Bộ giáo dục đào tạo Trường đại học bách khoa hà nội - Luận văn thạc sỹ khoa học đánh giá Và MộT Số GIảI PHáP để nâng cao lực cán nhân viên chương trình 135 Ngành: quản trị kinh doanh Phạm thị duyên Ngµnh híng dÉn khoa häc: TS NGUN V¡N NGHIÕN - Hà NộI 2007- LờI CảM ƠN Qua trình học tập, nghiên cứu, giúp đỡ tận tình thầy, cô, nhà khoa học, nhà quản lý, đà hoàn thành chương trình học tập nghiên cứu hoàn chỉnh luận văn với đề tài : Đánh giá giải pháp để nâng cao lực cán nhân viên Chương trình 135 Tôi xin chân thành cám ơn Thầy giáo - Tiến sỹ Nguyễn Văn Nghiến, thầy đà hướng dẫn, giúp đỡ tận tình, tạo điều kiện thuận lợi cho suốt trình nghiên cứu đề tài Tôi xin chân thành cảm ơn chuyên gia ủy ban dân tộc, Ngân hàng Thế giới, Chương trình phát triển Liên Hợp quốc cán ngành liên quan, đà tận tình hướng dẫn, giúp đỡ cho ý kiến bổ ích suốt trình nghiên cứu đề tài Với lòng biết ơn học viên, xin trân trọng cảm ơn trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, khoa Sau đại học đà tạo điều kiện cho trình học tập, nghiên cứu hoàn thành chương trình cao học quản trị kinh doanh Một lần trân trọng cảm ơn Học viên Phạm Thị Duyên i Mục lục Phần mở đầu Phần i: sở lý thuyết đánh giá lực cán (nhân viên) 1.1 Kh¸i niƯm 1.2 Các yếu tố cấu thành lực nhân viên 1.2.1 Sù hiÓu biÕt 1.2.2 Phẩm chất đạo đức 1.2.3 Trình độ 1.2.4 Khả tự tổ chức, quản lý công việc 1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến lực nhân viên 1.3.1 Các nhân tố thuộc môi trường bên 1.3.2 Các nhân tố thuộc môi trường bên 13 1.4 Đánh giá lực nhân viên 15 1.4.1 Khái niệm, mục đích ®¸nh gi¸ 15 1.4.2 ý nghĩa vai trò hoạt động ®¸nh gi¸ 16 1.4.3 Nội dung đánh giá lực 19 1.4.4 Néi dung tr×nh tự đánh giá lực nhân viên 20 1.4.5 Các phương pháp đánh giá 22 1.4.6 Đánh giá lực nhân viên 33 1.5 Phương hướng nâng cao lực nhân viên 37 PhầN II: ĐáNH giá lực cán nhân viên thuộc chương trình 135 43 2.1 Giới thiệu chương trình phát triển kinh tế xà hội xà đặc biệt khó khăn thuộc dân tộc miền núi thiểu số giai đoạn II 2006-2010 (CT135 GĐII) 43 2.1.1 Mục tiêu chương trình 43 2.1.2 Ph¹m vi chương trình 46 2.1.3 Nhiệm vụ chương trình 46 ii 2.1.4 Vốn đầu tư thực Chương trình 135 47 2.2 C¬ cÊu tæ chøc 48 2.3 Đánh giá lực nhân viên Chương trình 135 55 2.3.1 Đối tượng đánh giá 55 2.3.2 Nội dung đánh giá 56 2.3.2.1 Đánh giá kiến thức kỹ nhân viên 57 2.3.2.2 Đánh giá đặc trưng khác cán Chương trình 135 63 2.3.2.3 Đánh giá lực nhân viên Chương trình 135 65 PHầN III: MộT Số GIảI PHáP Để NÂNG CAO NĂNG LựC NHÂN VIÊN TRONG CHƯƠNG TRìNH 135 75 3.1 §ỉi sách đào tạo nâng cao lực cán nhân viên Chương trình 135 75 3.1.1 Mục tiêu chung đào tạo nâng cao lực 75 3.1.2 Đối tượng học viên 76 3.1.3 Chương trình, nội dung phương pháp đào tạo để nâng cao lực 77 3.1.4 Kế hoạch đào tạo, bồi dướng nâng cao lực cụ thể cho chương trình 135 GĐ II 79 3.2 §ỉi sách đào tạo nâng cao lực cán nhân viên Chương trình 135 82 3.3 Tạo động lực công việc để thu hút giữ nhân viên có lực trình độ chuyên môn cao 85 3.3.1 C¸c giải pháp khuyến khích tạo động lực cho nhân viên 88 3.3.2 Các loại khuyến khích tµi chÝnh 94 3.3.3 Các chương trình khuyến khích cá nhân 95 3.3.4 C¸c lợi cho nhân viên 97 KếT LUậN Và KIếN NGHị 98 TàI LIệU THAM KHảO .103 iii DanH MôC BảNG BIểU Bảng 1-1: Dự báo dân số độ tuổi lao động đến năm 2010 10 Bảng 1-2: Lực lượng lao động thời kỳ 2001-2010 10 B¶ng 1-3: Cơ cấu việc làm dự kiến thời kỳ 2001-2010 (%) 10 Bảng 1-4: Đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh cặp 23 Bảng 1-5: Đánh giá kết thực công việc thư ký giám đốc 29 Bảng 1-6: Tiêu chí đánh giá lực nhân viên 33-35 Bảng 2-1: Ngân sách đầu tư hỗ trợ trực tiếp cho Chương trình 135 41 Bảng 2-2: Bốn nhóm đối tượng chủ yếu cần tăng cường lực 55-56 Bảng 2-3: Đánh giá mức độ thành thạo kiến thức 66 B¶ng 2-4: Đánh giá mức độ thành thạo kỹ cán nhân viên 67 Bảng 3-1: Hình thức thời gian đào tạo cho cán tØnh/hun 79 B¶ng 3-2: Tỉng thêi gian tập huấn nâng cao lực cho cán cÊp tØnh hun 79-80 B¶ng 3-3: Khung tËp hn vỊ kiến thức chuyên sâu cho cán nhân viên 81 Bảng 3-4: So sánh đào tạo phát triển nguồn nhân lực 95 DANH MụC HìNH Vẽ Hình 1-1: Năng lực hành ®éng Hình 1-2: Các khía cạnh lực nguồn nhân lực Hình 1-3: Hệ thống đánh giá lực thực công việc nhân viên 21 Hình 1-4: Quá trình quản trị theo mục tiêu 25 H×nh 2-1: Cơ cấu tổ chức Chương trình 135 48 Hình 2-2: Mức độ thiếu hụt kiến thức/kỹ cán cấp tỉnh/huyện 69 Hình 2-3: Mức độ thiếu hụt kiến thức, kỹ cán cấp tỉnh/huyện 69 Hình 2-4: Mức độ thiếu hụt kiến thức/kỹ cán cấp tỉnh/huyện 69 Hình 2-5: Thiếu hụt kiến thức kỹ cán xà 70 Hình 2-6: Mức độ thành thạo kiÕn thøc cđa c¸n bé x· 70 Hình 2-7: Thiếu hụt kỹ cđa c¸n bé x· 70 Hình 2-8: Thiếu hụt kỹ cđa c¸n bé x· 71 Hình 3-1: Đào tạo lực nhân viªn 75 Hình 3-2: Khung phân tích lực đề xuất bước tổ chức đào tạo cho Chương trình 135 76 Hình 3-3: Các chương trình thï lao cho thùc hiƯn c«ng viƯc 95 iv Danh môc phô lôc Phô lơc 1: C©u hái pháng vÊn Phơ lơc 2: MÉu phiếu điều tra Phụ lục 3: Danh sách người đà vấn Danh sách từ viết tắt CT 135 GĐII Chương trình phát triển kinh tế-xà hội xà đặc biệt khó khăn vùng dân tộc miền núi giai đoạn 2006-2010 ĐBKK Đặc biệt khó khăn UNDP Chương trình phát triển Liên hợp quốc UBDT ủy ban dân tộc XĐGN Xóa đói giảm nghèo -1- Mở ĐầU Tính cấp thiết đề tài Trong năm qua, Đảng Nhà nước ta dành quan tâm đặc biệt tới đồng bào dân tộc miền núi, thể qua nhiều chương trình hỗ trợ xây dựng sở hạ tầng phát triển sản xuất Đặc biệt kể từ năm 1998-1999, Chính phủ đà phê duyệt Chương trình Phát triển kinh tế-xà hội cho xà đặc biệt khó khăn vùng đồng bào dân tộc miền núi theo Quyết định 135/TTg Thủ tướng Chính phủ Kể từ đến hết năm 2005, với hỗ trợ số nhà tài trợ, Nhà nước đà dành nguồn lực đáng kể tập trung vào việc xây dựng sở hạ tầng cho xà này, tổ chức đào tạo nâng cao lực đội ngũ cán nhân viên thực quản lý chương trình Trên sở đó, ngày 10/1/2006 Thủ tướng Chính phủ ban hành Quyết định số 07/2006/QĐ-TTg phê duyệt Chương trình Phát triển kinh tế-xà hội xà đặc biệt khó khăn vùng đồng bào dân tộc miền núi giai đoạn 2006-2010 (gọi Chương trình 135 giai đoạn II) với mục tiêu: Tạo chuyển biến rõ rệt trình độ sản xuất, cải thiện nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho đồng bào dân tộc xà thôn ĐBKK cách bền vững để đưa xÃ, thôn thoát khỏi tình trạng nghèo nàn, chậm phát triển, thu hẹp dần khoảng cách phát triển vùng vùng; tăng cường đoàn kết dân tộc, giữ vững an ninh trị trật tự an toàn xà hội, củng cố vững lực cho quốc phòng toàn dân Phấn đấu đến năm 2010, địa bàn không hộ đói nghèo, giảm hộ nghèo xuống 10% (chuẩn nghèo theo QĐ 1143/2000/LĐ-TBXH), 25% (theo dự kiến chuẩn nghèo mới) Cùng với nỗ lực Chính phủ, nhiều nhà tài trợ quốc tế quan tâm hỗ trợ cho Chương trình xóa đói giảm nghèo (XĐGN) Chương trình 135 Việt Nam Chương trình phát triển Liên hợp quốc (UNDP-CTPTLHQ) đà có dự án mang mà số VIE/02/001 hỗ trợ UBDT việc thực nhiệm vụ quan trọng Và để thực Chương trình 135, đòi hỏi phải thực cách hệ thống hoạt động, muốn cần có đội ngũ cán có trình độ có lực Chính vậy, tăng cường lực cho cán thực Chương trình 135 nhiệm vụ quan trọng cần thực liên tục, thường xuyên, đặc biệt cán cấp sở, nơi trực tiếp thực chương trình địa phương -2Công tác tập huấn tăng cường lực cán thực Chương trình 135 dự ¸n quan träng cã ý nghÜa then chèt t¸c ®éng tới thành công Chương trình giai đoạn 2006-2010 Theo báo cáo địa phương năm qua cho thấy, địa phương làm tốt công tác tập huấn nâng cao lực đội ngũ cán thực CT 135, hoạt động thực tốt hiệu quả, tỷ lệ hộ nghèo giảm nhanh hơn, đời sống văn hóa nhân dân cải thiện nhanh Từ năm đầu thực CT 135 giai đoạn I đến nay, đội ngũ cán đà bổ sung mặt số lượng nâng cao trình độ, nhận thức Tuy nhiên, yêu cầu nhiệm vụ ngày cao, đòi hỏi trình độ kiến thức nói chung cán thực CT 135 phải nâng lên Công tác tập huấn, đào tạo nâng cao lực cho đội ngũ cán thực CT 135 tiếp tục khẳng định nhiệm vụ tích cực có ý nghĩa then chốt Chương trình quốc gia Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn định chọn đề tài Đánh giá giải pháp để nâng cao lực cán nhân viên Chương trình 135 làm luận văn Thạc sỹ Đối tượng phạm vi nghiên cứu Nhận thức tầm quan trọng tính cấp thiết đề tài, luận văn trình bày, phân tích cách có hệ thống vấn đề có tính lý luận đào tạo phát triển lực cho nhân viên, phân tích thực trạng hoạt động đào tạo nâng cao lực cho đội ngũ cán nhân viên Chương trình 135 Phương pháp nghiên cứu Phương pháp tổng hợp, hệ thống hóa dựa vào tài liệu lý luận liên quan đến công tác đào tạo phát triển lực nhân viên Phương pháp phân tích số liệu dựa vào báo cáo Chương trình: Văn kiện Chương trình, tài liệu mô tả hợp phần, báo cáo tiến độ hàng năm, báo cáo đánh giá hàng năm, báo cáo đánh giá lực Phương pháp thống kê kết thực tế Chương trình qua năm thực Phương pháp so sánh đánh giá Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục phụ lục kết cấu luận văn gồm phần: -3 Phần I: Cơ sở lý thuyết đánh giá lực cán (nhân viên) Phần II: Đánh giá lực cán nhân viên thuộc Chương trình 135 Phần III: Giải pháp nâng cao lực nhân viên -4PHầN I: CƠ Sở Lý THUYếT ĐáNH GIá NĂNG LựC Cán (NHÂN VIÊN) 1.1 Khái niệm lực Yếu tố người có vai trò định đến ph¸t triĨn cđa mét tỉ chøc, mét qc gia Khi nói đến nguồn nhân lực nói đến yếu tố người, yếu tố người lực người để thực công việc Năng lực tổ chức hình thành từ mục tiêu định theo logic cụ thể sở cá nhân có vai trò khác liên kết với Con người có lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm phát triển, hành vi họ thay đổi phụ thuộc vào thân họ có tác động môi trường xung quanh Năng lực người ngày đà coi điều đáng coi trọng Trong yếu tố khác gặp phải vấn đề giới hạn định lực lại phát huy sức sáng tạo giới hạn người Trong tất nhiệm vụ công tác quản trị người, việc đánh giá lực người coi nhiệm vụ trọng tâm quan trọng tất vấn đề khác thực tốt công việc, sản xuất đạt hiệu cao phụ thuộc vào mức độ lực người Có nhiều quan điểm đánh giá lực kh¸c theo c¸c c¸ch tiÕp cËn kh¸c nhau: ◘ Tiếp cận người: Đánh giá lực đánh giá nhân viên tổ chức, phải biết ý tới lợi ích họ trình họ thực công việc thực mục tiêu tổ chức Muốn đánh giá tốt nhân viên trước hết nhà quản lý phải biết động viên khả tích cực, chủ động, sáng tạo tiềm ẩn nhân viên Tiếp cận quản lý: Quản lý tổng hợp hoạt động có ý thức nhằm thực mục đích, mục tiêu tổ chức thông qua nỗ lực cá nhân Quản lý gồm hoạt động: lập kế hoạch, tổ chức huy, điều phối kiểm tra Đánh giá nhân viên trách nhiệm mäi ngêi qu¶n lý tỉ chøc ◘ TiÕp cËn vỊ hƯ thèng: Tỉ chøc lµ mét hƯ thèng phøc tạp mở môi trường bên mà phận cá nhân phân hệ phần tử có quan hệ chặt chẽ mật thiết với để thực mục ®Ých, mơc -90Khun khÝch hä biÕt râ rµng vỊ mơc tiêu đà thu hút họ vào làm việc cho Chương trình Để khuyến khích nhân viên việc đưa mục tiêu, Chương trình cần quan tâm hoạt động đây: + Đưa mục tiêu hoạt động Chương trình cách rõ ràng Khi đà đồng ý mục tiêu thực thi với nhân viên mình, trước tiên cần xem xét mục tiêu toàn Chương trình Khi tham gia vào việc xây dựng mục tiêu chương trình, họ hiểu trách nhiệm để đạt mục tiêu tham gia vào công tác hỗ trợ việc phát triển Chương trình Sau đó, đưa mục tiêu chương trình cho nhân viên xác định lợi ích mà họ có định làm việc cho chương trình Các bước giúp chương trình đưa mục tiêu thực thi: ã Phân chia công việc theo nhiều lĩnh vực khác ã Nghiên cứu mô tả công việc nhân viên cách tỉ mỉ định lĩnh vực chủ chốt phù hợp với công việc cã thĨ sÏ cã sù chång chÐo c«ng viƯc • Trong mét lÜnh vùc chđ chèt t¬ng øng, h·y tìm số mục tiêu tương ứng nhân viên Để chắn mục tiêu có ích, chương trình sử dụng hệ thống SMART Điều có nghĩa chắn mục tiêu đây: ã Cụ thể ã Có thể đo lường ã Có thể đạt ã Mang tính thực tiễn ã Dựa vào thời gian Khi thực thi khó đo lường Nếu kết không dễ dàng xác định số lượng, hÃy thử hệ thống mà điểm số mà nhân viên giành từ đến sáu dựa lực họ lĩnh vực cụ thể Đó là: Kỹ lÃnh đạo Kỹ làm việc theo nhóm Khả sáng tạo Tính linh hoạt Mục tiêu nhân viên để đạt việc tăng tỷ số nhân viên -915 Đào tạo họ làm để đưa mục tiêu SMART Thảo luận với nhân viên mục tiêu giúp họ tìm cách thức để phù hợp với mục tiêu cá nhân mục tiêu chương trình Hỗ trợ nhân viên điều kiện vật chất để đạt mục tiêu họ mục tiêu chương trình Khuyến khích nhân viên việc tạo môi trường làm việc dễ chịu Hầu hết nhân viên mong muốn làm việc cho tổ chức đoàn thể có môi trường làm việc tốt dễ chịu Nhân viên cảm thấy thoải mái họ có mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp họ tôn trọng Các nhà lÃnh đạo chương trình tạo môi trường làm việc dễ chịu thông qua hoạt động đây: ã Đưa quy tắc/quy trình làm việc rõ ràng phạm vi chương trình ã Xây dựng giá trị văn hóa tốt cho chương trình truyền đạt cho nhân viên ã Tôn trọng đóng góp nhân viên ghi nhận lợi ích mà nhân viên đà đóng góp cho chương trình hình thức khác ã Giúp nhân viên hiểu phối hợp với để hoàn thành công việc cách hiệu ã Tạo cho nhân viên hội nêu ý tưởng sáng tạo cho phát triển chương trình trao thưởng cho họ ý kiến quý giá ã Tôn trọng khác đặc điểm cá nhân nhân viên Chương trình ã Tìm hiểu thêm mong đợi nhân viên lý họ định làm việc cho Chương trình ã Quan tâm đến gia đình nhân viên, tổ chức kiện cho gia đình họ tham gia giúp họ tìm hiểu thêm Chương trình 135 ã Tổ chức kỳ nghỉ bữa liên hoan cho gia đình nhân viên ã Cho nhân viên thêm số tiền thưởng đặc biệt học phí cho họ ã Khuyến khích nhân viên việc áp dụng hệ thống trao thưởng khiển trách Một hệ thống trao thưởng khiển trách đủ để khuyến khích nhân viên Các nhân viên khuyến khích làm việc chăm hiệu Các nhà quản lý chương trình kết hợp hệ thống trao -92thưởng khiển trách việc định lương, thưởng hình thức khích lệ nhân viên Các hệ thống trao thưởng có mối quan hệ gần gũi việc xem xét để thực thi chúng lại thông qua vấn đơn lẻ Mặt khác, vấn ®Ị tiỊn cã thĨ lµm vÊn ®ơc vÊn ®Ị thùc thi Lựa chọn phương thức Chương trình nên thiết lËp mét hƯ thèng trao thëng cã liªn hƯ víi hệ thống đánh giá + Thưởng lần - dựa kết hợp phần trăm lương mức độ nhân viên đạt mục tiêu năm + Tăng lương - dựa mức thực thi tổng thể, chẳng hạn như: ã Dưới mức trung bình - không tăng lương ã Đạt mức trung bình - tăng lương 2% ã Trên mức trung bình - tăng lương 3% ã Thực thi xuất sắc - tăng lương 5% Thực thi tốt sẵn lòng đảm nhận thêm trách nhiệm Chương trình buộc phải xem xét việc thăng chức cho nhân viên Khuyến khích nhân viên việc xây dựng nhóm làm việc Chương trình xem xét giai đoạn việc phát triển nhóm làm việc chương trình ã Xem xét tiến độ thực công việc đến thời điểm định hướng ã Đo lường việc thực thi Chương trình khác so với Chương trình 135, phân tích điểm mạnh, điểm yếu, hội thách thức, nói chung gọi phân tích SWOT để xác định khoảng trống vị trí mà Chương trình đích mà Chương trình hướng tới ã Phân tích mà Chương trình cần xem xét điểm mạnh điểm yếu mà cá nhân bạn đưa ã Học hỏi kỹ tham vọng nhân viên xem xét kỹ khó xác định chất lượng lÃnh đạo -93ã Đưa ưu tiên việc giành kỹ thiếu phân tích thích hợp kỹ sẵn có nhân viên yêu cầu Chương trình ã Đưa chương trình phát triển nhân viên để bổ sung nhu cầu kỹ thiếu xem xét việc bố trí lại trách nhiệm để tạo nhóm xác thực nhóm nhà quản lý riêng rẽ ã Kiểm tra lại khoảng trống kỹ ã Xem xét lựa chọn nhà tư vấn, nguồn lực bên ngoài, nhân viên hợp đồng, v.v phân tích chi phí, lợi nhuận ã Thực việc tuyển dụng nhân viên thường xuyên - cách tốt để lập kế hoạch tiên phong việc tuyển dụng cho vị trí tương lai lường trước khoảng trống kỹ Các khuyến khích tài để tạo động lực cho nhân viên thực thi công việc Mục đích khuyến khích tài thách thức hệ thống khuyến khích Các khuyến khích tài khoản phụ thêm tiền công tiền lương để thù lao cho thực tốt mức tiêu chuẩn nhân viên Mục đích khuyến khích tài tác động tới hành vi lao động, nhằm hoàn thiện thực công việc nhân viên, nâng cao suất lao động họ Ngày nay, khuyến khích tài trở nên quan trọng nhu cầu tăng suất nâng cao khả cạnh tranh doanh nghiệp Thiết kế sử dụng chương trình khuyến khích có hiệu vấn đề chiến lược quan trọng quản lý nguồn nhân lực tổ chức nói chung Chương trình 135 nói riêng Mặc dù có tác dụng tích cực, hệ thống khuyến khích lại phát sinh nhiều hậu tiêu cực cho Chương trình đặt thách thức người quản lý Khi dự định đưa chương trình khuyến khích tài nhằm khuyến khích sù thùc hiƯn c«ng viƯc ë møc cao, tỉ chøc đối mặt với thách thức sau đây: ã Phát sinh quan niệm làm trả tiền ã Có thể phát sinh mâu thuẫn, cạnh tranh nội ảnh hưởng tiêu cực tới tinh thần hiệp tác; ảnh hưởng tới chất lượng công việc chí dẫn đến gian lận -94ã Có yếu tố khả kiểm soát người lao động làm ảnh hưởng tới suất họ ã Khó khăn đo lường thực công việc cá nhân, cá nhân tổ nhóm tổ nhóm ã Không phải lúc xây dựng công thức phân phối, tính toán phù hợp với nhóm lao động khác ã Cùng với tăng lên suất lao động thỏa mÃn lao động lại giảm căng thẳng (stress) tăng lên Để thắng lợi chương trình khuyến khích, Chương trình cần làm tốt việc sau: ã Xác định đối tượng khuyến khích ã Xác định đắn hợp lý tiêu chuẩn chi trả Các tiêu chuẩn chi trả bao gồm tiêu thức để chi trả, điều kiện để chi trả, thời điểm chi trả mức chi trả • Sư dơng thï lao cho thùc hiƯn c«ng viƯc phận hệ thống quản lý nguồn nhân lực thống ã Xây dựng tin tưởng cán nhân viên tính hợp lý dài hạn hệ thống khuyến khích ã Xây dựng bầu không khí tổ chức với quan niệm thực công việc dẫn đến thù lao khác • Sư dơng mét hƯ thèng khun khÝch víi c¸c hình thức khuyến khích đa dạng, phong phú để phát huy ưu điểm khắc phục nhược điểm hình thức ã Thu hút nhân viên tham gia vào việc thiết kế chương trình thù lao để nâng cao nhận thức nỗ lực làm việc họ ã Sử dụng biện pháp tạo động lực khuyến khích phi tài khác khen ngợi, trao tặng danh hiệu, mở rộng trách nhiệm làm việcđể khuyến khích thực công việc 3.3.2 Các loại khuyến khích tài Chương trình sử dụng nhiều cách tiếp cận để thù lao cho thực công việc Hình 3.3 cho thấy chương trình khuyến khích thiết kế để thù lao cho thực công việc cá nhân, tổ, nhãm thc mét tØnh hay cđa mét hun, cho toµn Chương trình kết hợp chúng Tất chương trình có ưu điểm, nhược điểm -95và chúng phát huy tác dụng nhiều hay tùy vào điều kiện cụ thể Hình 3.3: Các chương trình thù lao cho thực công việc Phạm vi áp dụng Cấp vi mô Cá nhân Tổ/nhóm Cấp vĩ mô Bộ phận KD/Nhà Toàn tổ chức máy Tăng lương Thưởng tương xứng Thưởng Phần thưởng Phân chia Phân chia lợi suất nhuận Thưởng Chương trình cổ phần Phần thưởng Trả công theo sản Phần thưởng phẩm Trả công theo s¶n phÈm (Nguån: Luis R Gomez-Mejia, David B Balkin, Robert L Cardy, Managing Human Resources, Prentice Hall International, Inc 1995, page 401) 3.3.3 Các chương trình khuyến khích cá nhân ã Tăng lương tương xứng thực công việc: Đây phương pháp thù lao cho thực công việc nhiều công ty, tổ chức áp dụng, kể Việt Nam Phương pháp dựa vào đánh giá thực công việc thường kỳ tất người lao động tỷ lệ tăng lương tương xứng Tăng lương tương xứng thực công việc thường kèm với tăng lương để điều chỉnh mức sống, tăng lương cho nâng cao trình độ tăng lương theo thâm niên Tăng lương tương xứng thực công việc thực với nhiều cách khác Sau vài cách thường áp dụng: ã Tăng lương hướng dẫn: theo cách này, phòng nhân không soạn thảo hướng dẫn tỷ lệ tăng lương mà tỷ lệ tăng lương cho nhân viên người quản lý ấn định cách tùy ý, tùy theo mức độ thực công việc nhân viên Ví dụ: nhân viên đánh giá mức yêu cầu, đạt yêu cầu, tốt, xuất sắc nhận mức tăng lương tương ứng 0%, 3%, 6% hay 9% Các tỷ lệ tăng lương không kiểm soát không -96quy định giới hạn tăng lương mức độ thực công việc Cách thường sử dụng thực tế thường dẫn đến tình trạng trả lương cao, không công không quán ã Tăng lương có hướng dẫn: Cách sử dụng hướng dẫn tỷ lệ tăng lương ấn định tùy theo kết đánh giá thực công việc Chẳng hạn, người quản lý phận quy định quỹ tăng lương kỳ (ví dụ 5%) yêu cầu ấn định tỷ lệ tăng lương tương xứng cho nhân viên khoảng cho phép, ví dụ: cao 10% thấp 3% Cách cung cÊp mét c¬ së tèt h¬n cho viƯc theo dõi mức tăng để tạo quán Phòng nhân đưa hướng dẫn cụ thể nhằm đạt quán Ngoài ra, Chương trình sử dụng thang lương với bậc chia cố định (như cách thiết kế truyền thống theo thâm niên) để tăng lương cho nhân viên nhân viên tăng lương hay không tăng lương, hay tăng gấp đôi (hai bậc liền) tùy thuộc vào đánh giá thực công việc họ ã Tăng lương theo miền thực công việc: cách tiếp cận sử dụng đường thực công việc Tùy vào kết thực công việc đánh cá nhân tăng lương theo đường tương ứng Hệ thống tạo điều kiện để cá nhân tiến triển khác ngạch lương Chỉ có người giữ mức độ thực công việc cao đạt tới mức lương tối đa ngạch Còn phần nhỏ ngạch lương giành cho người thực công việc mức xuất sắc Để có chương trình tăng lương tương xứng có hiệu quả, cần có điều kiện sau đây: - Sự khác thực công việc cá nhân phải đủ lớn để thỏa đáng với thời gian nỗ lực người quản lý để đo lường thù lao cho khác - Sự khác thực công việc cá nhân đo lường - Ngạch lương phải đủ rộng phép chênh lệch tương xứng tiền lương dựa thực công việc - Những người giám sát người quản lý phải có đủ lực đánh giá thực công việc nhân viên cung cấp thông tin phản hồi -97- Người quản lý nhân viên phải ủng hộ thực nghiêm túc hoạt động đánh giá thực công việc ã Tiền thưởng: Tiền thưởng dạng khuyến khích tài chi trả lần (thường vào cuối quý cuối năm) để thù lao cho sù thùc hiƯn c«ng viƯc cđa ngêi lao động Tiền thưởng chi trả đột xuất để ghi nhận thành tích xuất sắc hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách cho sáng kiến cải tiến có giá trị 3.3.4 Các phúc lợi cho nhân viên Trong hầu hết tổ chức, người quản lý nhận thấy cần thiết phải cung cấp loại bảo hiểm chương trình khác liên quan đến sức khỏe, an toàn, bảo hiểm lợi ích khác cho nhân viên Những chương trình gọi phúc lợi cho nhân viên, bao gồm tất khoản thù lao tài mà nhân viên nhận khoản thù lao tài trực tiếp Tổ chức phí để cung cấp phúc lợi, nhân viên nhận dạng gián tiếp Chẳng hạn, tổ chức trả toàn hay phần chi phí để mua bảo hiểm sức khỏe cho nhân viên Nhân viên không nhận khoản tiền đó, nhận lợi ích từ chương trình bảo hiểm sức khỏe mang lại Vậy, phúc lợi phần thù lao gián tiếp trả dạng hỗ trợ sống cho nhân viên Cung cấp loại phúc lợi có ý nghĩa sau: ã Phúc lợi đóng vai trò quan trọng việc đảm bảo sống cho nhân viên hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh ã Phúc lợi làm tăng uy tín cho Chương trình, làm cho nhân viên thấy phấn chấn, từ giúp tuyển mộ gìn giữ lực lượng nhân viên có trình độ cao ã Góp phần nâng cao đời sống vật chất tinh thần nhân viên đồng thời thúc đẩy nâng cao suất làm việc ã Đặc biệt, giúp giảm bớt gánh nặng xà hội việc chăm lo cho nhân viên BHXH, BHYT, BH thất nghiệp Trong năm gần đây, phúc lợi có tham gia điều chỉnh luật pháp Chính phủ đòi hỏi người lao động với phần thù lao tài gián tiếp ngày tăng lên -98KếT LUậN kiến nghị Qua nội dung phân tích giúp đưa số kết luận kiến nghị sau lực nhân viên thực CT 135 chiến lược đào tạo, bồi dưỡng phục vụ Chương trình này: Về khung pháp lý: Đảng Nhà nước quan tâm đến việc xóa đói giảm nghèo, nâng cao mức sống đồng bào dân tộc thiểu số, thể qua việc ban hành hàng loạt văn pháp qui, chương trình quốc gia định canh định cư, nước nông thôn, xây dựng nhà cho hộ nghèo vùng dân tộc, chương trình 135 Trên sở đó, bộ, ngành trung ương quyền địa phương đà có văn hướng dẫn tổ chức thực thích hợp với điều kiện ngành, địa bàn Thực tiễn năm qua cho thấy với chủ trương, đường lối đắn này, bước đầu đà mang lại kết đáng khích lệ, việc xây dựng số công trình xây dựng sở hạ tầng, làm cho điều kiện vùng dân tộc miền núi, xa xôi gần với khu vực dân cư đồng bằng, số hộ xà 135 đà thoát nghèo để lên xây dựng đời sống ấm no, người dân tin tưởng vào nhà nước Tuy nhiên có chậm trễ việc phê duyệt số hợp phần chương trình bố trí ngân sách chưa phù hợp cho số nội dung công việc Tuy nhiên, xây dựng văn hướng dẫn cụ thể bộ, ngành hay địa phương có chậm trễ số nguyên nhân chủ quan lẫn khách quan Một mặt có liên quan nhiều bên nên việc văn hướng dẫn kéo dài, mặt khác, chưa đủ thông tin, liệu cần thiết để văn Tuy nhiên, việc chậm chễ làm cho đơn vị cấp khó khăn lúng túng thực hiện, liên quan tới vấn đề ngân sách, hướng dẫn đào tạo hàng năm Kiến nghị: - Tăng cường lực xây dựng văn pháp qui cho số đối tượng quản lý chương trình 135 giai đoạn - Tổ chức tập huấn thêm kỹ thu thập xử lý thông tin, liệu, kỹ soạn thảo văn -99- UBDT UNDP cần quan tâm bố trí nguồn lực thích hợp để xem xét thêm lực cấp trung ương, sở đưa hoạt động tăng cường lực thích hợp, kể khóa tập huấn tăng cường lực Tổ chức thực chương trình: Chương trình 135 chương trình lớn (theo số liệu thống kê Website: http://www.vnn.vn ngày 28/7/2006 đến hết tháng 7/2006, nước cßn 1644 x· thc diƯn 135) cã sù tham gia nhiều ngành nhiều địa phương Tại trung ương, UBDT quan thường trực Chương trình (QĐ07/QĐ/TTg ngày 10/1/2006), với Bộ Kế hoạch & Đầu tư, Bộ Tài chính, Bộ Nông nghiệp & Phát triển Nông thôn, Bộ Giao thông Vận tải, UBND tỉnh, thành phố phối hợp thực Ngoài ra, hoạt động Bộ Lao động-Thương binh Xà hội có liên quan trực tiếp tới việc xóa đói, giảm nghèo, đào tạo nghề v.v Vì vậy, đặt yêu cầu cấp bách cho CT135 GĐ II nâng cao công tác điều hòa phối hợp hoạt động quan thuộc phủ để bảo đảm hoạt động thông suốt tránh chồng chéo công việc Theo phân cấp trung ương cho địa phương, trách nhiệm nhiệm vụ giao cho tỉnh, huyện rõ ràng Tuy nhiên, qua thực tiễn, để giúp địa phương hoàn thành công việc phân cấp cấp cần có đầy đủ kịp thời hướng dẫn, phân bố nguồn lực cần thiết đà phê duyệt Xuống đến cấp xÃ, lực quản lý chuyên môn cán bộ, công chức số địa bàn chưa đáp ứng với yêu cầu, nhiệm vụ, nên phải dựa nhiều vào Ban quản lý cấp huyện Tại địa phương đà thành lập Ban Chỉ đạo 135 với tham gia lÃnh đạo địa phương người đứng đầu quan chuyên môn liên quan Đa số tỉnh cử Ban Dân tộc quan thường trực Chương trình, nhiên, cá biệt có tỉnh (như tỉnh Lào Cai GĐI), quan thường trực Chương trình Sở Kế hoạch Đầu tư, Ban Dân tộc thành viên tham gia Mặc dù thành viên BCĐ, song mức độ tham gia, theo dõi đôn đốc đơn vị thực khác nhau, vai trò trách nhiệm khác Kiến nghị: - Tăng cường việc phối hợp quan trung ương thực CT 135 chia sẻ thông tin, gặp gỡ trao đổi thường xuyên để tháo gỡ vướng mắc đóng góp ý kiến cho hướng dẫn thực -100- Căn vào lực điều kiện thực tế, phân cấp nhiều cho đơn vị cấp dưới, vừa đảm bảo có quyền hạn nguồn lực phù hợp Trong GĐII, cần trọng đào tạo, bồi dưỡng cho cấp xÃ, giúp nâng cao lực để bảo đảm xà làm chủ đầu tư công trình sở hạ tầng địa bàn - Các tỉnh, thành phố nên giao Ban Dân tộc làm quan thường trực CT 135GĐII để phù hợp với phân công thông suốt từ phủ, với chức quan Về lực: Năng lực cán bộ, công chức nhìn nhận nhiều cấp độ: kiến thức cập nhật, kỹ kỹ thuật để thực thi có hiệu công việc, hành vi thích hợp thực công việc Ngoài ra, lực quan, đơn vị liên quan tới yếu tố quan trọng khác cấu tổ chức, trang bị, phương tiện điều kiện môi trường làm việc Để gắn với công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao lực quản lý CT 135 GĐII, phần tập trung vào kiến thức cập nhật kỹ năng, kỹ thuật cần thiết qua nội dung rà soát tài liệu, vấn phiếu điều tra Kiến nghị đào tạo, chiến lược đào tạo, bồi dưỡng nâng cao lực cho cán nhân viên CT135GĐ II: - Xuất phát từ thiếu hụt lực đây, nhu cầu đào tạo bồi dưỡng cho CT 135 GĐII lớn Phương thức đào tạo xây dựng lực tập trung vào việc trang bị kiến thức, kỹ kỹ thuật làm việc, sở xây dựng nên hành vi thái độ làm việc Tuy nhiên GĐI chưa thể rõ phối hợp bên công tác đào tạo bồi dưỡng, tham gia sở chủ chốt Trường Chính trị tỉnh Trung tâm trị huyện - QĐ 07-TTG ghi rõ mục tiêu nâng cao lực trang bị, bổ sung kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, xóa đói, giảm nghèo, nâng cao nhận thức pháp luật, nâng cao kiến thức quản lý đầu tư kỹ quản lý điều hành để hoàn thành nhiệm vụ cho cán bộ, công chức cấp xà trưởng thôn, Đồng thời nâng cao lực cộng đồng, tạo điều kiện cộng đồng tham gia có hiệu vào việc giám sát hoạt động đầu tư hoạt động khác địa bàn Mục tiêu hướng tới việc xà có lực để trở thành chủ đầu tư -101công trình địa bàn Từ mục tiêu cụ thể hóa kế hoạch đào tạo 2006-2010 nhằm đạt mục đích chung CT 135 GĐ II Đối với cán nhân viên thực Chương trình 135: - Cần phải tập trung đào tạo nâng cao lực cho cán sở đặc biệt trưởng thôn bản, phương thức tập huấn chiếu, địa phương khó khăn làm trước, cán vùng nông thôn đồng bằng, thành thị làm sau - Đào tạo nhiều nội dung liên quan đến công tác XĐGN, kỹ quan trọng - Tăng cường thực hành (diễn kịch) lớp tập huấn thay cho cách giảng truyền thèng - TËp hn híng dÉn thĨ mét qui tr×nh thùc hiƯn néi dung CT 135 - Thêi gian tập huấn linh hoạt, tránh vào thời điểm mùa vụ, bận rộn - Thực giải pháp khác khuyến khích nhiệt tình, tâm huyết công việc cán làm công tác XĐGN thực CT 135 giới thiệu gương, mô hình cán XĐGN giỏi, hàng năm bầu cán giỏi Chương trình thăm quan nước Về hệ thống cung cấp dịch vụ đào tạo, tập huấn: - Tiếp tục thực quy trình đào tạo, tập huấn quan, ban ngành nên tập trung vào hướng dẫn thực chương trình, tuyên truyền chủ trương, định hướng - Cơ quan quản lý dự án, chương trình (Uỷ ban Dân tộc) cần có đội ngũ cán 3-5 người theo dõi, giám sát nội dung, chương trình tập huấn để không chệch mục tiêu - Đối với kỹ cụ thể phân tích đánh giá, kỹ vận động xà hội, phát huy tham gia người dânthì nên chuyển cho trường, đơn vị có chức kinh nghiệm đào tạo (ví dụ trường Đại học Lao động-Xà hội, trường Đại học Tổng hợp, Kinh tế) liên kết thực thực từ trước kỹ sách, giải pháp thay đổi thời kỳ, giai đoạn - Huy động hỗ trợ, hợp tác tổ chức quốc tế Hiện nay, tổ chức quốc tế nhận định vai trò quan trọng cán làm công tác XĐGN việc thực chương trình - Tổ chức tập huấn sâu, kỹ cho cán làm giảng viên (đào tạo máy cái) -102- Tăng cường kết hợp tập huấn với thực hành thăm quan trao đổi theo chủ đề, giảm dần vai trò giảng viên (giảng ít, hướng dẫn nhiều) Về tài liệu công cụ hỗ trợ tập huấn nâng cao lực: - Phát triển thêm tài liệu tập huấn: tài liệu chuyên nội dung phát huy tham gia người dân, hướng dẫn điều tra xác định hộ nghèo, lập hệ thống tiêu theo dõitrên sở nội dung yêu cầu cán thực chương trình - Tăng cường thiết bị trợ giúp hướng dẫn địa phương sử dụng công cụ làm tăng hiệu tập huấn -103TàI LIệU THAM KHảO ts Trần Kim Dung (2006), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất thống kê TS Vũ Văn Tuấn, Giáo trình đào tạo phát triển, Viện Quản trị kinh doanh - Đại học kinh tế quốc dân TS Nguyễn Trọng Điều (2002), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất trị quốc gia TS Hà Văn Hội (2007), Quản trị nhân lực doanh nghiệp, Nhà xuất bưu điện GS.TS Ngô Đình Giao (1997), Quản trị kinh doanh tổng hợp, Nhà xuất khoa học kỹ thuật Business Edge (2006), Đào tạo nguồn nhân lực, Nhà xuất trẻ V.A.Pronnicôp, Nguyễn Viết Trung dịch (1991), Tuyển chọn quản lý công nhân viên chức Nhật Bản, Nhà xuất thật, Nhà xuất Đại học Eliza G.C.Collin, Nguyễn Nguyệt Nga dịch (1994), Quản trị kinh doanh tinh giản, Nhà xuất khoa học kỹ thuật, Hµ Néi Geo T Milkovich, John W Boudrsau, TS Vũ Trọng Hùng TS Phan Thăng dịch, Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất thống kê 10 Matsushita Konosuke, Trần Quang Tuệ dịch (1998), Nhân Chìa khóa thành công, Nhà xuất Giao thông vận tải 11 Văn kiện Chương trình phát triển kinh tế-xà hội xà ĐBKK vùng dân tộc miền núi giai đoạn 2006-2010 12 Quyết định số 07/2006/QĐ-TTg ngày 10/1/2006 Thủ tướng Chính phủ việc Phê duyệt Chương trình PT KTXH xà đặc biệt khó khăn vùng đồng bào dân tộc miền núi giai đoạn 200 6-2010 13 Quyết định số 03/2004/QĐ-TTg ngày 08/02/2006 phê duyệt đề án đào tạo, bồi dưỡng, cán công chức xÃ, phường, thị trấn người dân tộc thiểu số giai đoạn 2006-2010 -10414 Quyết định số 40/2006/QĐ-TT ngày 15/2/2006 việc phê duyệt kế hoạch đào tạo bồi dưỡng cán bộ, công chức thuộc Chương trình 135 GĐII 15 Báo cáo tiến độ thực Chương trình giai đoạn I (2000-2005) 16 TS Nguyễn Khắc Hùng, PGS.TS Nguyễn Hữu Chí, TS Phạm Thị Minh Thọ (2006), Báo cáo đánh giá lực thực Chương trình 135 giai đoạn II kế hoạch đào tạo 2006-2010 17 ủy ban dân tộc, Chương trình khung tập huấn nâng cao lực cán quản lý thực Chương trình 135 giai đoạn II 18 Báo cáo nâng cao lực cán làm công tác giảm nghèo 2006-2010 19 Bộ Lao động-Thương binh xà hội Chương trình Phát triển Liên Hợp Quốc, Đánh giá Chương trình mục tiêu quốc gia xóa đói giảm nghèo Chương tr×nh 135 ... 2.3.2.3 Đánh giá lực nhân viên Chương trình 135 65 PHầN III: MộT Số GIảI PHáP Để NÂNG CAO NĂNG LựC NHÂN VIÊN TRONG CHƯƠNG TRìNH 135 75 3.1 Đổi sách đào tạo nâng cao lực cán nhân viên Chương. .. thuyết đánh giá lực cán (nhân viên) Phần II: Đánh giá lực cán nhân viên thuộc Chương trình 135 Phần III: Giải pháp nâng cao lực nhân viên -4PHầN I: CƠ Sở Lý THUYếT ĐáNH GIá NĂNG LựC Cán (NHÂN VIÊN)... phương pháp đánh giá 22 1.4.6 Đánh giá lực nhân viên 33 1.5 Phương hướng nâng cao lực nhân viên 37 PhầN II: ĐáNH giá lực cán nhân viên thuộc chương trình 135