Đánh giá sự hài lòng với công việc của người lao động tại Công ty TNHH nhựa đường Petrolimex

Đánh giá sự hài lòng với công việc của người lao động tại Công ty TNHH nhựa đường Petrolimex Đánh giá sự hài lòng với công việc của người lao động tại Công ty TNHH nhựa đường Petrolimex Đánh giá sự hài lòng với công việc của người lao động tại Công ty TNHH nhựa đường Petrolimex luận văn tốt nghiệp,luận văn thạc sĩ, luận văn cao học, luận văn đại học, luận án tiến sĩ, đồ án tốt nghiệp luận văn tốt nghiệp,luận văn thạc sĩ, luận văn cao học, luận văn đại học, luận án tiến sĩ, đồ án tốt nghiệp

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

ĐOÀN NGỌC HUYỀN

ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG VỚI CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH NHỰA ĐƯỜNG PETROLIMEX

LUẬN VĂN THẠC SĨ

CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội - 2018

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

ĐOÀN NGỌC HUYỀN

ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG VỚI CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH NHỰA ĐƯỜNG PETROLIMEX

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ ĐỀ TÀI: 2016AQTKD2-BK26

LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS TS PHẠM THỊ THANH HỒNG

Hà Nội - 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Luận văn “Đánh giá sự hài lòng với công việc của người

lao động tại Công ty TNHH Nhựa đường Petrolimex” là đề tài nghiên cứu của tôi

với sự hướng dẫn của Phó Giáo sư - Tiến sĩ Phạm Thị Thanh Hồng

Các nội dung được đúc kết trong quá trình học tập, các số liệu và thực nghiệm thực hiện trung thực, chính xác

Đề tài này chưa được công bố trên bất kì công trình nghiên cứu nào

Đoàn Ngọc Huyền

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy

cô giảng viên tại Viện Kinh tế và Quản lý, Đại học Bách Khoa Hà Nội đã truyền đạt cho tôi kiến thức trong suốt thời gian học cao học tại trường

Tôi xin trân trọng cảm ơn Phó Giáo sư - Tiến sĩ Phạm Thị Thanh Hồng

Giảng viên trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, người đã hướng dẫn hết sức nhiệt tình, giúp tôi hình thành ý tưởng, các nội dung cần nghiên cứu từ thực tiễn để hoàn thành đề tài này

Sau cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới gia đình, người thân, những người bạn, người đồng nghiệp đã tận tình hỗ trợ, góp ý và giúp đỡ tôi trong suốt thời gian học và thực hiện luận văn này

Trân trọng cảm ơn!

Tác giả

Đoàn Ngọc Huyền

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦANHÂN VIÊN 4

1.1 Tổng quan về sự hài lòng của nhân viên 4

1.1.1 Khái niệm sự hài lòng của nhân viên 4

1.1.2 Ảnh hưởng của sự hài lòng trong công việc và lợi ích của việc tạo sự hài lòng trong công việc đối với người lao động 5

1.2 Các học thuyết về động lực làm việc của nhân viên 8

1.2.1 Thuyết hai nhân tố của Herzberg 8

1.2.2 Thuyết kỳ vọng của Vroom 9

1.2.3 Các nguyên nhân dẫn đến sự thỏa mãn trong công việc theo Kreitner & Kinicki, Alam & Kamal 9

1.3 Mô hình và thang đo nghiên cứu sự hài lòng của người lao động 10

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên 19

1.4.1 Nhân tố thuộc về người lao động 19

1.4.2 Nhân tố thuộc về doanh nghiệp 19

1.4.3 Các nhân tố khác 20

1.5 Kinh nghiệm của các công ty khác 21

1.5.1 Tập đoàn FPT và mô hình đãi ngộ 'Thành Cát Tư Hãn' của Chủ tịch Trương Gia Bình 21

1.5.2 Vietnam Airline - khu vực miền Nam 22

1.5.3 Bài học kinh nghiệm đối với công ty TNHH Nhựa đường Petrolimex 22

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 24

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH NHỰA ĐƯỜNG PETROLIMEX 25

2.1 Giới thiệu công ty TNHH Nhựa đường Petrolimex 25

2.1.1 Lịch sử hình thành 25

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và cơ cấu nguồn nhân lực 26

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2014 – 2016 32

2.1.5 Một số hoạt động quản trị nhân sự hiện tại của Công ty TNHH Nhựa đường Petrolimex 33

2.1.5.1 Hoạt động tuyển dụng nhân sự 33

2.1.5.2 Hoạt động trả lương và đãi ngộ khác với người lao động 35

2.1.5.3 Hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự 36

2.2 Thiết kế nghiên cứu 38

2.2.1 Mô hình và giả thuyết nghiên cứu 38

2.2.1.1 Mô hình nghiên cứu 38

2.2.1.2 Giả thuyết nghiên cứu 38

2.2.2 Phương pháp thu thập, phân tích số liệu 39

2.2.2.1 Xây dựng thang đo các biến thành phần 39

2.2.2.2 Xây dựng mẫu 41

2.2.2.3 Thiết kế bảng hỏi 42

2.3 Kết quả nghiên cứu 42

2.3.1 Mô tả mẫu nghiên cứu 42

2.3.2 Kết quả kiểm định sự tin cậy thang đo nghiên cứu 44

2.3.2.1 Kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “Bản chất công việc” 44

2.3.2.2 Kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” 45

2.3.2.3 Kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “Lương và các khoản phúc lợi” 46

2.3.2.4 Kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “Điều kiện môi trường làm việc” 46

2.3.2.5 Kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “Lãnh đạo” 47

2.3.2.6 Kiểm định sự tin cậy thang đo nhân tố “Mối quan hệ với đồng nghiệp” 48

2.3.2.7 Kiểm định sự tin cậy thang đo biến phụ thuộc “Hài lòng công việc” 48

2.3.3 Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA) 49

2.3.3.1 Phân tích EFA cho biến độc lập 49

2.3.3.2 Phân tích EFA nhân tố biến phụ thuộc 51

2.3.4 Tương quan và hồi quy 52

2.3.4.1 Xem xét ma trận tương quan giữa các biến trong mô hình 52

2.3.4.2 Phân tích hồi quy 55

2.3.4.3 Kiểm định mô hình hồi quy 56

2.4 Đánh giá chung về sự hài lòng trong công việc của đội ngũ công nhân viên làm việc tại Công ty TNHH Nhựa đường Petrolimex 61

2.4.1 Đánh giá sự hài lòng của người lao động 61

2.4.2 Phân tích yếu tố cấu thành sự hài lòng 63

2.3.4.1 Mức độ hài lòng của nhân viên với nhân tố “Bản chất công việc” 63

2.3.4.2 Mức độ hài lòng của nhân viên với nhân tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” 64

2.3.4.3 Mức độ hài lòng của nhân viên với nhân tố “Lương và các khoản phúc lợi” 64

2.3.4.4 Mức độ hài lòng của nhân viên với nhân tố “Điều kiện làm việc” 65

2.3.4.5 Mức độ hài lòng của nhân viên với nhân tố “Lãnh đạo” 66

2.3.4.6 Mức độ hài lòng của nhân viên với nhân tố “Đồng nghiệp” 67

2.3.4.7 Mức độ hài lòng công việc tổng thể của nhân viên 68

2.4.3 Phân tích các yếu tố nhân khẩu học ảnh hưởng tới sự hài lòng trong công việc của đội ngũ công nhân viên Công ty TNHH Nhựa đường Petrolimex 70

2.4.3.1 Kiểm định yếu tố hài lòng trong công việc theo giới tính 70

2.4.3.2 Kiểm định yếu tố hài lòng trong công việc theo độ tuổi 71

2.4.3.3 Kiểm định yếu tố hài lòng trong công việc theo thu nhập trung bình 72

2.4.3.4 Kiểm định yếu tố hài lòng trong công việc theo học vấn 73

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 75

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH NHỰA ĐƯỜNG PETROLIMEX 76

3.1 Định hướng phát triển của công ty tnhh nhựa đường petrolimex đến năm

2020 76

3.1.1 Mục tiêu đến năm 2020 76

3.1.2 Các định hướng và giải pháp cơ bản thực hiện mục tiêu chiến lược 76

3.2.Một số giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên 77

3.2.1 Nhóm giải pháp về Bản chất công việc 77

3.2.2 Nhóm giải pháp về Cơ hội đào tạo và thăng tiến 78

3.2.3 Nhóm giải pháp về Lương và các khoản phúc lợi 80

3.2.4 Các giải pháp khác 81

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 85

KẾT LUẬN 86

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 87

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1 Một số thang đo được nghiên cứu để đo sự hài lòng của nhân viên 12

Bảng 2.1 Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty TNHH Nhựa đường Petrolimex giai đoạn 2014 - 2016 32

Bảng 2.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH Nhựa đường Petrolimex giai đoạn 2014 - 2016 33

Bảng 2.3 Kết quả đào tạo của Công ty giai đoạn 2014 - 2016 37

Bảng 2.4 Các biến quan sát đo lường các nhân tố trong mô hình 40

Bảng 2.5 Kết quả phân loại mẫu điều tra 43

Bảng 2.6 Kết quả kiểm định lần 1 thang đo nhân tố “Bản chất công việc” 44

Bảng 2.7 Kết quả kiểm định lần 2 thang đo nhân tố “Bản chất công việc” 45

Bảng 2.8 Kết quả kiểm định thang đo nhân tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” 45

Bảng 2.9 Kết quả kiểm định thang đo nhân tố “Lương và các khoản phúc lợi” 46

Bảng 2.10 Kết quả kiểm định lần 1 thang đo nhân tố “Điều kiện môi trường làm việc” 46

Bảng 2.11 Kết quả kiểm định lần 2 thang đo nhân tố “Điều kiện môi trường làm việc” 47

Bảng 2.12 Kết quả kiểm định thang đo nhân tố “Lãnh đạo” 47

Bảng 2.13 Kết quả kiểm định thang đo nhân tố “Mối quan hệ với đồng nghiệp” 48

Bảng 2.14 Kết quả kiểm định thang đo biến phụ thuộc “Hài lòng công việc” 48

Bảng 2.15 Hệ số KMO và kiểm định Bartett’s nhóm biến độc lập 49

Bảng 2.16 Kết quả phân tích EFA các biến độc lập 50

Bảng 2.17 Hệ số KMO và kiểm định Bartett’s nhóm biến phụ thuộc 51

Bảng 2.18 Kết quả phân tích EFA nhân tố biến phụ thuộc 51

Bảng 2.19 Kết quả phân tích tương quan Pearson 53

Bảng 2.20 Kết quả phân tích tương quan Pearson lần 2 54

Bảng 2.21 Kết quả phân tích hệ số hồi quy lần 1 55

Bảng 2.22 Kết quả phân tích hệ số hồi quy lần 2 56

Bảng 2.23 Kết quả phân tích ANOVA 57

Bảng 2.24 Mức độ giải thích của mô hình 57

Bảng 2.25 Bảng thống kê giá trị phần dư 58 Bảng 2.26 Kết quả đánh giá của nhân viên đối với nhân tố “Bản chất công việc”.63 Bảng 2.27 Kết quả đánh giá của nhân viên đối với nhân tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” 64 Bảng 2.28 Kết quả đánh giá của nhân viên đối với nhân tố “Lương và các khoản phúc lợi” 65 Bảng 2.29 Kết quả đánh giá của nhân viên đối với nhân tố “Điều kiện làm việc” 66 Bảng 2.30 Kết quả đánh giá của nhân viên đối với nhân tố “Lãnh đạo” 67 Bảng 2.31 Kết quả đánh giá của nhân viên đối với nhân tố “đồng nghiệp” 67 Bảng 2.32 Kết quả đánh giá về mức độ cảm nhận của nhân viên với công việc 68 Bảng 2.33 Kết quả kiểm định sự khác biệt về hài lòng trong công việc theo giới tính 70 Bảng 2.34 Trung bình hài lòng trong công việc theo giới tính 71 Bảng 2.35 Kết quả kiểm định sự khác biệt về hài lòng trong công việc theo độ tuổi 71 Bảng 2.36 Trung bình về hài lòng trong công việc theo độ tuổi 72 Bảng 2.37 Kết quả kiểm định sự khác biệt hài lòng trong công việc theo thu nhập trung bình 72 Bảng 2.38 Trung bình hài lòng trong công việc theo thu nhập trung bình 73 Bảng 2.39 Kết quả kiểm định sự khác biệt hài lòng trong công việc theo học vấn.73 Bảng 2.40 Trung bình hài lòng trong công việc theo học vấn 74

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Mô hình chỉ số mô tả công việc JDI 12

Hình 1.2 Tầm quan trọng của các khía cạnh phát triển nghề nghiệpvà sự hài lòng với các khía cạnh này 16

Hình 1.3 Tầm quan trọng của các khía cạnh trong mối quan hệ với quản lý và sự hài lòng với các khía cạnh này 18

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Nhựa đường Petrolimex 27

Hình 2.2 Cơ cấu tiền lương của người lao động Công ty 36

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất 38

Hình 2.4 Đồ thị phân phối phần dư của mô hình hồi quy 59

Hình 2.5 Biểu đồ P-P plot phần dư của mô hình hồi quy 60

Hình 2.6 Biểu đồ Scartterplot phần dư của mô hình hồi quy 61

PHẦN MỞ ĐẦU

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Ngày nay các công ty đang phải đối mặt với một thị trường lao động phức tạp hơn rất nhiều so với trước đây Trên toàn cầu, gần một nửa (48%) công ty tham gia nghiên cứu của Towers Watson (2014) cho biết tuyển dụng đã tăng lên so với năm trước, 15% báo cáo mức tuyển dụng tăng đáng kể Đáng chú ý là hơn một phần ba (35%) ghi nhận tỉ lệ nhảy việc tăng; một nửa ghi nhận khó khăn trong giữ chân nhân viên có tiềm năng cao (56%) và vị trí chủ chốt (54%)

Trong bối cảnh hội nhập quốc tế và nhu cầu về nhân lực tại Việt Nam cũng ngày càng gia tăng trong những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp nước ta cũng đang gặp phải các vấn đề tương tự và đang phải ngày càng quan tâm hơn tới xây dựng nguồn nhân lực Điều này không chỉ bao gồm việc tuyển chọn đúng người có

đủ năng lực, phẩm chất phù hợp với công việc và tổ chức mà còn là việc “giữ chân” nhân viên, tạo nhân lực trở thành thế mạnh của tổ chức

Sự ổn định và chất lượng của đội ngũ nhân viên mang lại rất nhiều lợi ích cho

tổ chức như giúp tiết kiệm thời gian, chi phí tuyển dụng, đào tạo, giảm sai sót do nhân viên mới chưa thành thạo gây ra; tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong nội

bộ tổ chức Một khi nhân viên xem tổ chức là nơi lý tưởng để phát huy năng lực và phát triển sự nghiệp, họ sẽ gắn bó lâu dài với tổ chức và tận tâm cống hiến Quan trọng trên hết là sự ổn định và chất lượng của đội ngũ nhân viên giúp tổ chức hoạt động hiệu quả và bền vững

Để đạt được điều này, nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước cho rằng cần tạo

ra sự hài lòng cho người lao động Khi cảm thấy hài lòng, nhân viên sẽ làm việc tích cực hơn và hiệu quả công việc tăng cao Việc tổ chức thấu hiếu những nhân tố nào đóng vai trò quan trọng quyết định sự hài lòng của nhân viên sẽ giúp đưa ra các chính sách nhân sự phù hợp để từ đó nâng cao sự thỏa mãn của người lao động, giảm sự nhàm chán trong công việc, tạo ra sự hăng hái và yêu thích công việc Nói cách khác đánh giá sự hài lòng của nhân viên là một công cụ hữu hiệu mà tổ chức thường dùng để duy trì và thúc đẩy hiệu suất công việc nhằm đạt đến mục tiêu chiến lược của tổ chức, đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hành vi mà nhân viên thực hiện nhất quán với chiến lược chung Đánh giá sự hài lòng còn là công cụ được

sử dụng để củng cố giá trị và văn hóa tổ chức Nhà quản lý tạo cho nhân viên những

ấn tượng về giá trị của nhân viên đối với tổ chức và tìm kiếm cách thức để tối đa hóa sự đóng góp của từng cá nhân

Do đó bất kỳ tổ chức nào cũng mong muốn gia tăng sự hài lòng của nhân viên

và Công ty TNHH Nhựa đường Petrolimex cũng không là ngoại lệ Ban lãnh đạo Công ty Nhựa đường Petrolimex luôn nhận thức và đề cao giá trị của việc coi trọng nhân tài, đặc biệt trong bối cảnh nền kinh tế đang trên đà phát triển hội nhập Tuy nhiên dù đã đi vào hoạt động được 10 năm nhưng chưa có một điều tra nào về mức

độ hài lòng của nhân viên Công ty TNHH Nhựa đường Petrolimex được thực hiện Hiện các chính sách về quản trị nhân lực mà Công ty thực thi đều dựa trên quản điểm chủ quan của nhà quản lý, chưa tiến hành khảo sát lấy ý kiến người lao động trên diện rộng Từ đó, hiệu quả hoạt động của Công ty chưa được như mong muốn, tình trạng nhân viên nghỉ việc còn nhiều và năng suất lao động chưa cao

Xuất phát từ những vấn đề trên, tác giả lựa chọn đề tài: “Đánh giá sự hài lòng

với công việc của người lao động tại Công ty TNHH Nhựa đường Petrolimex” là

nghiên cứu cho luận văn của mình, đáp ứng các yêu cầu cần thiết, có ý nghĩa về mặt

lý luận và thực tiễn trong giai đoạn hiện nay để giúp Công ty có các chính sách nhân lực hiệu quả hơn, từ đó phát huy sự nỗ lực của nhân viên, giữ chân được nhân viên giỏi và thu hút được nhân lực có trình độ cao

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu có nhiệm vụ trình bày và giải quyết các vấn đề sau:

- Làm rõ cơ sở lí luận về sự hài lòng công việc của người lao động

- Ứng dụng cơ sở lý luận để tiến hành phân tích thực trạng mức độ hài lòng công việc của nhân viên Công ty TNHH Nhựa đường Petrolimex

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng công việc của nhân viên làm việc tại Công ty TNHH Nhựa đường Petrolimex

3 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu: Sự hài lòng của đội ngũ nhân viên

Phạm vi nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên tại Công ty TNHH Nhựa đường Petrolimex giai đoạn 2014 - 2016

4 NHỮNG ĐÓNG GÓP KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA LUẬN VĂN

Về phương diện lý luận: Hệ thống hóa lý thuyết về tạo động lực, làm rõ các vấn

đề liên quan tới hoạt động tạo động lực trong doanh nghiệp

Về phương diện thực tiễn: Phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực trong Công ty TNHH Nhựa đường Petrolimex - các kết quả đạt được, các hạn chế và nguyên nhân hạn chế Đề xuất giải pháp cụ thể hoàn thiện hoạt động tạo động lực tại Công ty

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này là phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp phương pháp nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định tính được sử dụng trong nghiên cứu khám phá: nghiên cứu các tài liệu thứ cấp và phỏng vấn các nhân viên, Ban Giám đốc để xây dựng thang

đo sơ bộ về sự hài lòng của nhân viên

Sau đó dùng phương pháp nghiên cứu định lượng để đo lường sự hài lòng của nhân viên đối tại Công ty TNHH Nhựa đường Petrolimex Cụ thể, sau khi xây dựng

mô hình nghiên cứu và xác định phương pháp thu thập số liệu, nghiên cứu tiến hành đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy tuyến tính bội và kiểm định mô hình Tiếp đó tiến hành kiểm định sự khác biệt về sự hài lòng theo các đặc điểm nhân khẩu học và đưa ra được các kết luận về sự hài lòng của nhân viên Công ty TNHH Nhựa đường Petrolimex

Ngoài ra trong luận văn còn có sử dụng phương pháp thu thập thông tin qua bảng câu hỏi, phương pháp xử lý số liệu thông qua phần mềm SPSS 23

6 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Ngoài những nội dung như phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục…, nội dung chính của luận văn được chia thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về sự hài lòng của nhân viên

Chương 2: Thực trạng sự hài lòng của nhân viên Công ty TNHH Nhựa đường

Petrolimex

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên Công ty TNHH

Nhựa đường Petrolimex

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦANHÂN VIÊN 1.1 Tổng quan về sự hài lòng của nhân viên

1.1.1 Khái niệm sự hài lòng của nhân viên

Nghiên cứu về sự hài lòng công việc của nhân viên là một chủ đề nghiên cứu

từ khá sớm trên thế giới bắt đầu vào những năm 1930 Tuy nhiên các nhà nghiên cứu khác nhau xuất phát từ lĩnh vực nghiên cứu khác nhau, góc độ tiếp cận nghiên cứu khác nhau đưa ra các định nghĩa khác nhau về sự hài lòng công việc và không

có sự thống nhất hoàn toàn giữa các nhà nghiên cứu

Sự hài lòng này được định nghĩa và đo lường theo hai khía cạnh: Sự hài lòng chung đối với công việc và hài lòng với từng thành phần công việc

Định nghĩa sự hài lòng chung trong công việc:

Theo Vroom (1964 dẫn theo Robbins, 2008) thì sự hài lòng trong công việc là trạng thái mà người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức

Theo Locke (1976 dẫn theoNguyễn Trần Thanh Bình, 2009), sự hài lòng trong công việc được hiểu là người lao động thực sự cảm thấy thích thú đối với công việc của họ

Quinn và Staines (1979 dẫn theo Nguyễn Trần Thanh Bình, 2009) khẳng định

sự thỏa mãn trong công việc là phản ứng tích cực đối với công việc

Spector (1997, dẫn theo Hoàng Văn Trịnh, 2013) cho rằng sự hài lòng trong công việc đơn giản là việc cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào

Theo Kreitner và Kinichi (2007), sự hài lòng của công việc chủ yếu phản ánh mức độ một các nhân yêu thích công việc của mình Đó chính là tình cảm, cảm xúc của người nhân viên đối với công việc

Còn theo Ellickson và Logsdon (2001 dẫn theo Hoàng Văn Trịnh, 2013) thì đó

là thái độ (tích cực hay tiêu cực) dựa trên sự nhận thức về công việc hoặc môi trường làm việc Nói cách khác, môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao động thì sự hài lòng với công việc càng cao

So với những quan điểm về sự hài lòng ở trên, định nghĩa về sự hài lòng của Weiss (1967 dẫn theo University of Minnesota, 2017) là đầy đủ và bao quát hơn cả:

Sự hài lòng trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động

Định nghĩa sự hài lòng với các thành phần công việc:

Theo Smith, Kendal và Huilin (1969 dẫn theo Hoàng Văn Trịnh, 2013), sự hài lòng với các thành phần của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc (bản chất công việc, cơ hội đào tạo

và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương) của họ

Còn Shermerhon (1993 dẫn theo Hoàng Văn Trịnh, 2013) định nghĩa sự hài lòng trong công việc là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc như: vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và các phần thưởng như thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc cũng như cơ cấu của tổ chức Các cách tiếp cận đều phù hợp cho việc đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc, tuy nhiên, sử dụng cách tiếp cận theo thành phần công việc sẽ giúp cho các nhà quản trị biết rõ hơn về những điểm mạnh, điểm yếu trong việc điều hành tổ chức và hoạt động nào được nhân viên đánh giá cao nhất hoặc thấp nhất Do đó khi nghiên cứu cần kết hợp việc xem xét mức độ hài lòng chung lẫn sự hài lòng với từng thành phần của công việc

Tóm lại, có nhiều cách định nghĩa sự hài lòng công việc khác nhau Trong nghiên cứu này sự hài lòng công việc được xem như sự cảm nhận về tính thoải mái, cảm giác thích thú của người lao động khi làm việc và xem xét nó chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố khác nhau

1.1.2 Ảnh hưởng của sự hài lòng trong công việc và lợi ích của việc tạo sự hài lòng trong công việc đối với người lao động

Sự hài lòng công việc có ảnh hưởng tới người lao động theo nhiều cách khác nhau Nghiên cứu của Saari và Judge (2004) chỉ ra rằng sự hài lòng công việc có ảnh hưởng đến (i) năng suất lao động, (ii) sự hài lòng với cuộc sống và (iii) hành vi phản ứng của người lao động Cụ thể như sau:

Sự hài lòng ảnh trong công việc ảnh hưởng đến năng suất lao động của nhân viên:

Suy đoán về ảnh hưởng của sự hài lòng công việc với năng suất lao động được nghiên cứu từ những năm 1930 tại Hoa Kỳ Lý thuyết về tiền lương hiệu quả được áp dụng tại hãng ô tô Ford đem lại những cải thiện tích cực về năng suất lao động Nghiên cứu của Hawthome bắt đầu từ những năm 1930 (dẫn theo Saari & Judge, 2004) đã kiểm chứng được mối quan hệ tích cực giữa hiệu suất công việc và

sự hài lòng trong công việc của người lao động Kết quả nghiên cứu dẫn đến một phong trào trong các doanh nghiệp Mỹ với khẩu hiệu “Công nhân hạnh phúc là công nhận năng suất” Vào thập niên 1980 nghiên cứu của Iffaldano & Muchinky (1985 dẫn theo Saari & Judge 2004) cho thấy mối quan hệ giữa sự hài lòng công việc và hiệu suất làm việc của người lao động tại Mỹ có tương quan là 0,17, một số nghiên cứu tiếp theo củng cố thêm giả thuyết này Mức độ ảnh hưởng của sự hài lòng trong công việc tới năng suất ngày càng lớn hơn, nghiên cứu của Bono & Patton (2001 dẫn theo Saari & Judge 2004) cho thấy mức độ ảnh hưởng của sự hài lòng tới hiệu suất làm việc của người lao động là 0,30 Như vậy mối quan hệ của việc tạo ra sự hài lòng với hiệu suất làm việc được kiểm chứng trong một thời gian dài từ các doanh nghiệp khác nhau Việc làm gia tăng sự hài lòng của người lao động giúp cho tăng được năng suất lao động để từ đó tiết kiệm được các chi phí, cải thiệu được khả năng cạnh tranh Cải thiện năng suất lao động cũng là một trong những động lực cho xã hội hay các tổ chức phát triển (Wheelan, 2008) Thực tế cũng cho thấy các xã hội phát triển đều là những xã hội có mức năng suất lao động cao vượt xa so với các xã hội kém phát triển

Hài lòng trong công việc ảnh hưởng tới sự hài lòng cuộc sống của người lao động:

Ngoài ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc, sự hài lòng với công việc còn có ảnh hưởng đến sự hài lòng với cuộc sống, Saari & Judge (2004) suy đoán về ba khả năng ảnh hưởng của sự hài lòng với công việc đối với sự hài lòng cuộc sống: (i) Có

sự lan tỏa kinh nghiệm từ công việc có ảnh hưởng đến cuộc sống và ngược lại; (ii)

Có sự tách biệt, nơi công việc và cuộc sống có ít ảnh hưởng tới nhau và (iii) Có sự đền bù, tức là người lao động sẽ tìm kiếm những thú vui ngoài công việc để bù đắp những bất mãn nảy sinh từ công việc Tùy theo yếu tố cá nhân mà ảnh hưởng của mức độ hài lòng với công việc đối với cuộc sống có sự khác nhau (Judge &

Wantanabe 1994, dẫn theo Saari & Judge, 2004) Cũng theo hai nhà nghiên cứu Judge & Saari thì 68,00% công nhân Hoa Kỳ thuộc nhóm có sự lan tỏa giữa công việc và cuộc sống, 20,00% công nhân nước này thuộc nhóm có sự tách biệt giữa công việc và cuộc sống và 12,00% thuộc nhóm tìm đến sự bù đắp từ cuộc sống đối với các bất mãn công việc

Như vậy có thể thấy mức độ ảnh hưởng giữa sự hài lòng công việc và cuộc sống đến nhau là khá lớn Về cơ bản ta có thể hiểu mức độ hài lòng với cuộc sống là tổng hợp của mức độ hài lòng với các thành phần tạo nên cuộc sống của một con người trong đó có công việc Rõ ràng rằng một người rất khó có thể hài lòng với cuộc sống nếu sự bất mãn với công việc luôn ngự trị Ngoài ảnh hưởng từ công việc đến cuộc sống thì mức độ hài lòng từ kinh nghiệm cá nhân cũng có ảnh hưởng tới mức độ hài lòng của người lao động đối với công việc

Hài lòng trong công việc có tác động tới các phản ứng hành vi của người lao động:

Một số nghiên cứu cho thấy rằng người lao động không hài lòng trong công việc có khả năng bỏ việc hoặc vắng mặt nhiều hơn so với nhân viên hài lòng với công việc (Saari & Judge, 2004)

Việc không hài lòng trong công việc có thể kéo theo những hành vi không tích cực từ người lao động như đi làm muộn, đình công, gia tăng các hoạt động công đoàn, thái độ bất mãn với tổ chức, lạm dụng rượu, ma túy hay quyết định nghỉ hưu sớm Theo Hulin và cộng sự (1985, dẫn theo Saari & Judge, 2004) những phản ứng từ hành vi cá nhân là biểu hiện “thích ứng với công việc”, kết quả cho thấy nhóm lao động có mức độ hài lòng cao có ít các biểu hiện về các hành vi không tốt hơn nhóm lao động bất mãn

Ảnh hưỏng của chất lượng làm việc, năng lực của đội ngũ nhân sự đã được các nhà nghiên cứu thừa nhận Trong nhiều thí nghiệm đối với nhiều cá nhân được lựa chọn ngẫu nhiên, Oswald và các cộng sự (2014) khám phá ra rằng những cá nhân được hỗ trợ nhiều mặt để gia tăng sự hài lòng có năng suất lao động gia tăng tới 12,00% Ngược lại, cảm giác kém hạnh phúc có liên hệ một cách có hệ thống với năng suất lao động thấp

Tương tự, theo nghiên cứu của Harvard Bussiness Review (2013) cho thấy sự thỏa mãn của người lao động và sự gắn bó của họ với doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp tới sự hài lòng của khách hàng

Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến sự phát triển của tổ chức Để tạo ra

sự trung thành và gắn bó với tổ chức cần tạo ra sự hài lòng của người lao động với công việc họ đang thực hiện Việc làm hài lòng và tạo ra sự trung thành sẽ giúp cho

tổ chức giảm được các chi phí tuyển dụng, đào tạo và giảm các lỗi sai hỏng trong quá trình làm việc từ các nhân viên mới Đội ngũ nhân viên có tay nghề cao và giàu kinh nghiệm thường hoàn thành công việc một cách hiệu quả trong thời gian ngắn

hơn so với nhân viên mới và thiếu kinh nghiệm trong công việc

1.2 Các học thuyết về động lực làm việc của nhân viên

1.2.1 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959 dẫn theo Robbins, 2008) chia các nhân tố thành hai loại:

(i) Các nhân tố động viên: là những nhân tố mà nếu nhân viên được đáp ứng,

sẽ mang lại sự thỏa mãn cho họ, ngược lại nhân viên sẽ không có sự thỏa mãn, bao gồm các nhân tố như thành tựu, sự công nhận của người khác, bản chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và tiến bộ, triển vọng phát triển

(ii) Các nhân tố duy trì: là những nhân tố nếu được đáp ứng sẽ không có sự bất mãn trong công việc, ngược lại sẽ dẫn đến sự bất mãn, bao gồm chính sách công tư, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, lãnh đạo và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, sự đảm bảo của công việc

Như vậy Herzberg tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ

có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn

Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố như trên của Herzberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì không mang lại sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner & Kinicki, 2007) Thực tế cho thấy rằng các nhân tố thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn trong công việc Tuy nhiên thông qua lý thuyết của Herzberg ta cũng có

thể thấy được tầm quan trọng của nhân tố động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như tác động của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến

sự bất mãn của nhân viên

1.2.2 Thuyết kỳ vọng của Vroom

Vroom (1964 dẫn theo Robbins, 2008) cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản:

(i) Expectancy (Kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance)

(ii) Instrumentality (Tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện quả mối quan hệ giữa kết quả (performance) và phần thưởng (outcome/rewards)

(iii) Valence (Hóa trị): là mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals)

Vroom cho rằng người nhân viên chỉ được động viên khi nhận thức của họ

về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Vì lý thuyết này dựa trên sự nhận thức của người lao động nên có thể xảy ra trường hợp là cùng làm ở một tổ chức và cùng một vị trí như nhau nhưng một người

có động lực làm việc còn người kia thì không do nhận thức của họ về các khái niệm trên là khác nhau

1.2.3 Các nguyên nhân dẫn đến sự thỏa mãn trong công việc theo Kreitner & Kinicki, Alam & Kamal

Theo Kreitner & Kinicki (2007) và Alam & Kamal (2006), có năm nguyên nhân dẫn được sự thỏa mãn của người lao động, gồm:

(i) Sự đáp ứng các nhu cầu: các nhu cầu không chỉ dừng lại ở nhu cầu để hoàn thành tốt công việc mà phải bao gồm cả các nhu cầu cá nhân và gia đình của nhân viên

(ii) Mức độ giữa các mong đợi của nhân viên và những gì họ có được từ tổ chức: khi mong đợi vượt xa thực tế nhận được, nhân viên sẽ có cảm giác bất mãn, ngược lại, nếu nhân viên nhận được nhiều thứ vượt xa mong đợi, họ sẽ có sự thỏa mãn rất cao

(iii)Nhận thức của cá nhân về giá trị công việc: một cá nhân sẽ thỏa mãn khi công việc mang lại cho anh ta một giá trị quan trọng mang tính cá nhân nào

đó Để tăng cường sự thỏa mãn, nhà quản lý cần xây dựng môi trường làm việc tốt với chế độ đãi ngộ và công nhận sự đóng góp của nhân viên

(iv) Sự công bằng: Nhân viên sẽ so sánh công sức họ bỏ ra và thành tựu họ đạt được với công sức và thành tựu của người khác Nếu cảm thấy được đối xử công bằng, họ sẽ có được sự thỏa mãn

nhiều đến chúng thì ở nhân tố này, họ hầu như không thể tác động được Do đặc điểm di truyền hay cá tính của mỗi người khác nhau mà cùng một năng lực và sự đãi ngộ như nhau nhưng hai người có cá tính khác nhau sẽ có mức

độ thỏa mãn khác nhau

Từ các học thuyết trên, có thể xét thấy rằng các nhà nghiên cứu khác nhau có cái nhìn khác nhau về các nhân tố mang lại sự thỏa mãn cho người lao động Tuy nhiên, một điểm chung nhìn thấy được đó là tất cả các học thuyết đều công nhận

rằng để mang lại sự hài lòng trong công việc thì nhà quản lý cần phải mang lại sự

thỏa mãn nhu cầu nào đó của người lao động

1.3 Mô hình và thang đo nghiên cứu sự hài lòng của người lao động

Mô hình chỉ số mô tả công việc được Smith cùng cộng sự giới thiệu năm

1969 Mô hình được đánh giá tốt qua nhiều nghiên cứu, theo thống kê củaWorrel (2004) ứng dụng của JDI trong việc đo lường sự thỏa mãn đối với công việc của nhân viên đã có đến 12.000 nghiên cứu về JDI Về cơ bản, mô hình của Smith gồm

5 nhân tố sau:

Bản chất công việc phù hợp: Được hiểu là một công việc sẽ mang lại sự thỏa

mãn chung cho người lao động và taọ hiệu quả công việc tốt nếu nó thỏa mãn các đặc điểm: sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ quy trình thực hiện công việc và công việc có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Ngoài ra, công việc phải phù hợp với năng lực của người lao động

Cơ hội đào tạo và thăng tiến: Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng

cần thiết để phục vụ một công việc cụ thể Thăng tiến là việc di chuyển lên những vị trí cao hơn trong hệ thống làm việc của người lao động Trong đề tài này, cơ hội đào tạo và thăng tiến được nhóm chung với nhau trong cùng một nhân tố là do mối quan

hệ nhân quả thường thấy của chúng Mục đích đào tạo của nhân viên ngoài việc nâng cao trình độ còn mục đích thăng tiến trong hệ thống công việc, chúng có mối quan hệ mật thiết với nhau

Lương và các khoản phúc lợi: là khoản thù lao người lao động thu được từ

công việc của mình ở Công ty Trong nghiên cứu này, lương và các khoản phúc lợi được hiểu là các khoản thu được từ công việc họ đang làm tại Công ty không tính các khoản thu ngooài công việc chính tại Công ty Yếu tố Lương và các khoản phúc lợi là một yếu tố quan trọng ảnh hưởngđến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc Nhân viên có sự so sánh về mức Lương và các khoản phúc lợi với các đơn vị khác Lương và các khoản phúc lợi có được phân phối một cách công bằng giữa các thành viên

Lãnh đạo: được hiểu là người cấp trên trực tiếp của nhân viên Lãnh đạo đem

đến sự thỏa mãn cho nhân viên thông qua việc giao tiếp với nhau, sự quan tâm, chú

ý đến người lao động cấp dưới của mình, bảo vệ nhân viên khi cần thiết, thể hiện năng lực về lãnh đạo và chuyên môn đối với cấp dưới Ngoài ra sự thỏa mãn về lãnh đạo của nhân viên còn thông qua việc đối xử công bằng, ghi nhận chân thành các đóng góp của nhân viên

Đồng nghiệp: được hiểu là những người làm việc cùng một vị trí với nhau, có

nội dung công việc tương tự nhau hoặc trên một chuỗi nghiệp vụ có liên quan đến nhau trong tổ chức, có mối quan hệ thường xuyên về mặt công việc với nhau, quan

tâm trao đổi với nhau về công việc Phần lớn thời gian người lao động tiếp xúc với nhau, vì vậy mối quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau cũng ảnh hưởng tới sự thỏa mãn chung trong công việc Các yếu tố chính về sự thỏa mãn của Đồng nghiệp

là sự tin cậy, tâm trạng trong công việc, giúp đỡ nhau trong công việc, sự thân thiện…

Hình 1.1 Mô hình chỉ số mô tả công việc JDI

Từ trước tới nay để đo lường sự hài lòng của người lao động đã có nhiều thang

đo được nghiên cứu (bảng 1.1)

Bảng 1.1 Một số thang đo được nghiên cứu để đo sự hài lòng của nhân viên

Cơ hội đào tạo & thăng tiến

Lương và các khoản phúc lợi

Lãnh đạo

Mối quan hệ với đồng nghiệp

Sự hài lòng của nhân viên đối với công việc

H1

H2

H5

– Nghiên cứu của Vijaya Mani (2010 dẫn theo Nguyễn Thị Thúy Quỳnh, 2012)

Nguồn: Tổng hợp các nghiên cứu của tác giả

Một số thang đo được nhiều nghiên cứu chọn sử dụng như bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương

 Bản chất công việc: Sự phù hợp của công việc với người lao động được thể

hiện qua nhiều khía cạnh thuộc về bản chất công việc như: công việc có phù hợp với năng lực, chuyên môn của người lao động hay không, người lao động có hiểu rõ

về công việc mình thực hiện hay không, công việc có đem lại những động lực cống hiến, sáng tạo cho người lao động hay không, có mang tới những thử thách và giúp

người lao động phát huy được các năng lực cá nhân hay không Tổ chức SHRM (Society for Human Resource Management) trong Báo cáo nghiên cứu Sự hài lòng

và gắn kết của người lao động 2016 - nghiên cứu thực hiện trên 600 người lao động làm việc trong 22 lĩnh vực khác nhau tại Hoa Kỳ, cho biết có tới 92,00% người lao động được hỏi cho rằng bản chất công việc là “rất quan trọng” hoặc “quan trọng”, trong đó 48,00% người lao động cho rằng bản chất công việc là “rất quan trọng” và 44,00% cho rằng “quan trọng” Nhiều nghiên cứu thực nghiệm tại Việt Nam cũng kết luận nhân tố công việc có ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của người lao động (Phạm Thu Hằng, Phạm Thị Thanh Hồng, 2015; Nguyễn Thị Thúy Quỳnh, 2012; Hoàng Văn Trịnh, 2013)

 Cơ hội đào tạo và thăng tiến: Một số nhà nghiên cứu cho rằng cơ hội thăng

tiến có liên hệ chặt chẽ với sự hài lòng của người lao động Yếu tố đào tạo, thăng tiến thường được xem xét dưới các khía cạnh như: được đào tạo về chuyên môn, có

cơ hội phát triển cá nhân, có cơ hội cho những người có khả năng, tính công bằng của chính sách phát triển nhân sự, tạo cơ hội nâng cao các kĩ năng chuyên môn của người lao động.Nghiên cứu của SHRM (2016) cho thấy cơ hội được đào tạo và phát triển nghề nghiệp là khá quan trọng với người lao động, ví dụ 47,00% số người lao động được hỏi cho rằng cơ hội thăng tiến trong tổ chức là rất quan trọng và 36,00% cho rằng “quan trọng” (Hình 1.2) Tại Việt Nam, nghiên cứu của Phan Thị Minh Lý (2011) về sự hài lòng của người lao động làm việc tại các ngân hàng thương mại trên địa bàn Thừa Thiên – Huế cho thấy cơ hội cơ hội đào tạo và thăng tiến là một trong sáu nhân tố có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng của nhân viên Nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao và cộng sự (2011) đối với người lao động làm việc trong lĩnh vực sản xuất nước giải khát (tập đoàn Tân Hiệp Phát) cũng cho thấy yếu tố cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động

Cam kết của tổ chức về phát triển nghề nghiệp

Cơ hội phát triển nghề

nghiệp Đào tạo chung do công ty

Đánh giá mức quan trọng được dựa trên thang từ

1 = “rất không quan trọng” đến 4 = “rất quan trọng” Đánh giá sự hài lòng được dựa trên thang

từ 1 = “rất không hài lòng” đến 5 = “rất hài lòng”

Hình 1.2 Tầm quan trọng của các khía cạnh phát triển nghề nghiệpvà sự hài

lòng với các khía cạnh này

Nguồn: SHRM (2016)

 Tiền lương: là khoản tiền người lao động thu được khi thực hiện công việc

Một số nhà nghiên cứu cho rằng có rất ít bằng chứng thực nghiệm cho thấy tiền

lương có ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc Người lao động có thể có mức

Lương và các khoản phúc lợi cao nhưng họ không hài lòng khi làm một công việc

không phù hợp hoặc không thể hòa nhập với công việc; hoặc nhân tố tiền lương

không có ảnh hưởng rõ ràng tới sự hài lòng công việc của người lao động có thể xuất phát từ việc người lao động đã chấp nhận với mức lương khi bắt đầu vào làm (Phạm Thu Hằng, Phạm Thị Thanh Hồng, 2015) Tuy nhiên cũng có một số nghiên cứu khác tại Việt Nam lại cho kết quả nhân tố tiền lương/Lương và các khoản phúc lợi vẫn có ảnh hưởng tới nhóm đối tượng nhất định như trong nghiên cứu của Phan Thị Minh Lý (2011) và Hà Nam Khánh Giao (2011)

 Lãnh đạo: được hiểu là người cấp trên trực tiếp của nhân viên, hoặc cũng

có nghiên cứu cho rằng bao gồm cả những lãnh đạo cấp cao nhất (có thể không là cấp trên trực tiếp) của nhân viên Lãnh đạo đem đến sự hài lòng cho người lao động thông qua việc tạo ra sự đối xử công bằng, thể hiện sự quan tâm đến cấp dưới, có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành cũng như hỗ trợ nhân viên trong công việc (Robbins và cộng sự, 2008) Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng đối với sự hài lòng công việc của nhân viên, xuất phát từ những hỗ trợ và hướng dẫn của người chỉ huy với các nhiệm vụ liên quan của nhân viên Theo nghiên cứu của SHRM (2016) thì phần lớn người lao động đánh giá cao tầm quan trọng của các khía cạnh lãnh đạo, quản lý (Hình 1.3) Nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao và cộng sự (2011) hay nghiên cứu của Phạm Thu Hằng, Phạm Thị Thanh Hồng (2015) đối với người lao động tại các tổ chức nước ngoài cung cấp dịch vụ đào tạo ở Việt Nam cũng đều cho thấy yếu tố lãnh đạo có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của người lao động

trực tiếp Người giám sát trực tiếp tôn trọng ý tưởng của nhân viên Nhà quản lí công nhận hiệu quả của người lao động

Sự giao tiếp giữa nhà quản lí với người lao động

Sự tự quản và độc lập

Sự truyền đạt của nhà quản lí

về mục tiêu & chiến lược của

Đánh giá mức quan trọng được dựa trên thang từ

1 = “rất không quan trọng” đến 4 = “rất quan trọng” Đánh giá sự hài lòng được dựa trên thang

từ 1 = “rất không hài lòng” đến 5 = “rất hài lòng”

Hình 1.3 Tầm quan trọng của các khía cạnh trong mối quan hệ với quản lý và

sự hài lòng với các khía cạnh này

Nguồn: SHRM (2016)

 Đồng nghiệp: là người làm việc cùng trong tổ chức hoặc gần hơn nữa là

người làm việc cùng bộ phận với nhau Nhân tố đồng nghiệp được xem là tốt khi

trong tổ chức người lao động sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau, phối hợp làm việc một

cách hiệu quả, các mối quan hệ không căng thẳng, môi trường làm việc thân thiện

và quan hệ giữa các cá nhân là đáng tin cậy Quan hệ đồng nghiệp thân thiết và hỗ

trợ sẽ góp phần làm tăng sự hài lòng công việc của người lao động, điều này được

kiểm chứng qua nhiều nghiên cứu khác nhau Theo Báo cáo nghiên cứu Sự hài lòng

và gắn kết của người lao động 2016 do SHRM công bố thì cứ trong mỗi năm nhân viên thì có hai nhân viên cảm thấy rằng mối quan hệ với đồng nghiệp là rất quan trọng đối với sự hài lòng chung của họ Các nghiên cứu thực nghiệm khác như nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao và cộng sự (2011) cũng cho thấy mối quan hệ

tích cực của việc được hỗ trợ bởi đồng nghiệp sẽ tạo ra sự hài lòng

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên

1.4.1 Nhân tố thuộc về người lao động

Nhiều nghiên cứu của các tác giả đã cho thấy sự hài lòng của các nhân viên có

sự khác biệt do các yếu tố thuộc đặc điểm cá nhân như tuổi tác, giới tính, thâm niên

làm việc, lương và các khoản phúc lợi

Nguyễn Vũ Duy Nhất (2009) khi sử dụng thang đo Foreman Facts đo lường sự hài lòng của nhân viên trong ngành dịch vụ viễn thông tại Việt Nam cho thấy nhân viên càng lớn tuổi thì mức độ hài lòng càng thấp Nghiên cứu của Nguyễn Khắc Đạt (2009) khi đo lường mức độ hài lòng của nhân viên Văn phòng khu vực Miền Nam Việt Nam Airlines thì cho kết luận rằng: chức vụ của mỗi cá nhân ảnh hưởng đến mức độ hài lòng trong công việc của họ, cụ thể là nhân viên có chức vụ càng cao thì mức độ hài lòng của họ càng cao Hay nghiên cứu của Nguyễn Trần Thanh Bình (2009) cho thấy người lao động nam có mức độ hài lòng công việc cao hơn lao động nữ

Kết quả của những nghiên cứu trên thể hiện sự khác biệt về đặc điểm cá nhân cũng dẫn đến sự khác biệt không nhỏ về mức độ hài lòng trong công việc của người lao động Việc nghiên cứu sự hài lòng của người lao động theo đặc điểm cá nhân sẽ giúp doanh nghiệp có được cái nhìn toàn diện hơn, sâu hơn về sự thỏa mãn công việc của người lao động, có được cơ sở khoa học trong việc bố trí, sử dụng nhân lực

và thực thi các chính sách nhân sự khác nhằm nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên

1.4.2 Nhân tố thuộc về doanh nghiệp

Các yếu tố thuộc về bản thân doanh nghiệp như tên tuổi, uy tín của doanh nghiệp, năng lực tài chính, định hướng phát triển của doanh nghiệp đều có thể ảnh hưởng tới mức độ hài lòng của người lao động

Nghiên cứu của Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm (2012) đã quan tâm tới nhân tố “thương hiệu tổ chức” khi đo lường sự gắn bó của nhân viên Công ty du lịch Khánh Hòa Trong nghiên cứu này, thương hiệu tổ chức được đề cập như là những giá trị mà tổ chức đó sẽ cung cấp và bảo đảm cho những yêu cầu của khách hàng (Aaker, 2004 dẫn theo Hồ Huy Tựu & Phạm Hồng Liêm, 2012) Thương hiệu của tổ chức bao trùm lên mọi sản phẩm hay dịch vụ và là phần hồn của tổ chức đó

Nó tạo ra sự tin tưởng từ chính những cam kết và những gì mà tổ chức đã làm được Tính cách của thương hiệu phản ánh các giá trị, hành động và phát ngôn của nhân viên trong tổ chức đó (Keller & Richey, 2006 dẫn theo Hồ Huy Tựu & Phạm Hồng Liêm, 2012) Cho nên thương hiệu tổ chức luôn chiếm được sự quan tâm của các nhà quản lí, khách hàng và cả người lao động Kết quả của nghiên cứu do Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm (2012) thực hiện cho thấy thương hiệu của tổ chức có ảnh hưởng tới sự tự hào của người lao động Nghiên cứu khẳng định sức mạnh của thương hiệu trong thời đại ngày nay chính là niềm tự hào của nhân viên và làm cho

họ nỗ lực hơn trong công việc

1.4.3 Các nhân tố khác

Các nhân tố như tỉ lệ thất nghiệp, các dòng đầu tư nước ngoài, lao động di cư hay suy thoái kinh tế cùng các biến động khác của thị trường lao động và nền kinh

tế nói chung đều có thể tác động tới sự hài lòng của người lao động

Augner (2015) khi sử dụng dữ liệu thu thập từ 28 quốc gia EU để phân tích các nhân tố liên quan đến sự hài lòng công việc kết luận rằng: Sự hài lòng công việc

có liên quan tới một loạt các nhân tố thuộc về cá nhân, tổ chức, công việc và các nhân tố kinh tế, chính trị; tuy nhiên trong mô hình thống kê so sánh các biến, chỉ số GDP (tổng sản phẩm quốc nội) có khả năng dự đoán tốt nhất sự hài lòng của người lao động Theo Augner, nghiên cứu chứng tỏ các khía cạnh kinh tế vĩ mô như chỉ số GDP hay tỉ lệ thất nghiệp nên được quan tâm khi xem xét sự hài lòng của người lao động

Spector (1997) cũng ủng hộ quan điểm này Tỉ lệ thất nghiệp được xem là có mối tương quan mạnh mẽ với tỉ lệ nghỉ việc ở các tổ chức Trong hai cuộc điều tra

về tác động của thất nghiệp thì các nhân tố thuộc về thị trường lao động thể hiện sự tương tác với sự hài lòng công việc trong việc dự đoán người lao động nghỉ việc

(Carsten & Spector 1987, Gerhart 1990 dẫn theo Spector 1997) Theo hai nghiên cứu này, sự không hài lòng chỉ có liên quan mạnh mẽ với tỉ lệ người lao động nghỉ việc trong bối cảnh tỉ lệ thất nghiệp thấp, hơn là trong bối cảnh tỉ lệ thất nghiệp cao Điều này được lí giải là do những nhân viên bất mãn và mong muốn nghỉ việc chỉ

có thể nghỉ việc khi có khả năng tìm được việc làm khác

1.5 Kinh nghiệm của các công ty khác

1.5.1 Tập đoàn FPT và mô hình đãi ngộ 'Thành Cát Tư Hãn' của Chủ tịch Trương Gia Bình

Chủ tịch FPT Trương Gia Bình đặt nickname cho một cấu phần trong mô hình quản trị sáng tạo là "Thành Cát Tư Hãn" Chọn nickname "Thành Cát Tư Hãn" cho chính sách khuyến khích sáng tạo, FPT hy vọng sẽ thu hút được nhiều ý tưởng xuất sắc về công nghệ từ các nhân tài trong và ngoài tập đoàn, đủ tạo động lực để họ cùng FPT khởi nghiệp, tạo ra những hướng kinh doanh mới, sản phẩm dịch vụ mới… Hiện tại, cách chia cũng khá giống với Thành Cát Tư Hãn, đó là chia 3: tác giả

ý tưởng, FPT và cổ đông của FPT, đơn vị thành viên mới

Bên cạnh chính sách đãi ngộ hấp dẫn “Thành Cát Tư Hãn”, mô hình còn 3 thành phần quan trọng và nhiều phần nhỏ khác Muốn phát triển và hoàn thiện các ý tưởng, chúng ta cần tập hợp được nhiều nhất trí tuệ tập thể cũng như tạo nên tinh thần khuyến khích học tập Muốn đánh giá, triển khai được ý tưởng, cần phải có Viện nghiên cứu được kết nối với các tổ chức nghiên cứu công nghệ lớn trên thế giới để tìm ra những công nghệ hiện đại nhất Muốn tạo ra sản phẩm và thử phản ứng của thị trường nhanh nhất, quy trình cần áp dụng là Lean Start-up (khởi nghiệp tinh gọn) Lean Start-up yêu cầu các bạn ngay khi có ý tưởng cần phải trong vòng 1-

2 tháng, đưa ra một sản phẩm ban đầu, có thể thô ráp, đơn giản, nhưng đó là sản phẩm và cần phải tìm cho bằng được khách hàng đầu tiên

Mô hình này không chỉ áp dụng cho cán bộ nhân viên mà còn mở đối với tất

cả mọi người FPT sẽ đem năng lực của Tập đoàn để hỗ trợ những ý tưởng trở thành sản phẩm thành công và tác giả ý tưởng được đãi ngộ xứng đáng Hy vọng chủ nhân các ý tưởng đó sẽ trở thành triệu phú

Việc kết nối với FPT rất đơn giản Nếu ai có ý tưởng thì hãy gửi đến cho Giám đốc Công nghệ của Tập đoàn FPT - Nguyễn Lâm Phương Ông Phương sẽ tìm hiểu

xem ý tưởng đó đã có ai làm chưa, mức độ khó khăn thế nào, có khả thi không? Nếu được chấp nhận, FPT sẽ lập ra một đội chuyên trách và những người giỏi nhất trong tập đoàn liên quan đến việc này làm thành một HĐQT Quá trình triển khai sẽ được

hỗ trợ tối đa bởi năng lực của FPT về mạng lưới, thương hiệu, công nghệ, tài chính…

1.5.2 Vietnam Airline - khu vực miền Nam

Giải phápVietnam Airline - khu vực miền Nam chủ yếu áp dụng là:

- Nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với yếu tố lãnh đạo:

+ Phong cách lãnh đạo: Lãnh đạo Công ty phải luôn giữ được phẩm chất đạo đức cá nhân, thể hiện phong cách tác phong lịch sự hòa nhã, chuyên môn giỏi + Chăm lo đời sống nhân viên: Lãnh đạo cần sâu sát hơn về nhân viên cụ thể

là trong đời sống để nắm bắt được những khó khăn và nguyện vọng của nhân viên Cán bộ cấp trên cần rèn luyện khả năng lắng nghe, tiếp thu ý kiến đóng góp, phản ánhđể có hướng giải quyết kịp thời, tạo cho nhân viên an tâm làm việc

- Cải thiện môi trường tác nghiệp:

+ Cải cách hành chính: đơn giản hóa hệ thống quản lý, phân chia chức năng nhiệm vụ rõ ràng Đơn giản hóa các thủ tục hành chính, quy trình phê duyệt để công việc thực hiện nhanh hơn, tiết kiệm thời gian và công sức người lao động, giảm chi phí

1.5.3 Bài học kinh nghiệm đối với công ty TNHH Nhựa đường Petrolimex

Qua tìm hiểu về công tác tạo sự hài lòng cho nhân viên tại một số công ty đều

có mặt đạt được và hạn chế nhất định, như sau:

Thứ nhất, để làm tốt được công tác tạo sự hài lòng cho nhân viên cần có sự

quan tâm của Ban lãnh đạo đưa ra các chủ trương, đường lối đúng đắn, có cơ chế khen thưởng rõ ràng Ban lãnh đạo luôn phải làm gương và thúc đẩy nhân viên trong công việc, tránh gây ức chế sẽ ảnh hưởng tới hiệu quả và chất lượng làm việc của từng cá nhân từ đó sẽ ảnh hưởng tới hiệu quả của cả tập thể

Thứ hai, để tạo hài lòng cho nhân viên không chỉ có quan tâm đến tiền lương

Công ty cần quan tâm tới nhân viên của mình, các chế độ chính sách, chăm lo đời sống tinh thần của nhân viên như tổ chức các buổi ngoại khóa, tăng cường đề cao làm việc tập thể, có sự đồng thuận và phối hợp giữa các phòng ban, bộ phận và các

cá nhân trong tập thể

Thứ ba, phải có chính sách đề bạt, thăng tiến rõ ràng Phải nuôi dưỡng và luôn

quan tâm tới công tác này để nhân viên phải nỗ lực không ngừng và hy vọng những đóng góp của mình được đền đáp xứng đáng

Thứ tư, ban giám đốc và các bộ phận tham mưu phải xây dựng môi trường làm

việc an toàn, đầy đủ phương tiện vật chất để nhân viên yên tâm trong công việc An toàn vệ sinh lao động, cải thiện điều kiện làm việc được chú trọng tạo tâm lý yên tâm, tin tưởng cho nhân viên chuyên tâm làm việc

Thứ năm, các nhà quản lý luôn luôn lắng nghe, xem xét những thông tin phản

hổi của nhân viên từ đó đưa ra những cách giải quyết hợp lý, hiệu quả, thuyết phục

Thứ sáu, tạo điều kiện cho phép nhân viên sắp xếp thời giờ làm việc của mình

để có thể chủ động trong công việc, dành thời gian hợp lý giữa công việc và gia đình Từ đó giúp nhân viên sáng tạo trong công việc và tạo ra năng suất cao nhất giúp cho tổ chức ngày càng phát triển

Thứ bảy, đa dạng hóa các chính sách phúc lợi tự nguyện như các phúc lợi bảo

đảm về thu nhập, về hưu trí; các chế độ phúc lợi như phụ cấp tàu xe đi đường khi về thăm quê; quà khuyến học cho con em có thành tích tốt trong học tập, hay quà vào các dịp Ngày thiếu nhi 1/6, Tết trung thu nhằm khuyến khích động viên cho nhân viên nỗ lực để tăng năng suất lao động, góp phần hoàn thành tốt nhiệm vụ phát triển chung

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 đã đưa ra một số định nghĩa về sự hài lòng công việc cũng như ý nghĩa của việc mang lại sự hài lòng cho nhân viên đối với các tổ chức Bên cạnh đó, một số lý thuyết về nhu cầu và động lực làm việc của nhân viên cũng được thể hiện trong chương này Chương 1 cũng trình bày và so sánh, nhận xét một số mô hình nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước về sự hài lòng công việc của nhân viên Thông qua các mô hình nghiên cứu đó cũng như phân tích các nhân tố ảnh hưởng sự hài lòng công việc của người lao động để đi đến quyết định xây dựng mô hình nghiên cứu sự hài lòng công việc của nhân viên Công ty TNHH Nhựa đường Petrolimex sẽ được đề cập trong chương 2

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY

TNHH NHỰA ĐƯỜNG PETROLIMEX 2.1 Giới thiệu công ty TNHH Nhựa đường Petrolimex

2.1.1 Lịch sử hình thành

Công ty TNHH Nhựa đường Petrolimex là Công ty TNHH một thành viên

do Công ty cổ phần Hóa dầu Petrolimex đầu tư và chủ sở hữu 100% vốn điều lệ Công ty được thành lập theo quyết định số 032/QĐ-PLC-HĐQT ngày 27/12/2005 của Hội đồng quản trị Công ty cổ phần Hóa dầu Petrolimex và là một trong thành quả của đề án tái cấu trúc Công ty cổ phần hóa dầu Petrolimex theo mô hình Công

ty mẹ - Công ty con

Giới thiệu thêm về Công ty mẹ (Công ty Cổ phần Hoá Dầu Petrolimex): được thành lập theo quyết định số 745/TM-BTM ngày 09/06/1994 của Bộ Thương Mại (nay là Bộ Công Thương) Tiền thân của công ty là phòng kinh doanh dầu mỡ nhờn của Tổng công ty Xăng Dầu Việt Nam ( Petrolimex ) Nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng lớn về sản phẩm dầu mỡ nhờn của thị trường, ngày 09/06/1994 Bộ Thương Mại cho phép thành lập Công ty Dầu Nhờn Petrolimex Công ty chính thức

đi vào hoạt động như một thành viên trực thuộc Tổng công ty Xăng Dầu Việt Nam

từ ngày 01/09/1994 Đến ngày 13/10/1998, theo quyết định số 1191/1998/QĐ- BTM của Bộ Thương Mại, Công ty Dầu Nhờn Petrolimex- thành viên thứ 25 của Tổng công ty Xăng Dầu Việt Nam đổi tên thành Công ty Hóa Dầu Petrolimex Thực hiện chủ trương cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước và theo quyết định số 1801/2003/ QĐ- BTM ngày 23/12/2003 của Bộ Thương Mại công ty chính thức được cổ phần hóa, đổi tên thành Công ty cổ phần Hóa Dầu Petrolimex Ngày 18/02/2004, Công ty cổ phần Hóa Dầu Petrolimex được Sở Kế Hoạch Đầu Tư TP.Hà Nội cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0103003690 Công ty chính thức hoạt động theo mô hình công ty cổ phần từ ngày 01/03/2004

Thực hiện nghị quyết số 002/NQ-PLC-ĐHCĐ ngày 25/04/2005 của Đại hội đồng cổ đông Công ty cổ phần Hóa dầu Petrolimex và Nghị quyết số 022/NQ-PLC-

HĐQT ngày 16/12/2005 của Hội đồng quản trị Công ty cổ phần Hóa dầu đã triển khai thực hiện đề án” Cấu trúc lại Công ty cổ phần Hóa dầu Petrolimex hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con”

Công ty TNHH Nhựa đường Petrolimex có hệ thống kho bể chứa nhựa đường đặc nóng 60/70 trải dài trên phạm vị toàn quốc, bao gồm 5 kho đặt tại 5 thành phố là Hải Phòng, Đà Nẵng, Qui Nhơn, TP.Hồ Chí Minh, Cần Thơ

 Tên tiếng Việt: Công ty TNHH Nhựa đường Petrolimex

 Tên tiếng Anh: Petrolimex Asphalt Company Limited

 Tên viết tắt: PLC ASPHALT

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và cơ cấu nguồn nhân lực

Công ty TNHH Nhựa đường Petrolimex là một đơn vị hạch toán kinh tế độc lập, bộ máy quản lý của Công ty được phân cấp khá hoàn chỉnh Hiện nay, bộ máy

quản lý của Công ty được tổ chức theo sơ đồ sau:

``

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Nhựa đường Petrolimex

P.THỊ TRƯỜNG

KIỂM SOÁT VIÊN HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ PLC

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG CÔNG TY CP HÓA DẦU PETROLIMEX

KẾ TOÁN

P.ĐẢM BẢO NHỰA ĐƯỜNG

P.QUẢN

LÝ KỸ THUẬT

P.KINH DOANH

 Cơ cấu tổ chức, quản lý điều hành:

 Đại hội đồng cổ đông Công ty Cổ phần Hóa dầu Petrolimex (HĐCĐ PLC):

Gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty mẹ ĐHĐCĐ PLC có quyền bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên Hội đồng quản trị, thành viên Ban kiểm soát Xem xét và xử lý các vi phạm của HĐQT và Ban kiểm soát gây thiệt hại cho công ty mẹ và cổ đông của công ty mẹ, quyết định tổ chức lại và giải thể công ty, sửa đổi bổ sung điều lệ công ty…

 Hội đồng quản trị PLC ( HĐQT ): Là cơ quan thực hiện các quyết định của

ĐHĐCĐ PLC, hoạt động thuân thủ các quy định của pháp luật và điều lệ hoạt động của công ty HĐQT PLC bao gồm chủ tịch HĐQT và các thành viên HĐQT

 Chủ tịch Công ty TNHH Nhựa đường Petrolimex: là người đại diện của

Công ty cổ phần Hoá dầu Petrolimex để quản lý Công ty và chịu trách nhiệm trước HĐQT Công ty cổ phần Hoá dầu Petrolimex về sự phát triển của Công

ty theo các mục tiêu được PLC giao Quyền hạn và nghĩa vụ của Chủ tịch Công ty được quy định trong Điều lệ Công ty

 Kiểm soát viên Công ty: Có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong

hoạt động điều hành kinh doanh Công ty của Chủ tịch, Ban giám đốc Công

ty và các nhiệm vụ khác ghi trong điều lệ Công ty

 Ban Giám đốc Công ty TNHH Nhựa đường Petrolimex: Bao gồm Giám

đốc và các Phó giám đốc Giám đốc là người điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị PLC

và Chủ tịch Công ty về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Giám đốc được quy định trong Điều lệ của Công ty Giúp việc cho Giám đốc là 2 Phó giám đốc

Các phòng nghiệp vụ của Công ty gồm có:

Phòng Tổ chức - Hành chính: có chức năng tham mưu giúp Giám đốc chỉ đạo và

tổ chức thực hiện trong Công ty về các lĩnh vực sau:

 Công tác tổ chức bộ máy; công tác cán bộ; công tác tuyển dụng và sử dụng lao động; công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

 Công tác lao động và tiền lương; công tác thi đua khen thưởng, kỷ luật; công tác bảo hộ lao động và thực hiện các chính sách đối với người lao động

 Công tác pháp chế; thanh tra, kiểm tra, công tác bảo vệ, quân sự

 Công tác quản trị hành chính

 Công tác quan hệ công chúng; xã hội, từ thiện, báo chí, thông tin tuyên truyền theo sự phân công của Lãnh đạo

Phòng Tài chính- Kế toán: Tham mưu giúp Giám đốc chỉ đạo và thực hiện công

tác quản lý Tài chính, Kế toán, Kiểm toán và Thống kê trên phạm vi toàn quốc theo các quy định của Công ty và Nhà nước

- Niên độ kế toán: Từ ngày 01/01 đến ngày 31/12 hàng năm

- Đơn vị tiền tệ sử dụng: VNĐ

- Hình thức sổ kế toán: Nhật ký chứng từ kết hợp chứng từ ghi sổ

Phòng Đảm bảo Nhựa đường: Tham mưu giúp Giám đốc những việc sau:

 Chỉ đạo và tổ chức thực hiện công tác nhập khẩu và nhập mua nội địa các loại nguyên vật liệu và sản phẩm nhựa đường

 Chỉ đạo và điều hành các hoạt động đảm bảo kinh doanh ngành hàng nhựa đường trên phạm vi toàn Công ty bao gồm: Công tác điều độ hàng hoá và vận tải; công tác sản xuất; công tác gia công các sản phẩm để phục vụ sản

xuất, quảng cáo, khuyến mại, công tác dịch vụ, kỹ thuật bán hàng

 Chỉ đạo và tổ chức thực hiện cơ chế giá giao, cơ chế đơn hàng, công tác marketing

Phòng Quản lý - Kỹ thuật: có chức năng tham mưu giúp Giám đốc chỉ đạo và tổ

chức thực hiện các công tác sau:

 Tham gia xây dựng quy hoạch dài hạn, trung hạn, đầu tư mới cơ sở vật chất

kỹ thuật của Công ty trong việc xây dựng quy hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn, đầu tư mới cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty CP Hoá dầu Petrolimex (PLC) đối với Công ty

 Xây dựng, trình duyệt, tổ chức thực hiện kế hoạch hàng năm về sửa chữa lớn, sửa chữa nhỏ, mua sắm thiết bị sản xuất, phương tiện vận tải, các tài sản

cố định khác của Công ty theo quyết định giao kế hoạch hàng năm