Phân tích và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại công ty bảo việt nhân thọ tuyên quang

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI LÊ VĂN LÂM PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY BẢO VIỆT NHÂN THỌ TUYÊN QUANG LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH QUẢN LÝ KINH TẾ HÀ NỘI - 2018 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI LÊ VĂN LÂM PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY BẢO VIỆT NHÂN THỌ TUYÊN QUANG LUẬN VĂN THẠC SĨ CHUYÊN NGÀNH QUẢN LÝ KINH TẾ Mã số: NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC TS Nguyễn Đại Thắng HÀ NỘI - 2018 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài “Phân tích đề xuất giải pháp nhằm hồn thiện công tác quản lý nhân lực Công Ty Bảo Việt Nhân Thọ Tun Quang” cơng trình nghiên cứu độc lập riêng tôi, số liệu sử dụng luận văn trung thực có trích dẫn nguồn rõ ràng Kết nghiên cứu luận văn không trùng lặp với cơng trình nghiên cứu trƣớc Hà Nội, ngày 12 tháng 03 năm 2018 Tác giả iii LỜI CẢM ƠN Trong trình nghiên cứu hồn thành luận văn cho phép tơi đƣợc gửi lời cảm ơn trân trọng đến TS Nguy n Đ i Thắng, giảng viên Viện Kinh tế l -Trƣờng Đ i học Quản ách Khoa Hà Nội, ngƣời đ hƣớng dẫn gi p tơi hình thành tƣởng, nội dung cần nghiên cứu từ thực ti n cách khoa học để hoàn thành đề tài Qu thầy, cô Viện Kinh tế Quản l , Viện đào t o sau đ i học trƣờng Đ i học ách khoa Hà Nội đ giảng d y đóng góp kiến quan trọng từ l c đăng k đề tài hoàn thành luận văn L nh đ o Công Ty ảo Việt Nhân Thọ Tuyên Quang, phịng Tổ chức - Hành chính, Phịng Kế tốn - Tài vụ, Phòng Kinh doanh, Phòng Kế ho ch – Phát hành đ gi p tiếp cận với báo cáo nhân sự, báo cáo tài tài liệu phản ánh ho t động sản xuất kinh doanh năm qua làm sở cho việc phân tích, đánh giá đƣa giải pháp, khuyến nghị Xin chân thành cảm ơn gi p đỡ qu báu mà thầy, cô, qu vị l nh đ o đ dành cho suốt thời gian hoàn thành luận văn Tác giả iv MỤC LỤC Trang LỜI CAM ĐOAN iii LỜI CẢM ƠN iv MỤC LỤC v DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT viii DANH MỤC CÁC ẢNG viii DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ x PHẦN MỞ ĐẦU 1 L chọn đề tài Tổng quan tình hình nghiên cứu Mục đích nhiệm vụ nghiên cứu Đối tƣợng ph m vi nghiên cứu Phƣơng pháp nghiên cứu Kết cấu đề tài CHƢƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan nhân lực 1.1.1 Khái niệm nhân lực 1.1.2 Vai trò nhân lực 1.2 Quản l nhân lực 1.2.1.Khái niệm quản l nhân lực 1.2.2 Mục tiêu vai trò quản l nhân lực 1.3 Nội dung công tác quản l nhân lực doanh nghiệp 11 1.3.1 Xác định nhu cầu nhân lực 11 1.3.2 Tuyển dụng nhân lực 13 1.3.3 Phân cơng bố trí cơng việc 16 1.3.4 Đào t o phát triển nhân lực 19 1.3.5 Đánh giá thực công việc nhân viên 27 v 1.3.6 Chế độ đ i ngộ ngƣời lao động 31 1.4 Các tiêu chí phản ánh kết nhân tố ảnh hƣởng đến công tác quản l nhân lực doanh nghiệp 36 1.4.1 Các tiêu chí phản ánh kết cơng tác quản l nhân lực [3] 36 1.4.2 Những nhân tố ảnh hƣởng đến công tác quản l nhân lực doanh nghiệp 36 TÓM TẮT CHƢƠNG 39 CHƢƠNG 40 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ẢO VIỆT NHÂN THỌ TUYÊN QUANG 40 2.1 Giới thiệu tổng quan Công ty ảo Việt Nhân Thọ Tuyên Quang 40 2.1.1 Lịch sử hình thành phát triển Công ty 40 2.1.2 Chức nhiệm vụ Công ty 40 2.1.3 Cơ cấu tổ chức máy quản l Công ty 41 2.1.4 Kết ho t động kinh doanh Công ty giai đo n 2015-2017 42 2.1.5 Một số đặc điểm có ảnh hƣởng đến cơng tác quản l nhân lực Công ty 45 2.2 Thực tr ng đội ngũ nhân lực Công ty ảo Việt Nhân Thọ Tuyên Quang 46 2.2.1 Tổng số nhân lực Công ty 46 2.2.2 Một số tiêu đánh giá việc sử dụng nhân lực t i Công ty 50 2.3 Phân tích cơng tác quản l nhân lực t i Công ty ảo Việt Nhân Thọ Tuyên Quang 52 2.3.1 Công tác ho ch định nhân lực 52 2.3.2 Công tác tuyển dụng nhân lực 54 2.3.3 Cơng tác bố trí nhân lực 59 2.3.4 Công tác đào t o phát triển nhân lực 60 2.3.5 Công tác đánh giá thực công việc nhân viên 65 2.3.6 Công tác đ i ngộ nhân lực 69 vi 2.4 Đánh giá chung công tác quản l nhân lực Công ty ảo Việt Nhân Thọ Tuyên Quang 73 2.4.1 Thành tựu đ t đƣợc 73 2.4.2 Những h n chế tồn t i 74 2.4.3 Nguyên nhân h n chế 76 TÓM TẮT CHƢƠNG 77 CHƢƠNG 78 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY ẢO VIỆT NHÂN THỌ TUYÊN QUANG 78 3.1 Quan điểm, phƣơng hƣớng hồn thiện cơng tác quản l nhân lực Công ty ảo Việt Nhân Thọ Tuyên Quang 78 3.1.1 Quan điểm hồn thiện cơng tác quản l Công 78 3.1.2 Phƣơng hƣớng phát triển Công ty ảo Việt Nhân Thọ Tuyên Quang 78 3.2 Đề xuất giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản l nhân lực t i công ty ảo Việt Nhân Thọ Tuyên Quang 79 3.2.1 Nâng cao kỹ quản l cán 80 3.2.2 Hồn thiện cơng tác ho ch định, tuyển dụng bố trí nhân lực 81 3.2.3 Hồn thiện công tác đào t o phát triển nhân lực 87 3.2.4 Hoàn thiện công tác đánh giá nhân lực 89 3.3 Một số kiến nghị 94 3.3.1 Đối với Tổng công ty ảo Việt Nhân Thọ 94 3.3.2 Đối với quyền cấp tỉnh Tuyên Quang 95 TÓM TẮT CHƢƠNG 96 KẾT LUẬN………………………………………………………………………97 vii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT H: ảo hiểm CĐPL : Chế độ ph c lợi HC-TH : Hành – Tổng hợp NNL : Nguồn nhân lực QLNL: Quản l nhân lực viii DANH MỤC CÁC BẢNG ảng 2.1.: Kết khai thác Công ty ảo Việt Nhân Thọ Tuyên Quang giai đo n 2014 – 2017 42 ảng 2.2: Kết hiệu kinh doanh Công ty ảo Việt Nhân Thọ Tuyên Quang 44 ảng 2.3: Phân bổ lao động theo phòng ban chức 46 ảng 2.4: Cơ cấu lao động theo giới tính t i Cơng ty ảo Việt Nhân Thọ Tun Quang qua năm 47 ảng 2.5: Cơ cấu lao động theo độ tuổit i Công ty ảo Việt Nhân Thọ Tuyên Quang qua năm 48 ảng 2.6 Tình hình tuyển dụng nhân lực Công ty ảo Việt Nhân Thọ Tuyên Quang 57 ảng 2.7: Tình hình đào t o t i Công ty ảo Việt Nhân Thọ Tuyên Quang 64 ảng 2.8 Những tiêu đánh giá thực công việc Công ty 66 ảng 2.9: Thang điểm xếp lo i nhân viên 67 ảng 2.10 Kết công tác đánh giá nhân lực t i Công ty ảo Việt Nhân Thọ Tuyên Quang 68 ảng 2.11: Tỷ lệ tính lƣơng 71 ảng 2.12: Phân h ng hoàn thành kế ho ch 72 ảng 3.1 ảng kế ho ch nhân lực công ty từ 2018-2022 82 ix DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ Hình 1.1: Sơ đồ nội dung quản l nhân lực doanh nghiệp [1] 11 Hình 1.2: Sơ đồ bƣớc xác định nhu cầu nhân lực [3] 12 Hình 1.3: Sơ đồ quy trình tuyển dụng [7] 14 Hình 1.4: Tiến trình phân tích cơng việc [3] 17 Hình 1.5: Nội dung công tác đào t o nhân lực [1] 24 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức máy quản l Công ty 41 Hình 2.2:Tình hình nhân lực Công ty ảo Việt Nhân Thọ Tuyên Quang 47 Hình 2.3:Cơ cấu lao động theo độ tuổi t i Công ty ảo Việt Nhân Thọ Tuyên Quang qua năm 49 Hình 2.4 Tỷ suất doanh thu tổng số lao động giai đo n 2015-2017 50 Hình 2.5 Tỷ suất lợi nhuận tổng số lao động giai đo n 2015-2017 50 Hình 2.6 Thu nhập bình quân nhân viên công ty giai đo n 2015 - 2017 51 x Bước 1:Xác định nhu cầu tuyển dụng từ phòng ban Bước 2: Phòng Tổ chức hành (TC-HC) xác định nguồn tuyển dụng từ bên ngồi hoặcnhận thun chuyển từ phịng ban khác Bước 3: Áp dụng cho nguồn tuyển dụng từ bên ngồi, phịng TC-HC lựachọn hồ sơ ứng viên đáp ứng yêu cầu tuyển dụng Bước 4: Áp dụng cho nguồn tuyển dụng từ bên ngồi, phịng TC-HC cácphịng ban có nhu cầu tuyển dụng tổ chức vấn, sát h ch ứngviên Bước 5: Tuyển chọn ứng viên phù hợp trình Giám đơc cơng ty Bước 6: Các phòng ban tổ chức đánh giá l i ứng viên sau hết thời gian tập Bước 7: K hợp đồng làm việc thức c)Kết mong đợi từ giải pháp Quy trình tuyển dụng đƣợc tác giả đề xuất không khác nhiều bƣớc cần thực trình tuyển dụng nhân lực cho công ty từ trƣớc đến Điểm đáng ch Quy trình tuyển dụng “các bƣớc thực hiện” “phụ trách”, việc tuyển dụng phải thực xuất phát từ nhu cầu thực tế t i Phịng ban cơng ty: cần vị trí cơng việc gì? Chun ngành nào? ảng mơ tả vị trí việc làm sao… Khi tuyển dụng qua bƣớc phải phận phụ trách khác thực 3.2.2.3 Hồn thiện cơng tác bố trí lao động a) Căn đề giải pháp Việc bố trí bố trí l i cơng việc cho cán công nhân viên Công ty ho t động thƣờng xuyên quản l nhân lực nhằm phát huy tối đa khả ngƣời lao động, cách bố trí nhân lực đ ng theo tiêu chuẩn chức danh chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với lực, sở trƣờng ngƣời lao động Muốn làm đƣợc điều ngƣời quản l nhân lực, bố trí công việc phải nghĩ tới xu hƣớng phát triển họ phải hiểu cơng việc, để từ xác định cơng việc cần phải bố trí bố trí l i khơng gây tình tr ng công việc bị tẻ nh t gây tình tr ng l ng phí lao động Hiện nay, t i Phịng ban cơng ty hầu nhƣ chƣa xây dựng đƣợc ảng mô tả công việc cho vị trí cơng việc cụ thể b) Nội dung giải pháp 84 Sau xây dựng xong ảng mơ tả cơng việc cho vị trí cơng việc nhân viên tiến hành đánh giá lực nhân viên cách khách quan, l nh đ o vào kết đánh giá để bố trí “đ ng ngƣời, đ ng việc” theo ngun tắc cơng việc đảm bảo có ngƣời làm việc, ngƣời phụ trách nhiều việc nhƣng việc đƣợc quản l nhiều ngƣời để tránh tƣợng chồng chéo, khó quy trách nhiệm cụ thể mắc phải sai sót Căn vào chức năng, nhiệm vụ đƣợc giao, Giám đốc công ty phân công định kế ho ch cơng việc hàng năm phịng ban chun mơn tự xây dựng ảng mô tả công việc chung cho tập thể Cơng tymình Từ đó, cá nhân tập thể l i xây dựng ảng mô tả công việc cụ thể cho vị trí mà đảm nhiệm, dựa đầu công việc đ đƣợc xác định Đây phải đƣợc xem tiêu chí bắt buộc (giống nhƣ hình thức đăng k thi đua) để xem xét, đánh giá lực cán hàng năm Định kỳ theo thời gian quy định, Giám đốc cơng ty giao phịng Tổ chức hành tiến hành rà soát, điều chỉnh bổ sung số chức năng, nhiệm vụ phù hợp với yêu cầu cơng việc tồn Cơng ty M nh d n giao nhiệm vụ cho lực lƣợng trẻ họ đáp ứng yêu cầu chuyên môn để tận dụng nhiệt tình, say mê cơng việc khả sáng t o, đổi tƣ họ quản l , điều hành Tổ chức đánh giá lực nhân viêntheo định kỳ để kịp thời phát thêm nhân tố bổ nhiệm giữ vị trí, chức vụ quan trọng luân chuyển cán không cịn đáp ứng u cầu cơng việc sang phận khác phù hợp Xây dựng đƣợc bảng mô tả công việc cho chức danh/ phận 85 Bảng mô tả công việc Chức danh công việc: …………… ộ phận: ………………… M số cơng việc: ………………………… Tóm tắt cơng việc (vì có cơng việc này, mục tiêu gì) Quan hệ cơng việc (các mối quan hệ thực công việc) áo cáo trực tiếp cho: …………………… áo cáo gián tiếp cho: …………………… Chức năng, trách nhiệm công việc: Quyền h n: Điều kiện làm việc: Phƣơng tiện làm việc đƣợc trang bị: Việc bố trí, quản l nhân lực phải sở xuất phát từ yêu cầu công việc, tiêu chuẩn chức danh chuyên môn nghiệp vụ; từ vị trí cơng việc mà lựa chọn ngƣời phù hợp Muốn thực có hiệu ngun tắc bố trí đ ng ngƣời, đ ng việc cần xây dựng quy trình bố trí cơng việc khoa học, bố trí cách có hệ thống nội dung cơng việc, nhằm thay đổi tiêu chuẩn hiểu biết, kỹ năng, lực yếu tố khác cần thiết cho công việc để gây kích thích cho ngƣời lao động trình làm việc, làm tăng động làm việc, tăng hiệu suất lao động Xây dựng bảng tiêu chuẩn thực công việc cho chức danh/ phận Căn để xây dựng ảng tiêu chuẩn nhân viên dựa ảng mơ tả vị trí, chức danh công việc cụ thể số tiêu chuẩn lực chung gi p nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao tổ chức, có xem xét đến yếu tố hồn cảnh, mơi trƣờng độ khó cơng việc Sau tiêu chuẩn mà nhân viện0 cần phải đáp ứng thực chức quản l , điều hành: 86 Bảng tiêu chuẩn thực công việc Chức danh công việc: ………………… ộ phận:…………… M số công việc: …………………………………… STT Tiêu thức Mức độ cần thiết Tiêu chuẩn Chuyên môn Cần thiết ………………… Mong muốn ………………… Cần thiết ………………… Mong muốn ………………… Cần thiết ………………… Mong muốn ………………… Cần thiết ………………… Mong muốn ………………… Ngo i ngữ Vi tính Kinh nghiệm Kỹ làm việc với Cần thiết ………………… ngƣời ………………… Mong muốn Kỹ làm việc với Cần thiết ………………… liệu Mong muốn ………………… Phẩm chất đ o đức Cần thiết ………………… Mong muốn ………………… 3.2.3 Hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nhân lực Một tổ chức muốn phát triển bền vững yếu tố ngƣời trở thành yếu tố hàng đầu Đầu tƣ vào ngƣời đầu tƣ mang nghĩa chiến lƣợc, nhiều trƣờng hợp, đầu tƣ vào ngƣời mang l i giá trị hẳn so với việc đầu tƣ vào đổi công nghệ thiết bị Đào t o, nâng cao chất lƣợng nhân lực việc làm cần thiết, ảnh hƣởng trực tiếp đến việc thực chức năng, nhiệm vụ Công ty a) Xác định mục tiêu, yêu cầu công tác đào tạo Để cơng ty ln hồn thành tốt chức nhiệm vụ, phụ thuộc nhiều vào nhân lực có khả thích nghi với biến đổi phát triển kinh tế thị trƣờng hội nhập quốc tế Nguồn nhân lực phải đáp ứng đƣợc địi hỏi Cơng ty từ quản l đến thực thi cơng việc Đây mục tiêu quan 87 trọng công tác đào t o Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực cách đồng vững theo hƣớng vừa chuyên sâu, vừa tổng hợp, có tinh thần trách nhiệm cao công việc Đây yêu cầu quan trọng công tác đào t o, tảng để đ t đƣợc mục tiêu đ nêu Yêu cầu thể đảm bảo số lƣợng chất lƣợng theo yêu cầu cấu nhân viên công ty Chƣơng trình đào t o phát triển nhân lực động lực nguồn lực để nhân viên phát huy đƣợc hết khả tiềm q trình cơng tác Nhƣ vậy, nhân viên đƣợc khuyến khích theo khố học bổ sung để trau dồi kỹ chuyên môn b) Nội dung thực Phải chuẩn hoá bƣớc đội ngũ cán trình độ quản l kinh tế, chuyên mơn nghiệp vụ l luận trị, việc bổ nhiệm, đề b t cán phải vào điều kiện tiêu chuẩn trình độ chun mơn nghiệp vụ, lực thân phẩm chất đ o đức ngƣời cán Để làm đƣợc điều cơng ty phải có đƣợc kế ho ch đào t o, bồi dƣỡng đội ngũ l nh đ o, cán trẻ làm nòng cốt cho tƣơng lai Phải quy định quyền lợi, nghĩa vụ trách nhiệm đối tƣợng đƣợc đào t o Cơng tycần phải có quy định rõ ràng để học viên biết đƣợc họ có quyền lợi, ƣu đ i họ có nghĩa vụ nhƣ nào, trách nhiệm họ phải làm để xứng đáng với tin tƣởng Công ty, xứng đáng với chi phí đào t o mà Cơng ty bỏ cộng với chi phí khác thời gian đối tƣợng học Để tránh l ng phí thời gian, sức lực chi phí công ty cần phải nghiên cứu đ ng nhu cầu thực tế nhân viên, xác định đ ng đối tƣợng cần đƣợc đào t o bồi dƣỡng phát triển sở hoà hợp thực nhiệm vụ Công ty cá nhân cho đào t o đ ng đối tƣợng cần đƣợc đào t o đ ng chuyên môn cần đào t o Cách tốt để thực ho t động xây dựng chiến lƣợc dài h n công tác đào t o phát triển Trên sở chủ động cơng tác đào t o phát triển, phổ biến rộng r i cho cá nhân để họ có chuẩn bị Xây dựng chiến lƣợc đào t o phát triển cụ thể, rõ ràng để từ xây dựng kế ho ch nguồn nhân lực hiệu Kế ho ch đào t o phải có đầy đủ thơng tin nơi đào 88 t o, hình thức đào t o, nội dung đào t o, thời gian đào t o c)Kết mong đợi từ giải pháp Xây dựng đƣợc chƣơng trình đào t o, nâng cao lực quản l nhân cho đối tƣợng Trƣởng, phó Phịng Xây dựng đƣợc chƣơng trình bồi dƣỡng, nâng cao lực chun mơn cho đối tƣợng nhân viên công ty đ i l 3.2.4 Hồn thiện cơng tác đánh giá nhân lực Điểm quan trọng nhóm giải pháp công tác đánh giá kết thực công việc tập thể cá nhân để làm công tác quy ho ch nhân a) Phương pháp đánh giá lực Năng lực nhân viên đƣợc thể thông qua: Nhận thức, kiến thức kỹ thực Đánh giá lực nhân viên chủ yếu phục vụ mục đích bổ nhiệm, đề b t, thăng tiến Việc đánh giá lực thƣờng đƣợc thực theo từ điển kỹ nghề nghiệp Trong đó, rõ chức vụ định, ngƣời thực cơng việc cần phải có lực cách cụ thể Mỗi lực l i đƣợc định nghĩa phân lo i theo mức độ để việc đánh giá, xếp lo i đƣợc thống Ví dụ lực giao tiếp - thể kỹ tiếp x c, truyền thông hiệu chuyên nghiệp nhiều hình thức, phƣơng tiện khác với lo i đối tƣợng khác Năng lực giao tiếp đƣợc phân lo i theo mức nhƣ sau: - Xuất sắc: Khả ứng xử nhanh nh y, giải vấn đề t o quan hệ tốt với đa số ngƣời ngồi Cơng ty, có khả trình bày chuẩn xác, chun nghiệp sức thuyết phục cao - Vượt trội: Khả ứng xử tốt, vui vẻ, hòa nh sẵn sàng chia sẻ với đồng nghiệp Trình bày rõ ràng, d hiểu - Đạt yêu cầu: Quan hệ, giao tiếp tốt với ngƣời.Có khả tự trình bày để ngƣời khác hiểu - Cần cố gắng hơn: Khả ứng xử yếu, trình bày dài dịng, khơng rõ ràng, khơng m ch l c, thƣờng gây hiểu lầm Ngồi hình thức phân lo i nhƣ trên, ngƣời đánh giá cho điểm lực nhân viên thông qua tiêu đ đƣợc xác định rõ ràng, cụ thể ảng tiêu chuẩn cán 89 Một phƣơng pháp đánh giá đƣợc ghi nhận có tính thực ti n uy tín cao phƣơng pháp “thơng tin phản hồi 360 độ” Theo đó, lực cán quản l đƣợc đánh giá từ nhiều khía c nh: cán quản l tự đánh giá, cấp trên, đồng nghiệp, cấp dƣới khách hàng Việc so sánh kết đánh giá đối tƣợng tham gia đánh giá gi p cán quản l hiểu đƣợc điểm m nh điểm yếu thân cách rõ ràng, khách quan Mơ hình tƣơng đối giống mơ hình đánh giá thƣờng thấy khối quan hành nhà nƣớc đánh giá nhân viên l nh đ o nhƣng có phần linh động xác ngƣời đánh giá thƣờng góp thẳng thắn phải chịu áp lực từ l nh đ o b) Hồn thiện quy trình đánh giá kết thực cơng việc Đây nhóm giải pháp quan trọng nhằm đánh giá chất lƣợng hiệu áp dụng vào thực ti n nghĩa khoa học đề tài Sau đây, tác giả lần lƣợt trình bày quy trình để hồn thiện cơng tác đánh giá kết thực công việc t i Công ty a) Nội dung trình tự thực Đánh giá kết công việc nguồn cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực công việc họ so với tiêu chuẩn mẫu so với nhân viên khác, từ gi p nhân viên điều chỉnh, sửa chữa sai lầm có q trình làm việc Đánh giá kết thực công việc phải dựa hai tiêu chí tiêu chuẩn hành vi tiêu chuẩn kết thực công việc đƣợc thực theo trình tự sau: Bước 1: Xác định tiêu chí cần đánh giá Nhà l nh đ o cần xác định lĩnh vực, kỹ năng, kết cần đánh giá yếu tố liên hệ với việc thực mục tiêu Cơng ty.Các tiêu chí đánh giá kết thực công việc cần đáp ứng nguyên tắc SMART Specific - Cụ thể, chi tiết: Các tiêu chí phải phản ánh đƣợc khác biệt ngƣời thực công việc tốt ngƣời thực công việc chƣa tốt Measurable - Đo lƣờng đƣợc: Các tiêu chí phải đo lƣờng đƣợc khơng q khó khăn việc thu thập liệu liệu phân tán Action-Oriented - Phù hợp thực ti n: Các tiêu chí thực cơng việc gắn với kết thực tế, khả thi, hợp l Realistic - Có thể tin cậy đƣợc: Các tiêu chí đo lƣờng thực công việc 90 phải quán, đáng tin cậy Những ngƣời đánh giá khác xem xét kết thực nhân viên phải có kết luận không khác kết thực nhân viên Time-bound - Thời gian xác định: Tiêu chí đánh giá cần xem xét kết hồn thành cơng việc tƣơng ứng với thời gian quy định Bước 2: Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá thích hợp Trong thực tế có nhiều phƣơng pháp đánh giá kết thực công việc khác nhau.Mỗi phƣơng pháp có ƣu, nhƣợc điểm riêng tùy thuộc vào đối tƣợng, mục đích đánh giá l nh đ o Có thể kể số phƣơng pháp đánh giá thông dụng nhƣ: Xếp h ng luân phiên, so sánh cặp, quan sát hành vi, phƣơng pháp bảng điểm, phƣơng pháp quản lí theo mục tiêu… Bước 3: Xác định ngƣời đánh giá huấn luyện kỹ đánh giá Đánh giá kết thực công việc thƣờng đƣợc thực cán quản l trực tiếp cấp dƣới Tuy nhiên, để công tác đánh giá khách quan, xác hơn, thu h t nhiều đối tƣợng khác tham gia đánh giá nhƣ sau: - Đánh giá cán quản l trực tiếp (cấp 1) cán quản l cấp hai bậc Điều tránh đƣợc thiên vị từ phía cán quản l tăng thông tin cho việc đánh giá, đồng thời giảm áp lực cho l nh đ o phải đánh giá nhiều - Đánh giá đồng nghiệp ngƣời đƣợc đánh giá mức độ hỗ trợ, hợp tác cơng việc Điều khuyến khích tinh thần đồng đội, gi p đỡ lẫn công việc - Đánh giá phận nhân hay hội đồng thi đua khen thƣởng, nơi quan sát ho t động thƣờng ngày nhân viên nơi đề xuất tiêu khen thƣởng năm.Mục đích việc đánh giá nhìn nhận kết thực công việc nhân viên sở so sánh, đối chiếu với kết thực công việc nhân viên phận khác Công ty, nhằm t o công khách quan vấn đề bình xét, khen thƣởng - Tự đánh giá: Ngƣời lao động tự đánh giá kết thực công việc thân với tiêu chí theo quy định Nhận thức sai lệch, sử dụng phƣơng pháp đánh giá khơng thích hợp xác định ngun tắc, tiêu chuẩn đánh giá khơng xác dẫn đến tình tr ng khơng cơng bằng, t o dƣ luận xấu quan, ảnh hƣởng đến tâm l thực 91 công việc nhân viên Vì vậy, cán làm cơng tác đánh giá cần đƣợc huấn luyện quan điểm, nhận thức kỷ đánh giá Bước 4: Thông báo cho nhân viên nội dung, ph m vi đánh giá Ngay giao nhiệm vụ cho nhân viên, l nh đ o cần phổ biến tiêu chuẩn, ph m vi đánh giá kết thực Tuy nhiên, trƣớc thực đánh giá thức tuần, l nh đ o cần thông báo l i cho nhân viên nội dung, ph m vi đánh giá tầm quan trọng kết đánh giá nhân viên Công ty Bước 5: Thực đánh giá Cán đánh giá so sánh, phân tích kết thực công việc nhân viên với tiêu chí đƣợc giao Trong q trình đánh giá tuyệt đối khơng đƣợc để tình cảm, ấn tƣợng ảnh hƣởng đến kết đánh giá Sau đánh giá, cán quản l nên thảo luận với nhân viên kết đánh giá, tìm hiểu điều trí chƣa trí cách đánh giá, mặt tốt chƣa tốt cần khắc phục, sửa chữa thời gian tới Điều quan trọng phải v ch đƣợc phƣơng hƣớng, cách thức cải tiến, thực công việc, đề mục tiêu cho nhân viên b) Phương pháp đánh giá kết thực cơng việc Hiện có nhiều phƣơng pháp đánh giá két thực công việc nhân viên Tuy nhiên xét tình hình thực tế yêu cầu, mục đích đánh giá kết thực công việc t i công ty, tác giả đề xuất phƣơng pháp phân tích định lƣợng phát huy đƣợc nhiều ƣu điểm lo i hình cơng việc đặc thù Cơng ty * Đối với đánh giá tập thể Bước 1: Xác định tiêu chí chủ yếu thực cơng việc Kết thực công việc tập thể đƣợc đánh giá qua ba mặt: Khối lƣợng công việc hồn thành; Chất lƣợng cơng việc hồn thành tinh thần, thái độ, hành vi, tác phong công việc Trong đó, mặt cơng tác l i đƣợc chia nhỏ thành tiêu chí cụ thể phù hợp với hai yêu cầu đánh giá lực hành vi tiêu chuẩn thực công việc Bước 2: Phân lo i mức độ thỏa m n yêu cầu thực công việc Căn vào kết thực công việc so với yêu cầu, nhiệm vụ đƣợc phân công, tập thể đƣợc chấm điểm tƣơng ứng với số phần trăm (%) hoàn thành 92 đầu cơng việc Trong đó, mức độ xuất sắc tƣơng ứng với khả đáp ứng ≥ 90% tiêu chí đánh giá; mức độ đ t từ 70% - 89%; mức độ trung bình đ t từ 50%-69%; mức độ yếu đ t từ 30%-49% mức độ