Nghiên cứu giải pháp loại bỏ lãng phí trong sản xuất theo mô hình lean tại công ty cổ phần dệt dệt may nam định

LỜI CẢM ƠN Tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới thầy giáo hướng dẫn TS.Nguyễn Danh Nguyên, người thầy tận tâm định hướng, hướng dẫn, ln động viên khuyến khích tác giả hồn thành luận văn Tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành tới thầy cô giáo viện kinh tế quản lý trường Đại học Bách Khoa Hà Nội nhiệt tình giúp đỡ tạo điều kiện cho tác giả hoàn thành tốt luận văn Cuối cùng, quan trọng lịng biết ơn chân tình tác giả gửi tới gia đình, người thân yêu gần gũi đồng nghiệp san sẻ gánh vác công việc, tạo điều kiện cho tác giả yên tâm hoàn thành luận văn -1- LỜI CAM ĐOAN Tác giả xin cam đoan luận văn thực tác giả hướng dẫn TS Nguyễn Danh Nguyên Kết nghiên cứu luận văn thực công ty cổ phần Dệt – Dệt may Nam Định Tác giả hoàn toàn chịu trách nhiệm với nội dung luận văn chép từ luận văn khác Hà Nội, ng 30 tháng 03 năm 2016 Tác giả Nguyễn Xuân Vũ -2- MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC HÌNH VẼ DANH MỤC BẢNG BIỂU PHẦN MỞ ĐẦU CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SẢN XUẤT LEAN 13 1.1 Khái niệm mục tiêu sản xuất Lean 13 1.1.1 Khái niệm sản xuất Lean 13 1.1.2 Mục tiêu sản xuất Lean 17 1.2 Các nguyên tắc sản xuất Lean 22 1.2.1 Nguyên tắc xác định giá trị chuỗi giá trị 22 1.2.2 Nguyên tắc sản xuất theo dòng chảy 22 1.2.3 Nguyên tắc sản xuất “kéo” 23 1.2.4 Nguyên tắc chất lượng từ gốc (sản xuất không lỗi) 24 1.2.5 Nguyên tắc cải tiến liên tục 24 1.3 Các thành phần công cụ sản xuất Lean 25 1.3.1 Hệ thống 5S 25 1.3.2 Quản lý trực quan 26 1.3.3 Công việc tiêu chuẩn 27 1.3.4 Sản xuất thời điểm JIT 28 1.3.5 Tự động hóa thơng minh JIDOKA 29 1.4 Các loại lãng phí theo quan điểm sản xuất Lean 30 1.4.1 Lãng phí vận chuyển (Transportation) 31 1.4.2 Lãng phí lưu kho (Inventory) 31 1.4.3 Lãng phí thao tác (Motion) 31 1.4.4 Lãng phí chờ đợi (Wait) 31 1.4.5 Lãng phí sản xuất thừa (Over-production) 32 1.4.6 Lãng phí gia cơng thừa (Over-processing) 32 1.4.7 Lãng phí sai hỏng, sửa chữa (Defect) 32 -3- 1.5 Kết luận chƣơng I 32 CHƢƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG LÃNG PHÍ THEO QUAN ĐIỂM CỦA SẢN XUẤT LEAN TẠI CÔNG TY DỆT – DỆT MAY NAM ĐỊNH 35 2.1 Giới thiệu công ty Cổ phần Dệt – Dệt may Nam Định 35 2.1.1 Giới thiệu công ty 35 2.1.2 Lĩnh vực hoạt động 36 2.1.3 Thị trường tiêu thụ 36 2.1.4 Sứ mệnh công ty 37 2.1.5 Sơ đồ cấu tổ chức 38 2.1.6 Năng lực sản xuất 40 2.2 Đánh giá chung tình hình sản xuất cơng ty Dệt – Dệt may Nam Định 40 2.2.1 Năng suất lao động 40 2.2.2 Chất lượng sản phẩm 43 2.2.3 Chi phí cho hoạt động sản xuất cơng ty 45 2.2.4 Khả linh hoạt hệ thống sản xuất 47 2.2.5 Mặt sản xuất 48 2.3 Phân tích loại lãng phí sản xuất cơng ty Cổ phần Dệt – Dệt may Nam Định 50 2.3.1 Tổng quan tình hình sản xuất phân xưởng 51 2.3.2 Phân tích lãng phí di chuyển 54 2.3.3 Phân tích lãng phí lưu kho 55 2.3.4 Phân tích lãng phí thao tác 58 2.3.5 Phân tích lãng phí chờ đợi 59 2.3.6 Phân tích lãng phí sản xuất thừa 62 2.3.7 Phân tích lãng phí gia cơng 63 2.3.8 Phân tích lãng phí hỏng hóc, sửa chữa 65 2.3.9 Nhận xét chung 67 -4- 2.4 Kết luận chƣơng II 68 CHƢƠNG III: ÁP DỤNG CÁC CÔNG CỤ CỦA SẢN XUẤT LEAN ĐỂ LOẠI BỎ LÃNG PHÍ TẠI CƠNG TY CỔ PHẦN DỆT – DỆT MAY NAM ĐỊNH 70 3.1 Áp dụng công cụ 5S công cụ quản lý trực quan 71 3.2 Áp dụng công cụ phòng tránh lỗi Poka-Yoke 82 3.3 Vận hành thẻ Kanban 85 3.4 Chuẩn hóa quy trình sản xuất 89 3.4.1 Bố trí lại dây chuyền sản xuất 89 3.4.2 Chuẩn hóa quy trình 91 3.5 Kết luận chƣơng III 99 KẾT LUẬN 101 TÀI LIỆU THAM KHẢO ……………………………………………… 105 -5- DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT DN FIFO Doanh nghiệp First In First Out ISO International Standard Organization JIT Just in Time SX Sản xuất SP Sản phẩm SW TMV Standardized Work Toyota Motor Vietnam TPS Toyota Production System VM Visual Management VSM Value Stream Mapping -6- DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1:Quan điểm sản xuất Lean 16 Hình 1.2: Các mục tiêu sản xuất Lean 17 Hình 1.3: Hoạt động tạo giá trị không tạo giá trị 20 Hình 1.4: Sản xuấttheo dịng chảy liên tục 23 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty Dệt – Dệt may Nam Định 38 Hình 2.2: Tổng hợp cơng lao động cho 100m vải 41 Hình 2.3: Thống kê hiệu suất sản xuất trung bình cơng ty 42 Hình 2.4: Năng lực sản xuất thực tế sản xuất cơng ty năm 2015 42 Hình 2.5: Tỷ lệ chất lượng sản phẩm công ty 2015 43 Hình 2.6: Tổng hợp chi phí sản xuất cơng ty 46 Hình 2.7: Tổng hợp tỷ lệ doanh thu – chi phí từ 2012 - 2015 47 Hình 2.8: Thiết bị nhà xưởng bị bỏ không 49 Hình 2.9: Tỷ lệ lỗi trung bình phân xưởng 65 Hình 3.1: Mặt công nghệ nhà máy dệt 90 -7- DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Tỷ lệ sử dụng chi phí vận hànhnhà xưởng 49 Bảng 2.2: Tổng hợp loại lãng phí sản xuất cơng ty 51 Bảng 2.3: Tổng hợp tỷ lệ thời gian di chuyển công nhân công ty 55 Bảng 2.4: Tổng hợp hàng tồn kho công ty 56 Bảng 2.5: Bảng tổng hợp thời gian lưu kho đến ngày 31-12-2015 (m) 58 Bảng 2.6: Năng lực sản xuất công đoạn phân xưởng 61 Bảng 2.7: Tổng hợp lại sản lượng sản xuất bán hàng công ty 63 Bảng 2.8: Tổng hợp số chất lượng sản phẩm vải 64 Bảng 2.9: Nhật ký bảo dưỡng máy móc thiết bị 67 Bảng 3.1:Giải pháp áp dụng công cụ Lean vào công ty .70 Bảng 3.2: Bảng tổng hợp số gợi ý thực 5S 77 Bảng 3.3: Bảng tổng hợp số gợi ý thực áp dụng cơng cụ phịng tránh lỗi Poka-Yoke khu vực công ty 82 Bảng 3.4: Bảng tổng hợp số khu vực áp dụng thẻ Kanban công ty 86 Bảng 3.5: Bảng tổng hợp tiêu chất lượng côn sợi đơn, sợi cottonchải thô (CD) - Máy Nhật, TQ BEST 94 Bảng 3.6: Bảng tổng hợp tiêu chất lượng côn sợi đơn, sợi TCM – Máy conNhật, TQ BEST 95 -8- PHẦN MỞ ĐẦU i Lý lựa chọn đề tài Tiết kiệm chi phí, tối ưu hóa sử dụng nguồn lực nhằm quản lý sản xuất hiệu quả, đảm bảo chất lượng sản phẩm dịch vụ mục tiêu phấn đấu doanh nghiệp Tuy nhiên, việc vận dụng mơ hình quản lý khác để đạt mục tiêu thường chưa cho kết mong đợi Trong nhiều trường hợp, tiết kiệm chi phí sử dụng nguồn lực hiệu đạt được, chất lượng sản phẩm hay dịch vụ cung cấp lại chưa đáp ứng mong đợi từ khách hàng Một mơ hình quản lý đáp ứng lúc mục tiêu giúp doanh nghiệp vừa giảm chi phí sản xuất, vừa làm hài lịng khách hàng, thực cần thiết Có nhiều mơ hình quản lý khác hướng tới mục đích Mơ hình sản xuất tinh gọn (LEAN) đời nhằm đáp ứng yêu cầu Từ năm 1995, mơ hình Lean nghiên cứu sâu rộng Mỹ, trường đại học hàng đầu Viện Cơng nghệ Massachusetts (MIT) Mơ hìnhsản xuất LEAN tập trung vào yếu tố Con người - Q trình - Cơng nghệ Mơ hình hướng tới tham gia người, với tư Lean (tinh gọn) thường trực người tham gia vào trình SX/dịch vụ Các trình tổ chức, quản lý sản xuất tối ưu hóa nhằm loại bỏ tối đa loại chi phí Việc hỗ trợ ứng dụng công nghệ đại, tự động hóa Cơng nghệ dùng để hỗ trợ người trình sản xuất cách hiệu Và tất yếu tố cuối nhằm tới khách hàng, thỏa mãn khách hàng thành cơng Mục tiêu tạo giá trị cho khách hàng lãng phí, giao hàng nhanh, chất lượng tốt Hai yếu tố mấu chốt giảm lãng phí tăng tốc độ giao hàng Kết hợp với linh hoạt, tham gia người, tảng chuẩn hóa cơng việc -9- Vấn đề đặt luận văn áp dụng kỹ thuật SXtheo mơ hình Lean công ty cổ phần Dệt – Dệt may Nam Định để loại bỏ lãng phí trongSX hay khơng? Bản chất tư Lean loại bỏ dạng lãng phí tồn chuỗi giá trị hoạt động cách triệt để liên tục, tác giả kỳ vọng việc ứng dụng SXtheo mơ hình Lean công ty cổ phần Dệt – Dệt may Nam Định đem lại hiệu Lean áp dụng ngày rộng rãi công ty SX hàng đầu toàn giới, dẫn đầu nhà SX ôtô lớn nhà cung cấp thiết bị cho công ty Lean trở thành đề tài ngày quan tâm công ty SX nước phát triển cơng ty tìm cách cạnh tranh hiệu khu vực châu Á Vậy làm để áp dụng yếu tố quan trọng Lean nhằm mang lại hiệu phù hợp với công ty? Đã có cơng ty áp dụng mơ hình Lean thành công, điều quan người đứng đầu tất phận phải tuân thủ, kỷ luật nghiêm minh Thực tế triển khai Lean công ty phải hiểu thân cần Lean phương pháp quản lý, giải pháp tổng thể Trong vòng khoảng 20 năm nay, thuật ngữ – Lean – có mặt kho từ vựng SX Những người định – nhà lãnh đạo cấp cao, đặc biệt quản lý triển khai, chất lượng, nguồn lực, hoạt động tác nghiệp cơng nghệ, gần nghe nói nhiều Lean phương pháp khác Vậy Lean áp dụng phổ biến Hoa Kỳ từ xuất phát điểm Toyota Nhật Bản Có thể áp dụng tư theo tư tinh gọn Lean cho DN Việt Nam hay khơng? Đó nội dung đề tài -10- 3.4.2.3 Quy trình quản lý chất lượng Áp dụng qui trình quản lý chất lượng tồn diện cách tiếp cận quản lý, trọng vào chất lượng dựa tham gia tất thành viên mang lại lợi ích cho tồn cơng ty xã hội thông qua thỏa mãn khách hàng cách liên tục Quản lý chất lượng toàn diện liên quan đến nhiều cấp, nhiều phận có chức khác lại đòi hỏi hợp tác đồng Việc kiểm tra phận KCS thực nghiêm túc triệt để từ khâu nhập nguyên liệu sợi đầu vào với yêu cầu theo tiêu chuẩn ngành chi số Kiểm soát chất lượng chạy mắc, hồ, go, nối trình dệt vải thực nguyên tắc trình sau KCS q trình trước đồng thời cơng đoạn sau phát khắc phục lỗi công đoạn trước Nhờ cải tiến mang lại nhiều lợi ích cho công ty: Chất lượng vải năm 2014 đạt từ 92%-95% loại I năm 2015 đạt 96%-98% Do khâu chuẩn bị làm tốt nên hiệu suất máy dệt tăng từ 78% lên 90% khắc phục tốn lãng phí hiệu suất thấp Do suất chất lượng tăng nên góp phần quan trọng để hạ giá thành SP tăng khả cạnh tranh thị trường -93- Bảng 3.5: Bảng tổng hợp tiêu chất lượng côn sợi đơn, sợi cottonchải thô (CD) Máy Nhật, TQ BEST Ký hiệu Đơn vị Ne Ne Ne10 Ne 14 Ne 20 Ne 24 Ne 32 Ne 40 Sai lệch tối đa cho phép N %  1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 Hệ số biến sai chi số  CVN % 1.6 1.6 1.6 1.7 1.8 2.0 2.0 2.0 g/tex 15.30 15.00 14.70 14.22 13.54 13.00 12.54 12.22 13.71 13.04 12.19 11.87 11.84 11.80 TT Tên tiêu Độ bền tương đối  (Sợi dệt thoi) Độ bền tương đối  (Sợi dệt kim) Hệ số biến sai độ bền  P0 CVP % 9.5 9.6 10.0 10.5 11.0 11.5 12.0 12.5 Độ không uster  U % 10.5 10.8 11.0 12.0 13.0 13.0 14.0 15.0 Điểm mỏng  M đ/km 1 13 15 35 50 Điểm dày  D đ/km 18 20 25 30 150 160 200 225 Neps đ/km 60 70 100 200 250 350 600 750 K K K vx/m vx/m % 380 350  3.0 415 378  3.0 500 452  3.0 590 536  3.0 730 640  3.0 790 700  3.0 880 810  3.0 980 905  3.0 CVK % 3.5 3.5 3.8 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 Kết tạp  Độ săn sợi dệt thoi Độ săn sợi dệt kim Sai lệch tối đa cho phép 10 Hệ số biến sai độ săn  -94- Bảng 3.6: Bảng tổng hợp tiêu chất lượng côn sợi đơn, sợi TCM – Máy Nhật, TQ BEST TT Tên tiêu Ne 14 Ký Đơn vị hiệu 65/35 Ne 20 Ne 32 Ne 40 Ne 45 Ne 60 Ne 40 Ne 45 Ne 45 65/35 65/35 65/35 65/35 65/35 35/65 35/65 45/55 Sai lệch tối đa cho phép N % 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 1.5 Hệ số biến sai chi số  CVN % 1.8 1.8 1.8 1.8 1.8 2.0 1.8 1.8 1.8 24.89 21.30 20.00 18.00 17.70 16.50 16.30 16.60 17.00 22.65 18.96 18.42 17.00 16.95 15.24 Độ bền tương đối  (Sợi dệt thoi) Độ bền tương đối  (Sợi dệt kim) Hệ số biến sai độ bền  P0 g/tex CVP % 10.0 10.5 11.0 12.5 13.0 13.5 13.5 13.5 13.0 Độ không uster  U % 9.0 9.5 10.5 12.5 13.0 15.0 13.0 13.0 13.5 Điểm mỏng  M đ/km 10 15 60 30 35 35 Điểm dày  D đ/km 15 20 30 50 80 150 180 180 180 Kết tạp  Neps đ/km 30 30 160 200 250 320 220 250 250 Độ săn sợi dệt thoi Độ săn sợi dệt kim Sai lệch tối đa cho phép K K K vx/m vx/m % 514 467  3.0 610 558  3.0 780 714  3.0 900 823  3.0 950 870  3.0 1210 1118  3.0 940 864  3.0 1030 950  3.0 1050 970  3.0 10 Hệ số biến sai độ săn  CVK % 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 4.0 -95- 3.4.2.4 Cải tiến qui trình sử dụng thiết bị lao động Ngành Dệt may Việt Nam đứng trước thử thách khan nguồn nhân lực Cơ hội để tuyển dụng giữ chân người lao động gắn bó làm việc lâu dài khó khăn Đứng trước thử thách đường đổi cơng nghệ, thay đổi máy móc cũ kỹ lạc hậu thiết bị tiên tiến có suất cao Công ty lý 377 máy Trung Quốc SX với tốc độ 160 vòng/phút Làm dự án thay 50 máy dệt khí TOJOTA tốc độ 1100 vòng /phút Đây loại thiết bị tiên tiến với tốc độ tính tự động cao -96- Chương trình đầu tư mang lại cho cơng ty nhiều lợi ích: Mang lại niềm tin cho khách hàng đặt hàng công ty Tạo tăng trưởng vượt bậc sản lượng vải với suất bình quân 200m/máy/ca, so với máy Trung Quốc suất bình quân đạt 18m/máy /ca Tiết kiệm lao động: Một người cơng nhân đứng 20 máy sản lượng 100.000m/tháng so với máy Trung Quốc đứng 10 máy với sản lượng 4680m/tháng Chính với sản lượng năm 2014 cần tổng số 532 cán công nhân viên, năm 2015 cần 330 người Do tiết kiệm lao động, tiết kiệm điện, tiết kiệm mặt nên giảm chi phí giá thành tăng tính cạnh tranh thị trường 3.4.2.5 Cải tiến qui trình cơng nghệ Rà sốt lại tất tiêu kinh tế kỹ thuật, xây dựng định mức hiệu nhất, tối ưu tiết kiệm - Công đoạn mắc sợi: Cải tiến bổ sung hệ tự động dừng máy khiđứt sợi, giúp cho việc kiểm sốt xử lý cơng nhân kịp thời xác - Ở cơng đoạn hồ: Nghiên cứu thay đổi lại tất đơn hồ với tỉ lệpha trộn thành phần bột tổng hợp tạo dung dịch hồ với chi phí thấp đảm bảo yêu cầu kỹ thuật - Công đoạn dệt: Rà soát lại tiêu định mức sợi cho tiếtkiệm nhất.Với loại vải có thành phần nguyên liệu kiểu dệt giống nghiên cứu đưa mật độ dọc tổng số sợi dọc thay đổi trọng lượng vải cần thay mật độ ngang tạo nhiều loại SP khác theo yêu cầu khách hàng mà không hao tốn việc làm máy thay đổi mặt hàng -97- - Công đoạn kiểm vải: Thay đỏi lực lượng nhân khu vực nàylựa chọn người từ 25 tuổi trở xuống.Ngồi việc kiểm sốt số lượng,chất lượng cịn làm nhiệm vụ sửa lỗi nâng cấp chất lượng vải giảm thiểu thiệt hại vải bị hạ loại gây ra.Cập nhật thông tin thường xuyên sai hỏng SP cho công đoạn dệt để kịp thời khắc phục hàng ngày báo cáo tình hình chất lượng cho Giám Đốc tồn hệ thống - Cơng đoạn nhập xuất kho:Vải nhập kho xếp riêng chotừng loại vải khác bố trí cho hàng nhập trước xuất trước,hàng nhập sau xuất sau để tránh tình trạng vải bị hư hỏng tồn kho lâu ngày Với giải pháp mang lại cho công ty nhiều lợi ích: Với sản lượng sợi hồ tháng công ty tiết kiệm khoảng100 triệu tiền bột hồ Chất lượng sợi công đoạn hồ, mắc nâng cao,khơng cịn tình trạng mối chéo sợi Cùng thông số kỹ thuật tháng tiết kiệm khoảng 500kg sợi tương đương 25 triệu đồng Chi phí nhân cơng cho việc thay đổi mặt hàng giảm đáng kể,việc đáp ứng yêu cầu khách hàng thời gian số lượng xác nhanh chóng Kho tàng bố trí hợp lý thuận tiện cho việc vận chuyển đáp ứng yêu cầu phòng chống cháy nổ,bão lụt,đồng thời hạn chế thấp hư hỏng tồn kho gây 3.4.2.6 Cải tiến khâu kế hoạch sản xuất Việc xây dựng kế hoạch cho năm, tháng, lơ hàng vơ quan trọng góp phần định cho thành công doanh nghiệp -98- Để khắc phục tồn cũ công ty triển khai thực loạt giải pháp việc xây dựng triển khai kế hoạch SX: - Dự báo thị trường thật sát với thực tế để hạn chế thấp hàng tồn kho - Làm tốt công tác thị trường để chủ động SX,cố gắng SX có hợp đồng để hàng hóa tiêu thụ sau hồn thiện - Tính tốn thật chi tiết tỉ mỉ để có kế hoạch nhập mua nguyên vật liệu với thời gian số lượng hợp lý để giảm thiểu tồn kho bán thành phẩm - Cân đối chuyền hợp lý để giảm thời gian chờ đợi công đoạn - Phân bố lại mặt cấu SP cho phù hợp với tính thiết bị cho hiệu Việc áp dụng cải tiến đem lại cho cơng ty nhiều lợi ích: Từ tháng 10-2014 đến khơng cịn tình trạng tồn kho thành phẩm Lượng hàng hóa bán thành phẩm dây truyền SX vừa đủ không tồn ứ đáp ứng đủ việc cho công đoạn Vì cấu mặt hàng phù hợp, hiệu suất chạy máy tăng cao, tiết kiệm tháng hàng trăm triệu tiền điện ổn định áp lực máy nén Vịng quay vốn nhanh trung bình khoảng 75 ngày phí tài giảm 3.5 Kết luận chƣơng III Toàn chương III luận văn đưa giải pháp loại bỏ lãng phí doanh nghiệp SX Việt Nam mà điển hình tình nghiên cứu cơng ty cổ phần Dệt – Dệt may Nam Định thông qua công cụ nguyên tắc hệ thống tư Lean -99- Với trạng này, công ty mẻ với khái niệm Lean nguyên tắc công cụ sử dụng Tác giả đưa giải pháp sử dụng công cụ 5S nguyên tắc quản lý trực quan nhằm tạo tảng ổn định công ty đạt lợi ích thời gian, di chuyển an tồn Cơng cụ quan trọng áp dụng hệ thống phòng tránh lỗi Poka-Yoke phận công ty Giải pháp giúp cơng nhân tránh lỗi sơ ý hiểu biết để đảm bảo an toàn tránh nhầm lẫn Ngoài biện pháp phịng tránh lỗi có tác dụng giúp cảnh báo điểm cần lưu ý an toàn thao tác Hệ thống thẻ Kanban tỏ hiệu việc quản lý theo nguyên tắc kéo Các đơn vị áp dụng thành cơng với Kanban tuân thủ nguyên tắc hướng dẫn hệ thống Lean Áp dụng thành công Kanban vào công ty giúp giảm lượng lớn dự trữ khơng cần thiết, kiểm sốt số lượng chủng loại xác cung cấp cách “đúng thời điểm “ thứ cần thiết phục vụ cho trình SX Cuối giải pháp cải tiến vị trí làm việc cải tiến quy trình Giải pháp kỳ vọng giúp giảm thiểu đáng kể lãng phí di chuyển lãng phí chờ đợi,thực tiết kiệm cách triệt để toàn diện nâng cao hiệu SX kinh doanh -100- KẾT LUẬN Toàn luận văn đề cập đến sở lý thuyết tư tinh gọn Lean Thinking công cụ, nguyên tắc áp dụng vào tổ chức, đồng thời luận văn trình bày đến vấn đề áp dụng tư tinh gọn Lean vào cơng ty thơng qua phân tích hội thách thức thực Các gương thành công công ty giới minh chứng cho thành công Lean điều kiện hỗ trợ cần phải có để lý thuyết trở thành thực Chương I luận văn hệ thống lại vấn đề hệ thống SX tinh gọn Lean khái niệm Lean công ty Nội dung trình bày chương II chủ yếu đề cập đến phân tích thực trạng loại lãng phí theo quan điểm Lean tồn đơn vị khác công ty phương pháp định tính định lượng Chương III luận văn đề xuất số hướng dẫn áp dụng công cụ nguyên tắc Lean vào công ty từ nội dung công cụ đơn giản tảng nhà Lean công cụ cải tiến cấp độ cao Trong phần này, tác giả muốn đề cập đến số nội dung đóng góp luận văn, hạn chế luận văn, điều kiện áp dụng Lean số gợi ý kinh nghiệm cho nghiên cứu 1) Đóng góp luận văn Luận văn tổng hợp lại sở lý thuyết tư tinh gọn Lean Thinking công cụ, nguyên tắc áp dụng cho tổ chức bao gồm SX dịch vụ Bốn vấn đề quan trọng mà luận văn làm là: -101- Thứ nhất, luận văn đưa hướng tiếp cận cho cơng ty Việt Nam lãng phí cải tiến liên tục công ty quan điểm SX tinh gọn Thứ hai, luận văn ưu điểm tư Lean thách thức áp dụng Lean công ty Việt Nam Từ việc thách thức khó khăn để đưa định hướng áp dụng linh hoạt cho công ty Thứ ba, luận văn hạn chế, lãng phí tồn nhiều nơi công ty theo quan điểm Lean Thứ tư, luận văn đưa số giải pháp giúp hạn chế lãng phí thực hành Lean theo cấp độ từ công cụ áp dụng cách chi tiết Việc áp dụng công cụ tảng (công cụ 5S, Pokayoke…) giúp định hướng cải tiến bền vững tạo thói quen tư tinh gọn với tất nhân viên công ty 2) Hạn chế luận văn Mặc dù luận văn có đóng góp tích cực giúp định hướng đổi cho công ty, nhiên nhiều điểm hạn chế Cụ thể sau: Giải pháp đưa mang tính chất định hướng hướng dẫn chưa có hội kiểm chứng phần lợi ích mang lại áp dụng, trình áp dụng lâu dài việc nhìn thấy số cụ thể giá trị khó có Trong q trình phân tích cơng ty tác giả tập trung vào số phận chưa tiến hành tất bước chuỗi giá trị công ty Do đặc điểm cơng ty thường khơng có quy trình cụ thể (đặc biệt phịng….) nên việc thực quy trình chuẩn khó -102- khăn, khó tính Takt time xác Đối với vấn đề luận văn nghiên cứu với trường hợp phổ biến gồm quy trình thực nhiều 3) Các điều kiện để áp dụng Lean thành cơng Ngồi việc đào tạo Lean cho tồn nhân viên cơng ty số điều kiện áp dung Lean cho công ty điều kiện cơng ty Việt Nam chưa có nhiều kiến thức lý thuyết Lean bao gồm gợi ý - Cam kết triển khai từ ngƣời đứng đầu doanh nghiệp: Khi triển khai Lean, hỗ trợ lãnh đạo cao điều thiết yếu Nhiều vấn đề phát sinh triển khai Lean chie giải ban giám đốc tồn tâm ủng hộ Ban lãnh đạo công ty cần phải tìm hiểu số cơng cụ, khái niệm Lean tảng cho việc cải tiến áp dụng 5S công cụ Lean khác - Ƣu tiên triển khai khu vực đơn giản, dễ làm trƣớc: Kinh nghiệm từ tình phân tích khơng nên nóng vội để đạt mục tiêu ngắn hạn giảm chi phí, rút ngắn quy trình ảnh hưởng đến chất lượng SP sau Các công ty nên cố gắng thực Lean thử nghiệm phần nhỏ hoạt động trước áp dụng thơng qua tồn hoạt động họ Điều nhằm giảm bớt phá vỡ tiềm ẩn chuyển đổi từ hệ thống đẩy sang hệ thống kéo, giảm nguy bị gián đoạn, giúp đỡ giáo dục nhân viên nguyên tắc Lean, để thuyết phục người khác lợi ích Lean - Nhờ tƣ vấn: Vấn đề then chốt khiến cơng ty cịn e ngại dễ gặp phải thất bại áp dụng Lean khơng có kinh nghiệm kiến thức chun mơn Vì sử dụng dịch vụ tư vấn từ chuyên gia Lean để hướng dẫn triển khai hệ thống thống Đặc biệt chuyến đổi từ hệ thống SX đẩy sang hệ -103- thống SX kéo gây gián đoạn SX Vì vậy, cần chuyên gia có kinh nghiệm hướng dẫn - Lập kế hoạch: Doanh nghiệp nên lập kế hoạch triển khai chi tiết, rõ ràng trước tiến hành chuyển đổi sang Lean Doanh nghiệp nên quan tâm nhiều vào việc quản lý công nghệ xem xét giải pháp chuyển giao cơng nghệ để áp dụng cách trôi chảy phương thức quản lý – Lean Manufacturing Điều giúp doanh nghiệp loại trừ lãng phí tăng suất, cải tiến lực cạnh tranh - Xây dựng ý thức toàn thể thành viên công ty: Nỗ lực tập thể, đội nhóm vấn đề quan tâm tiến hành áp dụng Lean Đặc biệt, ban lãnh đạo công ty cần ý chuyễn người có tư tưởng làm việc dựa vào kinh nghiệm, thích ổn định, ngại thay đổi, sang ủng hộ sẵn sàng thực Lean 4) Gợi ý cho nghiên cứu Trong thời gian tới, nghiên cứu tương tự Lean cho công ty nên tiến hành cụ thể hơn, chi tiết một vài tình lập kế hoạch sản xt , cơng tác dự báo thị trường , tính tốn đầu tư… để phân tích sâu tránh gặp phải tình trạng nghiên cứu dàn trải, chung chung Các nghiên cứu hệ thống Kanban nên thực sâu cụ thể số phận cơng ty phịng vật tư , kho tàng Ngồi ra, áp dụng Lean kết hợp với cơng nghệ thông tin hướng nghiên cứu quan trọng giúp đổi quản lý hiệu cho công ty -104- TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu nước ngồi [1] Alberto Bayo-Moriones, Alejandro Bello-Pintado, Javier Merio-Díaz de Cerio, “5S use in Manufacturing Plants: Contextual Factors and Impact on Operating Performance”, International Journal of Quality & Reliability Management, 27 (2) (2010), 217-230 [2] Becker, J E., “Implementing 5S to Promote Safety and Housekeeping”, Professional Safety, 46 (8) 2001), 29-31 [3] Bruce Baggaley, (2004) Lean Accounting Series, Costing by Value Stream [4] John L.Daly and Dan Chenoweth, (2009) Lean Accounting and Lean Thinking [5] Hines, P., Holwe, M Rich, N., “Learning to Evolve: A Review of Contemporary Lean Thinking”, International Journal of Operation & Production Management, 24 (9/10) (2004), 994-1011 [6] Ho, S K., “Workplace learning: The 5S way”, Journal of Workplace Learning, (1) (1997), 45-53 [7] Ho, S K., Cicmil, S Fung, C K., “The Japanese 5S Practice and TQM Training”, Training for Quality, (4) (1995), 19-24 [8] Imai, M., Gemba Kaizen: A Common Sense, Low Cost Approach to Management, McGraw-Hill, London (1997) [9] Koopmans, T.C.and M Beckmann (1957) Assingment problems and the location of economic activities Economics, 25: 52-76 [10] Kodama, R., Medemiru Kaizen dokuhon, Nikkan Kogyo Shinbunsha, Tokyo (1959) [11] Lee, R.C and J.M Moore (1967) CORRELAP- Computerized Relationship Layout Planning The Journal of Industrial Engineering, 18(3): 195-200 [12] Logistics Management Journal, (2008) Lean thinking -105- [13] Lonnie Wilson, How to implement lean manufacturing, The McGraw-Hill (2010), p.63 [14] Management Accounting Review (2006) Accounting for Lean Manufacturing: another missed opportunity? – Kay Carnes and Scott Hedin, PhD [15] Muther, R (1961) Sistematic Layout Planning Boston: Industrial Education Institute [16] Nikkan Kogoyo Shanbun, Visual Control Management, Productivity Press, Portland, OR (1995) [17] O’Eocha, M., “Use of 5Ss for Environment Management at Cooke Brothers”, The TQM Magazine, 12 (5) (2000), 321-330 [18] Osada, T., The 5S’s: Five Keys to a Total Quality Environment, Asian Productivity Organization, Tokyo (1991) [19] Rod Gapp, Ron Fisher, Kaoru Kobayashi, “Implementing 5S within a Japanese Context: An Integrated Management System”, Management Decision, 46 (4) (2008), 565-579 [20] Seehof, J.M and W.O Evans (1967) Automated Layout Design Program.The Journal of Industrial Engineering, 18(12): 690-695 [21] Stephen J Warwood, Greame Knowles, “An Investigation into Japanese 5S Practice in UK Industry”, The TQM Magazine, 16 (5) (2004), 347-353 [22] Tam K.Y (1992a) Genetic algorithms, function optimization, and facility layout design European Journal of Operational Research, 63: 322-346 [23] Tam K.Y (1992b) A simulated annealing algorithm for allocating space to manufacturing cells European Journal of Operational Research, 63: 63-87 [24] Wu, Y and Appleton, E (2002) The optimisation of block layout and aisle structure by a genetic algorithm Computers and industrial engineering, 41: 371-387 -106- [25] Webster W, (2004) Accounting for Managers, McGraw Hill, New York (P.217) [26] Young D, (2003) Techniques of Management Accounting, McGraw Hill, New York (P.265) Tài liệu tiếng Việt [27] Phan Chí Anh “Thực hành 5S - Nền tảng cải tiến suất” NXB Lao động, Hà Nội (2008) [28] Chi cục TC-ĐL-CL Tp HCM “Tài liệu đào tạo tổng quan LEAN” [29] Chính phủ Việt Nam, Nghị định 56/2009/NĐ-CP (2009) [30] Hồ Tiến Dũng.“Quản Trị Điều Hành” – Đại Học Kinh Tế TPHCM [31] Phạm Quang Huy “Tìm hiểu mơ hình kế tốn tinh gọn” Tạp chí kế tốn 2009 [32] Cơng ty Toyota Việt Nam “Tài liệu giảng dạy Lean – TPS trung tâm đào tạo” Một số trang web tham khảo [1] http://www.dongnamvietpackaging.vn [2] www.samco.com.vn [3] www.leansigmavn.com [4] www.cis.tennessee.edu/library/pdf/2009_Lean.pdf [5] http://www.nangsuatchatluong.vn/nang-suat-chat-luong/16-trienkhailean.htmlS [6] www.leanconstruction.org -107- ... lãng phí theo quan điểm sản xuất Lean Chương II: Phân tích thực trạng lãng phí sản xuất theo quan điểm Lean công ty cổ phần Dệt – Dệt may Nam Định Chương III: Áp dụng công cụ sản xuất Lean để loại. .. phân tích để đưa giải pháp chương III 2.1 Giới thiệu công ty Cổ phần Dệt – Dệt may Nam Định 2.1.1 Giới thiệu công ty Tổng công ty cổ phần Dệt may Nam Định nôi ngành Dệt may Việt Nam Được thành... thành viên Dệt Nam Định thành Tổng Công ty cổ phần Dệt may Nam Định Trước tháng năm 2012 nhà máy dệt thuộc tổng công ty cổ phần Dệt may Nam Định, đơn vị trực thuộc Tổng công ty có chức SX theo kế