận áp dụng phương pháp cịn hạn chế, ước tính 1% Hiện nay, có số đề tài theo hướng nghiên cứu này, nghiên cứu có hạn chế riêng việc tìm mơ hình tổng qt áp dụng quản trị tinh gọn Việt Nam Nguyễn Thị Đức Nguyên, Bùi Nguyên Hùng (2010) sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để nghiên cứu việc áp dụng sản xuất tinh gọn ba doanh nghiệp Việt Nam nhằm tìm khác biệt sở lý thuyết với thực tiễn [13] Từ đó, nhóm tác giả đưa mơ hình áp dụng sản xuất tinh gọn cho doanh nghiệp Việt Nam nói chung áp dụng vào sản xuất xây dựng chuỗi giá trị tương lai cho thân doanh nghiệp Tuy nhiên, ba trường hợp nghiên cứu đề tài doanh nghiệp lớn, có vốn đầu tư nước ngồi Do vậy, mơ hình đưa cịn chưa phù hợp hồn tồn với điều kiện doanh nghiệp Việt Nam 70 N.Đ Minh nnk / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh, Tập 30, Số (2014) 63-71 Đinh Trọng Thể (2012) bắt đầu với tổng quan tài liệu, tác giả hệ thống nội dung sản xuất tinh gọn [14] Đồng thời, cách nghiên cứu thực trạng doanh nghiệp, tác giả phân tích loại lãng phí đề xuất công cụ phù hợp để cắt giảm loại lãng phí Cuối cùng, nghiên cứu đề xuất số giải pháp nhằm giúp doanh nghiệp áp dụng thành công sản xuất tinh gọn, nâng cao lực cạnh tranh doanh nghiệp Đây trường hợp nghiên cứu tình cụ thể doanh nghiệp, chưa phải nghiên cứu xây dựng mơ hình Nguyễn Đăng Minh nhóm tác giả (2013) thực trạng việc áp dụng 5S - công cụ quản trị tinh gọn, doanh nghiệp sản xuất nhỏ vừa Việt Nam thông qua việc thực khảo sát 52 doanh nghiệp [15] Đồng thời, cách phân tích số liệu thu thập được, nhóm nghiên cứu 5S có tác động tích cực đến hiệu sản xuất kinh doanh thơng qua thơng số: chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất, thời gian giao hàng thị phần Cuối cùng, tác giả sử dụng phương pháp phân tích nhân - “5 câu hỏi sao” (5WHYS) để tìm nguyên nhân gốc rễ vấn đề tồn trạng áp dụng 5S 52 doanh nghiệp đưa số khuyến nghị Tuy nhiên, nghiên cứu dừng lại khuyến nghị cho việc phát triển mơ hình 5S Việt nam, chưa phải nghiên cứu điển hình xây dựng mơ hình quản trị tinh gọn Hầu hết nghiên cứu thường tập trung phân tích cơng cụ quản trị tinh gọn xây dựng kế hoạch áp dụng cho doanh nghiệp sản xuất Tính tới thời điểm tại, chưa có tác giả nghiên cứu xây dựng mơ hình quản trị tinh gọn cụ thể cho doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt doanh nghiệp nhỏ vừa Do đó, sau 10 năm áp dụng, quản trị tinh gọn nói chung sản xuất tinh gọn riêng không mang lại hiệu cho phát triển doanh nghiệp Việt Nam mong đợi Định hướng nghiên cứu quản trị tinh gọn Việt Nam Hiện nay, nghiên cứu quản trị tinh gọn hướng nhà nghiên cứu Việt Nam Trong tương lai, với mục tiêu hỗ trợ doanh nghiệp Việt Nam áp dụng quản trị tinh gọn đạt hiệu cao doanh nghiệp giới, đặc biệt doanh nghiệp Nhật Bản, nhà nghiên cứu tập trung nghiên cứu chuyên sâu lý thuyết quản trị tinh gọn phương pháp ứng dụng cụ thể phù hợp với văn hóa tổ chức, đặc điểm nguồn lao động doanh nghiệp môi trường kinh doanh Việt Nam Trong lĩnh vực sản xuất, số nghiên cứu tiến hành như: Khó khăn doanh nghiệp Việt Nam áp dụng quản trị tinh gọn, nguyên nhân giải pháp; Thực trạng áp dụng sản xuất tinh gọn doanh nghiệp sản xuất nhỏ vừa, nguyên nhân giải pháp; Xây dựng mô hình áp dụng sản xuất tinh gọn phù hợp với điều kiện đặc thù doanh nghiệp sản xuất nhỏ vừa Việt Nam Bên cạnh đó, nghiên cứu quản trị tinh gọn mở rộng sang lĩnh vực dịch vụ hành cơng Nghiên cứu tính hiệu quả, rào cản, mơ hình áp dụng quản trị tinh gọn công ty dịch vụ từ dịch vụ y tế đến dịch vụ phân phối, bán lẻ; dịch vụ hành công (trường học, bệnh viện…) Việt Nam Tài liệu tham khảo [1] Cao Sỹ Kiêm, “Doanh nghiệp nhỏ vừa: Thực trạng giải pháp hỗ trợ năm 2013”, xem http://www.thutuchanhchinh.vn/ho-tro-truyen- N.Đ Minh nnk / Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế Kinh doanh, Tập 30, Số (2014) 63-71 thong/item/1682-doanh-nghiep-nho-va-vua-thuctrang-va-giai-phap-ho-tro-nam-2013.html, 2013 [2] James Womack, Daniel Jones Danile Roos, ”The Machine that Changed the World”, Rawson Associates, New York, 1990 [3] Liker, J.K., The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer, New York, The McGraw-Hill, 2004 [4] Ohno, Taiichi, Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Productivity Press, 1988 [5] Aza Badurdeen, “Lean Manufacturing Basics”, available at: http://www.leanmanufacturingconcepts.com, 2007 [6] Mekong Capital, “Giới thiệu Lean Manufacturing cho doanh nghiệp Việt Nam”, 2004 [7] C.K Swank , “The Lean Service Machine”, Harvard Business Review, Vol.81, Issue 10 (2003) 123 [8] Liker J.K, Morgan J., “The Toyota Way in Services: the Case of Lean Product Development”, Journal Academy of [16] L [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] 71 Management Perspectives, Vol, 20 Issue: (2006) Osada, T., “The 5S’s: Five Keys to a Total Quality Environment”, Asian Productivity Organization, Tokyo, 1991 Ho, S.K., “Workplace Learning: The 5S Way”, Journal of Workplace Learning (1997) 45 Lonnie Wilson, How to Implement Lean Manufacturing, The McGraw-Hill, p.63, 2010 Phan Chí Anh, “Thực hành 5S - Nền tảng tiến suất”, NXB Lao động, Hà Nội, 2008 Nguyễn Thị Đức Nguyên, Bùi Nguyên Hùng, “Áp dụng lean manufacturing Việt Nam thông qua số tình huống”, Tạp chí Phát triển Hội nhập, Số (2010) 41 Đinh Trọng Thể, “Nghiên cứu áp dụng mơ hình quản lý sản xuất tinh gọn Xí nghiệp Cơ khí Quang Trung - Ninh Bình”, Luận văn thạc sĩ, Đại học Bách khoa Hà Nội, 2012 Nguyễn Đăng Minh nhóm tác giả, “Áp dụng 5S doanh nghiệp sản xuất nhỏ vừa Việt Nam - Thực trạng khuyến nghị”, Tạp chí Khoa học, Đại học Quốc Gia Hà Nội, số (2013) 24 Suggestion for Implementing Lean Management in Vietnamese Small and Medium Enterprises Nguyễn Đăng Minh1, Nguyễn Đăng Toản2, Nguyễn Thị Linh Chi3, Trần Thu Hoàn4 1,3,4 University of Econmics and Business, Vietnam National University, 144 Xuân Thủy Str., Cầu Giấy Dist., Hanoi, Vietnam Vietnam Media Tennor Company, A10, Planning Area, Trung Tiền Str., Đống Đa Dist., Hanoi, Vietnam Abstract: Lean management has become one of the most beneficial management techniques that help enterprises eliminate or avoid waste occurring in production and operation processes through a vast number of lean tools and methods such as 5S, Kaizen, Mieruka (visual management), and thus increase productivity and efficiency Lean management has been applied widely in manufacturing and services industries With high efficiency of results, lean management opens a first-hand and innovative way of management and operational thinking in Vietnamese firms, particularly in small and medium ones, leading to sustainable development for the national economy This paper summarizes the fundamental theories of lean management, points out the benefits and application of lean techniques in both manufacturing and services industries, and then recommends future research and implementation in Vietnam Keywords: Lean management (LM), small-and-medium enterprises (SMEs), management methods _ ... Việt Nam áp dụng quản trị tinh gọn, nguyên nhân giải pháp; Thực trạng áp dụng sản xuất tinh gọn doanh nghiệp sản xuất nhỏ vừa, nguyên nhân giải pháp; Xây dựng mơ hình áp dụng sản xuất tinh gọn. .. triển doanh nghiệp Việt Nam mong đợi Định hướng nghiên cứu quản trị tinh gọn Việt Nam Hiện nay, nghiên cứu quản trị tinh gọn hướng nhà nghiên cứu Việt Nam Trong tương lai, với mục tiêu hỗ trợ doanh. .. cứu xây dựng mơ hình quản trị tinh gọn cụ thể cho doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt doanh nghiệp nhỏ vừa Do đó, sau 10 năm áp dụng, quản trị tinh gọn nói chung sản xuất tinh gọn riêng không mang