10. Quản trị sản xuất

- Hiểu rõ thực chất, tầm quan trọng của dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm và xác định được phương pháp dự báo thích hợp nhất cho những tình huống dự báo khác nhau. - Phân tích được các n[r]

(1)

BỘ CÔNG THƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

- -

TÀI LIỆU HỌC TẬP

QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

(Tài liệu lưu hành nội bộ)

ĐỐI TƯỢNG: SV TRÌNH ĐỘ ĐẠI HỌC, CAO ĐẲNG NGÀNH ĐÀO TẠO: QUẢN TRỊ KINH DOANH

(2)

1

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

LỜI GIỚI THIỆU

Chương

GIỚI THIỆU CHUNG VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG

1.1 Thực chất quản trị sản xuất

1.1.1 Khái niệm quản trị sản xuất

1.1.2 Sự khác biệt sản xuất dịch vụ

1.1.3 Mục tiêu vai trò quản trị sản xuất

1.2 Nội dung quản trị sản xuất 14

1.3 Lịch sử phát triển xu hướng vận động quản trị sản xuất 17

1.3.1 Lịch sử phát triển quản trị sản xuất 17

1.3.2 Xu hướng vận động quản trị sản xuất 19

1.4 Vấn đề suất quản trị sản xuất 21

1.4.1 Khái niệm ý nghĩa suất 21

1.4.2 Những nhân tố tác động đến suất 23

CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG 24

BÀI TẬP THỰC HÀNH CHƯƠNG 25

TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG 26

Chương 27

DỰ BÁO NHU CẦU SẢN PHẨM 27

MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG 27

NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG 27

2.1 Thực chất dự báo nhu cầu sản phẩm 27

2.1.1 Khái niệm vai trò dự báo 27

2.1.2 Đặc điểm chung dự báo 28

2.1.3 Phân loại dự báo 29

2.1.4 Các nhân tố tác động đến dự báo 30

2.1.5 Các bước trình dự báo 32

2.2 Các phương pháp dự báo nhu cầu sản phẩm 33

2.2.1 Các phương pháp dự báo định tính 33

2.2.2 Các phương pháp dự báo định lượng 35

2.3 Giám sát kiểm soát dự báo 48

2.3.1 Đo lường sai số dự báo 48

2.3.2 Kiểm soát sai số dự báo 50

(3)

2

Chương 57

THIẾT KẾ SẢN PHẨM, DỊCH VỤ VÀ LỰA CHỌN QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT 57

3.1 Thiết kế sản phẩm dịch vụ 57

3.1.1 Thực chất, vai trò thiết kế sản phẩm dịch vụ 57

3.1.2 Các quan trọng để thiết kế sản phẩm dịch vụ 59

3.1.3 Các đặc điểm riêng dịch vụ ảnh hưởng đến việc thiết kế dịch vụ 60

3.1.4 Quá trình thiết kế phát triển sản phẩm 61

3.2 Lựa chọn trình sản xuất 63

3.2.1 Quy trình sản xuất tổ chức sản xuất 63

3.2.2 Phân loại lựa chọn trình sản xuất 64

3.2.3 Các trình dịch vụ phân loại trình dịch vụ 67

Chương 72

HOẠCH ĐỊNH CÔNG SUẤT 72

4.1 Khái niệm phân loại công suất 72

4.1.1 Khái niệm công suất 72

4.1.2 Phân loại cơng suất 72

4.1.3 Vai trị hoạch định công suất 73

4.2 Các yêu cầu lựa chọn phương án công suất 74

4.2.1 Căn lựa chọn phương án công suất 74

4.2.2 Các yêu cầu lựa chọn phương án công suất 74

4.3 Các phương pháp hỗ trợ lựa chọn phương án công suất 75

4.3.1 Lý thuyết định 75

4.3.2 Phân tích “Chi phí - Sản lượng” 79

Chương 86

ĐỊNH VỊ DOANH NGHIỆP 86

5.1 Thực chất, mục tiêu vai trò định vị doanh nghiệp 86

(4)

3

a Thực chất định vị doanh nghiệp 86

b Mục tiêu định vị doanh nghiệp 86

5.1.2 Tầm quan trọng định vị doanh nghiệp 87

5.1.3 Quy trình tổ chức định vị doanh nghiệp 88

5.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến định vị doanh nghiệp 89

5.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn vùng 89

5.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến chọn địa điểm 92

5.2.3 Xu hướng định vị doanh nghiệp giới 92

5.3 Các phương pháp định vị doanh nghiệp 93

5.3.1 Phân tích điểm hịa vốn chi phí theo vùng 93

5.3.2 Phương pháp đánh giá theo nhân tố 95

5.3.3 Phương pháp tọa độ trung tâm 96

5.3.4 Phương pháp toán vận tải 98

Chương 110

BỐ TRÍ MẶT BẰNG SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH DỊCH VỤ 110

6.1 Thực chất vai trò bố trí mặt sản xuất 110

6.1.1 Khái niệm bố trí mặt sản xuất 110

6.1.2 Vai trị bố trí mặt sản xuất 110

6.1.3 Nguyên tắc bố trí mặt sản xuất 111

6.2 Các hình thức bố trí mặt sản xuất dịch vụ 111

6.2.1 Bố trí mặt theo q trình (cơng nghệ) 111

6.2.2 Bố trí mặt theo sản phẩm (dây chuyền) 113

6.2.3 Bố trí mặt theo vị trí cố định 114

6.2.4 Bố trí mặt hỗn hợp 115

6.3 Các phương pháp phân tích bố trí mặt 118

6.3.1 Phân tích bố trí mặt theo sản phẩm 118

6.3.2 Phân tích bố trí mặt theo q trình 127

Chương 138

HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP 138

(5)

4

7.1.1 Thực chất hoạch định tổng hợp 138

7.1.2 Nhiệm vụ hoạch định tổng hợp 140

7.2 Các chiến lược hoạch định tổng hợp 140

7.2.1 Thay đổi mức tồn kho 141

7.2.2 Thay đổi nhân lực theo mức cầu 141

7.2.3 Thay đổi tốc độ sản xuất 142

7.2.4 Hợp đồng thầu phụ 142

7.2.5 Sử dụng nhân công làm việc bán thời gian 143

7.2.6 Đặt cọc trước 143

7.2.7 Phối hợp sản phẩm nghịch mùa 144

7.2.8 Tác động đến nhu cầu 144

7.3 Các phương pháp hoạch định tổng hợp 146

7.3.1 Phương pháp trực giác 146

7.3.2 Phương pháp đồ thị phân tích chiến lược 146

7.3.3 Phương pháp cân tối ưu 154

Chương 161

ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤT 161

8.1 Thực chất điều độ sản xuất doanh nghiệp 161

8.1.1 Khái niệm vai trò điều độ sản xuất 161

8.1.2 Điều độ sản xuất hệ thống sản xuất khác 162

8.1.3 Lịch trình sản xuất tổng thể MPS 163

8.2 Các phương pháp điều độ sản xuất 165

8.2.1 Các nguyên tắc ưu tiên phân giao công việc cho đối tượng 165

8.2.2 Tỷ số giới hạn 170

8.2.3 Các phương pháp phân giao công việc cho nhiều đối tượng 171

Chương 181

QUẢN TRỊ TỒN KHO VÀ HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VẬT TƯ 181

9.1 Quản trị tồn kho 181

9.1.1 Khái niệm, phân loại vai trò tồn kho 182

(6)

5

9.1.3 Kỹ thuật phân tích ABC quản trị tồn kho 184

9.1.4 Các mô hình tồn kho 187

9.2 Hoạch định nhu cầu vật tư (MRP) 197

9.2.1 Thực chất yêu cầu MRP 198

9.2.2 Xây dựng hệ thống MRP 200

9.2.3 Xác định kích thước lơ hàng hệ thống MRP 209

(7)

4

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

QTSX Quản trị sản xuất

R&D Research & Development – Nghiên cứu phát triển JIT Just in time – Đúng thời điểm

MRP Material Requirements Planning – Hoạch định nhu cầu vật tư TQM Total Quality Management - Quản lý chất lượng toàn diện

TFP Total Factor Productivity - Năng suất yếu tố tổng hợp MAD Mean Absolute Deviation - Độ lệch tuyệt đối trung bình

MSE Mean Squared Error - Giá trị trung bình bình phương sai số dự báo

MAPE Mean Absolutely Percent Error - Phần trăm sai số tuyệt đối bình quân

CAD Computer-Aided Design - Thiết kế hỗ trợ máy tính CAM Computer-Aided Manufacturing – Sản xuất hỗ trợ máy

tính

FMS Flexible Manufacturing Systems - Hệ thống sản xuất linh hoạt MPS Master Production Scheduling - Lịch trình sản xuất tổng thể

EOQ The Basic Economic Order Quantity Model - Mơ hình sản lượng đặt hàng kinh tế

ROP Reorder Point – Điểm đặt hàng lại

POQ Production Order Quantity Model - Mơ hình lượng đặt hàng theo sản xuất

(8)

5 LỜI GIỚI THIỆU

Quản trị sản xuất học phần quan trọng thuộc khối kiến thức chuyên ngành chương trình đào tạo ngành quản trị kinh doanh Mục đích học phần nhằm trang bị cho sinh viên kiến thức thiết kế tổ chức hệ thống sản xuất, hoạch định kiểm sốt q trình sản xuất nhằm cắt giảm chi phí, nâng cao suất lao động, lực cạnh tranh cho sản phẩm Đối tượng nghiên cứu quản trị sản xuất trình quản trị hoạt động trực tiếp tạo sản phẩm hay dịch vụ doanh nghiệp Các hoạt động đa dạng phong phú, theo sát trình tạo giá trị gia tăng thông qua việc biến đổi nguồn lực đầu vào thành sản phẩm đầu doanh nghiệp Nó khâu dự báo nhu cầu nhu cầu sản xuất sản phẩm, nghiên cứu thị trường, thiết kế phát triển sản phẩm, hoạch định công suất, lựa chọn địa điểm sản xuất, tổ chức mặt không gian sản xuất, hoạch định tổng hợp, kiểm soát tiến độ điều phối nguồn lực… đến khâu hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu phục vụ sản xuất, lên phương án quản trị dự trữ, quản lý chất lượng sản phẩm sau trình sản xuất… Phương pháp nghiên cứu quản trị sản xuất cần dựa tảng phương pháp luận nghiên cứu khoa học quản trị nói chung tiếp cận giải tình quản trị thơng qua cách tiếp cận hệ thống, tiếp cận theo trình, tiếp cận theo tình tiếp cận tổ hợp Các phương pháp phổ biến thường sử dụng nghiên cứu quản trị sản xuất là: mơ hình hóa; thực nghiệm; ứng dụng toán kinh tế; xác suất, thống kê; điều tra xã hội học… Tùy thuộc vào quy mô, tầm cỡ mục đích nghiên cứu cụ thể, người ta sử dụng linh hoạt phương pháp, tổ hợp phương pháp đề xuất phương pháp cho phù hợp nhằm đạt mục đích đặt

Tài liệu học tập quản trị sản xuất biên soạn theo chương trình khung ngành Quản trị kinh doanh Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp Mục tiêu tài liệu cung cấp cho sinh viên kiến thức chuyên sâu quản trị sản xuất, đồng thời rèn luyện cho sinh viên kỹ cần thiết để thực công việc nhà quản trị sở doanh nghiệp sau tốt nghiệp Do giới hạn chương trình nên tài liệu học tập này, nhóm biên soạn lựa chọn nội dung quản trị sản xuất Các nội dung phân bổ thành chương sau:

Chương 1: Giới thiệu chung quản trị sản xuất Chương 2: Dự báo nhu cầu sản phẩm

Chương 3: Thiết kế sản phẩm, dịch vụ lựa chọn trình sản xuất Chương 4: Hoạch định công suất

Chương 5: Định vị doanh nghiệp

Chương 6: Bố trí mặt sản xuất kinh doanh dịch vụ Chương 7: Hoạch định tổng hợp

Chương 8: Điều độ sản xuất

(9)

6 Thành viên nhóm biên soạn gồm: ThS Phạm Trung Hải (chủ biên, biên soạn chương 1, chương 3, chương 6, phần chương 5, phần chương 7); ThS Vũ Huy Giang (biên soạn chương chương 4); ThS Vũ Đại Đồng (biên soạn phần chương 5); ThS Nguyễn Văn Hưng (biên soạn phần chương chương 8); ThS Phan Thị Minh Phương (biên soạn chương 9)

Để hồn thành tài liệu học tập nhóm biên soạn nhận nhiều hỗ trợ, động viên từ phía Ban Giám hiệu Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp, Ban Chủ nhiệm Khoa Quản trị kinh doanh đặc biệt ý kiến đóng góp khoa học nội dung thầy Bộ môn Quản trị kinh doanh tổng hợp Chúng xin trân trọng bày tỏ biết ơn, hy vọng tiếp tục nhận động viên, hợp tác nhiều thời gian tới Ý kiến phản hồi giúp nhóm biên soạn hồn thiện tài liệu học tập cho lần xuất sau xin gửi theo địa email: pthai@uneti.edu.vn

Xin trân trọng cám ơn!

Hà Nội, ngày 12 tháng 04 năm 2019

(10)

7

Chương

GIỚI THIỆU CHUNG VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

MỤC ĐÍCH CỦA CHƯƠNG

Sau nghiên cứu học tập chương này, sinh viên có thể:

- Hiểu rõ khái niệm quản trị sản xuất với đặc điểm riêng biệt quản lý hệ thống sản xuất doanh nghiệp, phân biệt điểm khác hoạt động sản xuất hoạt động dịch vụ

- Nắm mục tiêu quản trị sản xuất

- Phân biệt rõ vai trò mối quan hệ quản trị sản xuất, quản trị marketing quản trị tài

- Hiểu rõ nội dung quản trị sản xuất thông qua chức hoạch định, tổ chức, điều hành kiểm tra giám sát hệ thống sản xuất

- Nắm rõ đặc điểm môi trường kinh doanh tác động đến xu hướng phát triển quản trị sản xuất doanh nghiệp

- Nắm yêu cầu kỹ quản lý cần có cán quản trị sản xuất

- Hiểu rõ thực chất, đặc điểm trường phái lý thuyết quản trị sản xuất - Hiểu ý nghĩa suất biết cách đo lường suất quản trị sản xuất

NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG 1.1 Thực chất quản trị sản xuất

Trong phần nghiên cứu chất quản trị sản xuất, vai trò mối quan hệ với chức quản trị khác quản trị tài chính, quản trị marketing

1.1.1 Khái niệm quản trị sản xuất

Sản xuất ba phân hệ doanh nghiệp có chức tạo sản phẩm dịch vụ đáp ứng yêu cầu xã hội Quản lý hệ thống sản xuất sản phẩm, dịch vụ chức yêu cầu quan trọng doanh nghiệp sử dụng yếu tố đầu vào nhằm sản xuất sản phẩm dịch vụ cách hiệu

Quản trị sản xuất trình thiêt kế, hoạch định, tổ chức điều hành kiểm tra hệ thống sản xuất thơng qua q trình chuyển hóa hay biến đổi yếu tố đầu vào thành sản phẩm dịch vụ theo yêu cầu khách hàng nhằm thực mục tiêu xác định

(11)

8 Hình 1.1: Các yếu tố hệ thống sản xuất

Quá trình biến đổi: Đây yếu tố trung tâm giúp phân biệt hệ thống sản xuất

với phân hệ quản lý tài chính, marketing Q trình biến đổi tập hợp hoạt động xếp theo trình tự định để chuyển hóa yếu tố đầu vào thành yếu tố đầu mong muốn, đáp ứng nhu cầu xã hội Mọi hoạt động quản trị sản xuất tập trung vào việc thiết lập tổ chức điều hành trình biến đổi

Các yếu tố đầu vào: Nguyên vật liệu, cơng nghệ, thiết bị, người có kỹ

quản lý nguồn thông tin Các yếu tố đầu vào điều kiện cần thiết cho trình sản xuất, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp

Các yếu tố đầu ra: Chủ yếu sản phẩm, dịch vụ Tùy theo đặc điểm

trình sản xuất mà đầu sản phẩm có tính đồng với tiêu chuẩn hóa cao khó tiêu chuẩn có thay đổi thường xuyên theo nhu cầu khách hàng Ngoài sản phẩm dịch vụ tạo sau q trình sản xuất, cịn có phế phẩm, chất thải… địi hỏi phải có chi phí lớn để giải xử lý chúng

Các yếu tố thông tin: Để định quản trị sản xuất cần phải tìm

hiểu, nắm bắt, thu thập xử lý khối lượng thông tin lớn từ mơi trường bên ngồi từ nội doanh nghiệp Thông tin thu thập cần phải liên tục cập nhật để có định điều chỉnh hoạt động sản xuất kịp thời cần thiết

Các yếu tố đột biến ngẫu nhiên: Đây kiện, tình bất thường

ngoài dự kiến Các yếu tố làm rối loạn hoạt động hệ thống sản xuất dẫn đến không thực mục tiêu ban đầu Ví dụ, thiên tai, hạn hán, hỏa hoạn, bất ổn trị, khủng hoảng kinh tế…

(12)

9 tăng cao hơn, tăng thêm giá trị giá trị sử dụng để phục vụ nhu cầu xã hội, tạo nguồn thu nhập cho người lao động, cho chủ sở hữu tạo điều kiện cho tái đầu tư sản xuất mở rộng đảm bảo cho tồn phát triển lâu dài doanh nghiệp

1.1.2 Sự khác biệt sản xuất dịch vụ

Để tiến hành hoạt động sản xuất dịch vụ cần thực chức quản lý hoạch định, tổ chức, điều hành kiểm tra, kiểm soát thực chung cho hệ thống sản xuất dịch vụ

Ví dụ, để quản lý nhà máy sản xuất ô tô quản lý chuyến tàu du lịch nhà quản trị cần phải lên kế hoạch trước thời gian, địa điểm, tổ chức máy điều hành phân bổ quyền hạn trách nhiệm cho cá nhân, phận sản xuất đưa đón khách, chuẩn bị yếu tố hậu cần, huy điều hành kiểm tra giám sát suốt trình sản xuất tơ hành trình tàu

Do khu vực dịch vụ ngày đóng vai trị quan trọng kinh tế xu hướng phát triển kinh doanh đa dạng hóa bao gồm hoạt động sản xuất dịch vụ doanh nghiệp ngày nay, khái niệm quản trị sản xuất hàm ý bao gồm q trình sản xuất hàng hóa hữu hình q trình dịch vụ Mơn học quản trị sản xuất cung cấp kiến thức, phương pháp kỹ quản lý áp dụng cho doanh nghiệp sản xuất doanh nghiệp dịch vụ Tuy có chức chung, hoạt động sản xuất dịch vụ có điểm khác như:

- Đặc điểm đầu vào đầu

- Mối quan hệ khách hàng người sản xuất người làm công tác dịch vụ

- Sự tham gia khách hàng trình biến đổi - Bản chất hoạt động sản xuất dịch vụ

- Khả đo lường đánh giá suất chất lượng trình sản xuất dịch vụ…

1.1.3 Mục tiêu vai trò quản trị sản xuất a Mục tiêu quản trị sản xuất

Quản trị sản xuất phân hệ doanh nghiệp, quản trị sản xuất có mục tiêu tổng quát sản xuất sản phẩm cung ứng dịch vụ nhằm đảm bảo thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng sở sử dụng hiệu yếu tố sản xuất

Mục tiêu tổng quát quản trị sản xuất triển khai thông qua tập hợp mục tiêu cụ thể sau:

(1) Đảm bảo chất lượng sản phẩm dịch vụ theo nhu cầu khách hàng:

(13)

10 phần dễ thấy sản xuất Hơn nữa, chất lượng thứ mà khách hàng dễ dùng để đánh giá sản xuất Sản phẩm hay dịch vụ có kỳ vọng? Nó phù hợp hay khơng phù hợp? nội dung chất lượng Vì thế, rõ ràng chất lượng tác động chủ yếu đến thỏa mãn hay không thỏa mãn khách hàng Khi khách hàng cho sản phẩm dịch vụ chất lượng cao nghĩa khách hàng thỏa mãn khách hàng quay lại Bảng 1.1 phác họa chất lượng đánh bốn kiểu hệ thống sản xuất khác

Bệnh viện

- Bệnh nhân nhận điều trị phù hợp

- Điều trị thực cách

- Bệnh nhân tư vấn bảo mật thông tin - Nhân viên lịch sự, thân thiện tận tình

Nhà máy tơ

- Mọi phận làm theo tiêu chuẩn

- Lắp đặt theo tiêu chuẩn - Sản phẩm có độ tin cậy

-Sản phẩm hấp dẫn khơng có khuyết tật

Công ty xe buýt -Xe buýt gọn gàng

- Xe buýt không ồn khơng có khói

- Lịch trình xác thân thiện với người sử dụng

- Nhân viên lịch sự, thân thiện tận tình

Siêu thị

- Hàng hóa đảm bảo chất lượng - Cửa hàng gọn gàng - Trưng bày phù hợp hấp dẫn - Nhân viên lịch sự, thân thiện tận tình

Bảng 1.1: Các cách hiểu khác chất lượng với tổ chức khác

(2) Gia tăng tốc độ (hay rút ngắn thời gian) sản xuất sản phẩm cung cấp dịch vụ:

Tốc độ sản xuất độ dài thời gian từ khách hàng yêu cầu đến họ nhận sản phẩm dịch vụ Bảng 1.2 minh họa ý nghĩa tốc độ sản xuất bốn loại hệ thống sản xuất Lợi ích chủ yếu việc giao hàng nhanh chóng cho khách hàng hệ thống chỗ giúp tăng khả hệ thống sản xuất phục vụ khách hàng Rất đơn giản, khách hàng có sản phẩm dịch vụ nhanh hơn, mua sản phẩm phù hợp họ trả cho sản phẩm nhiều hưởng lợi ích lớn

Bệnh viện

- Thời gian từ yêu cầu điều trị đến nhận điều trị giữ mức tối thiểu - Thời gian thực xét nghiệm, chụp X quang trả kết tối thiểu

Nhà máy ô tô

- Thời gian từ đại lý yêu cầu xe tải với đặc tính cụ thể đến nhận xe tối thiểu

- Thời gian giao phụ tùng cho trung tâm dịch vụ tối thiểu

Công ty xe buýt

-Thời gian từ khởi hành đến tới nơi tối thiểu

Siêu thị

- Thời gian thực tất giao dịch siêu thị, mua hàng trở tối thiểu

- Có sẵn hàng hóa tức

(14)

11

(3) Đảm bảo độ tin cậy cung cấp sản phẩm hay dịch vụ

Độ tin cậy thể việc khách hàng nhận hàng hóa dịch vụ lúc họ cần họ hứa Khách hàng đánh giá độ tin cậy sản xuất sau nhận hàng hóa dịch vụ Ban đầu, điều tác động tới khả khách hàng lựa chọn dịch vụ mà họ sử dụng Tuy nhiên, theo thời gian độ tin cậy vượt qua tiêu chuẩn khác Bất kể dịch vụ xe buýt nhanh rẻ nào, dịch vụ ln chậm (hoặc sớm dự đốn) xe bt ln đầy khách hàng tiềm tốt gọi taxi

Bệnh viện

- Tỷ lệ hẹn bị hủy bỏ mức tối thiểu

- Giữ thời gian hẹn

- Các kết kiểm tra, chụp X quang trả hẹn

Nhà máy ô tô - Giao xe cho đại lý hẹn

- Giao phụ tùng cho trung tâm dịch vụ hạn

- Giữ thời gian biểu công bố điểm lô trình

- Ln có chỗ ngồi cho hành khách

Siêu thị

- Có thể dự đốn thời gian mở cửa - Tỷ lệ hàng hóa hết hàng giữ mức tối thiểu

- Giữ thời gian xếp hàng hợp lý - Ln có chỗ đỗ xe

Bảng 1.3: Ý nghĩa độ tin cậy doanh nghiệp khác

Trong nội hệ thống sản xuất độ tin cậy có ảnh hưởng tương tự Khách hàng nội đánh giá hoạt động phận khác phần dựa vào mức độ tin cậy việc cung cấp vật liệu thông tin lúc phận Hệ thống sản xuất có độ tin cậy bên cao hiệu hệ thống không tin cậy nhiều lý Độ tin cậy giúp tiết kiệm thời gian Độ tin cậy giúp tiết kiệm chi phí Sử dụng thời gian khơng hiệu làm phát sinh chi phí Nếu phận hệ thống có độ tin cậy hồn tồn thời gian định xây dựng lịng tin phận hệ thống Sẽ chẳng có bất ngờ thứ dự báo Trong bối cảnh vậy, phận tập trung nâng cao trách nhiệm mà bận tâm đến thiếu tin cậy phận khác

(4) Xây dựng hệ thống sản xuất doanh nghiệp có độ linh hoạt cao

Tính linh hoạt khả thay đổi sản xuất theo cách Có thể thay đổi sản phẩm, cách làm hay thời gian sản xuất Đặc biệt, khách hàng muốn sản xuất thay đổi để đáp ứng loại yêu cầu sau:

- Linh hoạt sản phẩm/ dịch vụ - khả sản xuất đưa sản phẩm dịch vụ cải tiến

(15)

12 - Linh hoạt công suất - khả sản xuất thay đổi mức sản lượng sản xuất theo thời gian

- Giao hàng linh hoạt - khả sản xuất thay đổi thời gian cung cấp sản phẩm dịch vụ

Hãy xem số ví dụ loại linh động khác bốn kiểu hệ thống sản xuất khác

Bệnh viện

- Giới thiệu loại hình điều trị - Sẵn có nhiều loại hình điều trị

- Có thể điều chỉnh số lượng bệnh nhân điều trị

- Có thể điều chỉnh lịch hẹn

Nhà máy tô - Giới thiệu kiểu xe - Có sẵn nhiều lựa chọn

- Có thể điều chỉnh số lượng xe sản xuất - Có thể điều chỉnh lịch trình thứ tự ưu tiên sản xuất

- Giới thiệu tuyến đường mới, hành trình

- Có nhiều địa điểm phục vụ

- Có thể điều chỉnh tần suất phục vụ - Có thể thay đổi lịch trình chuyến

Siêu thị

- Giới thiệu hàng hóa khuyến mại

- Bán nhiều loại hàng hóa

- Có thể điều chỉnh số lượng khách hàng phục vụ

- Có thể nhận hàng thường xuyên Bảng 1.4: Ý nghĩa tính linh hoạt doanh nghiệp khác

Một lợi ích tính linh hoạt tăng khả sản xuất sản phẩm khác cho khách hàng khác Như vậy, tính linh hoạt cao sản xuất đa dạng nhiều loại sản phẩm dịch vụ Thường sản xuất đa dạng chi phí nhiều Hơn nữa, sản xuất đa dạng quy mơ sản xuất thường không lớn Một số công ty triển khai hệ thống sản xuất linh hoạt với sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng riêng biệt Vậy mà họ sản xuất với quy mô lớn theo lối sản xuất hàng khối để giảm chi phí Cách tiếp cận gọi sản xuất hàng khối theo yêu cầu khách hàng (mass customization – gọi sản xuất hàng khối tùy chỉnh khách hàng) Có thể đạt điều nhờ linh hoạt trình thiết kế

(5) Giảm chi phí sản xuất tới mức thấp để tạo đơn vị đầu

Chi phí mục tiêu đề cập sau khơng phải quan trọng Đối với cơng ty cạnh tranh trực tiếp giá, chi phí rõ ràng mục tiêu sản xuất chủ yếu Hạ thấp chi phí sản xuất hàng hóa dịch vụ giúp hạ giá bán cho khách hàng Ngay cơng ty khơng cạnh tranh giá mong muốn hạ thấp chi phí Vì giảm đồng chi phí sản xuất tăng đồng lợi nhuận Vì hạ thấp chi phí mục tiêu hấp dẫn chung cho tất doanh nghiệp

(16)

13 phần cứng sản xuất), cho nguyên vật liệu (tiền mua nguyên liệu để tiêu thụ hay biến đổi sản xuất) Cấu trúc chi phí bệnh viện, nhà máy tơ, siêu thị công ty xe buýt khác

b Vai trò mối quan hệ quản trị sản xuất với chức quản trị khác

Toàn chu kỳ sản xuất kinh doanh doanh nghiệp bao gồm chủ yếu ba chức chức đầu tư tài chính, chức sản xuất chức marketing

Sản xuất tạo sản phẩm, dịch vụ nguồn gốc tạo giá trị tài cho doanh nghiệp hoạt động

Chức tài có nhiệm vụ huy động vốn cung cấp nguồn tài cho doanh nghiệp, hướng dẫn, trợ giúp phận sản xuất hạch tốn chi phí đầu vào, tính tốn đầu quản lý dòng tiền đến tạo nguồn giá trị tiền tệ cho hoạt động sản xuất

Chức marketing có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu, tâm lý khách hàng, phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng tiến hành hoạt động thu hút tạo dựng mối quan hệ với khách hàng để giải đầu cho sản xuất

Trong chức trên, sản xuất coi khâu đóng vai trị định việc tạo sản phẩm dịch vụ, biến nguồn tài nguyên thành đầu có giá trị hữu ích cho người Phần lớn giá trị gia tăng doanh nghiệp sản xuất tạo Hoạt động sản xuất nguồn gốc tăng trưởng cho kinh tế quốc dân góp phần thúc đẩy xã hội phát triển Quá trình sản xuất quản trị tốt góp phần tiết kiệm nguồn lực đầu vào, giảm giá thành sản phẩm, tăng suất, chất lượng hiệu hoạt động doanh nghiệp, đồng thời góp phần nâng cao lực cạnh tranh cho doanh nghiệp

Tuy nhiên, đánh giá vai trò chức sản xuất phải dựa mối liên hệ ràng buộc hữu với chức quản trị khác tài chính, marketing chức hỗ trợ khác doanh nghiệp Mối quan hệ vừa thống nhất, tạo điều kiện thuận lợi thúc đẩy phát triển lại vừa mâu thuẫn

Sự thống nhất, phối hợp phát triển dựa sở chung thực mục tiêu tổng quát doanh nghiệp Marketing cung cấp thông tin thị trường cho hoạch định sản xuất, tổ chức tốt hoạt động đáp ứng nhu cầu thị trường với chí phí hợp lý Ngược lại, sản xuất tạo hàng hóa, dịch vụ cung cấp cho chức marketing Sự phối hợp có hiệu sản xuất marketing giảm lãng phí nguồn lực thời gian

(17)

14 Sự mâu thuẫn, chức sản xuất marketing có mục tiêu mâu thuẫn với thời gian, chất lượng giá Trong cán marketing địi hỏi sản phẩm có chất lượng cao, giá thành hạ thời gian giao hàng nhanh q trình sản xuất lại có giới hạn mặt công nghệ, chu kỳ sản xuất, khả tiết kiệm chi phí định Cũng lý mà lúc sản xuất đảm bảo thực tiêu tài đặt ngược lại, nhiều nhu cầu đầu tư đổi công nghệ tổ chức thiết kế, xếp lại sản xuất không phận tài cung cấp kịp thời

Giữa chức có thống nhất, có mâu thuẫn định, vậy, điều cần thiết phải tạo phối hợp nhịp nhàng hoạt động chức nhằm đảm bảo thực mục tiêu chung doanh nghiệp đề Ngoài ra, để ba hoạt động diễn cách có hiệu cần phải tiến hành nhiều hoạt động hỗ trợ khác quản trị nguồn nhân lực, R&D, mua sắm, cung ứng, pháp lý…

1.2 Nội dung quản trị sản xuất

Trong mục nghiên cứu nội dung quản trị sản xuất thông qua thực chức quản lý chủ yếu với nhiệm vụ cụ thể quản trị sản xuất chức

(1) Hoạch định sản xuất

Hoạch định sản xuất nhiệm vụ hoạt động sản xuất Hoạch định sản xuất trình xác định phương hướng mục tiêu phát triển sản xuất biện pháp cần thiết để huy động nguồn lực cần thiết vào hoạt động sản xuất doanh nghiệp

Hoạch định sản xuất giúp định hướng cho hoạt động tổ chức quản lý điều hành sau Các mục tiêu, nhiệm vụ đặt kế hoạch quan trọng cho hoạt động kiểm tra đánh giá tình hình thực sản xuất thực tế Hoạch định sản xuất làm sở cho dự tính nguồn lực cần thiết cho hoạt động sản xuất diễn ổn định

Nhiệm vụ hoạch định sản xuất bao gồm:

- Dự báo nhu cầu sản phẩm. Hoạt động dự báo bao gồm việc tìm hiểu, nghiên cứu

tình hình thị trường, dự báo xu hướng phát triển nhu cầu sản phẩm, dịch vụ tương lai Thông qua dự báo xác định độ lớn, đặc điểm xu hướng phát triển nhu cầu sản phẩm, dịch vụ thị trường

Những thông tin dự báo cần thiết cho lập kế hoạch sản xuất Để dự báo tốt cần tiến hành hoạt động phân tích đặc điểm xu hướng vận động môi trường, đồng thời cần phải chọn lựa phương pháp dự báo khoa học đảm bảo tính xác kịp thời

- Xác định phương hướng phát triển sản xuất Trên sở thông tin thu thập

(18)

15 nghiệp sản xuất sản phẩm, dịch vụ gì? Phát triển theo hướng chun mơn hóa hay đa dạng hóa?

Phương hướng sản xuất cấu sản phẩm sản xuất sở quan trọng cho định hướng đầu tư, lựa chọn mua sắm thiết bị công nghệ tổ chức sản xuất

- Xây dựng kế hoạch sản xuất sản phẩm cụ thể cho thời kỳ Kế hoạch sản

xuất bao gồm kế hoạch dài hạn, trung hạn ngắn hạn Trong kế hoạch sản xuất cần phải xác định loại sản phẩm, dịch vụ sản xuất? Đặc điểm kinh tế, kỹ thuật cần có sản phẩm gì? Khối lượng sản phẩm sản xuất bao nhiêu? Vào thời gian nào? Xác lập hệ thống tiêu sản xuất sản phẩm cần đạt thời kỳ Dự tính chi phí sản xuất cần thiết thực tiêu sản xuất sản phẩm đề kế hoạch Trên sở xác định khả sản xuất cần có dự kiến giải pháp cần thực để đạt mục tiêu sản xuất cách hiệu

- Lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu Hệ thống kế hoạch sản xuất sản phẩm

cơ sở để xây dựng kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu Dựa vào khối lượng sản phẩm, cấu, chủng loại sản phẩm sản xuất theo kế hoạch hệ thống định mức tiêu hao nguyên vật liệu để lên kế hoạch mua sắm nguyên vật liệu cho thời điểm nhằm đảm bảo sản xuất diễn thường xuyên, liên tục với chi phí thấp Các mơ hình thường áp dụng để hoạch định nhu cầu vật tư mơ hình lượng đơn hàng kinh tế, mơ hình lượng đơn hàng sản xuất phương pháp hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu tiên tiến (MRP)

(2) Tổ chức sản xuất

Chức tổ chức sản xuất bao gồm tổ chức sản xuất không gian; tổ chức sản xuất công nghệ máy quản lý sản xuất doanh nghiệp

- Tổ chức sản xuất không gian, bao gồm việc lựa chọn địa điểm đặt doanh

nghiệp sản xuất bố trí xếp nơi làm việc doanh nghiệp Quyết định lựa chọn địa điểm đặt doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn tới chi phí sản xuất, tiếp cận thị trường nâng cao khả cạnh tranh doanh nghiệp Để có định xác cần xác định rõ mục tiêu ưu tiên lựa chọn địa điểm đặt doanh nghiệp phân tích thận trọng yếu tố ảnh hưởng thị trường, nguồn nguyên vật liệu, lao động, sở hạ tầng kinh tế xã hội, sách phát triển kinh tê – xã hội quyền địa phương, diện tích mặt bằng, giá thuê đất dịch vụ công cộng…

- Tổ chức công nghệ, bao gồm hoạt động thiết kế sản phẩm, công nghệ

(19)

16 Thiết kế công nghệ việc xác định yếu tố đầu vào cần thiết máy móc thiết bị, trình tự bước cơng nghệ u cầu kỹ thuật để có khả tạo đặc điểm sản phẩm thiết kế Quyết định công nghệ định dài hạn ảnh hưởng trực tiếp tới khả hoạt động doanh nghiệp Năng suất, chất lượng chi phí sản xuất phụ thuộc chặt chẽ vào công nghệ thiết kế lựa chọn

- Lựa chọn công suất, nội dung quan trọng tổ chức sản xuất cho phép

xác định quy mô, công suất dây chuyền sản xuất Quyết định lựa chọn cơng suất hợp lý, có hiệu giúp cho doanh nghiệp huy động, khai thác lực sản xuất phát triển doanh nghiệp sau này, giúp cho doanh nghiệp tăng cường khả cạnh tranh thị trường Quy mô sản xuất phụ thuộc chặt chẽ vào nhu cầu thị trường, đồng thời nhân tố tác động trực tiếp tới loại hình sản xuất, cấu tổ chức quản lý sản xuất doanh nghiệp

(3) Điều độ sản xuất

Sau hoạch định tổ chức sản xuất thực phải phổ biến kế hoạch thành thực thơng qua hoạt động huy, điều hành khai thác yếu tố sản xuất tạo điều quan trọng – chức điều độ sản xuất

Điều độ sản xuất hoạt động xây dựng lịch trình sản xuất tuần cụ thể phân công công việc cho đơn vị sở, phận, người lao động

trong hệ thống sản xuất Hoạt động điều độ sản xuất có có mối quan hệ chặt chẽ với loại

hình bố trí q trình sản xuất

- Điều độ trình sản xuất gián đoạn, bố trí theo cơng nghệ phức tạp tính

chất đa dạng thường xuyên thay đổi khối lượng công việc luồng di chuyển sản phẩm đưa lại Q trình sản xuất địi hỏi cán quản trị sản xuất phải thường xuyên bám sát thực tế để nắm bắt tình hình, kịp thời đưa định điều phối, phân giao công việc cho phù hợp với biến động trình sản xuất

- Điều độ trình sản xuất liên tục, trình trình sản xuất diễn

ra liên tục khối lượng lớn theo dây chuyền việc điều độ tương đối dễ dàng Mọi hoạt động diễn theo kế hoạch, tương đối ổn định Nhiệm vụ quan trọng đảm bảo cho hoạt động sản xuất diễn cách nhịp nhàng cân đối theo nhịp điệu dây chuyền sản xuất Giảm hư hỏng máy, thiết bị dẫn đến phải ngừng toàn hệ thống sản xuất Mặt khác hoạt động sản xuất cần điều hành cho giảm bớt thời gian máy chạy không thiếu tải trọng

(4) Kiểm tra giám sát hệ thống

(20)

17 Kiểm tra giám sát sản xuất bao gồm hoạt động chủ yếu kiểm tra suất, chi phí, tiến độ, chất lượng Trong việc kiểm tra giám sát chất lượng hàng dự trữ có nội dung phức tạp đóng vai trị định đến khả thỏa mãn khách hàng giảm chi phí sản xuất

- Quản trị chất lượng sản xuất yếu tố mang ý nghĩa chiến lược Quản

trị chất lượng nâng cao chất lượng công tác quản lý yếu tố sản xuất tồn q trình sản xuất doanh nghiệp Các vấn đề nhận thức quan điểm chất lượng quản lý chất lượng vấn đề mà doanh nghiệp cần tập trung giải kinh tế thị trường Phân tích mục tiêu, nhiệm vụ, đặc điểm, phạm vi chức quản lý chất lượng sản xuất sở khoa học để cán quản trị sản xuất xây dựng sách, chiến lược chất lượng cho phận sản xuất Các cán quản trị sản xuất cần phải nắm vững, hiểu rõ biết sử dụng công cụ kỹ thuật thống kê quản trị chất lượng, góp phần đảm bảo cho hệ thống sản xuất kiểm soát chặt chẽ thường xuyên có khả thực tốt mục tiêu chất lượng đề

- Quản trị hàng dự trữ giúp cho doanh nghiệp chủ động đối phó với thay

đổi nhu cầu thị trường yêu cầu đảm bảo đầu vào nguyên vật liệu cho doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường phải trì lượng hàng dự trữ định để tránh làm gián đoạn gây thiệt hại cho trình sản xuất Hàng dự trữ q nhiều tăng chi phí tồn kho, giảm vòng quay vốn Mục tiêu kiểm soát hàng dự trữ xác định lượng dự trữ tối ưu giai đoạn Đó lượng dự trữ vừa đáp ứng nhu cầu thị trường vừa có chi phí tồn kho thấp Để trợ giúp cho thực mục tiêu có nhiều cơng cụ mơ hình khác ứng dụng đưa vào quản trị sản xuất Như mơ hình quản trị hàng dự trữ truyền thống H Ford, hệ thống cung lúc - JIT, hay phương pháp hoạch định nhu cầu vật tư - MRP

1.3 Lịch sử phát triển xu hướng vận động quản trị sản xuất

Trong mục nghiên cứu trình phát triển quản trị sản xuất thông qua đời ứng dụng trường phái lý thuyết quản lý vào quản trị sản xuất

1.3.1 Lịch sử phát triển quản trị sản xuất

Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ vào năm 70 kỷ XVIII, phát minh khoa học đời, tạo tiền đề có tính cách mạng phương pháp sản xuất công cụ lao động, giúp chuyển từ lao động thủ cơng sang lao động khí Những phát minh phát minh máy nước James Watt năm 1764, cách mạng kỹ thuật ngành dệt năm 1885, sau hàng loạt phát khai thác than, sắt cung cấp nguồn nguyên liệu, lượng, máy thiết bị cho sản xuất

(21)

18 gia” lần phân công lao động, dừng lại khái niệm lợi ích phân cơng lao động Trong giai đoạn này, trình độ phát triển sản xuất cịn thấp, cơng cụ sản xuất đơn giản, chủ yếu lao động nửa khí Hàng hóa sản xuất doanh nghiệp nhỏ, chi tiết phận chưa tiêu chuẩn hóa, khơng lắp lẫn Sản xuất diễn chậm, chu kỳ sản xuất kéo dài, suất thấp Khối lượng hàng hóa sản xuất thấp Năm 1790 lý thuyết trao đổi lắp lẫn chi tiết phận Eli Whitney đời tạo điều kiện khả lắp lẫn lẫn chi tiết phận sản phẩm làm nơi khác góp phần đẩy mạnh phân cơng chun mơn hóa sản xuất làm tăng đáng kể khả sản xuất doanh nghiệp Tuy nhiên, giai đoạn khả cung cấp hàng hóa nhỏ nhu cầu thị trường Những đặc điểm tác động đến mục tiêu nhiệm vụ quản trị sản xuất Đó tiến hành hoạt động tổ chức điều hành sản xuất nhằm tạo nhiều sản phẩm tốt Quy mô sản xuất quan tâm hàng đầu Trong giai đoạn này, doanh nghiệp có quy mơ tăng lên nhanh chóng

Giai đoạn tiếp theo, nhờ phát minh khoa học kỹ thuật phát triển nhanh khám phá khoa học quản lý, tạo điều kiện đẩy nhanh trình ứng dụng, khai thác kỹ thuật cách hiệu Bước ngoặt tổ chức hoạt động sản xuất doanh nghiệp đời lý thuyết “Quản lý lao động khoa học” Taylor cơng bố năm 1911 Q trình lao động hợp lý hóa thơng qua việc quan sát, ghi chép, đánh giá, phân tích cải tiến phương pháp làm việc Công việc phân chia nhỏ thành bước đơn giản giao cho cá nhân thực Đây sở quan trọng cho phát triển phân cơng lao động chun mơn hóa sâu doanh nghiệp Lần H Forrd tổ chức sản xuất theo dây chuyền Phương pháp sản xuất theo dây chuyền đánh dấu bước quan trọng tổ chức sản xuất công nghiệp Sản phẩm sản xuất nhiều với chi phí thấp Năng suất lao động giai đoạn tăng lên nhanh chóng, khối lượng sản phẩm doanh nghiệp sản xuất ngày lớn hơn, thị trường lúc cung đến điểm cân với cầu nhiều loại sản phẩm, buộc doanh nghiệp phải tính tốn cân nhắc thận trọng quản trị sản xuất Mục tiêu quản trị sản xuất thời kỳ sản xuất dự trữ hợp lý nhằm giảm chi phí sản xuất tăng khả cạnh tranh thị trường Quản trị sản xuất quan tâm đến hoạt động lập kế hoạch, xây dựng quy trình phương pháp làm việc chuẩn, hướng dẫn công nhân thực công việc, tổ chức phân giao công việc để đạt suất cao với chi phí thấp

(22)

19 hóa ngày nhiều thị trường, tính chất cạnh tranh ngày trở nên gay gắt Vị trí vai trị khách hàng ngày lớn Bán hàng trở nên khó khăn Để thích ứng với tình hình mới, quản trị sản xuất lúc có nội dung rộng Mục tiêu khơng hướng tới suất, chi phí mà phải tập trung nhiều vào chất lượng, mẫu mã, chủng loại sản phẩm thời gian điều kiện giao hàng Những nhiệm vụ quản trị sản xuất quan tâm giai đoạn hoạc định, thiết kế, tổ chức điều hành kiểm soát hệ thống sản xuất tối ưu nhằm cung cấp sản phẩm, dịch vụ tốt hơn, rẻ hơn, nhanh kịp thời cho khách hàng

Những năm 30 kỷ XX, lý luận Taylor lộ nhược điểm, mức phát huy tác dụng giới hạn tối đa Để nâng cao suất lao động, tăng sản lượng sản xuất, chất lượng sản phẩm, giảm chi phí, xuất lý thuyết quản lý hành vi Con người khơng cịn xem xét khía cạnh kỹ thuật đơn phận kéo dài máy móc thiết bị lý thuyết quản lý lao động khoa học Taylor đề cập mà bắt đầu nhận thấy người thực thể sáng tạo có nhu cầu, tâm lý, tình cảm cần phải thỏa mãn nhu cầu Những khía cạnh xã hội, tâm sinh lý, hành vi người lao động đề cập nghiên cứu đáp ứng ngày nhiều nhằm khai thác khả vô tận người nâng cao suất Lý thuyết phân bậc nhu cầu Maslow động làm việc nhân viên, học thuyết Elton Mayo 1930 động viên khuyến khích người lao động với hàng loạt lý thuyết hành vi mơ hình tốn học xuất đưa quản trị sản xuất chuyển sang giai đoạn phát triển cao hơn, với nội dung cần quan tâm rộng lớn

Sự phát triển nhanh chóng khoa học, cơng nghệ, tính cạnh tranh ngày tăng buộc doanh nghiệp tăng cường hoàn thiện quản trị sản xuất Quản trị sản xuất tập trung vào phấn đấu giảm chi phí tài chính, vật chất thời gian, tăng chất lượng, tạo điều kiện thuận lợi cho người tiêu dùng… Nhiệm vụ, chức quản trị sản xuất mở rộng bao trùm nhiều lĩnh vực khác từ nghiên cứu nhu cầu thị trường, thiết kế sản phẩm, thiết kế hệ thống sản xuất linh hoạt tới hoạch định, tổ chức thực kiểm tra, kiểm sốt tồn q trình sản xuất doanh nghiệp với phương pháp quản lý đại

1.3.2 Xu hướng vận động quản trị sản xuất

(23)

20 đổi nhanh chóng nhu quản trị sản xuất doanh nghiệp hướng tới thay đổi chủ yếu sau:

- Tăng cường quản trị chiến lược hoạt động sản xuất. Chiến lược kỹ

quản trị chiến lược coi yếu tố đảm bảo cho doanh nghiệp có phát triển lâu dài bền vững Điều đòi hỏi cán quản trị sản xuất phải có kiến thức kỹ cần thiết việc xây dựng lựa chọn chiến lược sản xuất Bắt đầu từ năm cuối kỷ kỷ XX quản trị chiến lược trở thành công cụ quan trọng cách thức để doanh nghiệp phát triển sản xuất thành công thị trường đầy biến động

- Chuyển từ sản xuất hàng loạt khối lượng lớn với sản phẩm tiêu chuẩn hóa cao sang sản xuất đáp ứng nhu cầu nhóm khách hàng dựa đơn đặt hàng.

Thời kỳ sản xuất đáp ứng nhu cầu nhóm khách hàng dựa đơn đặt hàng Hệ thống sản xuất cần có khả đáp ứng đầy đủ tốt nhu cầu riêng biệt khách hàng cá biệt Khả cạnh tranh, thu hút khách hàng chiếm lĩnh thị trường doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào mức độ đáp ứng nhu cầu chủng loại, mẫu mã đặc điểm kinh tế kỹ thuật sản phẩm mà khách hàng đòi hỏi

- Xây dựng hệ thống sản xuất linh hoạt Hệ thống sản xuất linh hoạt hệ thống

sản xuất khối lượng sản phẩm không lớn, chủng loại sản phẩm nhiều, có khả chuyển đổi mặt hàng nhanh đáp ứng nhu cầu thị trường khách hàng cụ thể tự động hóa với điều khiển từ trung tâm máy tính Thiết lập hệ thống sản xuất linh hoạt mục tiêu theo đuổi doanh nghiệp môi trường nhu cầu đa dạng thay đổi nhanh nhu

- Tăng cường kỹ quản lý thay đổi Ngày doanh nghiệp hoạt

động môi trường mà thay đổi diễn nhanh Những hình thức tổ chức sản xuất ổn định khơng cịn phù hợp Kỹ quản trị thay đổi trở thành ưu tiên quan trọng quản trị sản xuất Trong bối cảnh cần phải dự báo trước thay đổi, chủ động đưa cách thức tổ chức sản xuất thích ứng với thay đổi Việc xây dựng chương trình quản lý thay đổi để hệ thống sản xuất phản ứng nhanh với thị trường tiền đề quan trọng cho tồn phát triển lâu dài

- Nghiên cứu đưa vào ứng dụng phương pháp quản lý đại quản

lý chất lượng toàn diện (TQM); Cung lúc (JIT); Cải tiến không ngừng (Kaizen), xây dựng hệ thống sản xuất tinh gọn Sự thành công doanh nghiệp Nhật Bản nước giới nhờ việc ứng dụng triệt để phương pháp quản lý đại vào hoạt động sản xuất

- Tăng cường phương pháp biện pháp khai tác tiềm vô hạn

người, tạo tích cực, tinh thần chủ động, sáng tạo tự giác hoạt động sản

(24)

21

- Thiết kế lại hệ thống sản xuất doanh nghiệp sở tư mới. Sự phát

triển nhanh công nghệ thông tin đặc điểm thị trường đặt doanh nghiệp trước thay đổi mang tính tổ chức q trình sản xuất Chun mơn hóa q sâu làm chia tách thống trình sản xuất, hoạt động trình bị chia cắt quản lý phận chức dẫn đến quan liêu hiệu Những nguyên tắc quản lý cũ lỗi thời ăn sâu vào tu quản lý cản trở hoạt động nguyên nhân gây lãng phí giảm hiệu hoạt động sản xuất Vì vậy, tái lập trình sản xuất dựa nguyên tắc giáo sư Hammer Chamby khởi xướng trở thành xu tất yếu quản trị sản xuất

1.4 Vấn đề suất quản trị sản xuất 1.4.1 Khái niệm ý nghĩa suất

Quản trị sản xuất gắn liền với việc nâng cao suất đánh giá suất đạt khâu, phận toàn dây chuyền sản xuất doanh nghiệp Năng suất tiêu chuẩn phản ánh tổng hợp hiệu hoạt động quản trị sản xuất Năng suất trở thành nhân tố quan trọng đánh giá khả cạnh tranh hệ thống sản xuất doanh nghiệp, đồng thời thể trình độ phát triển doanh nghiệp, quốc gia Về mặt toán học, năng suất tỷ số đầu

những yếu tố đầu vào sử dụng để tạo đầu đó Đầu tổng giá trị sản

xuất giá trị gia tăng, khối lượng hàng hố tính đơn vị vật Đầu vào tính theo yếu tố tham gia để sản xuất đầu ra, lao động, nguyên vật liệu, thiết bị máy móc, Việc chọn đầu vào đầu khác tạo mơ hình đánh giá suất khác Có thể biểu diễn cơng thức tính suất chung cho tất yếu tố sau:

Q P

L K R C

=

+ + +

Trong đó: P: suất chung; Q: tổng đầu ra; L: yếu tố lao động; K: yếu tố vốn;

R: nguyên liệu thơ; C: hàng hóa dịch vụ trung gian khác

Trong công thức suất đánh giá chung cho tất yếu tố cho yếu tố đầu vào Nó lượng hố thơng qua số cụ thể, phản ánh mức hiệu việc khai thác sử dụng yếu tố đầu vào Tuy nhiên yếu tố lượng hố suất cần đánh giá đầy đủ mặt định tính tính hữu ích đầu ra, mức độ thoả mãn người tiêu dùng, mức độ đảm bảo yêu cầu xã hội gồm bảo vệ môi trường, sử dụng tiết kiệm nguồn tài ngun, gây nhiễm, Khái niệm suất phản ánh tính lợi nhuận, tính hiệu quả, đổi chất lượng hoạt động doanh nghiệp

(25)

22 sau trình sản xuất Vì vậy, việc tính tốn suất có ý nghĩa quan trọng quản trị sản xuất doanh nghiệp

Để đánh giá đóng góp nhân tố riêng biệt người ta cịn dùng tiêu suất phận Năng suất phận bao gồm hai loại suất lao động suất vốn

Năng suất lao động:

L

Q P

L

= PL VA L =

Trong đó: PL: suất lao động; Q: khối lượng sản phẩm sản xuất ra; L: số lao động bình quân; VA: giá trị gia tăng

Năng suất lao động phản ánh tính hiệu việc sử dụng lao động Thực chất đo giá trị đầu công nhân tạo khoảng thời gian định (năm, tháng, ngày, giờ, ) số thời gian cần thiết để sản xuất đơn vị sản phẩm

Năng suất vốn:

V

Q P

V

= PV VA V =

Trong đó: WV: suất vốn; V: vốn sản xuất kinh doanh; Q: khối lượng sản phẩm sản xuất ra; VA: giá trị gia tăng

Năng suất vốn tiêu sử dụng việc xác định giá trị tạo từ đơn vị vốn sử dụng Thông qua suất vốn người ta biết đồng vốn sử dụng mức đóng góp phát triển doanh nghiệp Gần người ta sử dụng tiêu suất yếu tố tổng hợp TFP (Total Factor Productivity) phản ánh hiệu tính hiệu quản lý hai nhân tố đầu vào này, đồng thời đánh giá mức thay đổi tiến công nghệ, cấu sản xuất hoạt động quản lý Chỉ tiêu suất nhân tố tổng hợp TFP xác định khối lượng sản phẩm sản xuất yếu tố vốn lao động sử dụng với cường độ Sản phẩm dịch vụ thu nhiều từ sử dụng tối ưu nguồn lao động, vốn, từ hồn thiện q trình, từ cải tiến chất lượng vốn, lao động chất lượng hệ thống hoạt động Ngồi phần đóng góp nhân tố lao động vốn, thấy phần giá trị phận vơ hình tạo Bộ phận khơng nhìn thấy tác động tổng hợp yếu tố đầu vào

.K

Y = A L 

Trong đó: Y đầu ra; L lao động; K vốn đầu vào;  , độ co giãn đầu tương ứng với lao động vốn

(26)

23 nói riêng Năng suất ảnh hưởng định đến khả cạnh tranh doanh nghiệp Giữa suất tính cạnh tranh có mối quan hệ chặt chẽ Khi tài sản q trình quản lý cách có hiệu đạt suất cao, tăng suất dẫn đến chi phí đơn vị sản phẩm thấp lại tăng mức độ thoả mãn nhu cầu khách hàng Đó sở cho tăng khả cạnh tranh thị trường nước quốc tế, tạo phát triển bền vững

1.4.2 Những nhân tố tác động đến suất

Các nhân tố ảnh hưởng đến suất chia thành hai nhóm chủ yếu:

Nhóm nhân tố bên ngồi: bao gồm mơi trường kinh tế giới, tình hình thị trường, chế sách kinh tế nhà nước

Nhóm nhân tố bên trong: bao gồm nguồn lao động, vốn, cơng nghệ, tình hình khả tổ chức quản lý, tổ chức sản xuất

Năng suất phụ thuộc chặt chẽ vào khả thiết kế tổ chức điều hành hệ thống sản xuất Do vị trí vai trị suất quan trọng tồn tại, phát triển khả cạnh tranh doanh nghiệp thị trường nên nâng cao suất nhiệm vụ quan trọng hàng đầu quản trị sản xuất Sau số biện pháp hoàn thiện quản trị sản xuất nhằm nâng cao suất:

- Xây dựng hệ thống tiêu thước đo suất tất hoạt động tác nghiệp

- Xác định rõ mục tiêu hoàn thiện suất sản xuất Căn vào hệ thống sản xuất tình hình thực mục tiêu kế hoạch sản xuất để lựa chọn mục tiêu hợp lý Mục tiêu phải lượng hoá số cụ thể, có tính khả thi thể phấn đấu vươn lên mối quan hệ chặt chẽ với đối thủ cạnh tranh khác Mỗi thành viên cần hiểu rõ mục tiêu, suất đặt để có kế hoạch hành động thích hợp

- Phân tích, đánh giá trình sản xuất phát khâu yếu - "nút cổ chai" để có biện pháp khắc phục Đây khâu định đến suất tồn hệ thống sản xuất Tìm kiếm phát khâu yếu cơng việc địi hỏi phải có nghiên cứu thận trọng, đánh giá tất khâu, phận, khả kỹ thuật, thiết bị, người, nguyên liệu phối hợp đồng nhân tố

- Tăng cường biện pháp phương pháp khuyến khích động viên người lao động nhóm lao động, nhóm chất lượng

(27)

24 CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG

Câu Thực chất quản trị sản xuất gì? Làm rõ minh họa ví dụ thực tế yếu tố đầu vào, trình biến đổi, đầu hệ thống sản xuất Giải thích minh họa yếu tố

Câu Tại nói mối quan tâm hàng đầu nhà quản trị sản xuất hoạt động chuyển hóa hay biến đổi? Giải thích minh họa ví dụ cụ thể

Câu Phân tích mục tiêu, vai trò mối quan hệ chức sản xuất với chức marketing quản trị tài chính?

Câu Làm rõ khác biệt sản xuất hàng hóa dịch vụ dựa vào bốn đặc điểm riêng biệt dịch vụ: tính vơ hình, tính đồng thời, tính đa dạng chủng loại tính hạn chế dự trữ Minh họa thí dụ cụ thể cơng ty Việt Nam

Câu 5: Anh (chị) cho biết quản trị sản xuất có nội dung cụ thể nào? Hãy phân tích nội dung

Câu Anh (chị) cho biết xu hướng quản trị sản xuất? Tại quản trị sản xuất lại có xu hướng đó?

Câu Bản chất suất, yếu tố ảnh hưởng đến suất, để nâng cao suất hoạt động quảrn trị sản xuất cần hồn thiện theo hướng nào?

Câu Lấy ví dụ hai doanh nghiệp, doanh nghiệp sản xuất sản phẩm vật chất doanh nghiệp cung cấp dịch vụ lĩnh vực như: sản xuất ô tô, hàng điện tử, chăm sóc sức khỏe, giáo dục, thương mại, du lịch, thể thao giải trí

a Xác định hoạt động kinh doanh chủ yếu, thu thập số liệu phản ánh hoạt động kinh doanh chủ yếu doanh nghiệp

b Nghiên cứu cấu tổ chức: Vẽ sơ đồ cấu tổ chức, cấu tổ chức có phận quản trị sản xuất khơng? Nếu khơng có, phận có chức quản trị sản xuất có tên gì?

(28)

25 BÀI TẬP THỰC HÀNH CHƯƠNG

Bài 1: Công ty tư vấn Bureau of Labor Statistics thu thập liệu đầu vào đầu từ quốc gia khách để nhằm mục đích so sánh Số lao động sử dụng làm thước đo đầu vào Tính tốn suất đơn nhân tố từ liệu bảng sau cho quốc gia Hãy cho biết quốc gia có suất cao nhất?

Quốc gia Giờ lao động Đầu (đơn vị)

Hoa Kỳ 89,5 136

Đức 83,6 100

Nhật 72,7 102

Bài 2: Cơng ty ADVANCE có đội ngũ nhân viên gồm người, người làm việc giờ/ngày (với tổng chi phí lương 640$/ngày) chi phí chung 400$/ngày Cơng ty xử lý hồn tất sản phẩm ngày Công ty vừa mua hệ thống vi tính hóa cho phép xử lý 14 sản phẩm ngày Mặc dù số lượng nhân viên, số làm việc tiền lương chi trả khơng thay đổi, chi phí chung 800$/ngày

Yêu cầu:

a Xác định mức tăng trưởng suất lao động công ty sau mua hệ thống vi tính?

b Xác định mức tăng trưởng suất đa nhân tố công ty sau mua hệ thống vi tính?

Bài 3: Gibson Products nhà máy chuyên sản xuất van đúc hợp kim đồng để sử dụng cho giàn khoan dầu mỏ khơi Hiện tại, ngày nhà máy sản xuất 1.600 van Nhà máy có 20 cơng nhân làm việc từ 7h00 sáng đến 4h00 chiều, với 30 nghỉ ăn trưa, 15 phút nghỉ giải lao ca sáng 15 phút nghỉ giải lao ca chiều Gibson cơng nghiệp sản xuất van có mức độ cạnh tranh cao, nhà máy có nhu cầu gia tăng suất để giữ vững khả cạnh tranh Nhà máy thấy việc gia tăng suất nhà máy lên 20% cần thiết Giám đốc nhà máy tin việc gia tăng 20% suất khơng khả thi khơng có thay đổi điều kiện làm việc, họ định thay đổi làm việc công nhân Lịch trình làm việc địi hỏi cơng nhân làm việc từ 7h30 sáng đến 4h30 chiều, lịch trình làm việc ngày cơng nhân lựa chọn 1h nghỉ thời điểm họ muốn Rõ ràng số hao phí sản xuất trước lượng sản xuất lại gia tăng, có lẽ ngun nhân cơng nhân có thêm khả kiểm sốt thời gian làm việc ngày làm việc họ Sau thay đổi này, số lượng van sản xuất 1.800 van/ngày

Yêu cầu:

(29)

26 b Tính suất lao động cho giả định tăng suất lên 20% so với ban đầu? Số lượng van sản xuất ngày trường hợp giả định bao nhiêu?

c Năng suất lao động nhà máy sau thay đổi lịch trình làm việc mới? d Bình luận kết tính trên?

TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG

1 Phương Mai Anh, Phạm Trung Hải (2016), Giáo trình Quản trị sản xuất (Lưu hành

nội - Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp), NXB Lao Động Trang 11÷45

2 Nguyễn Văn Dung (2015), Quản trị sản xuất vận hành, NXB Lao động Trang 7÷33

3 Đồng Thị Thanh Phương (2011), Quản trị sản xuất dịch vụ, NXB Lao động Xã hội Trang 7÷25

4 Đặng Minh Trang, Lưu Đan Thọ (2015), Quản trị vận hành đại, NXB Tài Chính Trang 1÷42

5 F Robert Jacobs & Richard B Chase (2015), Quản trị vận hành chuỗi cung

ứng (bản dịch), NXB Kinh tế TP Hồ Chí Minh Trang 3÷40

6 Jay H Heizer, Barry Render (2013), Operations Management (PowerPoint

presentation to accompany), 11th edition Prentice Hall Chapter 1.

(30)

27

Chương

DỰ BÁO NHU CẦU SẢN PHẨM

- Hiểu rõ thực chất, tầm quan trọng dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm xác định phương pháp dự báo thích hợp cho tình dự báo khác

- Phân tích nhân tố chủ quan khách quan ảnh hưởng đến dự báo nhu cầu sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp

- Hiểu rõ quy trình tổ chức hoạt động dự báo doanh nghiệp

- Hiểu rõ thực chất, ưu nhược điểm phương pháp dự báo định tính: Phương pháp lấy ý kiến ban quản trị điều hành; Phương pháp chuyên gia; Phương pháp lấy ý kiến lực lượng bán hàng phương pháp nghiên cứu thị trường người tiêu dùng

- Biết cách áp dụng mơ hình dự báo định lượng tình cụ thể như: mơ hình bình qn di động, bình qn di động có trọng số, san mũ, san mũ có điều chỉnh xu hướng, hoạch định theo xu hướng mơ hình hồi quy nhân dự báo nhu cầu sản phẩm

- Biết cách tính tốn đo lường độ xác phương pháp dự báo mô hình dự báo theo chuỗi số thời gian kiểm soát dự báo cách hiệu

NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG

2.1 Thực chất dự báo nhu cầu sản phẩm

Trong phần nghiên cứu thực chất dự báo tầm quan trọng dự báo quản trị sản xuất

2.1.1 Khái niệm vai trò dự báo a) Khái niệm dự báo

Hoạt động sản xuất, kinh doanh doanh nghiệp ngày thường diễn môi trường kinh doanh khơng chắn, có nhiều biến động Mọi hoạt động doanh nghiệp diễn thường thu kết sau thời gian hoạt động định Các hoạt động xảy trước, kết thu sau Để định sản xuất góp phần nâng cao lực cạnh tranh doanh nghiệp cần phải vào sở khoa học Điều đòi hỏi phải dự báo trước tình hình xảy thời gian tới Công tác dự báo trở thành nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu thiếu quản trị sản xuất doanh nghiệp

Vậy dự báo gì? ý nghĩa cụ thể công tác dự báo hoạt động quản trị sản xuất doanh nghiệp?

Dự báo khoa học nghệ thuật tiên đoán việc xảy tương lai

(31)

28 lôgic từ chiêm nghiệm thực tế để tiên đốn trước việc tượng xảy Dự báo thực nhờ vào việc sử dụng mơ hình tốn học thể mối quan hệ nhu cầu nhân tố ảnh hưởng đến nhu cầu số liệu thống kê q khứ thu để tính tốn đưa kết dự báo Hoặc phối hợp cách dùng mơ hình tốn học dùng phán xét kinh nghiệm nhà quản trị để điều chỉnh lại

Khi nghiên cứu kỹ thuật dự báo khác chương này, thấy có phương pháp dự báo vượt trội Phương pháp dự báo tốt cơng ty điều kiện định, sai lầm tổ chức khác, giai đoạn khác trình phát triển cơng ty Ngồi ra, ta cần nhận thức dự báo có hạn chế nó, hồn hảo để chuẩn bị giám sát việc dự báo, ta phí thời gian nguồn lực định Tuy nhiên, để xây dựng kế hoạch dài hạn hay ngắn hạn doanh nghiệp cách có hiệu kết cơng tác dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm ln đóng vai trò then chốt để làm thực

b) Vai trò dự báo

Dự báo nhu cầu sản phẩm dịch vụ vấn đề cốt lõi hoạt động dự báo doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tạo lợi cạnh tranh cho riêng Dự báo nhu cầu sản phẩm dịch vụ giúp doanh nghiệp xác định phương hướng, chiến lược sản xuất cách có hiệu quả, hướng sản xuất vào sản phẩm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu thị trường xác định quy mô sản xuất phù hợp Dự báo giúp doanh nghiệp giảm thiểu chi phí sản xuất, tránh lãng phí nguồn lực tận dụng tốt hội kinh doanh thị trường Trên sở kết dự báo xác nhà quản trị sản xuất xây dựng kế hoạch sản xuất sản phẩm, dịch vụ cho giai đoạn dự kiến kế hoạch mua sắm vật tư, thiết bị, dụng cụ phục vụ cho sản xuất, đồng thời đưa giải pháp để thích ứng với biến động thị trường Những thông tin thu từ dự báo tạo sở quan trọng cho hoạt động sản xuất diễn thuận lợi, tránh giảm thiểu rủi ro thiệt hại sản xuất Dự báo quan trọng việc định chiến lược định điều hành sản xuất hàng ngày

2.1.2 Đặc điểm chung dự báo

Khoa học đại có nhiều phương pháp dự báo khác nhau, rút số đặc điểm chung dự báo sau:

Thứ nhất, khi tiến hành dự báo người ta chấp nhận giả thiết: hệ thống yếu tố ảnh

hưởng đến giá trị đại lượng dự báo khứ, tiếp tục có ảnh hưởng tương lai

(32)

29

Thứ ba, dự báo dựa việc khảo sát nhóm đối tượng rộng, đa dạng

có nhiều khả cho kết xác

Thứ tư, độ xác dự báo tỉ lệ nghịch với khoảng thời gian dự báo Dự báo ngắn

hạn thường có độ tin cậy cao dự báo trung dài hạn 2.1.3 Phân loại dự báo

- Căn vào chất (nội dung) lĩnh vực cần dự báo:

Dự báo kinh tế Những dự báo mang tầm vĩ mô, dựa vào việc nghiên cứu

các quy luật vận động phát triển kinh tế quốc gia, khu vực vùng kinh tế để lựa chọn phương pháp dự báo đưa kết dự báo

Dự báo kinh tế quan trọng việc cung cấp thông tin cho doanh nghiệp việc xây dựng chiến lược, kế hoạch sản xuất Ví dụ, thơng tin dự báo vĩ mô tăng trưởng kinh tế, lạm phát, tỷ giá, lãi suất… giúp doanh nghiệp nhận biết môi trường kinh tế có thuận lợi cho việc đầu tư mở rộng phát triển sản xuất hay không dự tính trước giải pháp phát triển sản xuất

Dự báo khoa học công nghệ Dự báo trọng việc tiên đốn xu hướng phát

triển cơng nghệ khả ứng dụng công nghệ vào thực tiễn sản xuất Dự báo công nghệ thực chuyên gia hiểu biết sâu công nghệ cụ thể

Sự phát triển công nghệ tạo nhiều khả cho phát triển sản xuất thông qua xuất sản phẩm, nguyên vật liệu dựa máy móc thiết bị, phương pháp sản xuất Công nghệ làm cho nhiều sản phẩm, phương pháp sản xuất trở nên lỗi thời, lạc hậu giảm khả cạnh tranh, trí thị trường khơng cịn nhu cầu sản phẩm

Dự báo nhu cầu Dự báo nhu cầu tập trung chủ yếu vào nghiên cứu, phân tích

yếu tố thuộc thị trường quy luật vận động hành vi người tiêu dùng để đưa dự báo nhu cầu sản phẩm dịch vụ giai đoạn

Các doanh nghiệp thường quan tâm đến loại dự báo kết dự báo trực tiếp nguồn thơng tin trực tiếp có tính hiệu cho việc định hướng phát triển cấu sản xuất doanh nghiệp

- Căn vào thời gian dự báo:

Dự báo ngắn hạn Khoảng thời gian dự báo thường năm Dự báo ngắn hạn

thường có tính cụ thể đo lường tương đối dễ dàng Nó chủ yếu phục vụ cho việc định điều hành sản xuất hàng ngày kế hoạch mua hàng, điều độ công việc, phân chia công việc, điều chỉnh nhân lực

Dự báo trung hạn Khoảng thời gian dự báo trung hạn thường từ năm đến

(33)

30

Dự báo dài hạn Khoảng thời gian thường từ năm trở lên Dự báo thường

có tính định hướng định tính nhiều Dự báo thường đưa định mang tính chiến lược, dài hạn Dự báo dài hạn có ý nghĩa lớn việc lập kế hoạch sản xuất sản phẩm mới, kế hoạch nghiên cứu ứng dụng công nghệ mới, định vị doanh nghiệp hay mở rộng doanh nghiệp

Có thể tổng kết đặc điểm loại dự báo theo thời gian bảng 2.1 Loại hình dự báo Khoảng thời gian

Ứng dụng Đặc điểm Phương pháp

Dài hạn > năm

- Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh

- Kế hoạch sản xuất sản phẩm, dịch vụ

- Chiến lược R&D - Kế hoạch tài

- Lựa chọn địa điểm, hay mở rộng doanh nghiệp

- Những vấn đề tổng

quát - Mang tính định hướng định tính

- Thiên phương pháp định tính Trung hạn năm đến năm

- Kế hoạch tổng thể - Kế hoạch tiền mặt, vốn - Kế hoạch doanh số bán hàng - Kế hoạch dự trữ hàng nguyên vật liệu

- Những nhiệm vụ trung hạn - Ước lượng khả

- Thường sử dụng phương pháp định lượng

Ngắn hạn < năm

- Các định hàng ngày - Điều chỉnh mức sản xuất việc làm

- Xây dựng tiến độ công việc

- Cụ thể, chi tiết

- Lượng hóa

- Thường sử dụng phương pháp định lượng, ngoại suy sản mũ

Bảng 2.1: Đặc điểm ứng dụng loại dự báo theo thời gian 2.1.4 Các nhân tố tác động đến dự báo

Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến dự báo nhu cầu sản phẩm Sau số nhân tố chủ yếu

a Chu kỳ phát triển kinh tế

(34)

31 đoạn trình phát triển để dự đoán trước biến động nhu cầu thị trường

b Chu kỳ sống sản phẩm

Một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến dự báo chu kỳ sống sản phẩm Mỗi sản phẩm thường phải trải qua giai đoạn giới thiệu sản phẩm, tăng trưởng, chín muồi suy tàn Tương ứng với giai đoạn chu kỳ sống sản phẩm cần phải lựa chọn phương pháp dự báo thích hợp để đảm bảo tính xác dự báo như:

- Các giai đoạn giới thiệu phát triển chu kỳ sống sản phẩm cần dự báo dài hạn chúng giai đoạn chín muồi suy tàn

- Giai đoạn chín muồi suy tàn cơng tác dự báo cần tăng cường thận trọng hơn, để tránh cho doanh nghiệp bị rủi ro bất thường

- Trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm thị trường thường có khơng có sẵn số liệu nên cần dùng để dự báo định tính nhiều định lượng

- Trong giai đoạn tăng trưởng dùng phương pháp dự báo định lượng hoạch định theo xu hướng để dự báo cho kết tốt

- Giai đoạn bão hòa nhu cầu trở nên ổn định biến động

- Ở giai đoạn suy tàn có nhiều số liệu chúng giúp cho doanh nghiệp tiên đoán khả phát triển nhu cầu theo xu hướng giai đoạn trước Có nhiều sản phẩm dừng sản xuất có sản phẩm tái phát triển tăng cầu cải tiến, đổi

Như vậy, công tác dự báo hữu ích quan trọng việc lập kế hoạch nhân lực, tồn kho công suất nhà máy mà sản phẩm trải qua bước vào giai đoạn chu kỳ sống sản phẩm Các định chiến lược cấp doanh nghiệp cấp chức quản trị sản xuất dựa việc phân tích giai đoạn chu kỳ sống sản phẩm thể bảng 2.2

c Các nhân tố khác

(35)

32 Đặc điểm

Các giai đoạn chu kỳ sống sản phẩm

Giới thiệu Tăng trưởng Bão hòa Suy thoái

Chiến lược

vấn đề của công

ty

- Giai đoạn tốt để gia tăng thị phần

- R&D cơng nghệ sản xuất có tính cách định

- Thích hợp để thay đổi giá cả, hình ảnh chất lượng

- Củng cố phân khúc thị trường

- Thời gian khơng thích hợp để thay đổi hình ảnh, giá chất lượng

- Bảo vệ vị thế, hình ảnh thị trường

- Chi phí cạnh tranh trở nên thiết yếu

- Kiểm sốt chi phí có tính cách định Chiến lược vấn đề trong quản trị sản xuất

- Thiết kế phát triển sản phẩm có tính cách định

- Thường xuyên thay đổi thiết kế sản phẩm q trình

- Chi phí sản xuất cao

- Số kiểu mẫu hạn chế

- Chú ý tới chất lượng

- Dự báo có tính chất định - Đảm bảo độ tin cậy sản phẩm trình - Cải tiến lựa chọn sản phẩm có sức cạnh tranh - Gia tăng tối đa cơng suất máy móc thiết bị tăng cường lực sản xuất - Chuyển sang hướng vào sản phẩm trọng hoạt động phân phối

- Tiêu chuẩn hóa sản phẩm

- Gia tăng độ ổn định trình tối ưu công suất

- Cải tiến sản phẩm cắt giảm chi phí

- Tăng tính ổn định trình

- Đợt sản xuất dài

- Ít khác biệt hóa sản phẩm - Cực tiểu chi phí

- Thừa cơng suất ngành - Bỏ bớt mặt hàng để loại bỏ sản phẩm không mang lại lợi nhuận lớn - Dần dần cắt giảm công suất

Bảng 2.2: Chiến lược vấn đề chu kỳ sống sản phẩm 2.1.5 Các bước trình dự báo

Để dự báo cần thiết phải triển khai bước theo trình tự định Sau bước cụ thể:

Bước Xác định mục đích dự báo

Bước Lựa chọn sản phẩm, dịch vụ cần dự báo Bước Xác định thời gian dự báo

(36)

33 Bước Phân tích xử lý liệu thơng tin

Bước Thực dự báo Bước Kiểm soát sai số dự báo

Các bước trình bày cách có hệ thống cách thức tiến hành từ lúc bắt đầu tìm hiểu, thiết kế áp dụng hệ thống dự báo Nếu hệ thống sử dụng để dự báo đặn thời gian dài, liệu thu thập theo cách thường xun việc tính tốn dự báo tiến hành cách tự động hệ thống máy tính

2.2 Các phương pháp dự báo nhu cầu sản phẩm 2.2.1 Các phương pháp dự báo định tính

Phương pháp dự báo định tính phương pháp dự báo cách phân tích dựa vào suy đốn cảm nhận Phương pháp có nhược điểm phụ thuộc nhiều vào trực giác, kinh nghiệm nhạy cảm nhà quản trị trình dự báo, mang tính đốn khơng định lượng Tuy nhiên, phương pháp dự báo định tính với ưu điểm đơn giản, dễ thực hiện, thời gian nghiên cứu dự báo nhanh, chi phí dự báo thấp kết dự báo nhiều trường hợp tin cậy

Sau số phương pháp dự báo định tính chủ yếu:

1 Phương pháp lấy ý kiến ban quản lý điều hành

Đây phương pháp sử dụng rộng rãi Theo phương pháp này, cán quản lý cấp cao vào kết hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn trước đơn vị phụ trách khả cảm nhận, phân tích suy đốn để đưa số dự báo nhu cầu sản phẩm thời gian tới Ban lãnh đạo tổ chức thảo luận để đến thống kết dự báo cho toàn doanh nghiệp

Phương pháp sử dụng trí tuệ kinh nghiệm cán trực tiếp liên quan đến hoạt động thực tiễn Kết dự báo thu nhanh với chi phí thấp Tuy nhiên, phương pháp hạn chế mang tính chủ quan, phụ thuộc vào khả độ nhạy cảm cán quản lý điều hành Thêm vào đó, kết dự báo thường chịu ảnh hưởng người có quyền lực địa vị cao doanh nghiệp

2 Phương pháp lấy ý kiến nhân viên bán hàng trực tiếp

Đây phương pháp sử dụng phổ biến Theo phương pháp nhân viên bán hàng có nhiệm vụ đưa số dự báo nhu cầu sản phẩm giai đoạn tới khu vực thị trường phụ trách Doanh nghiệp tiến hành thẩm định tính xác con số dự báo, sau tổng hợp số liệu dự báo tất khu vực thị trường để hình thành dự báo nhu cầu sản phẩm toàn thị trường

(37)

34 số dự báo thấp so với nhu cầu thực thị trường để dễ đạt định mức Ngược lại, số nhân viên khác lại dự báo cao để giành quan tâm đầu tư cho khu vực thị trường phụ trách nhiều

3 Phương pháp Delphy (Phương pháp chuyên gia)

Thực chất phương pháp chuyên gia Phương pháp thu thập xử lý đánh giá dự báo cách tập hợp hỏi ý kiến chuyên gia giỏi lĩnh vực khác để dự báo Quá trình dự báo theo phương pháp delphy tập hợp bước thực lặp lặp lại, chuyên gia trả lời câu hỏi soạn thảo sẵn phiếu điều tra cách độc lập Quá trình dự báo dừng lại thắc mắc giải đáp rõ ràng

Để dự báo người ta thành lập nhóm dự báo gồm thành phần chủ yếu sau: Thứ cán lãnh đạo đóng vai trị phụ trách đưa định liên quan đến dự báo

Thứ hai nhân viên tổng hợp có nhiệm vụ soạn thảo phiếu điều tra, phát thu thập, phân tích ý kiến trả lời từ phiếu điều tra Nhân viên tổng hợp cần có khả phân tích, tổng hợp, am hiểu sản phẩm sách phát triển sản phẩm doanh nghiệp, đồng thời phải có kỹ xây dựng soạn thảo phiếu điều tra

Thứ ba chuyên gia giỏi thuộc lĩnh vực khác có nhiệm vụ trả lời câu hỏi phiếu điều tra

Các bước thực phương pháp Delphy

Bước Chọn nhà chuyên gia, nhân viên tổng hợp người lãnh đạo nhóm tiến hành dự báo

Bước Tổ chức xây dựng câu hỏi điều tra lần đầu, gửi đến chuyên gia Bước Phát phiếu điều tra cho chuyên gia trả lời

Bước Thu thập phiếu điều tra tiến hành phân tích câu trả lời, tổng hợp viết lại câu hỏi

Bước Soạn thảo phiếu câu hỏi lần hai gửi tiếp cho chuyên gia Bước Thu thập, phân tích bảng trả lời câu hỏi lần thứ hai

Bước Soạn thảo câu hỏi tiếp, gửi phân tích kết điều tra

(38)

35 Nhược điểm phương pháp thời gian dự báo kéo dài hai phương pháp Chí phí cho hoạt động dự báo tương đối cao phải dùng tới chuyên gia giỏi cho hoạt động dự báo

Phương pháp Delphy áp dụng hiệu trường hợp sau đây: + Khi mà đối tượng dự báo có tầm bao quát lớn phụ thuộc vào yếu tố, mà yếu tố chưa có sở rõ ràng để xác định

+ Trong điều kiện thiếu nguồn thông tin số liệu thống kê tin cậy đối tượng dự báo

+ Khi tiến hành dự báo mang tính dài hạn, đối tượng dự báo chịu ảnh hưởng nhiều nhân tố khó lượng hóa (Ví dụ, phát triển khoa học kỹ thuật, nhân tố thuộc tâm lý xã hội như: thị hiếu, thói quen, lối sống, đặc điểm dân cư…)

+ Trong điều kiện có độ bất định lớn đối tượng đối tượng dự báo, độ tin cậy thấp hình thức biểu hiện, chiều hướng biến thiên phạm vi quy mô cấu

4 Phương pháp điều tra trực tiếp người tiêu dùng

Đây phương pháp lấy ý kiến khách hàng tiềm cho kế hoạch doanh nghiệp Việc nghiên cứu phòng nghiên cứu thị trường thực nhiều hình thức tổ chức điều tra lấy ý kiến khách hàng, vấn trực tiếp, vấn qua điện thoại, gửi phiếu điều tra tới gia đình sở tiêu dùng…

Ưu điểm phương pháp giúp cho doanh nghiệp chuẩn bị dự báo mà cịn hiểu đánh giá khách hàng sản phẩm doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp cải tiến hoàn thiện sản phẩm cho phù hợp

Nhược điểm phương pháp đòi hỏi tốn tài chính, thời gian cần có chuẩn bị thật chu đáo khoa học việc thiết kế soạn thảo phiếu điều tra Đôi phương pháp vấp phải khó khăn ý kiến khách hàng không thực xác thực tin cậy

2.2.2 Các phương pháp dự báo định lượng

Phương pháp dự báo định lượng phương pháp dự báo dựa việc sử dụng số liệu thống kê để tính tốn lượng hóa cụ thể kết dự báo Để dự báo người ta thiết lập mơ hình tốn học thể mối quan hệ nhu cầu yếu tố ảnh hưởng tới nhu cầu dùng số liệu thống kê thu giai đoạn trước để dự báo Phương pháp dự báo định lượng bao gồm mơ hình dự báo theo chuỗi thời gian hàm số nhân Sau số mơ hình dự báo định lượng chủ yếu:

2.2.2.1 Phương pháp dự báo theo dãy số thời gian (Phương pháp ngoại suy)

(39)

36 nhu cầu sản phẩm thống kê khứ Để dự báo người ta thể mối quan hệ công thức toán học với bên nhu cầu sản phẩm bên thời gian

Chuỗi thời gian tập hợp liệu số cách quãng có cách quan sát biến đáp ứng thời điểm cách Ví dụ, chuỗi số liệu doanh số hàng tháng, quý, năm

Các thành phần chuỗi thời gian bao gồm thành phần chuỗi xu (Trend), chuỗi chu kỳ (Cycles), chuỗi mùa vụ (Seasonality) chuỗi ngẫu nhiên (Random variations)

- Chuỗi xu (T): Tính xu dịng nhu cầu sản phẩm thể thay đổi liệu theo thời gian (nhìn chung xu dịng sản phẩm lên xuống), thời gian chuỗi xu thường diễn dài hạn thường lớn năm Ví dụ, nhu cầu đáp ứng công nghệ

- Chuỗi mùa vụ (S): Thể dao động hay biến đổi liệu theo thời gian, liệu lặp lặp lại theo chu kỳ đặn tác động hay nhiều nhân tố môi trường xung quanh tập quán sinh hoạt, thời tiết, hoạt động kinh tế xã hội… Ví dụ, nhu cầu tiêu thụ bia không đồng theo mùa năm

- Chuỗi chu kỳ (C): Chu kỳ yếu tố lặp lặp lại sau giai đoạn thời gian định Ví dụ, chu kỳ sinh học, chu kỳ phục hồi kinh tế…

- Chuỗi ngẫu nhiên (R): Chính dao động dòng nhu cầu sản phẩm yếu tố ngẫu nhiên gây ra, không mang tính quy luật Ví dụ, yếu tố ngẫu nhiên đình cơng cơng nhân, thiên tai…

Nhu cầu thay đổi theo thời gian dạng khác Một công thức tổng hợp cho kết xác phải thể đầy đủ thay đổi Có hai dạng mơ hình kết hợp thành phần chuỗi số thời gian môi hình nhân mơ hình cộng

Mơ hình nhân giả định nhu cầu (Y) tích số thành phần: Y = T x S x C x R

Mơ hình nhân giả định nhu cầu (Y) tổng số thành phần: Y = T + S + C + R

Trong phần lớn mơ hình dùng thực tế, nhà dự báo giả thiết biến số ngẫu nhiên loại suốt thời gian dự báo Do đó, họ tập trung vào thành phần theo mùa vụ, xu chu kỳ

a Bình quân giản đơn (simple average)

(40)

37 Công thức:

1

n i i t

A F

n

=

= 

Trong đó: t

F: Nhu cầu dự báo cho giai đoạn t

i

A: Nhu cầu thực giai đoạn i

n: Số giai đoạn dùng làm dự báo (Số giai đoạn quan sát)

Ví dụ 1: Một doanh nghiệp kinh doanh đạm Urê có doanh số bán hàng tháng đầu năm 17 tỷ VNĐ; 19 tỷ VNĐ; 21 tỷ VNĐ Hãy dự báo doanh số tháng phương pháp bình quân giản đơn

Theo phương pháp bình quân giản đơn, doanh số dự báo cho tháng là: Ft = (17+19+21)/3 = 19 (tỷ VNĐ)

Ưu điểm phương pháp đơn giản, dễ tính, cho kết nhanh Tuy nhiên, nhược điểm phương pháp độ xác khơng cao bỏ qua nhiều yếu tố khơng tính tới thay đổi thời gian ảnh hưởng thay đổi đến dự báo, đồng thời phương pháp có tính linh hoạt thấp

b Bình quân di động

Trong thực tế thời gian thay đổi tác động giai đoạn đến nhu cầu thay đổi Phương pháp sử dụng cơng thức để tính giá trị trung bình có tính tới yếu tố trượt thời gian Phương pháp bình quân di động dùng kết sở thay đổi liên tục khoảng thời gian trước cho dự báo giai đoạn tiếp theo, công thức:

1

t i i t n t

A F

n

− = −

= 

Phương pháp có ưu điểm tính tới thay đổi thời gian hạn chế dựa giả định tác động tất giai đoạn đến nhu cầu nhau, thực tế giai đoạn gần dự báo ảnh hưởng mạnh giai đoạn trước

Ví dụ 2: Một cơng ty có doanh số (triệu VNĐ) bán hàng tháng năm 2018 thống kê bảng sau Hãy dự báo phương pháp bình quân di động với số giai đoạn

(41)

38 Tháng Doanh số

(tr VNĐ)

Dự báo nhu cầu theo phương pháp bình quân di động tháng

1 100

2 105

3 110

4 120

5 115 (100 + 105 + 110 + 120)/4 = 108,8 125 (105 + 110 + 120 + 115)/4 = 112.5 130 (110 + 120 + 115 + 125)/4 = 117.5 140 (120 + 115 + 125 + 130)/4 = 122.5 135 (115 + 125 + 130 + 140)/4 = 127.5 10 145 (125 + 130 + 140 + 135)/4 = 132.5 11 150 (130 + 140 + 135 + 145)/4 = 137.5 12 160 (140 + 135 + 145 + 150)/4 = 142.5

1/2019 (135 + 145 + 150 + 160)/4 = 147.5

c Bình qn di động có trọng số

Hạn chế phương pháp bình quân di động dựa giả định tác động tất giai đoạn đến nhu cầu Khắc phục hạn chế người ta sử dụng trọng số để phân biệt mức độ ảnh hưởng giai đoạn khác khứ đến kết dự báo Đây phương pháp bình qn di động có trọng số

Cơng thức tổng qt:

1

t

i i i t n t n

i i

A H

F

H

− = −

=

 = 

 Trong đó:

i

A: Cầu thực tế giai đoạn i

i

H : Trọng số giai đoạn i

n: Số giai đoạn tính bình qn di động

Trong mơ hình trên, mức độ xác dự báo phụ thuộc vào khả xác định trọng số có hợp lý khơng

Phương pháp bình qn di động có trọng số có đặc điểm sau:

- Khi số quan sát tăng lên, khả san dao động tốt hơn, kết dự báo nhạy cảm với biến đổi thực tế cầu

(42)

39 - Khi dự báo bỏ qua nhiều giai đoạn khơng tính tốn đến

Ví dụ 3: Vẫn dựa số liệu ví dụ cơng ty định áp dụng mơ hình dự báo theo phương pháp bình quân di động tháng có trọng số với trọng số cho tháng sau:

Giai đoạn Trọng số áp dụng

1 tháng vừa qua tháng trước tháng trước tháng trước

0,4 0,3 0,2 0,1

Tổng 1,0

Kết dự báo theo mơ hình thể bảng sau: Tháng Doanh số

(tr VNĐ)

Dự báo nhu cầu theo phương pháp bình qn di động tháng có trọng số

1 100

2 105

3 110

4 120

5 115 (100.0,1 + 105.0,2 + 110.0,3 + 120.0,4)/1 = 112,0 125 (105.0,1 + 110.0,2 + 120.0,3 + 115.0,4)/1 = 114,5 130 (110.0,1 + 120.0,2 + 115.0,3 + 125.0,4)/1 = 119,5 140 (120.0,1 + 115.0,2 + 125.0,3 + 130.0,4)/1 = 124,5 135 (115.0,1 + 125.0,2 + 130.0,3 + 140.0,4)/1 = 131,5 10 145 (125.0,1 + 130.0,2 + 140.0,3 + 135.0,4)/1 = 134,5 11 150 (130.0,1 + 140.0,2 + 135.0,3 + 145.0,4)/1 = 139,5 12 160 (140.0,1 + 135.0,2 + 145.0,3 + 150.0,4)/1 = 144,5 1/2019 (135.0,1 + 145.0,2 + 150.0,3 + 160.0,4)/1 = 151,5

d San mũ giản đơn

Để khắc phục nhược điểm phương pháp bình quân, người ta sử dụng phương pháp san mũ để dự báo Phương pháp đơn giản, cần số liệu thống kê

Công thức:

( )t (t 1) *( t t 1)

(43)

40 ( )t

F : Nhu cầu dự báo cho giai đoạn t; F(t−1): Nhu cầu dự báo giai đoạn trước (giai đoạn t-1); A(t−1): Nhu cầu thực giai đoạn trước (giai đoạn t-1)

: Hệ số san mũ giản đơn

Thực chất dự báo dự báo giai đoạn trước cộng với sai số dự báo giai đoạn có điều chỉnh theo hệ số  cho xác

Cơng thức đơn giản kết dự báo tính tới tác động tất giai đoạn trước trọng số giai đoạn gần lớn lên theo cấp số nhân Hệ số  mơ hình dự báo thể mức độ quan trọng ảnh hưởng số liệu đến đại lượng dự báo Hệ số  lớn mơ hình nhạy bén với biến động dòng nhu cầu, ngược lại, hệ số  nhỏ mơ hình dự báo nhạy bén với biến đổi dòng nhu cầu Các hệ số  khác cho kết dự báo khác Có thể kiểm tra độ xác kết dự báo công cụ thích hợp như: Độ lệch tuyệt đối trung bình MAD hay sai số dự báo bình quân MSE mà nghiên cứu sau

Ví dụ 4: Trong quý qua cảng biển Baltimore bốc dỡ lượng lớn ngũ cốc cho bảng thống kê Dự báo cho quý 175 nghìn Hệ số san mũ α = 0,10 Hãy dự báo lượng ngũ cốc cần bốc dỡ cho cho quý thứ phương pháp san mũ giản đơn?

Quý Sản lượng thực (nghìn tấn) Ai

Dự báo Ft (α = 0,10)

1 180 175,00

2 168 175,00 + 0,10(180 – 175,00) = 175,50 159 175,50 + 0,10(168 – 175,50) = 174,75 175 174,75 + 0,10(159 – 174,75) = 173,18 190 173,18 + 0,10(175 – 173,18) = 173,36 205 173,36 + 0,10(190 – 173,36) = 175,02 180 175,02 + 0,10(205 – 175,02) = 178,02 182 178,02 + 0,10(180 – 178,02) = 178,22

9 ? 178,22 + 0,10(182 – 178,22) = 178,58

Hệ số α thay đổi để xét đến trọng số lớn số liệu giai đoạn gần Lúc công thức dự báo là:

2

1

.(1 ) .(1 ) (1 ) t

t t t t

F = A− + − A− + − A− + + − − A

(44)

41 Hệ số 

Tầm quan trọng thời kỳ trước

1

 .(1−)

.(1 )

 −

.(1 )

 −

.(1 )

 −

0,1

 = 0,1 0,09 0,081 0,073 0,066

0,

 = 0,5 0,25 0,125 0,063 0,031

Hệ số  =0, 5thì thời kỳ 3; tác động, thời kỳ tác động

khơng cịn đáng kể Ngược lại,  =0,1thì thời kỳ 4; cịn tác động,

chí thời kỳ tác động, tức lúc ta phải xét đến nhiều số liệu khứ

e San mũ có điều chỉnh xu hướng

Phương pháp san mũ giản đơn không phản ánh xu hướng biến thiên cầu, người ta đề xuất sử dụng mơ hình san mũ giản đơn có kết hợp điều chỉnh cho phù hợp với biến đổi nhu cầu Cách làm sau: tiến hành dự báo theo san mũ giản đơn sau thêm vào lượng điều chỉnh (âm dương)

Theo đó, mức dự báo có điều chỉnh xu hướng xác định theo công thức: t t t

FIT = +F T

Trong đó: t

T : Mức điều chỉnh xu hướng cho giai đoạn t;

1 *( 1)

t t t t

T =T− + F −F−

t

F : Mức dự báo theo san mũ giản đơn cho giai đoạn t;

1

t

F− : Mức dự báo theo san mũ giản đơn cho giai đoạn t-1;

1

t

T− : Mức điều chỉnh xu hướng cho giai đoạn t-1;

 : Hệ số điều chỉnh xu hướng (0  1) Để tính tốn FITt ta tiến hành theo bước sau:

Bước Tính dự báo nhu cầu theo phương pháp san mũ giản đơn Ft thời kỳ

thứ t

Bước Tính mức điều chỉnh xu hướng (về mặt lượng)

Để tiến hành bước cho lần tính tốn đầu tiên, giá trị xu hướng ban đầu phải xác định đưa vào cơng thức Giá trị đề xuất phán đoán số liệu quan sát khứ Sau sử dụng số liệu để tính Tt

Trong tính toán, để đơn giản người ta thường gán giá trị mức điều chỉnh xu hướng cho giai đoạn đầu T1 =0

(45)

42 Hệ số điều chỉnh xu hướng  giống hệ số san mũ ,  lớn đáp ứng nhiều thay đổi gần xu hướng Giá trị hệ số  thấp gây ảnh hưởng đến xu hướng xảy gần có khuynh hướng san xu hướng Để xác định  dùng cách thử sai với việc lấy MAD MSE (mục 2.3.1 chương này) làm tiêu chuẩn so sánh tính 

Phương pháp san mũ san cấp san mũ có điều chỉnh xu hướng gọi san mũ cấp Các mơ hình san mũ có kết hợp với điều chỉnh mùa vụ gọi san mũ cấp

f Hoạch định theo xu hướng (dự báo theo đường xu hướng)

Hoạch định theo xu hướng hay gọi dự báo theo xu hướng giúp ta dự báo cầu tương lai dựa tập hợp liệu có tính xu hướng q khứ Theo phương pháp cần phải vẽ đường (hay hàm số) phù hợp với số liệu khứ, dựa vào đường dự báo nhu cầu giai đoạn theo xu hướng số liệu thống kê thu Để đơn giản dự báo thơng thường hàm tuyến tính sử dụng Hai yếu tố hàm tuyến tính nhu cầu (y) thời gian (x) cụ thể hóa mối quan hệ chúng phương trình tốn học có dạng:

t

y = +a b x

Trong đó: t

y biến phụ thuộc (giá trị đại lượng cần dự báo); x biến độc lập;

b hệ số góc đường tuyến tính;

a giá trị y x = (hệ số chặn trục tung)

Áp dụng phương pháp bình phương nhỏ nhất, ta xây dựng đường thẳng

t

y = +a b xđi qua n số liệu sẵn có ( , )x yi i với i= 1 n cho tổng bình phương khoảng cách từ số liệu đến đường thẳng vừa xây dựng nhỏ

Như vậy, nhiệm vụ lúc tìm a b cho:

( )

1

min

n

i i i

y a bx

=

 − +  →

 



Do đó, a b thoả mãn điều kiện sau:

1 1

2

1 1

1

n n n i i i i i i i n n n

n n i i i i

i i i i i

i i n n

n n i i

i i i i

i i

n x y x y

b

x y b x a x

n x x

y b x na

y b x

a y bx

(46)

43 Khi rút gọn hệ số đường thẳng tính theo cơng thức:

1 2 ( ) n i i i n i i

x y nx y

b

x n x

a y bx

= =  −   =   −   = −    Trong đó: n i i y y n =

=

n i i x x n = = i

y : Nhu cầu thực giai đoạn xi (i= 1 n); n: Số giai đoạn quan sát

Ví dụ 5: Vẫn số liệu doanh số bán hàng doanh nghiệp cho ví dụ Hãy xác định hàm xu hướng dự báo doanh thu cho tháng tháng năm 2019 tới

Để lập hàm ta lập bảng tính sau:

Tháng x i y i x y i i

2

i

x

1 100 100

2 105 210

3 110 330

4 120 480 16

5 115 575 25

6 125 750 36

7 130 910 49

8 140 1120 64

9 135 1215 81

10 10 145 1450 100

11 11 150 1650 121

12 12 160 1920 144

∑ 78 1535 10710 650

1 1535 127,9 12 n i i y y n =

(47)

44

2

1

10710 12.6, 5.127,9 5,13 650 12.6,

n i i i

n i i

x y nxy

b

x nx

= =

−

= = =

− −

 

127, 5,13.6, 94, 56

a= −y b x = − =

Hàm xu hướng là: y=94, 56 5,13+ x

Doanh thu cho tháng năm 2019 là: y=94, 56 5,13.(12 1)+ + =161, 25(tr VNĐ)

Doanh thu cho tháng năm 2019 là: y=94, 56 5,13.(12 6)+ + =186, (tr VNĐ)

g Dự báo nhu cầu biến đổi theo mùa

Có nhiều loại mặt hàng có cầu biến đổi theo mùa năm quần áo, quạt máy, lò sưởi, thuốc chữa bệnh, nước giải khát, máy nông nghiệp… Để đảm bảo độ xác dự báo nhu cầu mặt hàng phải tính đến yếu tố mùa vụ

Chỉ số mùa vụ giai đoạn t tính theo cơng thức: t

t

Y SI

Y

=

Trong đó: t

SI : Chỉ số mùa vụ mùa thứ t;

t

Y : Nhu cầu khứ trung bình cho mùa thứ t;

Y : Nhu cầu trung bình qua tất mùa

Các bước tiến hành dự báo nhu cầu sản phẩm biến đổi theo mùa:

Bước Tìm nhu cầu khứ trung bình cho “mùa” (Yt), cách cộng nhu

cầu mùa năm, chia cho số năm mà bạn có trọng liệu

Bước Tính nhu cầu trung bình qua tất mùa (Y ), cách lấy tổng

nhu cầu khứ trung bình cho mùa hàng chia cho số mùa

Bước Tính số mùa vụ SIt (seasonal index) cho mùa, cách lấy Yt

chia cho Y

Bước Ước đốn tổng nhu cầu năm tới (chưa tính tới yếu tố mùa vụ)

Bước Lấy ước đoán tổng nhu cầu chia cho số mùa, nhân với số mùa vụ tương ứng với Điều cung cấp mức dự báo tính đến yếu tố mùa vụ

(48)

45 Năm

Nhu cầu thực tháng năm

1 10 11 12

2016 80 70 80 90 113 110 100 88 85 77 75 82 2017 85 85 93 95 125 115 102 102 90 78 72 78 2018 105 85 82 115 131 120 113 110 95 85 83 80

t

Y 90 80 85 100 123 115 105 100 90 80 80 80

Y 94 94 94 94 94 94 94 94 94 94 94 94

SIt 0,957 0,851 0,904 1,064 1,309 1,223 1,117 1,064 0,957 0,851 0,851 0,851

Dự báo

2019 96 85 90 106 131 122 112 106 96 85 85 85

2.2.2.2 Phương pháp dự báo nhân (Phương pháp hồi quy tương quan)

Mơ hình dự báo nhân đề cập đến nhiều nhân tố khác liên quan đến nhu cầu loại hàng hóa hay dịch vụ giá cả, thị hiếu, chất lượng, thu nhập, giá hàng hóa thay thế, thời tiết… Ta cần xác định mối quan hệ nhân tố với nhu cầu lập hàm số thể mối tương quan nhu cầu nhân tố Như vậy, hàm số dự báo mơ hình nhân gồm nhiều biến số khác Trong đó, nhu cầu biến phụ thuộc, cịn nhân tố ảnh hưởng kể biến số độc lập Mức độ ảnh hưởng biến số độc lập tới nhu cầu thể hệ số Khi hàm dự báo bao gồm nhiều biến số mặt cong Tuy nhiên, chương trình mơn học nghiên cứu để đơn giản hóa mơ hình sử dụng phổ biến “Mơ hình phân tích hồi quy tuyến tính”

Phương trình dự báo có dạng: y= +a b x

Trong đó:

y: Nhu cầu đóng vai trị biến phụ thuộc a: Hằng số đường hồi quy

b: Hệ số độ dốc đường hồi quy phản ánh mức độ tương quan biến số phụ thuộc biến số độc lập

(49)

46 Các hệ số b a tính theo cơng thức giống hàm xu hướng với n số cầu thực tế quan sát

1 2 n i i i n i i

y x n x y

b

x n x

= = − = − 

 a= −y b x

1 n i i y y n =

= 

n i i x x n = =

Đánh giá mức độ xác ước đốn hàm hồi quy tương quan, phải tính sai số chuẩn ước đoán:

2

1 1

,

n n n i i i i i i i y x

y a y b x y

S n = = = − − = −   

Trị số gọi độ lệch chuẩn hồi quy Trị số cho biết giá trị sai số lớn nhỏ đường hồi quy lựa chọn Ngoài độ lệch chuẩn, Có thể sử dụng hệ số tương quan hồi quy “r” để đánh giá độ mạnh hay yếu mối quan hệ biến số phụ thuộc biến số độc lập Giá trị hệ số tương quan hồi quy (−  1 r

0

r )

1 1

2

1 1

n n n i i i i i i i

n n n n

i i i i

n x y x y

r

n x x n y y

= = = = = = = − =         − −                           

Giá trị r gần đến -1 biến số lựa chọn có tác động mạnh đến biến số phụ thuộc

r = hệ số tương quan dương hoàn hảo; < r <1 hệ số tương quan dương; r = khơng có tương quan; -1 < r < hệ số tương quan âm

(50)

47 Tháng Doanh số (tỷ đồng) Chi phí quảng cáo

(triệu đồng)

1 70

2 11 90

3 14 120

4 18 150

5 20 180

Tổng 71 610

Để dự báo doanh số bán hàng cho tháng ta xây dựng hàm hồi quy tuyến tính cách lập bảng sau:

Đơn vị: tỷ đồng Tháng Doanh số

i

y

Chi phí quảng cáo i

x x y i i

2

i

x yi2

1 0,07 0,56 0,0049 64

2 11 0,09 0,99 0,0081 121

3 14 0,12 1,68 0,0144 196

4 18 0,15 2,7 0,0225 324

5 20 0,18 3,6 0,0324 400

Tổng 71 0,61 9,53 0,0823 1105

Từ bảng ta có:

1 0, 61 0,122

5 n i i x x n =

= = = 71 14, 2

5 n i i y y n = = = = 2

9, 53 5.0,122.14,

110,15 0, 0823 5.0,122

n i i i n i i

y x n x y

b

x n x

= = − − = = = − −  

và a= −y b x =14, 110,15.0,122− =0, 76

Vậy phương trình hồi quy tuyến tính:

0, 76 110,15

(51)

48 Như vậy, tháng doanh nghiệp dự tính ngân sách dành cho quảng cáo x=200 triệu đồng doanh số cơng ty tháng dự báo là:

0, 76 110,15.0, 22, 79

y= + = tỷ đồng

Để đánh giá độ xác dự báo phương pháp hồi quy ta tính sai số chuẩn dự báo Sy x, Trị số gọi độ lệch chuẩn phương trình hồi quy tính bằng:

2

1 1

,

1105 0, 76.71 110,15.9, 53

0, 66

2

n n n i i i i i i i y x

y a y b x y

S n = = = − − − − = = = − −   

Vậy độ chênh lệch chuẩn dự báo (ước đoán) 0,66 tỷ đồng

Dựa vào số liệu tính tốn được, ta tính hệ số tương quan hồi quy:

1 1

2

1 1

5.9, 53 0, 61.71

0, 99 (5.0, 0823 0, 61 ).(5.1105 71 )

n n n i i i i i i i

n n n n

i i i i

n x y x y

r

n x x n y y

= = = = = = = − − = = = − −         − −                           

Hệ số tương quan hồi quy r = 0,99 chứng tỏ mối quan hệ biến độc lập chi phí quảng cáo biến phụ thuộc doanh số bán hàng tháng đáng kể xác nhận cho ta mối quan hệ chặt chẽ hai biến Chúng ta dùng hệ số tương quan hồi quy bình phương r2 Hệ số cho biết số phần trăm biến đổi biến phụ thuộc y giải thích

bằng mơ hình hồi quy Trong trường hợp r2 = 98,01%, điều nói lên

98,01% thay đổi biến phụ thuộc y giải thích phương pháp hồi quy 2.3 Giám sát kiểm soát dự báo

Trong thực tế hầu hết dự báo có kết xác hồn tồn sai số dự báo tất yếu khách quan Các dự báo dù với phương pháp có sai số để đánh giá, giám sát kiểm soát dự báo ta sử dụng tiêu sau đây:

2.3.1 Đo lường sai số dự báo a Sai số dự báo E

Sai số dự báo giai đoạn khoảng chênh lệch kết dự báo nhu cầu thực giai đoạn Sai số dự báo tính sau:

i i i

E = −A F

Trong đó: i

A: Nhu cầu thực

i

F: Nhu cầu dự báo

(52)

49 dự báo giai đoạn khác có giá trị âm dương, vậy, tính bình qn sai số dự báo chúng triệt tiêu làm cho giá trị bình quân sai số nhỏ, chí Chính để đánh giá ta cần xem xét đến tiêu khác

b Độ lệch tuyệt đối trung bình MAD (Mean Absolute Deviation)

Theo tiêu tất sai số dự báo thể giá trị tuyệt đối chúng Bằng cách loại bỏ tác động triệt tiêu lẫn sai số có giá trị dương sai số có giá trị âm Đây tiêu hữu ích đánh giá mức độ sai số dự báo

Công thức độ lệch tuyệt đối trung bình sai số dự báo sau:

1 n i i i A F MAD n = − =  Trong đó, n số giai đoạn dự báo

Độ lệch tuyệt đối bình quân MAD sử dụng để so sánh đánh giá mức độ xác phương pháp dự báo Phương pháp dự báo có MAD nhỏ phương pháp xác

c Giá trị trung bình bình phương sai số dự báo MSE (Mean squared error)

Cơng thức tính giá trị trung bình bình phương sai số dự báo MSE: ( ) n i i i E A MSE n = − =

Chỉ tiêu vừa loại trừ ảnh hưởng triệt tiêu lẫn sai số dự báo trái dấu vừa làm tăng độ xác kết luận độ xác dự báo việc sử dụng giá trị bình phương sai số dự báo phản ánh mức độ tác động sai số đến độ xác kết dự báo Những sai số dự báo lớn có trọng số lớn ngược lại sai số dự báo nhỏ có trọng số nhỏ

d Phần trăm sai số tuyệt đối bình quân MAPE (Mean absolutely Percent Error)

Ngồi tiêu để đánh giá tính xác dự báo sử dụng tiêu khác tỷ lệ phần trăm sai số tuyệt đối bình qn MAPE

Cơng thức tính MAPE:

1 100 n i i i i A F MAPE

n = A

 − 

=  

 



(53)

50 2.3.2 Kiểm soát sai số dự báo

Để dự báo xác cần phải kiểm soát liên tục sai số dự báo Cách làm thông thường người ta cố gắng hình thành nên hành lang an tồn cho giá trị dự báo Hành lang bao gồm hai giới hạn dưới, sai số dự báo khơng lọt ngồi giới hạn chấp nhận kết dự báo, không phải xem xét lại Có hai cách thơng dụng để thực q trình này, là:

1) dùng tín hiệu cảnh báo (tracking); 2) dùng đồ thị kiểm sốt

1 Tín hiệu theo dõi

Tín hiệu theo dõi thước đo đánh giá chất lượng dự báo sai so với giá trị thực tế Tín hiệu theo dõi cho phép ta liên tục so sánh mức cầu thực tế với mức cầu dự báo

Cơng thức tính tín hiệu theo dõi:

( i i)

i

A F

RSFE TS

MAD MAD

− = =

Trong đó, RSFE gọi Tổng sai số dự báo dịch chuyển (Running sum of forecast error - RSFE); RSFE gọi tổng sai số dự báo cộng dồn = ∑ (Nhu cầu thực tế kỳ i – Nhu cầu dự báo kỳ i)

TS > cho thấy mức cầu thực tế lớn cầu dự báo TS < cho thấy mức cầu thực tế nhỏ mức cầu dự báo

Tín hiệu theo dõi cho tốt có RSFE nhỏ có giá trị tuyệt đối sai dương giá trị tuyệt đối sai số âm Nói cách khác có độ lệch nhỏ tốt rồi, sai số dương âm cân lẫn đường tâm tín hiệu theo dõi nằm quanh số

2 Đồ thị giới hạn kiểm soát

Để kiểm soát cách tốt kết dự báo, doanh nghiệp nên đưa giới hạn kiểm soát dự báo Một tín hiệu dự báo tính vượt giới hạn giới hạn kiểm soát dự báo có báo động Điều có nghĩa dự báo doanh nghiệp có vấn đề doanh nghiệp cần đánh giá lại phương thức dự báo nhu cầu Hình vẽ mơ tả lược đồ kiểm sốt dự báo thơng qua việc sử dụng “Tín hiệu theo dõi”, “Tín hiệu theo dõi giới hạn” (Hình 2.1)

(54)

51 Hình 2.1: Đồ thị giới hạn kiểm soát kết dự báo

Một số chuyên gia cho số sử dụng phổ biến dự báo nằm tầm kiểm sốt 89% sai số nằm khoảng ±2 MAD; 98% sai số nằm khoảng ± MAD; 99,9% sai số nằm khoảng ±4 MAD

Ví dụ Cho biết cầu thực tế dự báo loại sản phẩm thống kê bảng sau:

Tháng 1 2 3 4 5 6

Nhu cầu thực tế 43 47 37 51 55 55

Nhu cầu dự báo 33 37 45 42 44 53

Kết dự báo chấp nhận khơng, giới hạn kiểm sốt dự báo lựa chọn ± 4,0?

Để xác định kết dự báo có chấp nhận khơng, ta tiến hành xác định tín hiệu theo dõi bảng sau:

Tháng (i= 1 n, n=6) 1 2 3 4 5 6

i

A 43 47 37 51 55 55

i

F 33 37 45 42 44 53

(Ai−Fi) 10 10 -8 11

( i i)

RSFE= A−F 10 20 12 21 32 34

i i

A −F 10 10 11

i i

A −F tích lỹ 10 20 28 37 48 50

i i

A F

MAD

k

−

= 10 10 9,33 9,25 9,6 8,33

RSFE TS

MAD

= 1,0 2,0 1,29 2,27 3,33 4,08

Giới hạn kiểm soát dự báo cho ± 4,0, tín hiệu theo dõi lớn

ax 4, 08 4,

m

(55)

Câu Hãy cho biết thực chất vai trò dự báo quản trị sản xuất giai đoạn nay? Có loại dự báo ứng dụng chúng quản trị sản xuất điều hành gì?

Câu Có nhân tố ảnh hưởng đến dự báo nhu cầu sản phẩm? Phân tích ảnh hưởng chu kỳ sống sản phẩm đến công tác dự báo nhu cầu sản phẩm doanh nghiệp?

Câu Hãy cho biết thực chất, ưu nhược điểm khả áp dụng phương pháp dự báo định tính?

Câu Phân biệt phương pháp san mũ giản đơn sản mũ có điều xu hướng Giải thích khác biệt?

Câu Giải thích giá trị hệ số mùa vụ SI dự báo? Đặc trưng mùa vụ khác với chu kỳ điểm nào?

Câu Cho biết ý nghĩa hệ số tương quan phương pháp dự báo nhân (Phương pháp phân tích hồi quy tương quan)?

Câu Phân biệt phương pháp dự báo nhân với phương pháp dự báo theo xu hướng? Giải thích cho ví dụ minh họa?

Câu Hãy cho biết cần kiểm soát độ xác dự báo? Có yếu tố gây ảnh hưởng đến sai số dự báo Cho biết tiêu công cụ chủ yếu dùng để kiểm soát sai số dự báo?

BÀI TẬP THỰC HÀNH CHƯƠNG

Bài 1: Một cửa hàng phân phối sản phẩm hãng The Hartley-Davis muốn dự báo cách xác nhu cầu loại xe máy hiệu Roadhog Super tháng tới dựa liệu số lượng bán thống kê năm qua (xem bảng sau)

Tháng Số lượng bán (xe) Tháng Số lượng bán (xe)

1 10

2 11

3 10 12

4 10 10

5 11 14

6 12 12 16

Yêu cầu:

(56)

53 b Tính nhu cầu dự báo từ tháng đến tháng năm tới, phương pháp bình quân di động tháng một?

c So sánh MAD phương pháp dự báo câu a câu b Bạn có đề nghị cơng ty việc dự báo cho tháng năm tới?

Bài 2: Trạm xăng dầu Excom Service Station muốn dự báo nhu cầu tiêu thụ xăng khơng chì cho tháng tới để chuẩn bị đặt hàng từ nhà phân phối Dữ liệu thống kê 10 tháng qua bảng bên:

Tháng Nhu cầu tiêu thụ xăng (gal)

Tháng 10 800

Tháng 11 725

Tháng 12 630

Tháng 500

Tháng 645

Tháng 690

Tháng 730

Tháng 810

Tháng 1200

Tháng 980

Yêu cầu:

a Dự báo nhu cầu cho tháng tới phương pháp san mũ với  = 0.30? b Dự báo nhu cầu cho tháng tới phương pháp san mũ có điều chỉnh xu hướng với  = 0.30,  = 0.20?

c So sánh MAPE hai phương pháp cho biết phương pháp cho kết dự báo xác nhất?

Bài Một dược sĩ phải kiểm soát số lượng bán loại thuốc giảm đau Số lượng bán hàng ngày 15 ngày qua sau:

Ngày 10 11 12 13 14 15 Số lượng bán 36 38 42 44 48 49 50 49 52 48 52 55 54 56 57

a Khơng cần tính tốn phán đốn xem nên sử dụng phương pháp để dự báo doanh số tương lai: phương trình xu hướng hay phương pháp san mũ có điều xu hướng? Vì sao?

b Giả sử số liệu phản ánh nhu cầu sản lượng bán Dùng phương pháp san mũ có điều chỉnh xu hướng với dự báo ban đầu cho ngày thứ 50; ước lượng xu hướng ban đầu 2; số san mũ  = =0,3; dự báo cho ngày đến 16

(57)

54 Bài 4: Phương trình sau tóm tắt xu hướng sản lượng bán hàng quý máy giặt dài hạn Sản lượng bán thể tính chất mùa vụ Hãy dựa vào thông tin cho để dự báo sản lượng quý năm 2011 quý năm 2012

Yt = 40 – 6,5t + 2t2 Trong đó, Yt: số lượng bán ra; t = ứng với quý năm 2008 Chỉ

số mùa vụ cho sau: Quý 1: 1,1 ; Quý 2: 1; Quý 3: 0,6; Quý 4: 1,3

Bài 5: Số liệu doanh số bán hàng bán vòng năm qua công ty kinh doanh động máy nông nghiệp phản ánh tốt kiểu sản lượng có ảnh hưởng yếu tố mùa vụ giống tương lai Số liệu cụ thể cho bảng sau

Năm

Doanh số bán hàng theo quý (1000 USD)

Quý Quý Quý Quý

1 520 730 820 530

2 590 810 900 600

3 650 900 1000 650

Yêu cầu:

a Tính tốn số mùa vụ cho q

b Hãy hóa giải yếu tố mùa vụ bảng số liệu xây dựng đường hồi quy tuyến tính thể mối quan hệ doanh số bán hàng quý qua năm

c Dự báo doanh số bán hàng có ảnh hưởng yếu tố mùa vụ cho quý tới Bài Một doanh nghiệp kinh doanh thép xây dựng có số liệu thống kê phòng kinh doanh số lượng thép bán 10 tháng đầu năm 2009 sau:

Tháng Số lượng thép bán (Tấn) Tháng Số lượng thép bán (Tấn)

1 23 28

2 22 32

3 25 35

4 27 40

5 34 10 36

Yêu cầu:

a- Hãy dự báo số lượng thép bán tháng thứ 11 năm 2009 doanh nghiệp phương pháp bình quân di động ba tháng một?

(58)

55 c- Hãy tính độ lệch tuyệt đối bình quân MAD cho hai phương pháp trên? Theo bạn phương pháp hai phương pháp tốt hơn? Vì sao? Kết dự báo chấp nhận?

Bài 7: Doanh thu Cơng ty Hồng Hà năm trước tương ứng với số lần quảng cáo truyền hinh ghi bảng sau:

Số lần quảng cáo truyền hình Doanh số (tỷ đồng) 340 610 700 520 1000 767 a Vẽ đồ thị biểu diễn mối quan hệ doanh thu số lần quảng cáo truyền hình?

b Xây dựng mơ hình hồi quy phản ánh mối quan hệ xác định hệ số tương quan? Hệ số nói lên điều gì?

c Dự báo doanh thu công ty năm tới công ty tiến hành 10 lần quảng cáo truyền hình? Tính tốn sai số chuẩn ước đoán cho biết ý nghĩa sai số này?

Bài 8: Tình hình tiêu thụ quạt cơng ty Vinawind theo tháng năm qua sau:

Tháng Số lượng quạt bán (chiếc)

Năm Năm Năm Năm Năm

1 25 17 19 18 32

2 38 23 28 25 29

3 70 78 67 73 85

4 170 210 187 201 230

5 2100 2450 2689 2680 2806

6 3000 3600 4000 3990 4020

7 2800 2650 3560 3600 3640

8 1700 1600 1500 1600 1610

9 42 38 27 36 28

10 23 19 18 15 23

11 13 8

12 0

Tổng số 9986 10693 12103 12245 12513

Yêu cầu:

(59)

56 b Dự báo nhu cầu tháng năm tiếp theo?

Phương Mai Anh, Phạm Trung Hải (2016), Giáo trình Quản trị sản xuất (Lưu hành

nội - Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Cơng nghiệp), NXB Lao Động Trang 46÷78

ứng (bản dịch), NXB Kinh tế TP Hồ Chí Minh Trang 470÷514

Roberta S Russell, Bernard W Taylor (2011), Operations Management -

Creating Value Along the Supply Chain, 7thedition JOHN WILEY & SONS, INC Page

(60)

57

Chương

THIẾT KẾ SẢN PHẨM, DỊCH VỤ VÀ LỰA CHỌN QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT

- Phân biệt quan điểm thiết kế sản phẩm trình phát triển sản phẩm - Lý giải thiết kế sản phẩm dịch vụ lại quan trọng thành công hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp

- Nắm yêu cầu cụ thể đặt thiết kế phát triển sản phẩm - Mô tả giai đoạn phát triển sản phẩm dịch vụ

- Hiểu rõ chất nội dung trình sản xuất

- Nắm khái niệm lựa chọn trình sản xuất nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn trình sản xuất

- Phân loại lựa chọn trình sản xuất phù hợp

- Nắm số phương pháp tổ chức quản lý sản xuất điển hình NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG

3.1 Thiết kế sản phẩm dịch vụ

3.1.1 Thực chất, vai trò thiết kế sản phẩm dịch vụ

3.1.1.1 Quan niệm thiết kế sản phẩm trình phát triển sản phẩm

Sản phẩm dịch vụ yếu tố vô quan trọng ảnh hưởng tới tồn phát triển doanh nghiệp Một doanh nghiệp đạt lợi cạnh tranh thông qua việc ứng dụng ý tưởng cách nhanh chóng vào thực tế tạo sản phẩm dịch vụ, thỏa mãn tốt nhu cầu khách hàng, sản xuất nhanh chóng, dễ vận hành sử dụng, dễ sửa chữa, bảo trì so với sản phẩm tại, đạt hiệu mặt kinh tế đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp Điều quan trọng phân biệt thiết kế sản phẩm trình phát triển sản phẩm Thiết kế sản phẩm

(61)

58 sản phẩm vật chất hữu hình Bởi sản phẩm thứ có khả thỏa mãn nhu cầu mong muốn khách hàng, cống hiến lợi ích cho khách hàng đưa chào bán thị trường với khả thu hút ý mua sắm tiêu dùng Theo đó, sản phẩm cấu tạo hình thành từ hai yếu tố yếu tố vật chất (hữu hình) yếu tố phi vật chất (vơ hình) Theo quan niệm này, sản phẩm phải vừa “đã có”, vừa “đang tiếp tục phát sinh” trạng thái biến đổi không ngừng nhu cầu Ngày nay, người tiêu dùng mua sản phẩm ý đến khía cạnh vật chất, mà cịn quan tâm đến khía cạnh phi vật chất, khía cạnh hữu hình yếu tố vơ hình sản phẩm

3.1.1.2 Vai trò thiết kế phát triển sản phẩm

Phát triển sản phẩm định mang tính chiến lược dài hạn có ảnh hưởng trực tiếp tới khả tồn phát triển doanh nghiệp môi trường cạnh tranh gay gắt Chính vậy, việc thiết lập nâng cao lực nghiên cứu thiết kế sản phẩm, công nghệ trọng tâm nhiều hãng lớn giới Có bốn lý thể vai trò tầm quan trọng việc thiết kế sản phẩm dịch vụ hay phát triển sản phẩm dịch vụ có

Thứ nhất, dễ thấy nghiên cứu thiết kế, phát triển sản phẩm dịch vụ

mới hoạt động mang tính chiến lược đem lại lợi cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp thị trường Bằng việc tung sản phẩm thị trường thời điểm đối thủ cạnh tranh chưa có, doanh nghiệp phát huy lợi đầu thị trường sản phẩm Uy tín thương hiệu doanh nghiệp tăng lên

Thứ hai, thiết kế phát triển sản phẩm dịch vụ giúp cho doanh nghiệp

định vị khách hàng rõ ràng cụ thể Chủ động phân khúc thị trường từ khâu nghiên cứu Quá trình nghiên cứu thiết kế phát triển sản phẩm đòi hỏi doanh nghiệp phải hiểu biết khách hàng đối thủ cạnh tranh cách cặn kẽ Nhờ doanh nghiệp chủ động chiến lược từ đầu

Thứ ba, thiết kế phát triển sản phẩm dịch vụ giúp cho doanh nghiệp

khai thác lực nghiên cứu phát triển doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp khẳng định vị thị trường Một ví dụ điển hình Honda, Công ty lên từ việc sản xuất bán xe môtô tới xe gần ca nô trượt tuyết, lướt sóng, máy bay phản lực loại nhỏ… Nhìn lại khứ, thật dễ thấy Honda xây dựng lớn mạnh dựa lực mang tính cốt lõi thiết kế sản xuất phương tiện vận tải trang bị động chạy khí gas Honda người dẫn đầu thiết kế chế tạo loại động sử dụng nhiên liệu khí gas Những mạnh cho phép công ty thâm nhập lĩnh vực rộng lớn thị trường

Thứ tư, doanh nghiệp sử dụng sản phẩm dịch vụ để ngăn cản cô

(62)

59 trọng việc mở rộng thâm nhập thị trường Thị phần tăng lên nhờ doanh nghiệp tung sản phẩm hoàn toàn mà thị trường chưa biết đến

Tóm lại, thiết kế tốt thỏa mãn khách hàng, truyền đạt mục đích sử dụng sản phẩm dịch vụ tới thị trường tiêu thụ đem lại lợi nhuận cho hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Mục tiêu thiết kế sản phẩm dịch vụ thỏa mãn khách hàng bằng việc đáp ứng nhu cầu tiềm mong đợi họ, đồng thời cịn góp phần nâng cao lực cạnh tranh cho doanh nghiệp Thiết kế sản phẩm dịch vụ, được xem khởi đầu hay kết thúc với khách hàng

3.1.2 Các quan trọng để thiết kế sản phẩm dịch vụ

Khi tiến hành nghiên cứu, thiết kế phát triển sản phẩm cần đảm bảo yếu cầu sau:

- Sản phẩm phải đáp ứng nhu cầu khách hàng Trước tiên phải đặt câu hỏi thị trường có nhu cầu sản phẩm khơng? Tiếp đến, sản phẩm phải thiết kế cho phù hợp với đòi hỏi, thị hiếu mong đợi người tiêu dùng Để sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng đòi hỏi phải hiểu biết khách hàng, vấn đề tiên việc phát triển sản phẩm Nhiều sản phẩm quan trọng mặt thương mại khởi xướng phát sinh kiểu dáng người tiêu dùng nhà sản xuất Các sản phẩm thường phát triển ‘người tiêu dùng hàng đầu’ công ty, tổ chức, cá nhân trước xu hướng thị trường, có nhu cầu vượt xa nhu cầu người tiêu dùng bình thường Do đó, thiết kế phát triển sản phẩm đòi hỏi phải sâu vào thị trường đặc biệt đối tượng người tiêu dùng hàng đầu

- Chi phí cho nghiên cứu, thiết kế phát triển sản phẩm phải khơng vượt cao lợi ích mà sản phẩm đem lại Một sản phẩm tung thị trường đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp Cần phải tính tới tổng chi phí cho tồn hoạt động từ nghiên cứu triển khai, tiến hành sản xuất đưa đến tay người tiêu dùng chi phí đơn vị sản phẩm Chi phí đòi hỏi phải thấp đối thủ cạnh tranh

- Tổng mức đầu tư cho chương trình nghiên cứu thiết kế, phát triển sản phẩm không lớn, vượt khả tài doanh nghiệp

(63)

60 đưa thị trường, doanh nghiệp thu lợi nhuận siêu ngạch bao nhiêu, có đáp ứng yêu cầu thu hồi vốn hay không Thời gian thiết kế phát triển sản phẩm ngắn giúp doanh nghiệp đưa sản phẩm thị trường trước người tiêu dùng thay đổi thị hiếu

- Sản phẩm thiết kế phải làm cho trình sản xuất đơn giản hơn, dễ thực hiện, đễ vận hành phải điều chỉnh bảo trì trình sản xuất phải phù hợp với khả thích ứng máy móc thiết bị, công nghệ doanh nghiệp

- Sản phẩm thiết kế phải đảm bảo quy định an tồn q trình sử dụng khai thác, ngồi cịn phải đảm bảo tính thẩm mỹ, phù hợp với tiêu chuẩn đơn giản bảo dưỡng sửa chữa

- Có thể tận dụng nguồn nguyên liệu chỗ thay cho nguyên liệu đắt tiền, sản phẩm tái chế sử dụng thân thiện với môi trường

3.1.3 Các đặc điểm riêng dịch vụ ảnh hưởng đến việc thiết kế dịch vụ Một sản phẩm dịch vụ thông thường cấu trúc từ bốn cấu phần: 1) khách hàng; 2) chiến lược cung ứng dịch vụ; 3) nhân viên phục vụ; 4) Hệ thống dịch vụ (Hình 3.1)

Hình 3.1: Cấu trúc sản phẩm dịch vụ

Khi thiết kế sản phẩm dịch vụ cần tuân thủ số nguyên tắc bản:

1 Đảm bảo tính thống nhất, đồng bộ. Mỗi phận hệ thống cung ứng

đều phải thiết kế đồng bộ, hoạt động nhịp nhàng để đạt mục đích chiến lược chung Bản thân hệ thống cung ứng phải thiết kế tổng thể thống phận khác DN (tài chính, kế tốn, nhân sự…)

2 Hệ thống dịch vụ phải thân thiện với khách hàng. Bố trí khoa học, bắt

(64)

61

3 Hệ thống phải bền vững, làm việc tốt có cố ngồi ý muốn (thiết kế

nguồn lực dự trữ, phương án dự phòng, cấp cứu, tình bất ngờ như: điện, hỏng máy tính, cháy, nổ…)

4 Hệ thống dịch vụ phải thiết để đảm bảo đầy đủ điều kiện cho nhân viên

cũng thiết bị làm việc tốt (nhiệm vụ giao cho nhân viên phải rõ ràng, thiết bị phải có

độ ổn định cao)

5 Hệ thống phải thiết kế nhằm đảm bảo tốt chất lượng trình

cung ứng (các yếu tố vật chất dịch vụ thái độ phục vụ nhân viên), đặc biệt lưu

cách trình diễn chất lượng sản phẩm, khách hàng nhận tức khắc chất lượng đặc biệt dịch vụ

6 Hệ thống cung ứng phải kinh tế cho doanh nghiệp cho khách hàng, tiết kiệm

đối ta nguồn lực thời gian Cần hiểu tính kinh tế theo nghĩa rộng, không

đơn lợi nhuận tiêu tài túy, mà lợi ích tổng thể khách hàng sử dụng dịch vụ lợi ích của nhà sản xuất thỏa mãn nhu cầu khách hàng

3.1.4 Quá trình thiết kế phát triển sản phẩm

Tồn quy trình nghiên cứu, thiết kế phát triển sản phẩm thường chu trình lặp lại nhiều vịng mô tả sơ đồ sau đây:

Hình 3.2: Quy trình thiết kế phát triển sản phẩm

- Giai đoạn nảy sinh ý tưởng: Mục tiêu chủ yếu giai đoạn nhằm tìm

kiếm ý tưởng sản phẩm cơng nghệ khai thác sử dụng tương lai Những ý tưởng thu thập qua công tác nghiên cứu thân doanh nghiệp, qua thông tin chuyên ngành, qua quan sát cán bộ, nhân viên doanh nghiệp, qua hoạt động nghiên cứu phận có liên quan doanh nghiệp qua nguồn thông tin khác

(65)

62 xuất sản phẩm giai đoạn đủ lớn để thu hồi vốn đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp

- Giai đoạn thiết kế chi tiết sản phẩm: Mục đích giai đoạn cụ thể hóa

các ý tưởng sản phẩm công nghệ đánh giá khả thi thiết kế cụ thể (kiểu dáng, kết cấu, tính năng, tác dụng, vật liệu, kỹ thuật sản xuất, khả sử dụng…) kiểm định tất mặt Những hoạt động thực cách riêng rẽ theo đề án (một cách tổng hợp) Nó khơng bao gồm việc cụ thể hóa ý đồ vẽ kỹ thuật, hướng dẫn kỹ thuật cơng nghệ, mà cịn có kết luận, đánh giá cá phương án đưa Những đánh giá tập hợp, lưu trữ để sử dụng lại sau (chẳng hạn nghiên cứu để đổi mới, cải tiến sản phẩm công nghệ này)

Khi xác định đặc tính sản phẩm cịn phải ý tới yêu cầu mặt kỹ thuật kinh tế Ví dụ, sử dụng ngun vật liệu cho phù hợp với yêu cầu kỹ thuật giá cả, phù hợp Cũng cần tính tới chi phí sản xuất phân phối sản phẩm để đảm bảo tính cạnh tranh Sản phẩm dự tính cho thị trường mục tiêu cụ thể

Kết giai đoạn thiết kế vẽ, thiết kế sản phẩm với mức độ cụ thể nội dung khác liên quan tới toàn trình sản xuất, lưu thơng khai thác, sử dụng sản phẩm

- Giai đoạn sản xuất thử: Là giai đoạn bắt buộc phải có hầu hết hoạt động

nghiên cứu, thiết kế sản phẩm Sản phẩm thiết kế sau đưa vào sản xuất thử tiến hành hoạt động thử nghiệm tính chất vật lý đặc tính kỹ thuật sử dụng điều kiện thực tế nhằm phát vấn đề tồn tại, bất hợp lý kết cấu sản phẩm sửa chữa, khắc phục bổ sung khiếm khuyết thiết kế Ngồi sản xuất thử cịn có mục đích kiểm tra, đánh giá khả sản xuất sản phẩm khả sử dụng, vận hành công nghệ, nhằm kiểm tra, đánh giá hiệu việc sản xuất sản phẩm

Thử nghiệm mặt kỹ thuật, sau tiến hành thử nghiệm thị trường nhằm đánh giá chấp nhận khách hàng sản phẩm thiết kế Giai đoạn kết thúc có kết luận rõ ràng sản phẩm dự kiến đưa sản xuất khơng thích hợp chúng chấp nhận tài liệu thiết kế bàn giao cho phận sản xuất

(66)

63

- Giai đoạn cải tiến sản phẩm: Trong sau sản xuất hàng loạt, có cải tiến định Các hoạt động thường đan xen nhau, giúp kéo dài tuổi thọ sản phẩm cơng nghệ

Theo mơ hình trên, hình dung q trình nghiên cứu, thiết kế sản phẩm công nghệ mới, người ta thu khơng phải một, mà số sản phẩm cơng nghệ Điều cho phép doanh nghiệp sử dụng sản phẩm cơng nghệ thích hợp

3.2 Lựa chọn trình sản xuất

Trong mục nghiên cứu nội dung lựa chọn q trình sản xuất thơng qua việc nghiên cứu loại trình sản xuất, phương pháp tổ chức sản xuất nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn trình sản xuất

3.2.1 Quy trình sản xuất tổ chức sản xuất

Phân tích quy trình sản xuất nhằm cải tiến ưu việt hố quy trình tác nghiệp thiết kế hệ thống sản xuất hợp lý nhờ rút ngắn thời gian chu kỳ sản xuất, giảm giá thành, nâng cao suất lao động Hơn khơng ngừng cải tiến giúp doanh nghiệp thích ứng cách nhanh chóng với thay đổi thị trường yêu cầu khách hàng đồng thời nâng cao hài lịng cơng nhân viên công việc

a) Kết cấu trình sản xuất

Thực chất trình sản xuất q trình lao động sáng tạo tích cực người, nhiên, điều kiện định trình sản xuất bị chi phối trình biến đổi tự nhiên Bộ phận quan trọng q trình sản xuất q trình cơng nghệ làm thay đổi hình dáng, kích thước, tính chất vật lý, hoá học đối tượng chế biến

Q trình cơng nghệ hợp thành từ nhiều giai đoạn công nghệ khác Các giai đoạn công nghệ phân biệt với phương pháp chế biến khác sử dụng máy móc thiết bị khác

Ví dụ, q trình dệt vải bao gồm giai đoạn công nghệ sợi, giai đoạn chuẩn bị, giai đoạn dệt giai đoạn hoàn tất Q trình sản xuất khí bao gồm giai đoạn chế tạo phơi, gia cơng khí, giai đoạn lắp ráp

Mỗi giai đoạn công nghệ lại bao gồm nhiều bước cơng việc khác cịn gọi nguyên công Bước công việc coi đơn vị trình sản xuất

Mỗi bước nguyên công thực nơi làm việc định, cơng nhân hay nhóm công nhân tiến hành đối tượng chế biến định

Ví dụ, chế tạo trục có bậc phay rãnh gồm ngun cơng sau: lấy tâm, tiện, phay rãnh, mài, sửa chữa

b) Tổ chức sản xuất

(67)

64 - Hình thành cấu sản xuất hợp lý, phân chia hệ thống sản xuất thành phận sản xuất chính, sản xuất phụ phụ trợ Các phân xưởng sản xuất phân chia theo ngun tắc chun mơn hố cơng nghệ theo ngun tắc chun mơn hố sản phẩm

- Xác định loại hình sản xuất phương pháp sản xuất hợp lý cho phận sản xuất

- Bố trí sản xuất hợp lý nội doanh nghiệp nhằm rút ngắn thời gian chu kỳ sản xuất

c) Các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn q trình sản xuất

Sau có định chủng loại sản phẩm cần sản xuất (phục vụ) người ta phải định xem nên dùng phương thức để tiến hành sản xuất mặt hàng

- Lựa chọn trình sản xuất việc định xem nên dùng phương thức để tiến hành sản xuất mặt hàng xác định Quá trình sản xuất (dịch vụ) lựa chọn phải mang hiệu lâu dài hiệu tính linh động, giá thành chất lượng sản phẩm Chiến lược phải xác định thời gian hình thành trình sản xuất

- Nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn trình sản xuất là:

• Đặc điểm, mức độ phức tạp kết cấu sản phẩm

• Quy mô doanh nghiệp lượng sản phẩm cần sản xuất giai đoạn

• Chi phí sản xuất/ sản phẩm

• Phương pháp cơng nghệ, máy móc thiết bị ngun liệu sử dụng

• Trình độ chun mơn hố, tiêu chuẩn hố thống hố doanh nghiệp

• Những u cầu tổ chức sản xuất lao động 3.2.2 Phân loại lựa chọn trình sản xuất

Các trình sản xuất hình thành khác biệt quy mô sản xuất, phương pháp cơng nghệ, trình độ chun mơn hố hợp tác sản xuất Có thể phân loại q trình sản xuất theo tiêu chí sau:

a) Căn vào số lượng sản xuất tính lặp lại Theo tiêu chí này, q trình sản xuất chia thành loại:

+ Quá trình sản xuất đơn chiếc: Đây loại hình sản xuất diễn doanh nghiệp có số chủng loại sản phẩm nhiều sản lượng loại nhỏ Thường loại sản xuất vài theo đơn đặt hàng khách Quá trình sản xuất không lặp lại, thường tiến hành lần

(68)

65 khối lượng sản xuất hàng năm lớn Q trình sản xuất ổn định, có thay đổi kết cấu sản phẩm, yêu cầu kỹ thuật gia công sản phẩm nhu cầu sản phẩm thị trường Sản xuất thép, giấy, điện, xi măng ví dụ tương đối điển hình loại hình sản xuất

+ Quá trình sản xuất hàng loạt: Đây dạng sản xuất trung gian dạng Thường thấy doanh nghiệp có số chủng loại sản phẩm tương đối nhiều khối lượng sản xuất hàng năm loại khơng đủ lớn để hình thành dây chuyền sản xuất độc lập Mỗi phận sản xuất phải gia công chế biến nhiều loại sản phẩm lặp lại theo chu kỳ Mỗi loại sản xuất theo loạt Dạng sản xuất phổ biến ngành cơng nghiệp khí, dệt may, điện dân dụng, đồ gỗ nội thất

b) Căn theo hình thức tổ chức sản xuất Theo tiêu chí q trình sản xuất bao gồm:

+ Quá trình sản xuất liên tục: Đây q trình sản xuất mà người ta sản xuất xử lý khối lượng lớn loại sản phẩm nhóm sản phẩm Quá trình sản xuất loại sản phẩm tiến hành liên tục không gián đoạn Thiết bị lắp đặt theo dây chuyền sản xuất làm dòng di chuyển sản phẩm có tính chất thẳng dịng Cơng nghiệp hố dầu cơng nghiệp xi măng ví dụ điển hình loại hình sản xuất Ngồi người ta thấy kiểu tổ chức sản xuất trình lắp ráp sản phẩm với khối lượng lớn

Ưu điểm dạng sản xuất thường với tự động hoá trình vận chuyển nội bộ, giá thành sản phẩm thấp, chất lượng cao ổn định, chế phẩm chu kỳ sản xuất sản phẩm ngắn

Nhược điểm chủ yếu hệ thống sản xuất không linh hoạt Để hạn chế sản phẩm dở dang tồn động q trình sản xuất cần tính tốn cân suất thiết bị công đoạn sản xuất cách thận trọng Để tránh làm gián đoạn trình sản xuất buộc phải thực phương pháp sửa chữa dự phịng

+ Q trình sản xuất gián đoạn: Đây hình thức tổ chức sản xuất người ta xử lý, gia cơng chế biến số lượng tương đối nhỏ sản phẩm loại, số loại sản phẩm nhiều đa dạng việc sản xuất loại sản phẩm tiến hành gián đoạn chí sản xuất lặp lại khơng theo chu kỳ Q trình sản xuất thực nhờ thiết bị vạn tổ chức thành phân xưởng chun mơn hố theo chức (tập hợp thiết bị có chức nhiệm vụ ví dụ phân xưởng khoan, tiện, phay ) Dòng di chuyển sản phẩm phụ thuộc vào thứ tự gia công công việc cần thực

Ưu điểm dạng sản xuất tính linh hoạt hệ thống sản xuất cao

(69)

66 trình sản xuất tăng lên Cơng nghiệp khí cơng nghiệp may mặc ví dụ điển hình dạng sản xuất

+ Quá trình sản xuất theo dự án: Đây dạng sản xuất sản phẩm độc trình sản xuất khơng lặp lại Q trình sản xuất thường gắn với việc thực dự án sản xuất với thời hạn hoàn thành thường ấn định cách chặt chẽ Ví dụ dạng sản xuất xây đập, làm phim, đóng tàu

Nguyên tắc tổ chức sản xuất theo dự án tổ chức thực công việc phối hợp chúng cho giảm thời gian gián đoạn, đảm bảo kết thức dự án giao nộp sản phẩm thời hạn

Đặc điểm sản xuất theo dự án q trình sản xuất khơng ổn định, cấu tổ chức bị xáo trộn lớn mà nguồn lực phải chuyển từ dự án sang dự án khác Trong loại hình sản xuất hiệu sử dụng máy móc thiết bị thấp, cơng nhân máy móc, thiết bị thường phải phân tán cho dự án khác Vì để nâng cao hiệu hoạt động tổ chức, phải tổ chức theo cấu ma trận, làm cho sản xuất trở nên linh hoạt thực đồng thời nhiều dự án sản xuất lúc Sản xuất theo dự án coi dạng đặc biệt sản xuất gián đoạn

c) Căn vào mối quan hệ với khách hàng

Theo cách tiếp cận phân loại q trình sản xuất thành hình thức sau đây:

+ Sản xuất để dự trữ (Make to stock): Khi chu kỳ sản xuất dài chu kỳ thương mại, để thoả mãn nhanh nhu cầu khách hàng doanh nghiệp phải áp dụng phương thức sản xuất để dự trữ dựa kết dự báo nhu cầu Ngoài phương thức áp dụng nhà sản xuất muốn sản xuất khối lượng lớn để giảm giá thành nhu cầu có tính thời vụ để giữ ổn định nhịp sản xuất

+ Sản xuất theo đơn đặt hàng (Make to order): Theo hình thức này, trình sản xuất tiến hành có yêu cầu cụ thể khách hàng sản phẩm, tức nhà sản xuất nhận đơn hàng theo yêu cầu khách hàng kiểu dáng, kích thước, chủng loại nguyên vật liệu, thời gian giao hàng yêu cầu cụ thể khác khách hàng Dạng sản xuất có ưu điểm giảm tồn đọng sản phẩm chờ tiêu thụ, nhược điểm chi phí chuyển đổi đơn hàng cao

+ Lắp ráp theo đơn hàng (Assemble to order): Hệ thống nằm hai loại trên, chủ động tạo trước chi tiết, kiểu mẫu lắp ráp chi tiết theo định khách hàng có đơn hàng Hình thức sản xuất có ưu điểm giảm chi phí tồn kho cung cấp dịch vụ nhan Tuy nhiên, hình thức phải đảm bảo thời gian giao hàng đảm bảo chất lượng sản phẩm dịch vụ

(70)

67

+ Quá trình sản xuất hội tụ: Một sản phẩm ghép nối từ nhiều phận, chi tiết, tính đa dạng sản phẩm nhỏ cụm, phận chi tiết nhiều Ví dụ sản xuất loại đồ điện dân dụng sản phẩm khí

+ Q trình sản xuất phân kỳ: Đây trường hợp doanh nghiệp xuất phát từ vài loại nguyên liệu lại tạo nhiều loại sản phẩm khác Ví dụ, ngành chế biến sữa, từ nguyên liệu sữa trình sản xuất phân giãn dần để có nhiều loại sản phẩm cuối có quy cách, bao bì, tính chất khác phoma, sữa chua, bơ

+ Quá trình sản xuất phân kỳ có điểm hội tụ: Đây trường hợp doanh nghiệp xuất phát từ nhiều phận, cụm, chi tiết tiêu chuẩn hố hình thành điểm hội tụ, xuất phát từ điểm hội tụ sản phẩm cuối doanh nghiệp lại phân nhiều loại đa dạng Vì để quản lý doanh nghiệp ta dùng phương pháp khác phần khác Quản lý sản xuất để dự trữ với phần hội tụ, quản lý sản xuất theo đơn hàng phần phân kỳ Quá trình sản xuất dạng thường gặp công nghiệp sản xuất ô tô

+ Quá trình sản xuất song song: Các doanh nghiệp có loại sản phẩm, loại nguyên liệu, thành phẩm cuối tập hợp từ yếu tố, chí từ yếu tố Cơng nghiệp bao bì ví dụ điển hình dạng sản xuất

e) Căn theo tính tự chủ sản xuất

Người ta phân biệt mức độ tự chủ sản xuất là:

+ Nhà thiết kế chế tạo: Doanh nghiệp tự thiết kế sản phẩm mình, tự sản xuất tiêu thụ Doanh nghiệp loại có hệ thống quản lý sản xuất hồn chỉnh có tính thích ứng cao, điều kiện để có khả cạnh tranh thị trường

+ Nhà thầu: Doanh nghiệp thực phần công việc sản xuất người giao thầu Doanh nghiệp nhận thầu tự chủ việc mua sắm nguyên vật liệu trang thiết bị cần thiết lựa chọn phương pháp sản xuất phù hợp để thoả mãn yêu cầu đặt người giao thầu sản phẩm dịch vụ

+ Nhà sản xuất gia công: Cũng giống nhà thầu họ thực phần công việc sản xuất người giao thầu Tuy nhiên họ khơng có quyền tự chủ việc mua bán nguyên vật liệu, tất cung cấp doanh nghiệp chủ, chí máy móc thiết bị sản xuất cấp doanh nghiệp chủ

3.2.3 Các trình dịch vụ phân loại trình dịch vụ

(71)

68 (2012) đưa cách phân loại dịch vụ dựa tiêu thức sau làm tảng cho việc phân loại trình dịch vụ

▪ Trọng tâm hệ thống cung ứng dựa vào hỗ trợ thiết bị hay người

▪ Thời gian tiếp xúc với khách hàng ▪ Mức độ khách hàng hóa

▪ Mức độ theo nhân viên tiếp xúc với khách hàng dùng phán đoán riêng nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng

▪ Nguồn gốc giá trị gia tăng, tiền sảnh hay hậu đường ▪ Trọng tâm sản phẩm hay quy trình

Theo sau tiêu thức Silvestro cộng kết luận có ba loại hình thức dịch vụ: Dịch vụ chuyên môn, cửa hàng dịch vụ dịch vụ đại chúng Ba hình thức dịch vụ dựa sau tiêu thức Hình 3.3 trình bày việc phân loại ba hình thức dịch vụ theo đặc điểm

Hình 3.3: Phân loại hình thức dịch vụ

(72)

69 Bảng phân loại dịch vụ cách kết hợp sáu tiêu thức đặc trưng

Trọng tâm thiết bị/con người

▪ Dịch vụ đặt trọng tâm thiết bị việc sử dụng thiết bị cốt lõi cung ứng dịch vụ

▪ Dịch vụ đặt trọng tâm người việc sử dụng nhân giao tiếp cốt lõi Thời gian giao tiếp khách hàng cho nghiệp vụ

▪ Giao tiếp cao với khách hàng khách hàng bỏ nhiều giờ, ngày, tuần cho nghiệp vụ

▪Giao tiếp thấp với khách hàng khách hàng bỏ vài phút với hệ thống cung cấp dịch vụ

Mức độ khách hàng hóa

▪ Mức độ khách hàng hóa cao quy trình dịch vụ tùy chỉnh với thay đổi nhu cầu khách hàng

▪ Mức độ khách hàng hóa thấp quy trình tiêu chí hóa khơng đổi Mức độ tự

▪Mức độ tự cao thể quyền tự định cao nhân viên

▪Mức độ tự thấp thay đổi việc cung cấp dịch vụ phép cấp

Giá trị gia tăng tiền sảnh/hậu đường

▪Dịch vụ thiên hậu đường tỉ lệ nhân viên giao tiếp khách hàng thấp so với tổng nhân viên

▪Dịch vụ thiên tiền sảnh tỉ lệ nhân viên giao tiếp khách hàng cao so với tổng nhân viên

Trọng tâm sản phẩm/quy trình

▪Dịch vụ thiên sản phẩm trọng tâm hướng theo khách hàng mua

▪Dịch vụ thiên quy trình trọng tâm hướng cách cung ứng dịch vụ cho khách hàng

Bảng 3.1: Bảng phân loại dịch vụ cách kết hợp sáu tiêu thức đặc trưng - Dịch vụ chuyên môn (Professional services)

Dịch vụ chuyên môn xác định rõ tổ chức có mức độ tương tác với khách hàng cao, nơi mà khách hàng dành thời gian đáng kể để tham gia vào trình dịch vụ định nhiều khơng có mặt khách hàng việc cung cấp dịch vụ khơng thể thực Các dịch vụ cung cấp mức độ tùy biến hướng tới nhu cầu khách hàng cao, q trình dịch vụ có khả thích ứng cao để đáp ứng nhu cầu riêng biệt khách hàng Phần lớn thời gian nhân viên làm việc văn phòng giao dịch nhân viên đưa định chủ yếu trình phục vụ tương tác với khách hàng

(73)

70 môm bao gồm chuyên gia tư vấn quản trị, bác sĩ phẫu thuật, luật sư, kiểm tốn, tài chính, tra y tế an toàn số hoạt động dịch vụ lĩnh vực tin học…

- Cửa hàng dịch vụ (Service shops)

Cửa hàng dịch vụ đặc trưng mức độ tiếp xúc khách hàng, tùy biến hướng tới nhu cầu khách hàng, số lượng khách hàng, định đưa nhân viên, vị trí cửa hàng dịch vụ dạng trung gian dịch vụ chuyên môn dịch vụ đại chúng Dịch vụ cung cấp theo hướng hỗn hợp hoạt động tiếp xúc (tiền sảnh – front office) hậu cần (hậu đường – back office) Cửa hàng dịch vụ điển hình ngân hàng, bệnh viện, công ty khai thác tour du lịch, công ty cho thuê xe, hầu hết nhà hàng, khách sạn đại lý du lịch… Ví dụ, việc tổ chức cho thuê hay bán thiết bị cần có số sản phẩm trưng bày cửa hàng, hoạt động phận hành văn phịng giải công việc mua hàng hậu cần cho công ty, nhân viên giao dịch tiếp xúc trực tiếp với khách hàng cần có kỹ đào tạo mặt kỹ thuật đưa lời khuyên tư vấn cho khách hàng trình bán sản phẩm Về khách hàng mua sản phẩm tiêu chuẩn hóa cụ thể bị ảnh hưởng trình bán hàng, mà trình phục vụ theo nhu cầu cá nhân khách hàng

- Dịch vụ đại chúng (Mass services)

(74)

71 trả lời truy vấn thiết kế cách cẩn thận (đôi biết đến kịch định trước)

CÂU HỎI HƯỚNG DẪN ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CHƯƠNG

Câu Trình bày khái niệm thiết kế sản phẩm trình phát triển sản phẩm? Thiết kế sản phẩm có vai trị hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp?

Câu Phân tích nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến trình thiết kế phát triển sản phẩm doanh nghiệp?

Câu Quá trình thiết kế phát triển sản phẩm gồm giai đoạn nào? Giải thích cho ví dụ minh họa giai đoạn đó?

Câu Trình bày chất nội dung q trình sản xuất?

Câu Phân tích nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn trình sản xuất?

Câu Trình bày đặc điểm trình sản xuất (theo dự án, gián đoạn, hàng loạt, hàng khối trình sản xuất liên tục) Giải thích cho ví dụ minh họa hình thức sản xuất từ thực tế công ty Việt Nam?

Câu Trình bày đặc điểm trình dịch vụ chuyên môn, cửa hàng dịch vụ, dịch vụ đại chúng Giải thích cho ví dụ minh họa hình thức dịch vụ từ thực tế cơng ty Việt Nam?

Câu Bạn thảo luận cho ý kiến riêng phát biểu sau đây: “Bảo đảm cho dịch vụ chất lượng khó khăn nhiều so với việc bảo đảm sản phẩm chất lượng” Bạn đồng ý hay bất đồng với ý kiến này? Tại sao?

Nguyễn Văn Dung (2015), Quản trị sản xuất vận hành, NXB Lao động Trang 80÷122

Đồng Thị Thanh Phương (2011), Quản trị sản xuất dịch vụ, NXB Lao động Xã hội Trang 90÷113

ứng (bản dịch), NXB Kinh tế TP Hồ Chí Minh Trang 46÷77 158÷177

Roberta S Russell, Bernard W Taylor (2011), Operations Management -

157÷255

7 Nigel Slack, Stuart Chambers, Robert Johnston (2007), Operations

(75)

72

Chương

HOẠCH ĐỊNH CƠNG SUẤT

Sau nghiên cứu học tập chương này, sinh viên có thể: - Nắm khái niệm ý nghĩa việc phân loại công suất - Hiểu rõ yêu cầu hoạch định công suất

- Nắm rõ trình tự bước hoạch định công suất

- Nắm phương pháp lựa chọn công suất điều kiện thị trường khác

- Xác định cơng suất hịa vốn NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG

4.1 Khái niệm phân loại công suất 4.1.1 Khái niệm công suất

Công suất (hay lực sản xuất) khả sản xuất máy móc, thiết bị, lao động phận doanh nghiệp đơn vị thời gian định điều kiện xác định

Cơng suất xem đầu tiềm hệ thống khoảng thời gian định, xác định rõ quy mô, mức độ cấu trúc biến đổi đầu vào hệ thống Hay số trường hợp hiểu số lượng vật liệu đưa vào trình, hệ thống, số lượng đơn vị mà sở nắm giữ, tiếp nhận đơn vị thời gian định

4.1.2 Phân loại cơng suất

Người ta thể công suất nhiều loại đơn vị đo khác vật (cái, chiếc, lít…), giá trị thông qua tiền tệ , số lượt phục vụ, đồng thời việc tính tốn cơng suất có nhiều cách khác Chúng ta nghiên cứu số phương pháp xác định công suất sau:

Công suất thiết kế: giới hạn tối đa lực sản xuất mà doanh nghiệp thực điều kiện thiết kế Trên thực tế không đạt cơng suất thiết kế Nó sư dụng để đánh giá mức độ sử dụng lực sản xuất doanh nghiệp

(76)

73

Công suất thực tế: công suất thực mà doanh nghiệp đạt điều kiện sản xuất thực tế

Nghiên cứu đồng thời loại công suất cho phép đánh giá trình độ quản lý, sử dụng cơng suất cách xác toàn diện Kết hợp ba khái niệm để tính tốn hai tiêu mức hiệu mức độ sử dụng công suất doanh nghiệp

Mức hiệu E = Công suất thực tế x 100% Công suất hiệu

Mức sử dụng U = Công suất thực tế x 100% Công suất thiết kế

Cần sử dụng đồng thời hai tiêu trên, tiêu phản ánh khía cạnh quản trị cơng suất Thực tế cho thấy mức hiệu đạt cao mức độ sử dụng công suất lại thấp Điều phản ánh trình độ quản lý sử dụng công suất không tốt Ngược lại mức độ sử dụng cơng suất cao mức hiệu lại không cao tốn sửa chữa, vận hành quản lý máy móc, thiết bị

4.1.3 Vai trị hoạch định cơng suất

Công suất định nghĩa khả sản xuất máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ Công suất vấn đề quan trọng ảnh hưởng đến kết hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Hoạch định lựa chọn công suất xác định giữ vị trí trung tâm nhà quản trị sản xuất định công suất tác động tới toàn định quản trị sản xuất lĩnh vực chức khác tổ chức

Một nguyên nhân quan trọng cần hoạch định, lựa chọn công suất ảnh hưởng tiềm tới khả đáp ứng doanh nghiệp nhu cầu khách hàng sản phẩm/dịch vụ tương lai Nhờ hoạch định, ước tính khả xảy thị trường từ thiết kế, lựa chọn cơng suất, doanh nghiệp có khả sẵn sàng nắm bắt hội kinh doanh, chiếm lĩnh mở rộng thị trường Do đó, định công suất lựa chọn công suất cần phải tích hợp vào sứ mệnh chiến lược tổ chức

(77)

74 doanh nghiệp lại bỏ lỡ hội kinh doanh thị trường trước đối thủ cạnh tranh, điều dẫn đến khả phát triển doanh nghiệp thấp

Quyết định lựa chọn cơng suất có mối quan hệ chặt chẽ với vốn đầu tư Việc xây dựng công suất phụ thuộc nhiều vào nguồn vốn đầu tư ban đầu khả huy động vốn đầu tư Không phải lúc doanh nghiệp huy động đủ số vốn cần thiết, huy động chi phí q lớn khơng thể đem lại hiệu đầu tư Hoạch định công suất giúp doanh nghiệp chủ động tìm kiếm nguồn vốn đầu tư mở rộng cơng suất sản xuất

Ngồi ra, việc định lựa chọn cơng suất cịn phụ thuộc vào việc đảm bảo nguồn lực lâu dài cho hoạt động doanh nghiệp

4.2 Các yêu cầu lựa chọn phương án công suất 4.2.1 Căn lựa chọn phương án cơng suất

Q trình hoạch định công suất doanh nghiệp bị chi phối nhiều nhân tố khác Khi tiến hành xây dựng công suất địi hỏi doanh nghiệp cần phải phân tích đánh giá đầy đủ yếu tố sau:

✓ Nhu cầu sản phẩm/dịch vụ

✓ Hiểu biết đặc điểm công nghệ sử dụng.

✓ Trình độ tay nghề tổ chức lực lượng lao động doanh nghiệp.

✓ Diện tích mặt nhà xưởng, bố trí kết cấu hạ tầng mức độ khai thác

sử dụng máy móc thiết bị doanh nghiệp.

✓ Khả liên kết doanh nghiệp với đối tác bên ngoài.

Các yếu tố khác: Ngoài yếu tố trên, việc lựa chọn cơng suất cịn phải xem xét

đến yếu tố khác tiêu chuẩn, quy định sản phẩm, quy định phủ thời gian lao động, an toàn lao động, tình hình thị trường mức độ cạnh tranh, khả huy động vốn đầu tư, khả cung cấp yếu tố đầu vào – loại nguyên vật liệu nhập khẩu, khả đặt mua thiết bị cơng nghệ có cơng suất phù hợp dây chuyền sản xuất

4.2.2 Các yêu cầu lựa chọn phương án công suất

Trong q trình hoạch định cơng suất cần đảm bảo số yêu cầu sau: - Đảm bảo tính linh hoạt phương án cơng suất đưa

- Phải có cách nhìn tổng hợp, cân đối đồng hoạch định công suất

- Đối với doanh nghiệp sản xuất có tính thời vụ, phương án cơng suất đưa cần tìm sản phẩm dịch vụ bổ sung để khắc phục tính thời vụ đó, nhằm khai thác tốt, có hiệu lực sản xuất sản phẩm

(78)

75 cơng tác trì, bảo dưỡng hoạt động máy móc, thiết bị Trên sở chủ động nguồn tài chế độ kế hoạch bảo dưỡng dự phịng, nhằm đảm bảo khai thác tối ưu cơng suất xây dựng

- Khi định chọn lựa phương án cơng suất cần phân tích xem xét kỹ mối quan hệ công suất với quy mô đặc điểm nguyên liệu sử dụng để sản xuất sản phẩm Việc xây dựng khai thác nguyên liệu cần có vốn đầu tư, thời gian phải tiến hành quy hoạch trước đảm bảo cho công suất xây dựng xong khai thác có hiệu

4.3 Các phương pháp hỗ trợ lựa chọn phương án công suất 4.3.1 Lý thuyết định

Doanh nghiệp định thường xảy tình khác mơi trường điều kiện chi phối Những tình chủ yếu chủ yếu thường gặp trình định lựa chọn công suất là:

- Ra định điều kiện chắn

Trong trường hợp này, người định biết rõ kết định Trường hợp việc lựa chọn công suất tương đối dễ dàng Xét tiêu tài doanh nghiệp lựa chọn phương án có giá trị tiền tệ mong đợi thu lớn

Ví dụ Một doanh nghiệp nhận đơn hàng 1000 sản phẩm A, với giá 500 USD/ sản phẩm Để sản xuất sản phẩm A, doanh nghiệp bỏ chi phí cho sản phẩm 380 USD Như vây, trường hợp người định biết chắn nhận đơn hàng thu chắn sỗ lãi là:

(500 – 380) x 1000 = 120.000 USD - Ra định điều kiện không chắn

Trong trường hợp này, người định điều xảy định

Ở ví dụ doanh nghiệp biết rằng, sản xuất sản phẩm A bán thu số lãi 120 USD/ sản phẩm Nhưng doanh nghiệp khơng biết chắn có bán hay không? bán có dự báo nhu cầu

Để lựa chọn công suất người ta sử dụng tiêu chí khác tùy thuộc vào mức độ mạo hiểm doanh nghiệp Sau số tiêu chí chủ yếu:

• Chỉ tiêu Maximax

Theo tiêu doanh nghiệp lựa chọn phương án cơng suất có giá trị tiền tệ mong đợi thu lớn phương án đưa Doanh nghiệp có mức chấp nhận rủi ro cao

• Chỉ tiêu Maximin

(79)

76 phương án có giá trị tiền tệ mong đợi lớn giá trị mong đợi nhỏ mà phương án thu

• Chỉ tiêu rủi ro ngang

Theo tiêu chí này, doanh nghiệp chấp nhận mức mạo hiểm trung bình Doanh nghiệp chọn phương án có giá trị tiền tệ mong đợi trung bình lớn phương án đưa Mức chấp nhận rủi ro vừa phải

• Chỉ tiêu giá trị hội bỏ lỡ thấp

Sử dụng tiêu này, doanh nghiệp chọn phương án công suất cho bỏ lỡ hội kinh doanh thị trường có giá trị bị bỏ lỡ thấp Để lựa chọn cần thực bước sau:

+ Lập bảng giá trị bị bỏ lỡ cách lấy giá trị lớn tình trừ giá trị phương án tình

+ Tìm giá trị lớn phương án bảng giá trị bị bỏ lỡ + Chọn phương án có giá trị nhỏ giá trị lớn vừa tìm

Ví dụ Cơng ty Tuấn Phong dự định xây dựng nhà máy Vì khơng rõ tình hình nhu cầu thị trường nên chuyên gia đưa phương án công suất với dự định tính giá trị tiền tệ mong đợi thu phương án tình cụ thể, cho bảng sau:

Đơn vị: triệu đồng

Phương án Tình hình nhu cầu thị trường

Thấp Trung bình Cao

1 Nhà máy có cơng suất thấp 120 120 120

2 Nhà máy có cơng suất vừa 90 140 140

3 Nhà máy có cơng suất lớn -10 40 180

Hãy lựa chọn phương án công suất theo tiêu trên? Giải

Chỉ tiêu Maximax, ta có Max (120; 140; 180) = 180 Chọn phương án 3, xây dựng nhà máy công suất lớn với giá trị mong đợi lớn thu 180 triệu đồng

Chỉ tiêu Maximin, ta có Max (120; 90; -10) = 120 Chọn phương án 1, xây dựng nhà máy công suất thấp với giá trị mong đợi lớn thu 120 triệu đồng

Chỉ tiêu may rủi ngang nhau, ta có Max (120; 123,3; 70) = 123,3 Chọn phương án 2, xây dựng nhà máy công suất vừa với giá trị mong đợi trung bình lớn thu 123,3 triệu đồng

(80)

77

Đơn vị: triệu đồng

Phương án

Tình hình nhu cầu thị trường Giá trị cơ hội bỏ lỡ lớn

Thấp Trung bình Cao

1 Nhà máy có

cơng suất thấp 120 – 120 = 140 – 120 = 20 180 – 120 = 60 60 Nhà máy có

cơng suất vừa 120 – 90 = 30 140 – 140 = 180 – 140 = 40 40 Nhà máy có

công suất lớn 120 – (-10) = 130 140 – 40 = 100 180 – 180 = 130 Min (60; 40; 130) = 40 Đây phương án có giá trị nhỏ giá trị hội bỏ lỡ lớn Chọn phương án xây dựng nhà máy có cơng suất vừa với giá trị bỏ lỡ nhỏ 40 triệu đồng

- Ra định điều kiện rủi ro

Trong trường hợp này, doanh nghiệp rõ kết từ phương án công suất đưa biết thêm xác suất tình xảy thị trường

Phương án chọn lựa phương án có tổng giá trị tiền tệ mong đợi thu lớn có tính đến xác suất tình thị trường

Cơng thức tính tốn lựa chọn phương án cơng suất: ij ij ax

n i

j

EMV =EMV S →M

Trong đó: i

EMV : Giá trị tiền tệ mong đợi (kỳ vọng) phương án i;

ij

EMV : Giá trị tiền tệ mong đợi theo tình j phương án i; ij

S : Xác suất theo tình j phương án i

Vẫn dùng số liệu từ ví dụ cơng ty Tuấn Phong biết thêm xác suất tình cụ thể sau:

Nhu cầu thị trường thấp có xác suất 0,2; Nhu cầu thị trường trung bình có xác suất 0,5; Nhu cầu thị trường cao có xác suất 0,3

Hãy lựa chọn phương án công suất điều kiện này?

Giải

+ Phương án công suất thấp (Phương án i=1):

1 120.0, 120.0,5 120.0,3 120

(81)

78 + Phương án công suất vừa (Phương án i=2):

2 90.0, 140.0,5 140.0,3 130

EMV = + + =

+ Phương án công suất cao (Phương án i=3):

3 10.0, 40.0,5 180.0,3 72

EMV = − + + =

Căn vào kết trên, ta chọn phương án xây dựng nhà máy công suất vừa với tổng giá trị mong đợi (kỳ vọng) lớn 130 triệu đồng Chọn phương án điều quan trọng phải biết nhu cầu thị trường, doanh nghiệp cần đầu tư thỏa đáng cho công tác nghiên cứu thị trường

Ngồi cách trình bày bảng, trường hợp, trình định chuỗi định, định trước dùng làm để định sau dùng định để lựa chọn phương án công suất thuận lợi

Cây định cách trình bày bảng sơ đồ trình định dạng hình cây, có ghi đầy đủ thông tin cần thiết phương án, tình xác suất giá trị mong đợi sơ đồ Để vẽ định cần sử dụng ký hiệu chủ yếu nút định nút tình

Nút định là điểm mà có nhiều phương án lựa chọn khác

ký hiệu: €

Nút tình huống điểm mà xảy tình khác ký hiệu:

O Sơ đồ định tổng quát:

Để sử dụng định lựa chọn phương án công suất, cần thực bước sau:

B1 Vẽ định

B2 Ghi giá trị mong đợi xác suất tương ứng cho tình

(82)

79 B4 Lựa chọn phương án có giá trị mong đợi nút tình lớn

Vẫn lấy ví dụ số liệu doanh nghiệp Tuấn Phong trên, ta có cách vẽ tính tốn sau:

Kết tương tự công thức chọn phương án 2, xây dựng doanh nghiệp có cơng suất vừa tổng giá trị mong đợi phương án cao EMV2 =130

4.3.2 Phân tích “Chi phí - Sản lượng”

Đây công cụ quan trọng để xác định công suất mà nhà máy phải có nhằm đạt khả lợi nhuận Mục tiêu phân tích tìm điểm mà chi phí doanh thu, tính theo số tiền hay đơn vị sản phẩm Điểm gọi điểm hịa vốn Phân tích Chi phí – sản lượng địi hỏi phải ước lượng chi phí cố định, chi phí biến đổi, doanh thu Hầu khơng có chi phí biến đổi tuyến tính để đơn giản giả định tuyến tính chi phí cố định

▪ Chi phí cố định chi phí diện không sản xuất đơn vị sản phẩm Ví dụ chi phí khấu hao, thuế, nợ, trả nợ chấp…

▪ Chi phí biến đổi chi phí thay đổi theo số lượng sản phẩm sản xuất Ví dụ, lao động, nguyên vật liệu, phần chi phí nhà máy thay đổi theo khối lượng;

(83)

80 Hình 4.1: Điểm hịa vốn

Gọi chi phí cố định FC; Chi phí biến đổi cho đơn vị sản phẩm AVC ; Tổng chi phí TC; Tổng doanh thu TR; Giá bán đơn vị sản phẩm P; Khối lượng sản xuất Q

Ta có:

TR = P x Q

TC = FC + AVC x Q Tại điểm hòa vốn: TR = TC → P x Q = FC + AVC x Q Suy sản lượng hòa vốn: hv

FC Q

P AVC

= − Doanh thu hòa vốn:

1

hv

FC FC

TR P

AVC

P AVC

P

=  =

− −

Ví dụ Cơng ty COPOR có chi phí cố định kỳ 10.000$ Chi phí nhân cơng trực tiếp sản xuất 1,5$/sản phẩm, nguyên vật liệu 0,75$/sản phẩm Giá bán 4$/sản phẩm Hãy xác định điểm hòa vốn theo doanh thu theo đơn vị sản phẩm?

Giải

Điểm hòa vốn theo doanh thu:

1000

22857,14 (1, 0, 75) /

1

hv

FC TR

AVC P

= = =

− +

−

(84)

81 10000

5714 (1,5 0, 75)

hv

FC Q

P AVC

= = =

− − + (sản phẩm)

Nếu doanh nghiệp sản xuất nhiều mặt hàng, ta tính doanh thu hịa vốn theo cơng thức: 1 w hv n i i i i FC TR AVC P = =   −      Trong đó:

i: Mặt hàng thứ i số n mặt hàng; AVCi: Chi phí biến đổi cho đơn vị sản phẩm thứ i; Pi: Giá bán đơn vị sản phẩm thứ i;

wi: % doanh thu mặt hàng thứ i tổng doanh thu doanh nghiệp thời kỳ trước

Ví dụ Thông tin cửa hàng thức ăn nhanh FAST FOODS cho bảng sau Hãy xác định điểm hòa vốn theo doanh thu năm tổng doanh thu hàng ngày biết năm làm việc 52 tuần, tuần làm ngày? Biết tổng chi phí cố định hàng tháng FC = $3500/tháng

Mặt hàng Giá

($)

Chi phí biến đổi ($)

Doanh số dự báo hàng năm (đơn vị)

Sandwich 2,95 1,25 7000

Nước giải khát 0,80 0,30 7000

Khoai tây chiên 1,55 0,47 5000

Trà 0,75 0,25 5000

Salad 2,85 1,00 3000

Giải

Mặt hàng Pi ($) i AVC ($) i i AVC P

− Doanh thu dự báo

i

TR ($)

% Doanh thu

wi (1 ) w

i i i AVC P − 

Sandwich 2,95 1,25 0,58 20.650 0,446 0,259

Nước giải khát 0,80 0,30 0,62 5.600 0,121 0,075 Khoai tây chiên 1,55 0,47 0,70 7.750 0,167 0,117

Trà 0,75 0,25 0,67 3.750 0,081 0,054

Salad 2,85 1,00 0,65 8.550 0,185 0,120

Σ $46.300 1,000 0,625

Điểm hịa vốn cơng ty năm là:

(85)

82 Tổng doanh thu hàng ngày (một năm làm việc 52 tuần, tuần làm việc ngày): Tổng doanh thu hòa vốn theo ngày = (67.200$)/(52 x 6) = $215,38/ngày

Câu Khái niệm công suất loại cơng suất chủ yếu? Đánh giá tình hình trị công suất qua tiêu nào? Tại phải dùng đồng thời tiêu đó?

Câu Phân tích nhân tố ảnh hưởng tới cơng suất doanh nghiệp yêu cầu xây dựng lựa chọn phương án công suất?

Câu Hãy nêu tiêu lựa chọn công suất trường hợp không chắn?

Câu Cây định vận dụng để lựa chọn công suất điều kiện rủi ro Giải thích cho ví dụ minh họa?

Câu Trình bày hiểu biết anh (chị) phương pháp phân tích điểm hịa vốn hỗ trợ lựa chọn phương án cơng suất? Cho ví dụ minh họa?

Câu Hoạch định cơng suất dịch vụ có điểm khác biệt với hoạch định cơng suất sản xuất nói chung? Giải thích cho ví dụ minh họa từ thực tế từ công ty Việt Nam

Bài 1: Một nhà máy định mua xe tải để chở hàng cân nhắc phương án mua xe ZIL hay mua xe dầu IFA biết:

Xe ZIL chạy 100km hao 40 lít xăng, xăng giá 2.400đ/lít Giá xe ZIL 100 triệu Xe IFA chạy 100km hao 18 lít dầu DO trị giá 2.300 đ/lít Giá xe IFA 130 triệu Nếu nhà máy ngày cần chạy trung bình 80km, năm làm 300 ngày định sau năm đổi xe nhà máy nên mua xe có lợi Sau năm liền bán xe cũ 50% giá mua cho loại xe, khơng tính đến thay đổi giá trị đồng tiền theo thời gian mức lợi bao nhiêu?

Bài 2: Một trung tâm hội nghị cấp cao có khả phục vụ theo thiết kế 1100 người tham dự Tuy nhiên, người quản lý tin nên phục vụ 1.000 người thực đem lại hiệu cho kiện Năm ngoái, dự báo bình qn có 1.000 người tham dự kiện, kết số người tham dự có mặt thực tế 950 người tham dự cho kiện Hãy tính tốn mức sử dụng (U) mức hiệu (E) trung tâm bao nhiêu?

Bài 3: Một cửa hàng làm bánh pizza lị nướng bánh họ cho lị 50 chiếc/giờ Chi phí cố định $2.000, chi phí biến đổi $0,25/chiếc Chủ cửa hàng xem xét việc mua lò nướng bánh lớn cho lị 75 chiếc/giờ Lị nướng có chi phí cố định $3.000, chi phí biến đổi $0,20/chiếc

(86)

83 b Nếu chủ cửa hàng kỳ vọng cho lị mức 9.000 có nên thay lị nướng cũ lị nướng khơng? Vì sao?

Bài 4: Một loại sản phẩm sản xuất phân xưởng bố trí theo q trình, nơi có chi phí cố định 8.000 USD/năm chi phí biến đổi 40USD/sản phẩm Hiện phân xưởng bán 200 sản phẩm với mức giá 200USD/sản phẩm Giám đốc phân xưởng xem xét việc bố trí lại sản xuất định hướng tăng cường mức lặp lại cơng việc để giảm chi phí (và điều làm giảm giá bán, từ tăng nhu cầu) Chi phí phương án với chi phí cố định hàng năm 24.000USD/năm chi phí biến đổi 10USD/sản phẩm Nếu giá bán dự kiến 80USD/sản phẩm cho phép khả bán 400 sản phẩm

a Quá trình sản xuất cũ hàng năm đem lại lợi nhuận bao nhiêu?

b Nếu áp dụng trình sản xuất hàng năm đem lại lợi nhuận bao nhiêu?

c Bạn dự đốn trước giám đốc phân xưởng muốn thay đổi trình sản xuất cũ định hướng trình trình sản xuất định hướng tăng tính lặp lại cơng việc khơng? Vì sao?

Bài 5: Một hãng có kế hoạch mở rộng dây chuyền sản xuất phải định phương án xây dựng nhà máy nhỏ nhà máy lớn để sản xuất sản phẩm Nếu xây dựng sở nhỏ mà nhu cầu thấp giá trị sau trừ chi phí xây dựng 400.000$ Nếu nhu cầu cao hãng trì sở nhỏ mở rộng Phương án mở rộng có NPV 450.000$, phương án trì sở nhỏ có NPV 5$ Nếu xây dựng sở lớn mà nhu cầu cao NPV 800.000 $; cịn nhu cầu thấp NPV -10.000$ Xác suất nhu cầu cao ước tính 0,6 nhu cầu thấp 0,4 Hãy phân tích định lựa chọn phương án tối ưu

Bài 6: Công ty dệt TC cân nhắc định mua thêm thiết bị để phát triển mặt hàng mua đất để phát triển nhà xưởng tương lai 10 năm tới

- Nếu công ty mua thiết bị để phát triển sản xuất phải bỏ ban đầu tỷ đồng, công ty mua đất phải bỏ tỷ đồng

- Nếu công ty mua thiết bị mà thị trường gia tăng (có xác suất 0,6) sau 10 năm có lợi nhuận 20 tỷ đồng, cịn thị trường khơng gia tăng (xác suất 0,4) sau năm có lợi nhuận tỷ 250 triệu đồng

(87)

84 Sau mua đất năm sau thị trường không tăng khả công ty bỏ thêm tỷ đồng để xây thêm nhà kho Sau xây xong thị trường thuận lợi (có xác suất 0,3) sau năm có lợi nhuận 23 tỷ đồng, cịn thị trường khơng thuận lợi (có xác suất 0,7) lãi 10 tỷ đồng, ngồi cơng ty cịn bán miếng đất với giá 2,1 tỷ đồng

Hãy dùng định để lựa chọn phương án tối ưu nhất?

Bài 7: Chi phí ăn cửa hàng ăn sân bay Tân Sân Nhất cho theo bảng Phí cố định hàng tháng 3.500.000đ

Hãy tính tổng doanh thu hịa vốn hàng năm cửa hàng cho biết ngày cửa hàng phải đạt mức doanh thu bao nhiêu, cửa hàng phục vụ 52 tuần năm ngày tuần?

Mặt hàng Giá bán (VNĐ) Chi phí biến đổi (VNĐ) Dự báo số đơn vị bán được/năm

Phở gà 29.000 12.500 7.000

Phở bò 29.000 12.000 2.000

Hủ tíu 28.000 10.000 2.500

Bánh mì ốp la 17.000 5.500 2.000

Bánh mì pa tê 17.000 8.000 5.000

Bánh bao 15.000 5.000 7.000

Sữa cacao 8.000 3.000 5.000

Sữa café 7.000 2.500 1.000

Nước chanh 5.000 2.000 6.000

Bài 8: Anh Nguyễn Tiến Đạt nghiên cứu lực sản xuất công ty Vấn đề nhà máy không đủ khả sản xuất trở nên quan trọng lực sản xuất không tăng cường Anh Đạt ước lượng hai khả cho việc giải vấn đề lực sản xuất (đơn vị tính 10.000 đồng)

Chỉ tiêu Quy trình tự động Quy trình thủ cơng

Chi phí cố định hàng năm 690.000 269.000

Chi phí biến đổi/đơn vị 29,50 31,69

Sản lượng sản xuất ước lượng hàng năm

Năm thứ 152.000 152.000

Năm thứ 190.000 190.000

(88)

85 a Quy trình có chi phí thấp năm thứ 1? Vì sao?

b Quy trình có chi phí thấp năm thứ 5? Vì sao? c Quy trình có chi phí thấp năm thứ 10? Vì sao?

d Chi phí biến đổi đơn vị quy trình tự động năm thứ phải để bù cho chi phí cố định hàng năm tăng thêm quy trình tự động so với quy trình thủ cơng (tính gần đúng)?

Đồng Thị Thanh Phương (2011), Quản trị sản xuất dịch vụ, NXB Lao động Xã hội Trang 114÷130

Đặng Minh Trang, Lưu Đan Thọ (2015), Quản trị vận hành đại, NXB Tài Chính Trang 147÷197

F Robert Jacobs & Richard B Chase (2015), Quản trị vận hành chuỗi cung

(89)

86

Chương

ĐỊNH VỊ DOANH NGHIỆP

- Thực chất vai trò định vị doanh nghiệp việc thực mục tiêu chiến lược kinh doanh doanh nghiệp

- Hiểu rõ mục tiêu chiến lược định vị doanh nghiệp

- Nắm quy trình bước tiến hành tổ chức lựa chọn vùng địa điểm đặt doanh nghiệp

- Xác định, phân tích đánh giá nhân tố ảnh hưởng đến chọn vùng địa điểm đặt doanh nghiệp

- Nắm phương pháp sử dụng để định lựa chọn địa điểm định vị doanh nghiệp tình cụ thể

5.1 Thực chất, mục tiêu vai trò định vị doanh nghiệp 5.1.1 Thực chất mục tiêu định vị doanh nghiệp a) Thực chất định vị doanh nghiệp

Định vị doanh nghiệp q trình lựa chọn vùng địa điểm bố trí doanh nghiệp

nhằm đảm bảo thực mục tiêu chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Định

vị doanh nghiệp nội dung quản trị sản xuất tác nghiệp Việc lựa chọn địa điểm bố trí doanh nghiệp hợp lý mặt kinh tế – xã hội tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp hoạt động sau góp phần nâng cao hiệu trình sản xuất kinh doanh doanh nghiệp, đồng thời ảnh hưởng đến phát triển kinh tế – xã hội dân cư vùng

Quyết định lựa chọn vùng địa điểm đặt doanh nghiệp định mang tính chiến lược Hoạt động phức tạp có nội dung rộng lớn địi hỏi phải xem xét, đánh giá toàn diện tất mặt kinh tế, xã hội, văn hố, mơi trường

Định vị doanh nghiệp thường thực theo hướng sau: - Xây dựng doanh nghiệp

- Mở rộng quy mô sản xuất, xây dựng chi nhánh, phân xưởng, cửa hàng

- Chuyển doanh nghiệp từ vị trí cũ sang vị trí (Đây trường hợp bắt buộc tốn kém, cần cân nhắc thận trọng chi phí đóng cửa lợi ích địa điểm mới)

b) Mục tiêu định vị doanh nghiệp

(90)

87 Đối với doanh nghiệp hoạt động kinh doanh: định vị doanh nghiệp giải pháp chiến lược nhằm nâng cao khả cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường, thu lợi tối đa

Các mục tiêu cụ thể định vị doanh nghiệp là: - Tăng doanh số bán hàng;

- Mở rộng thị trường;

- Huy động nguồn lực chỗ; - Đa dạng hoá sản phẩm;

- Giảm chi phí sản xuất nói chung đặc biệt chi phí vận chuyển; - Tạo lợi cạnh tranh mặt địa lý;

- Tận dụng môi trường kinh doanh thuận lợi

Đối với tổ chức phi lợi nhuận (cơng ích), mục tiêu định vị doanh nghiệp giải mục đích xã hội như: giải cơng ăn việc làm, thay đổi cấu kinh tế, hay khai thác tiềm vùng nguyên liệu…

5.1.2 Tầm quan trọng định vị doanh nghiệp

Định vị doanh nghiệp có ý nghĩa quan trọng hoạt động sản xuất, kinh doanh doanh nghiệp Định vị doanh nghiệp mang tính chiến lược lâu dài doanh nghiệp, định định vị thường xem xét tương quan với hai yếu tố chi phí cải tiến

Định vị chi phí: Vị trí nhân tố chi phí đáng kể, vị trí thường có sức mạnh

thiết lập hay phá hủy chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Các định vị trí dựa chiến lược chi phí thấp địi hịi hỏi cân nhắc kỹ lưỡng Khi thống vị trí cụ thể, nhiều chi phí diện khó cắt giảm Ví dụ, vị trí nhà máy vùng có chi phí lượng cao, dù việc quản lý tốt với chiến lược lượng xuất sắc bắt đầu khởi kinh doanh với bất lợi Việc quản lý gặp khó khăn tương tự với chiến lược nguồn nhân lực vị chí lựa chọn có chi phí lao động cao, hay không đào tạo tốt, tinh thần làm việc Kết nỗ lực xác định vị trí tối ưu để đặt sở kinh doanh đầu tư tốt

Định vị cải tiến, đổi mới: Chí phí khơng phải ln khía cạnh xem

xét quan trọng định chiến lược, mà việc đầu tư vào nghiên cứu phát triển điều thiết yếu chiến lược sản xuất vận hành Khi mà chiến lược dựa đổi tâm điểm bốn thuộc tính chủ chốt sau cần phân tích kỹ:

o Sự diện đầu vào chất lượng chuyên môn cao lực khoa học kỹ thuật;

(91)

88

o Áp lực am hiểu có từ thị trường địa phương phức tạp;

o Sự diện ngành công nghiệp phụ trợ liên quan địa phương Như vậy, chiến lược vị trí tốt giải pháp quan trọng tạo lợi cạnh tranh nâng cao hiệu hoạt động sản xuất, kinh doanh Tạo điều kiện cho doanh nghiệp tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nâng cao khả thu hút khách hàng, thâm nhập chiếm lĩnh thị trường mới, tăng doanh thu lợi nhuận Giải pháp quan trọng giảm giá thành sản phẩm, chọn địa điểm tốt giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí sản xuất, chi phí vận chuyển nguyên vật liệu sản phẩm, tận dụng hệ thống sở hạ tầng thuận lợi đường giao thông, điện, nước Định vị doanh nghiệp hợp lý cho phép doanh nghiệp khai thác, tận dụng tối đa nguồn lực bên bên doanh nghiệp nguồn lực lao động, tài nguyên thiên nhiên, thị trường Định vị doanh nghiệp có tầm nhìn chiến lược khắc phục sai lầm tương lai phải chuyển vị trí sản xuất, hay gặp khó khăn việc mở rộng sản xuất Xét tầm vĩ mơ, định vị doanh nghiệp cịn cho phép khai thác tốt tiềm địa phương lao động, chuyển dịch cấu kinh tế, đảm bảo an ninh quốc phòng, đảm bảo bảo vệ mơi trường

5.1.3 Quy trình tổ chức định vị doanh nghiệp

Để có định định vị đắn, hợp lý cần thực bước chủ yếu sau:

B1 Xác định mục tiêu, tiêu chuẩn sử dụng để đánh giá phương án định vị

doanh nghiệp. Đây sở để so sánh phương án với nhau, để chọn phương án định

vị có hiệu nhất, phù hợp với mục tiêu đề

B2 Xác định phân tích nhân tố ảnh hưởng đến định vị doanh nghiệp

Những nhân tố cần phân tích kỹ, thận trọng đầy đủ điều kiện tự nhiên, vị trí địa lý, yếu tố kinh tế, xã hội, văn hoá, dân cư tác động đến khả thực mục tiêu định vị doanh nghiệp

B3 Xây dựng phương án định vị khác nhau. Đây yêu cầu bắt buộc,

vì thực tế doanh nghiệp có nhiều phương án định vị khác nhau, phương án có ưu điểm hạn chế Việc xây dựng phương án định vị khác có sở để chọn phương án có hiệu

B4 Đánh giá lựa chọn phương án sở tiêu chuẩn mục tiêu

đã lựa chọn Phương án lựa chọn phương án thỏa mãn tiêu chuẩn

(92)

89 chọn thường xem xét mặt chủ yếu kinh tế, xã hội, văn hố, mơi trường, an ninh quốc phòng

5.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến định vị doanh nghiệp

Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn địa điểm Tuy nhiên, vai trò tầm quan trọng nhân tố không giống Khi xây dựng phương án định vị doanh nghiệp cần tập trung phân tích đánh giá nhân tố quan trọng

Ở ta đề cập đến nhân tố quan trọng phân loại dựa vào việc ảnh hưởng đến định lựa chọn vùng lựa chọn địa điểm đặt doanh nghiệp

5.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến lựa chọn vùng

(1) Thị trường tiêu thụ

Các doanh nghiệp thường coi việc bố trí doanh nghiệp gần thị trường tiêu thụ phận chiến lược cạnh tranh Đây nhân tố đặc biệt quan trọng tác động đến định định vị doanh nghiệp Nhất doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực sau đây:

- Các doanh nghiệp dịch vụ: cửa hàng bán lẻ, khách sạn, bệnh viện, viễn thông, vận tải hành khách, du lịch lữ hành, tư vấn thiết kế, phần mềm

- Các doanh nghiệp sản xuất mặt hàng khó vận chuyển mặt hàng dễ vỡ, dễ bị thối hỏng, hàng đông lạnh, hoa tươi, cảnh,

- Các doanh nghiệp sản xuất rượu, bia, nước giải khát,

Để xác định địa điểm doanh nghiệp, cần thu thập, phân tích xử lý thơng tin thị trường bao gồm:

- Dung lượng thị trường;

- Đặc điểm sản phẩm, dịch vụ loại hình kinh doanh; - Tính chất tình hình cạnh tranh;

- Xu hướng phát triển thị trường

(2) Nguồn nguyên liệu

Nguyên liệu có ảnh hưởng quan trọng đến định định vị doanh nghiệp số trường hợp số ngành

Khi định định vị doanh nghiệp, cần phân tích yếu tố sau:

- Quy mô, số lượng chủng loại nguồn nguyên liệu. Đối với số ngành sản

xuất, việc bố trí doanh nghiệp gần vùng ngun liệu địi hỏi bắt buộc tính chất đặc điểm sản xuất kinh doanh Ví dụ Ngành khai khống ln phụ thuộc chặt chẽ vào địa điểm quy mô nguồn nguyên liệu sẵn có

- Chất lượng đặc điểm nguyên liệu sử dụng trình sản xuất kinh

doanh Một số doanh nghiệp để hoạt động hiệu cần phải đặt gần vùng nguyên liệu

(93)

90 chất dễ hư hỏng, khó bảo quản, cồng kềnh, khó vận chuyển nguyên vật liệu, đòi hỏi doanh nghiệp phải đặt gần nguồn nguyên liệu Ví dụ Các doanh nghiệp chế biến nông - lâm - thủy sản, sản xuất vật liệu xây dựng

- Chi phí vận chuyển nguyên liệu. Chi phí vận chuyển nguyên liệu thường chiếm

tỷ trọng lớn giá thành sản phẩm Trong cấu giá thành sản phẩm chí phí vận chuyển gồm có chi phí vận chuyển ngun liệu chi phí vận chuyển sản phẩm Nguyên tắc chung chi phí vận chuyển nguyên liệu lớn chi phí vận chuyển sản phẩm vị trí đặt doanh nghiệp lựa chọn gần vùng nguyên liệu ngược lại

(3) Nguồn lao động

Thông thường doanh nghiệp đặt đâu sử dụng nguồn lao động chủ yếu Tùy theo đặc tính công nghệ sản xuất mà chọn vùng dân cư có khả đáp ứng nguồn lao động có đặc điểm số lượng, chất lượng lao động, trình độ chun mơn, tay nghề, chi phí lao động khác biệt văn hóa cộng đồng dân cư

Các ngành có nhu cầu lao động có trình độ tay nghề cao nên bố trí thành phố lớn, gần trung tâm đào tạo khoa học kỹ thuật Các ngành có nhu cầu lao động phổ thơng bố trí vùng tập trung dân cư, giá thuê lao động rẻ

Chi phí th lao động có ảnh hưởng lớn đến giá thành sản phẩm Tuy nhiên, xem xét yếu tố giá th nhân cơng cần đặt mối quan hệ với suất lao động Sự khác biệt suất lao động diện nhiều quốc gia Điều mà giới quản lý thường thực quan tâm kết hợp suất lao động tiền lương làm sở cho định Bởi suất lao động mà thấp làm gia tăng tổng chi phí

(4) Cơ sở hạ tầng

Cơ sở hạ tầng kinh tế coi nhân tố quan trọng xác định phương án định vị doanh nghiệp khơng ảnh hưởng đến chi phí sản xuất kinh doanh doanh nghiệp mà ảnh hưởng đến khả nắm bắt thơng tin thích ứng kịp thời với nhu cầu thị trường Có nhân tố quan trọng sở hạ tầng kinh tế hệ thống giao thông hệ thống thông tin liên lạc

Khi đánh giá nhân tố giao thông vận tải cần tập trung vào xác định điểm sau:

- Các loại hình vận tải sẵn có vùng;

- Trình độ đặc điểm phát triển hệ thống giao thông;

- Khả xu hướng phát triển hệ thông giao thông tương lai; - Tỷ trọng cấu thành chi phí vận chuyển giá thành sản phẩm

(5) Mơi trường văn hóa xã hội, rủi ro trị thái độ người lao động

(94)

91 cách sống, thái độ lao động có ảnh hưởng trực tiếp gián tiếp đến hoạt động doanh nghiệp Những nhân tố lại chịu ảnh hưởng sâu sắc văn hóa truyền thống dân tộc, vùng Tiếp xúc với văn hóa quốc gia thách thức Sự khác biệt văn hóa quan niệm nhân viên nhà phân phối làm việc Tham nhũng, hối lộ tạo phi hiệu kinh tế, tương tự vấn đề đạo đức pháp lý bối cảnh tồn cầu hóa

Thái độ phủ quyền địa phương tài sản tư nhân tài sản trí tuệ, tình hình quy hoạch, nhiễm mơi trường, ổn định việc làm lãnh thổ quốc gia, vùng miền

Thái độ cơng nhân khác biệt quốc gia, khu vực, thành phố Thái độ công nhân luân chuyển cơng việc, nghiệp đồn, vắng mặt yếu tố liên quan Những thái độ ảnh hưởng tới định cơng ty xem xét có tiếp tục tuyển dụng cơng nhân vùng sở không, công ty đặt vị trí địa điểm khác

Ngồi yếu tố văn hóa, rủi ro trị thái độ lao động cần phải tính tới hàng loạt nhân tố khác như: Chính sách phát triển kinh tế, xã hội vùng; Sự phát triển ngành bổ trợ vùng; Quy mô cộng đồng dân cư vùng tình hình xã hội; Tơn giáo tín ngưỡng tập qn; Rủi ro tỷ giá tiền tệ…

(6) Gần đối thủ cạnh tranh

Xu hướng gọi clustering (hình thành cụm) thường xảy nguồn lực tìm thấy khu vực Các nguồn lực thường bao gồm tài ngun thiên nhiên, thơng tin, vốn, nguồn lực nhân tài Clustering việc tập trung địa điểm công ty cạnh tranh gần nhau, thường có tập trung mức độ quan trọng lượng thơng tin, nguồn lực có hàm lượng chất xám cao, nguồn vốn, tài nguyên thiên nhiên Bảng 5.1 thể kết cụm công ty lý định vị

Ngành Vị trí Lý kết cụm

Sản xuất rượu Thung lũng Napa (US), vùng Bordeaux (France)

Tài nguyên thiên nhiên, đất đai khí hậu

Hãng phần mềm Thung lũng Silicon, Boston, Bangalore (India)

Nguồn tài tốt nghiệp đại học xuất sắc lĩnh vực khoa học/kỹ thuật, nhà tư mạo hiểm Sản xuất xe đua Khu vực

Huntington/Bắc Hampton (Anh)

Nguồn quan trọng nhân tài thông tin

Cơng viên giải trí (Disney World, Universal Studios)

(95)

92

Ngành Vị trí Lý kết cụm

Doanh nghiệp điện tử Bắc Mexico NAFTA, xuất tự vào Mỹ Nhà sản xuất phần

cứng máy tính Singapore, Đài loan Vùng thâm nhập cơng nghệ, GDP/người cao, nguồn lực có kỹ đào tạo tốt với lượng lớn kỹ sư

Chuỗi sản xuất đồ ăn nhanh (Wendy’s, McDonald’s, Burger King, Pizza Hut)

Các vị trí cách phạm vi km

Khuyến khích tiêu thụ đồ ăn, dịng lưu thơng lớn

Sản xuất máy bay (Cessna, Learjet, Boeing)

Wichita, Kansas Tập trung kỹ hàng không (60-70% máy bay nhỏ phản lực sản xuất đây)

Thiết bị chỉnh hình Warsaw, Indiana Nguồn lao động có kỹ sẵn có, Mỹ thị trường lớn

Bảng 5.1: Sự kết cụm công ty lý định vị doanh nghiệp 5.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến chọn địa điểm

Nếu việc phân tích yếu tố vùng địi hỏi tính tổng qt cao việc phân tích nhân tố vị trí cụ thể doanh nghiệp lại địi hỏi phải cụ thể chi tiết Những yếu tố cụ thể cần cân nhắc, tính tốn là:

- Diện tích mặt tính chất đất đai địa điểm đặt doanh nghiệp; - Nguồn nước cấp cho sản xuất sinh hoạt, nguồn điện;

- Hệ thống xử lý nước, rác thải sản xuất, sinh hoạt;

- Khả mở rộng sản xuất, kinh doanh tương lai;

- Tình hình an ninh, cơng tác phịng chống cháy nổ, dịch vụ y tế, hành chính; - Chi phí đất đai cơng trình sẵn có;

- Quy định quyền địa phương lệ phí dịch vụ nghĩa vụ đóng góp cho cơng ích

5.2.3 Xu hướng định vị doanh nghiệp giới

Trong bối cảnh tồn cầu hóa hoạt động sản xuất kinh doanh, hợp tác liên kết kinh tế quốc gia, khu vực vùng miền với tính chất cạnh tranh ngày gay gắt xu định vị doanh nghiệp thường diễn chủ yếu sau:

- Định vị nước ngoài. Đây xu hướng phổ biến ngày phong trào tự

do hoá thương mại, tồn cầu hố ngày lan rộng phát triển tập đồn xun quốc gia Có lý chủ yếu để định vị doanh nghiệp nước ngoài:

(96)

93 + Do giá nhân công rẻ;

+ Do hạn chế rào cản thương mại nước thị trường tiêu thụ;

- Định vị khu công nghiệp. Điểm thuận lợi khu công nghiệp

nơi tập trung nhiều nhà máy nên nguyên liệu nhà máy sản phẩm nhà máy bên cạnh, mặt khác khu công nghiệp thường ủng hộ nhiệt tình quyền địa phương sách ưu đãi thu hút vốn đầu tư để thúc đẩy phát triển địa phương, giảm thất nghiệp kiểm sốt vấn đề nhiễm mơi trường Ngồi ra, định vị khu cơng nghiệp cịn giúp cho doanh nghiệp ứng dụng phát triển hình thức tổ chức kinh doanh đại, tiết kiệm chi phí nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh

- Xu hướng chia nhỏ doanh nghiệp đưa đến đặt thị trường tiêu thụ. Điều

này giúp doanh nghiệp giảm tối đa thời gian giao hàng tăng điều kiện thuận lợi dịch vụ sau bán hàng

5.3 Các phương pháp định vị doanh nghiệp 5.3.1 Phân tích điểm hịa vốn chi phí theo vùng

Sử dụng việc phân tích chi phí – khối lượng để so sánh mặt kinh tế phương án địa điểm Phương pháp thực cơng thức tốn học hay đồ thị, việc xác định chi phí cố định chi phí biến đổi, vẽ đồ thị chi phí cho vị trí Địa điểm chọn lựa có tổng chi phí thấp ứng với quy mơ đầu doanh nghiệp Để áp dụng phương pháp cần có giả định sau:

+ Doanh nghiệp sản xuất loại sản phẩm;

+ Chi phí cố định khơng đổi phạm vi khoảng đầu cho; + Phương trình để biểu diễn chi phí tuyến tính

Ba bước phân tích điểm hịa vốn địa điểm: B1 Xác định chi phí cố định biến đổi cho vị trí;

B2 Vẽ đồ thị chi phí cho vị trí, với chi phí thể trục tung khối lượng hàng năm trục hoành;

B3 Chọn lựa vị trí có tổng chi phí thấp khối lượng sản xuất kỳ vọng Trong trường hợp tổng sản lượng đầu nằm gần sát hay trùng với điểm giới hạn đầu chọn hai phương án liền kề Để định xác chọn phương án nào, cần phân tích thêm yếu tố khác

(97)

94 Thành phố Chi phí cố định hàng năm Chi phí biến đổi

Akron $30.000 $75

Bowling Green $60.000 $45

Chicago $110.000 $25

Giải

Đối với vị trí, ta xác định tổng chi phí vùng định lựa chọn theo công thức:

TC = FC + (AVC x Q)

Đối với vị trí Akron: TC = $30.000 + $75 (2000) = $180.000;

Đối với vị trí Bowling Green:TC = $60.000 + $45.(2000) = $150.000; Đối với vị trí Chicago: TC = $110.000 + $25.(2000) = $160.000;

Như vậy, với khối lượng kỳ vọng 2000 sản phẩm năm thành phố Bowling Green vị trí có chi phí thấp Do đó, lợi nhuận kỳ vọng hàng năm là:

Tổng thu nhập – Tổng chi phí = 120$.(2000) - $150.000 = $90.000/năm

Nếu trường hợp sản lượng kỳ vọng đầu chưa xác định ta sử dụng cơng cụ đồ thị để vẽ đường tổng chi phí ba địa điểm hệ trục tọa độ hình 5.1

Đối với vị trí Akron: TC = $30.000 + $75 Q;

Đối với vị trí Bowling Green: TC = $60.000 + $45.Q; Đối với vị trí Chicago: TC = $110.000 + $25.Q

(98)

95 Nếu sản xuất từ 1000 đến 2500 sản phẩm, đặt Bowling Green

Nếu sản xuất từ 2500 sản phẩm trở lên, đặt Chicago

Nếu sản xuất 1000 sản phẩm xem xét cân nhắc Akron Bowling Green

Nếu sản xuất 2500 sản phẩm xem xét cân nhắc Bowling Green Chicago

5.3.2 Phương pháp đánh giá theo nhân tố

Thực chất phương pháp sử dụng ý kiến chuyên gia, chuyên gia xác định nhân tố ảnh hưởng đến định vị doanh nghiệp trường hợp cụ thể sau đánh giá tầm quan trọng nhân tố cho trọng số nhân tố ứng với vùng Vùng lựa chọn nơi có tổng số điểm cao Phương pháp vừa cho phép đánh giá phương án định tính, vừa có khả so sánh phương án định lượng Nó cho phép kết hợp đánh giá định tính chuyên gia với lượng hóa số tiêu Tuy nhiên, phương pháp dùng trọng số đơn giản nghiêng định tính nhiều Quy trình lựa chọn vùng, địa điểm thích hợp để định vị doanh nghiệp theo phương pháp bao gồm bước sau:

B1 Xác định nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến định vị doanh nghiệp; B2 Cho trọng số cho nhân tố vào mức độ quan trọng phản ánh mục tiêu công ty Điều mức độ quan trọng tương ứng so với nhân tố khác;

B3 Cho điểm nhân tố theo địa điểm bố trí doanh nghiệp, thang điểm thích hợp từ đến 100;

B4 Nhân trọng số nhân tố với số điểm tương ứng; B5 Tính tổng số điểm cho địa điểm;

B6 Đưa kiến nghị dựa số điểm tối đa, với việc cân nhắc kết phương án định lượng khác

(99)

96 Các nhân tố

quan trọng

Trọng số

Điểm số

(thang 100) Điểm trọng số

Pháp Đan

Mạch Pháp Đan Mạch

Số lượng thái

độ lao động 0,25 70 60 (0,25).(70) = 17,5 (0,25).(60) = 15,0 Tỷ lệ người/xe ô

tô 0,05 50 60 (0,05).(50) = 2,5 (0,05).(60) = 3,0 Thu nhập/đầu

người 0,10 85 80 (0,10).(85) = 8,5 (0,10).(80) = 8,0 Cơ cấu thuế 0,39 75 70 (0,39).(75) = 29,3 (0,39).(70) = 27,3 Giáo dục y tế 0,21 60 70 (0,21).(60) = 12,6 (0,21).(70) = 14,7

Tổng số 1,00 70,4 68,0

Bảng cách sử dụng trọng số để đánh giá phương án vị trí, dùng thang điểm 100 cho nhân tố quan trọng Căn vào kết ta nên chọn địa điểm Pháp làm địa điểm để xây dựng công viên giải trí

5.3.3 Phương pháp tọa độ trung tâm

Phương pháp chủ yếu dùng để lựa chọn địa điểm bố trí doanh nghiệp trung tâm kho hàng trung tâm có nhiệm vụ cung cấp hàng hoá cho nhiều địa điểm tiêu thụ khác

Mục tiêu phương pháp tìm địa điểm cho tổng quãng đường vận chuyển lượng hàng hoá đến địa điểm tiêu thụ nhỏ Phương pháp tọa độ trung tâm coi chi phí tỷ lệ thuận với khối lượng hàng hoá khoảng cách quãng đường vận chuyển

Phương pháp xét đến yếu tố sau:

o Vị trí thị trường;

o Khối lượng hàng hóa chuyển đến thị trường;

o Chi phí vận chuyển (hoặc khoảng cách)

Đặt vị trí vào hệ thống tọa độ, điểm gốc hệ thống tọa độ thang đo tùy ý, miễn khoảng cách tương đối thể xác theo tỷ lệ định Để tính tốn tọa độ Xtt Ytt “điểm trung tâm” ta giả sử địa điểm tương ứng với

toạ độ có hồnh độ Xi tung độ Yi hệ tọa độ hai chiều Cơng thức tính tốn tọa độ

(100)

97 - Trong trường hợp khối lượng hàng hóa vận chuyển tới địa điểm nhau, ta xác định tọa độ trung tâm cách tìm tọa độ X trung bình tọa độ Y trung bình theo cơng thức:

1 n i i X X n =

= 

n i i Y Y n = =

- Trong trường hợp khối lượng hàng hóa vận chuyển khác ta xác định tọa độ trung tâm công thức:

1 n i i i tt n i i X Q X Q = = =



1 n i i i tt n i i Y Q Y Q = = =  Trong đó: tt

X : Hoành độ điểm trung tâm

tt

Y : Tung độ điểm trung tâm

i

X : Hoành độ điểm i, lấy theo đồ

i

Y : Tung độ điểm i, lấy theo đồ i

Q : Khối lượng hàng hóa cần vận chuyển từ điểm trung tâm tới sở i

Ví dụ Cơng ty Discount Stores có bốn vị trí tiêu thụ sản phẩm cung cấp nhà kho dự trữ cũ vị trí xa khơng thuận lợi Cơng ty định tìm vị trí để xây dựng nhà kho Hãy xác định vị trí trung tâm để xây dựng nhà kho để tổng chi phí vận chuyển thấp nhất? Biết tọa độ lượng hàng vận chuyển tới vị trí tiêu thụ sản phẩm cho bảng sau:

Giải

Tọa độ đặt kho hàng trung tâm xác định sau:

1

30 2000 90 1000 130 1000 60 2000

66, 2000 1000 1000 2000

n i i i tt n i i X Q X Q = =  +  +  +  = = = + + +  

Vị trí đặt

kho hàng tiêu thụ Tọa độ Xi Tọa độ Yi

Số container vận chuyển/ tháng

Chicago 30 120 2.000

Pittsburgh 90 110 1.000

New York 130 130 1.000

(101)

98

1

120 2000 110 1000 130 1000 40 2000 93, 2000 1000 1000 2000

n i i i tt n

i i

Y Q Y

Q

= =

 +  +  + 

= = =

+ + +

 

Vậy vùng chọn làm trung tâm phân phối gần điểm có tọa độ: Xtt =66, 93,3

tt

Y = thể hình 5.2

Hình 5.2: Vị trí kho hàng trung tâm địa điểm tiêu thụ sản phẩm 5.3.4 Phương pháp toán vận tải

Trong phương pháp toạ độ trung tâm đã xét đến khối lượng vận chuyển, chưa xét đến chi phí vận chuyển Chi phí vận chuyển khơng phụ thuộc vào khối lượng vận chuyển mà phụ thuộc vào phương thức vận chuyển, chất lượng đường giao thông, cự ly vận chuyển

Để xác định cách vận chuyển hàng hố có lợi từ nhiều điểm sản xuất (cung cấp) đến nhiều nơi phân phối (thị trường) cho có tổng chi phí vận chuyển nhỏ nhất, ta cần sử dụng phương pháp toán vận tải

Để xây dựng giải toán vận tải cần có thơng tin sau: - Danh sách nguồn sản xuất cung cấp hàng hoá

- Danh sách địa điểm tiêu thụ nhu cầu địa điểm

- Chi phí chuyên chở đơn vị sản phẩm từ địa điểm cung cấp đến nơi tiêu thụ Căn vào thơng tin đó, ta lập ma trận vận tải, đó, có cột nguồn cột địa điểm tiêu thụ với số liệu tổng số lượng cung tiêu thụ địa điểm, với chi phí vận chuyển đơn vị sản phẩm

Để giải toán vận tải cần thực bước:

Bước 1: Tìm giải pháp ban đầu

(102)

99

✓ Theo nguyên tắc góc Tấy Bắc

Bắt đầu với ô tay trái bảng thực phân bổ sau:

- Lần lượt phân bổ tối đa cung (khả năng) dòng trước chuyển tới dòng tiếp theo;

- Phân bổ tối đa lượng cầu cột trước chuyển tới cột bên phải;

- Kiểm tra để chắn tổng cung tổng cầu

✓ Theo nguyên tắc trực quan (nguyên tắc chi phí nhỏ nhất)

Phân bổ cho có chi phí thấp nhất, cụ thể là: - Xác định có chi phí nhỏ nhất;

- Phân bổ hết lượng hàng hóa vào ô chi phí nhỏ nhất; - Kiểm tra để chắn tổng cung tổng cầu;

- Lần lượt phân bổ hết lượng hàng hóa vào có chi phí nhỏ cịn lại

Bước 2: Kiểm tra tính tối ưu phương án ban đầu, thực theo phương pháp sau

✓ Phương pháp chuyển ô

- Chọn ô chưa sử dụng, giả sử ta chuyển sản phẩm từ ô sử dụng sang vẽ đường sản phẩm đường khép kín qua góc sử dụng

- Lần lượt đặt dấu (+) xen kẽ với dấu (-) chưa sử dụng ban đầu góc đường khép kín vừa vẽ

- Tính số cải tiến ô chưa sử dụng cách lấy tổng chi phí vận chuyển đơn vị sản phẩm có chứa dấu cộng (+) trừ tổng chi phí vận chuyển đơn vị ô có chứa dấu (-)

- Lần lượt thực tương tự cho tất ô chưa sử dụng Nếu số cải tiến tính lớn ta có phương án tối ưu Ngược lại có giá trị âm cần chuyển xuống bước (bước 3)

✓ Phương pháp MODI

-Gọi thừa số hàng i Ni cột j Mj;

-Chi phí vận chuyển đơn vị sản phẩm Cij hàng i cột j; -Lập hệ phương trình cho tất ô sử dụng theo công thức:

ij i j

C =N +M

(103)

100 ij ij ( i j)

K =C − N +M

-Thay giá trị Ni Mj để tính Kij; Nếu thấy tồn ô chưa sử dụng có giá trị cải tiến Kij<0 phương án tìm chưa tối ưu cần phải chuyển sang bước

3

Bước 3: Cải tiến phương án ban đầu để tìm phương án tối ưu - Chọn có giá trị cải tiến âm nhỏ để cải tiến;

- Trên đường khép kín vẽ bước 2, chọn số nhỏ tìm sử dụng có ký hiệu dấu trừ (-);

- Cộng số chọn nhỏ cho tất có ký hiệu dấu cộng (+) đường khép kín vẽ trừ số chọn nhỏ tất có ký hiệu dấu trừ (-);

- Tính số cải tiến cho ô chưa sử dụng phương án cải tiến để kiểm tra tính tối ưu Nếu phương án chưa tối ta tiếp tục lặp lại bước bước

Ví dụ Một cơng ty có ba sở sản xuất ba địa điểm D, E F với ba thị trường tiêu thụ sản phẩm ba địa điểm A, B C Thông tin khả cung ứng sở sản xuất, nhu cầu thị trường chi phí vận chuyển đơn vị sản phẩm đến thị trường cho bảng sau:

Nguồn cung Chi phí vận chuyển đơn vị (sản phẩm) Công suất

A B C

Nhà máy D 5$ 4$ 3$ 100

Nhà máy E 8$ 4$ 3$ 300

Nhà máy F 9$ 7$ 5$ 300

Cầu (sản phẩm) 300 200 200 700

Hãy tìm phương án cho tối ưu chi phí phân phối hàng từ sở sản xuất Công ty đến địa điểm tiêu thụ?

Thiết lập ma trận vận tải sau:

Địa điểm A Địa điểm B Địa điểm C Cung

Nhà máy D 5$ 4$ 3$ 100

Nhà máy E 8$ 4$ 3$ 300

Nhà máy F 9$ 7$ 5$ 300

(104)

101

Bước Tìm giải pháp ban đầu

- Nếu theo nguyên tắc góc Tây Bắc:

Nhà máy D 5$ 4$ 3$ 100

100

Nhà máy E 8$ 4$ 3$ 300

200 100

Nhà máy F 9$ 7$ 5$ 300

100 200

Cầu 300 200 200 700

Tổng chi phí vận chuyển theo phương án là:

TC = (100x5) + (200x8) + (100x4) + (100x7) + (200x5) = 4.200$

Đây giải pháp khả thi chưa phải lựa chọn có chí phí nhỏ - Nếu theo nguyên tắc trực quan (chi phí nhỏ nhất) ta phân bổ sau:

Nhà máy D 5$ 4$ 3$ 100

100

Nhà máy E 8$ 4$ 3$ 300

200 100

Nhà máy F 9$ 7$ 5$ 300

300

Cầu 300 200 200 700

Tổng chi phí = (100x3) + (100x3) + (200x4) + (300x9) = 4.100$;

Đây phương án khả thi ban đầu, có chi phí nhỏ phương án góc Tây Bắc, chưa lựa chọn có chi phí nhỏ Ta dùng bảng phân bổ bảng phân bổ phương pháp góc Tây Bắc để kiểm tra tính tối ưu phương án Ở ta sử dụng bảng phân bổ phương pháp góc Tây Bắc để kiểm tra tính tối ưu

Bước Kiểm tra tính tối ưu phương án ban đầu

(105)

102 Đối với ô D-B (Nhà máy D – Địa điểm B)

Địa điểm A Địa điểm B Địa điểm C Cung Nhà máy D - 5$ + 4$ 3$ 100

100

Nhà máy E + 8$ - 4$ 3$ 300

200 100

Nhà máy F 9$ 7$ 5$ 300

100 200

Cầu 300 200 200 700

Chỉ số cải tiến ô D-B = (4 + 8) - (5 + 4) = +3 > Đối với ô D-C (Nhà máy D – Địa điểm C)

Địa điểm A Địa điểm B Địa điểm C Cung Nhà máy D - 5$ 4$ + 3$ 100

100

Nhà máy E + 8$ - 4$ 3$ 300

200 100

Nhà máy F 9$ + 7$ - 5$ 300

100 200

Cầu 300 200 200 700

Chỉ số cải tiến ô D-C = - + - + - = +4 > Đối với ô E – C (Nhà máy E – Địa điểm C)

Nhà máy D 5$ 4$ 3$ 100

100

Nhà máy E 8$ - 4$ + 3$ 300

200 100

Nhà máy F 9$ + 7$ - 5$ 300

100 200

Cầu 300 200 200 700

(106)

103 Đối với ô F-A (Nhà máy F – Địa điểm A)

Nhà máy D 5$ 4$ 3$ 100

100

Nhà máy E - 8$ + 4$ + 3$ 300

200 100

Nhà máy F + 9$ - 7$ 5$ 300

100 200

Cầu 300 200 200 700

Chỉ số cải tiến ô F-A = - + - = -2<0

Như vậy, ô F-A có số cải tiến âm Giải pháp chưa phải tối ưu, cần phải chuyển sang bước để cải tiến tìm phương án tối ưu

Bước Cải tiến lời giải ban đầu để tìm phương án tối ưu

Chọn ô có số cải tiến (-) nhỏ ô F-A để cải tiến sau: Cộng 100 đơn vị vào ô FA; Trừ 100 đơn vị khỏi ô FB; Cộng 100 đơn vị vào ô EB; Trừ 100 đơn vị khỏi ô EA

Ta phương án cải tiến sau:

Nhà máy D 5$ 4$ 3$ 100

100

Nhà máy E - 8$ 4$ + 3$ 300

100 200

Nhà máy F + 9$ 7$ - 5$ 300

100 200

Cầu 300 200 200 700

Đến ta tính số cải tiến cho ô chưa sử dụng: D-B = - + - = > 0;

D-C = - + - = > 0; E-C = - + - = -1 < 0; F-B = - + - = >

Như vậy, E-C có số cải tiến âm Giải pháp cải tiến chưa phải tối ưu, cần phải tiếp tục cải tiến tìm phương án tối ưu

Chọn có số cải tiến (-) nhỏ ô E-C để cải tiến sau: Cộng 100 đơn vị vào ô EC; Trừ 100 đơn vị khỏi ô EA;

(107)

104 Địa điểm A Địa điểm B Địa điểm C Cung

Nhà máy D 5$ 4$ 3$ 100

100

Nhà máy E 8$ 4$ 3$ 300

200 100

Nhà máy F 9$ 7$ 5$ 300

200 100

Cầu 300 200 200 700

Đến đây, tương tự ta tính tất số cải tiến ô chưa sử dụng dương Do đó, phương án tối ưu có tổng chi phí nhỏ nhất:

TC = (100x5) + (200x4) + (100x3) + (200x9) + (100x5) = 3.900$

Một số trường hợp đặc biệt toán vận tải

(1) Trường hợp lượng cung không cầu (Không cân thu phát)

Đây trường hợp phổ biến toán vận tải, ta cần tạo thêm hàng cột giả (nguồn gửi giả nhu cầu lớn công suất, nơi đến giả công suất lớn nhu cầu) với chi phí vận chuyển đơn vị 0, sau tiến hành giải bình thường

Địa điểm A Địa điểm B Địa điểm C Cột giả C Cung

Nhà máy D 5$ 4$ 3$ 250

250

Nhà máy E 8$ 4$ 3$ 300

50 200 50

Nhà máy F 9$ 7$ 5$ 300

150 150

Cầu 300 200 200 150 850

(2) Trường hợp suy biến

(108)

Câu Hãy làm rõ thực chất, mục tiêu việc định vị doanh nghiệp sản xuất kinh doanh? Giải thích chi tiết minh họa thực tế doanh nghiệp Việt Nam?

Câu Tầm quan trọng định vị doanh nghiệp bước tiến hành lựa chọn địa điểm doanh nghiệp nội dung bước đó?

Câu Việc định lựa chọn vùng địa điểm đặt doanh nghiệp chịu tác động nhân tố nào? Hãy phân tích ảnh hưởng nhân tố Giải thích chi tiết minh họa thực tế công ty Việt Nam?

Câu Anh (Chị) bình luận xu hướng định vị doanh nghiệp giới nay? (Tham khảo nguồn từ giáo trình internet)

Câu Cho biết mục đích, điều kiện chất phương pháp đánh giá theo nhân tố?

Câu Hãy cho biết mục đích, điều kiện chất phương pháp phân tích tổng chi phí theo vùng?

Câu Cho biết mục đích, điều kiện chất phương pháp toán vận tải? Để thực phương pháp cần biết thông tin nào?

Bài Một hãng chế tạo chuẩn bị xây dựng nhà máy mới, họ cân nhắc lựa chọn ba vị trí tiềm cho lựa chọn họ Chi phí cố định hàng năm chi phí biến đổi đơn vị sản phẩm cho bảng đây:

Chi phí A B C

FC (USD) 2.500.000 2.000.000 3.500.000

V (USD/đơn vị) 21 25 15

Yêu cầu:

a Biểu diễn đường chi phí theo sản lượng hệ trục tọa độ Chi phí – Sản lượng?

b Xác định điểm hịa vốn theo chi phí – sản lượng vị trí A B, vị trí A C, vị trí B C?

c Kết luận sau xác chi phí sản lượng đầu hàng năm: (KL1) - Vị trí B có chi phí rẻ sản lượng đầu nhỏ 125.000 đơn vị; Vị trí C có chi phí rẻ sản lượng đầu lớn 166.667; Vị trí A có chi phí thấp sản lượng đầu nằm khoảng lớn 125.000 đơn vị nhỏ 166.667 đơn vị

(109)

106 thấp sản lượng đầu nằm khoảng lớn 150.000 đơn vị nhỏ 166.667 đơn vị

(KL3) - Vị trí C có chi phí nhỏ với sản lượng đầu nhỏ 166.667 đơn vị Bài Công ty A cần chọn địa điểm để xây dựng nhà máy sản xuất máy cơng nghiệp loại nhỏ Có điểm đưa so sánh I, II, III Qua điều tra tính tốn có bảng Hãy cho biết công ty A nên chọn địa điểm nào?

Địa điểm Định phí hàng năm Biến phí/sản phẩm

I 30.000 USD 75 USD

II 60.000 USD 45 USD

III 110.000 USD 25 USD

Bài Nhà máy A chuyên sản xuất hộp số (mỗi hộp số nặng 80kg) cho tàu cá Số liệu điều tra cho bảng sau Để giảm chi phí vận chuyển nhà máy muốn tìm địa điểm quốc lộ 1A để lập kho phân phối Hãy cho biết kho phân phối nên đặt đâu quốc lộ 1A?

STT Cơ sở có Cách nhà máy (Km)- di Lượng vận chuyển, Wi, hộp số/năm

1 Phan Thiết 164 210

2 Phan Rang 310 240

3 Cam Ranh 355 190

4 Nha Trang 414 280

5 Tuy Hoà 537 120

6 Quy Nhơn 655 120

7 Quảng Ngãi 826 60

8 Đà Nẵng 936 220

Cộng W=1440

Bài Một nhà thầu xây dựng đường cao tốc cần lựa chọn địa điểm để tập kết vật tư từ cung cấp vật liệu xây dựng cho bốn dự án họ Cả bốn dự án có khối lượng vật tư cần vận chuyển gần có tọa độ bảng (đơn vị: Km)

Đ X (Đông) Y (Bắc)

Dự án A 50 10

Dự án B 15 60

Dự án C 40 60

(110)

107 Yêu cầu:

a Xác định vị trí địa điểm tập kết vật tư nên gần điểm có tọa độ nào? b Tính khoảng cách từ điểm tập kết vật tư đến dự án?

Bài Một nhà quản trị công ty tiếp nhận thơng tin phân tích đánh giá địa điểm dự định lựa chọn để xây dựng kho hàng cho hệ thống cửa hàng phân phối doanh nghiệp Thang điểm đánh giá (1 ÷ 10) bảng sau:

Địa điểm Nhân tố

Dịch vụ hỗ trợ kinh doanh

W

X

Y

Z Các dịch vụ công

cộng

5 7

Chi phí thuê mặt

Chi phí xây dựng 6

Chi phí điều hành

Thuế doanh nghiệp

Chi phí vận tải 8

Yêu cầu:

a Nếu nhà quản trị đánh giá trọng số cho nhân tố nhau, thứ tự ưu tiên dựa tổng số điểm lựa chọn địa điểm thứ tự nào?

b Nếu chi phí vận tải chi phí điều hành đánh giá có trọng số gấp hai lần trọng số nhân tố cịn lại, địa điểm lựa chọn? Tại sao?

Bài Xét trường hợp toán vận tải có liệu ban đầu cơng suất nguồn cung (S1÷S3), nhu cầu điểm tiêu thụ (D1÷D4), chi phí vận tải đơn vị, phương án khả thi cho trước bảng

Chi phí D D D D Cung đơn vị (USD)

S S S Cầu

12 18 11 100

21 30 15 150

8 10 14 16 50

80 60 70 90 300 \ 300

Khối lượng D D D D Cung (tấn)

(111)

108 a Xác định chi phí phương án khả thi cho trên?

b Phát biểu sau xác đề cập đến phương án khả thi cho? (b1) - Phương án khả thi cho có số cải tiến chưa phân bổ S3-D3 âm

(b2) - Tồn ô chưa phân bổ phương án khả thi cho âm (b3) - Phương án khả thi cho có tất số cải tiến tất ô chưa phân bổ âm tốn suy biến

(b4) - Phương án khả thi cho có tất số cải tiến tất ô chưa phân bổ dương

c Xác định chi phí tối ưu tốn vận tải trên?

Bài Một công ty thiết lập mạng lưới phân phối nguyên vật liệu đầu vào cho trình sản xuất nhà máy cơng ty Hiện cơng ty có hai nguồn cung ngun vật liệu đầu vào, ba nhà máy sản xuất Lượng cung nguồn cung cấp nhu cầu nhà máy sản xuất, với chi phí vận chuyển đơn vị cho bảng đây:

Chi phí NM NM NM Cung (đơn vị/năm) Nguồn cung

Nguồn cung

Nhu cầu (đơn vị/năm)

$6 $8 $9 400

$4 $7 $3 600

500 500 500 1500 \ 1000

Công ty muốn xây dựng nguồn cung thứ ba có hai vị trí tiềm đề xuất ví trí A vị trí B Từ A, chi phí vận chuyển đơn vị tới nhà máy 1; $9; $10 $12 Từ B, chi phí vận chuyển đơn vị tới nhà máy 1; $11; $14 $8 Nguồn cung thứ xây dựng có cơng suất 500 đơn vị/năm

u cầu:

a Nếu chọn vị trí A để xây dựng nguồn cung thứ giải pháp phân bổ tối ưu cho tổng chi phí nhỏ bao nhiêu?

b Nếu chọn vị trí B để xây dựng nguồn cung thứ giải pháp phân bổ tối ưu cho tổng chi phí nhỏ bao nhiêu?

c Nếu so sánh túy mặt chi phí hai vị trí tiềm đề xuất vị trí A vị trí B để xây dựng nguồn cung thứ ba, vị trí ưu tiên lựa chọn? Tại sao?

(112)

109 Nam Định Chi phí sản xuất chi phí vậ chuyển từ nhà máy đến đại lý cho theo bảng Hãy xác định xem cơng ty nên chọn Hải Phịng hay Nam Định để xây dựng nhà máy thứ ba?

Nhà máy

Chi phí sản xuất

(tr.đ/T)

Chi phí vận chuyển (tr.đ/T) Cơng suất (tấn/ngày) Móng Cái Vinh

Hiện có Hà Nội 5,3 1,7 1,8

Thanh Hóa 5,2 3,8 1,0

Dự kiến Hải Phòng 5,0 0,9 2,0

Nam Định 4,8 1,8 1,2

Nhu cầu (T/ngày) 12 20

(113)

110

Chương

BỐ TRÍ MẶT BẰNG SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH DỊCH VỤ

- Nắm chất khái niệm, mục tiêu, vai trị u cầu bố trí mặt sản xuất;

- Nắm hình thức bố trí mặt sử dụng sản xuất kinh doanh đặc điểm hình thức?

- Lý giải làm để đạt mặt bố trí theo q trình tốt;

- Lý giải làm để cân dòng sản xuất nhà máy có mặt bố trí theo sản phẩm

6.1 Thực chất vai trị bố trí mặt sản xuất

Trong phần nghiên cứu chất, vai trò, tầm quan trọng yêu cầu bố trí mặt sản xuất doanh nghiệp

6.1.1 Khái niệm bố trí mặt sản xuất

Bố trí mặt sản xuất doanh nghiệp việc tổ chức, xếp, định dạng mặt không gian phương tiện sản xuất phục vụ sản xuất mặt diện tích doanh nghiệp cho hoạt động diễn cách thuận lợi đảm bảo trình sản xuất vận hành liên tục, đặn, giảm thiểu chi phí khơng cần thiết, khơng tạo giá trị gia tăng hoạt động sản xuất

Kết bố trí mặt sản xuất hình thành nơi làm việc, phân xưởng, phận phục vụ sản xuất dịch vụ dây chuyền sản xuất Khi xây dựng phương án bố trí sản xuất cần vào luồng di chuyển công việc, nguyên vật liệu, bán thành phẩm lao động hệ thống sản xuất, dịch vụ doanh nghiệp

Mục tiêu bố trí sản xuất tìm kiếm, xác định phương án bố trí hợp lý, đảm bảo cho hệ thống sản xuất hoạt động có hiệu cao, thích ứng nhanh với thị trường

6.1.2 Vai trị bố trí mặt sản xuất

Bố trí sản xuất doanh nghiệp có ý nghĩa quan trọng, vừa ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động hàng ngày, lại vừa có tác động lâu dài trình phát triển sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Cụ thể:

(114)

111 - Bố trí sản xuất ảnh hưởng trực tiếp, mạnh mẽ đến chi phí hiệu hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp

- Bố trí hợp lý tạo trình sản xuất linh hoạt thích ứng với thách thức thay đổi nhu cầu thị trường Đối với doanh nghiệp dịch vụ đặc biệt quan trọng cho khách hàng tiếp cận nhanh thuận lợi có cảm giác tốt sử dụng dịch vụ doanh nghiệp

- Trong nhiều trường hợp, thay đổi bố trí sản xuất dẫn đến vấn đề tâm lý không tốt, gây ảnh hưởng xấu đến suất lao động

- Bố trí hợp lý giúp tối thiểu hóa chi phí vận chuyển nguyên vật liệu sản phẩm, loại bỏ lãng phí q trình sản xuất

- Tạo dễ dàng, thuận tiện kiểm tra, kiểm soát hoạt động đảm bảo mơi trường an tồn cho nhân viên làm việc

- Bố trí sản xuất địi hỏi nỗ lực đầu tư lớn sức lực tài - Đây vấn đề dài hạn sai lầm khó khắc phục tốn 6.1.3 Nguyên tắc bố trí mặt sản xuất

Bố trí mặt sản xuất cơng việc khó khăn quản trị sản xuất Để đạt mục tiêu phát triển sản xuất đặt phát huy tối đa lợi ích bố trí mặt sản xuất, q trình thiết kế triển khai bố trí mặt sản xuất cần tuân thủ yêu cầu chủ yếu sau:

- Đảm bảo tính hiệu hoạt động sản xuất;

- Phù hợp với khối lượng sản phẩm sản xuất cấu trúc thiết kế sản phẩm dịch vụ

- Đáp ứng đòi hỏi công nghệ chế biến sản phẩm dịch vụ

- Tạo điều kiện thuận lợi cho di chuyển người lao động, phương tiện trình sản xuất di chuyển khách hàng doanh nghiệp dịch vụ

- Tạo điều kiện thuận lợi cho kiểm soát theo dõi trình sản xuất - Đảm bảo an toàn cho người lao động, phương tiện thiết bị

- Tính tới tác động mơi trường sản xuất tiếng ồn, ánh sáng, điều hịa thơng gió…

6.2 Các hình thức bố trí mặt sản xuất dịch vụ 6.2.1 Bố trí mặt theo q trình (cơng nghệ)

(115)

112 Tại nơi làm việc, máy móc thiết bị bố trí theo chức khơng theo thứ tự chế biến Trong phận tiến hành công việc tương tự Các chi tiết phận thường đưa đến theo loạt, theo yêu cầu kỹ thuật chế biến

Kiểu bố trí phổ biến doanh nghiệp khí lĩnh vực dịch vụ cửa hàng bán lẻ, ngân hàng, bưu điện, trường học, bệnh viện

Ví dụ, hình 6.1 minh họa cách bố trí phận theo q trình xưởng khí

Mài Sơn Mạ Lắp ráp hoàn chỉnh

Phay Tiện Kho vật tư

Kiểm tra

Đóng gói Nhập vật tư

Hình 6.1: Bố trí mặt theo q trình xưởng khí Bố trí sản xuất theo q trình có ưu điểm sau:

- Hệ thống sản xuất có tính linh hoạt cao

- Cơng nhân có trình độ chun mơn kỹ cao

- Hệ thống sản xuất bị ngừng lý trục trặc thiết bị người

- Tính độc lập việc chế biến chi tiết, phận cao

- Chi phí bảo dưỡng thấp, sửa chữa theo thời gian Lượng dự trữ phụ tùng thay khơng cần nhiều

- Có thể áp dụng phát huy chế độ nâng cao suất lao động cá biệt Bên cạnh ưu điểm trên, loại hình bố trí sản xuất có số nhược điểm sau:

- Chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm cao - Lịch trình sản xuất hoạt động không ổn định - Sử dụng nguyên vật liệu hiệu

- Hiệu suất sử dụng máy móc thiết bị thấp - Khó kiểm sốt chi phí kiểm sốt cao

(116)

113 6.2.2 Bố trí mặt theo sản phẩm (dây chuyền)

Bố trí sản xuất theo sản phẩm hay cịn gọi bố trí theo dây chuyền hoàn thiện, thực chất việc xếp hoạt động theo dòng liên tục việc cần thực để hoàn thành nhiệm vụ cụ thể Hình thức phù hợp với sản xuất hàng loạt, sản xuất liên tục, khối lượng sản xuất lớn, cơng việc có tính chất lập lại nhu cầu ổn định Ví dụ, dây chuyền lắp ráp ô tô, tủ lạnh, máy giặt, chế biến thực phẩm, nước đóng chai…

Máy móc thiết bị bố trí sản xuất theo dây chuyền đặt theo đường cố định hình thành dây chuyền Việc bố trí sản xuất phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: không gian nhà xưởng, hoạt động tác nghiệp khác nhà xưởng, việc lắp đặt thiết bị, việc vận chuyển nguyên vật liệu Căn vào tính chất q trình sản xuất, đường di chuyển nguyên liệu, bán thành phẩm sản phẩm, người ta chia thành dây chuyền sản xuất lắp ráp Dây chuyền bố trí theo đường thẳng có dạng chữ U, L, W, M (Hình 6.2 6.3)

Hình 6.2: Ví dụ sơ đồ bố trí sản xuất theo đường thẳng

Mặt sơ đồ bố trí theo đường thẳng gây nên khó khăn việc cân sản xuất (balance tasks) bời cơng việc khơng chia đồng Để cải tiến mặt nên bố trí theo sơ đồ hình chữ U, tăng khả di chuyển linh hoạt công nhân máy móc q trình sản xuất, hợp tác linh hoạt, giảm độ dài nơi làm việc, giảm nhân lực làm việc

Hình 6.3: Ví dụ sơ đồ bố trí sản xuất theo hình chữ U

Loại hình dây chuyền hình chữ U có nhiều ưu điểm so với dây chuyền đường thẳng Đó ưu điểm khả di chuyển cơng nhân máy móc q trình sản xuất, độ dài nơi làm việc, chi phí vận chuyển, hợp tác tính linh hoạt q trình thực nhiệm vụ sản xuất

Bố trí sản xuất theo sản phẩm có ưu điểm sau:

(117)

114 - Chun mơn hố lao động cao, giảm chi phí, thời gian đào tạo tăng suất lao động;

- Việc di chuyển nguyên vật liệu sản phẩm dễ dàng; - Hiệu suất sử dụng thiết bị lao động cao;

- Hình thành thói quen, kinh nghiệm có lịch trình sản xuất ổn định;

- Dễ dàng hạch toán, kiểm tra chất lượng, dự trữ khả kiểm soát hoạt động sản xuất cao

Những hạn chế chủ yếu bố trí sản xuất theo sản phẩm bao gồm:

- Hệ thống sản xuất không linh hoạt với thay đổi khối lượng, chủng loại sản phẩm, thiết kế sản phẩm q trình;

- Hệ thống sản xuất bị ngừng có cơng đoạn bị trục trặc; - Chi phí đầu tư chi phí khai thác, bảo dưỡng máy móc thiết bị lớn; - Cơng việc đơn điệu, dễ nhàm chán

Để đảm bảo tính hiệu hình thức bố trí sản xuất cần đảm bảo yêu cầu sau:

- Khối lượng sản xuất phải phù hợp với việc tận dụng hiệu suất máy móc thiết bị; - Nhu cầu sản phẩm cần đủ ổn định để minh chứng cho việc sử dụng lượng vốn đầu tư lớn vào thiết bị chun mơn hóa;

- Đảm bảo ổn định tin cậy hệ thống cung ứng nguyên vật liệu đầu vào; - Sản phẩm tiêu chuẩn hóa hay bắt đầu bước sang giai đoạn chu kỳ sống sản phẩm;

- Xây dựng triển khai thực hiệu kế hoạch bảo dưỡng, dự phòng;

- Tổ chức phận sữa chữa nhanh, đảm bảo lượng dự trữ chi tiết, phụ tùng thay đội ngũ cán sửa chữa đòi hỏi quan trọng để đảm bảo cho loại hình bố trí hoạt động có hiệu

6.2.3 Bố trí mặt theo vị trí cố định

Theo kiểu bố trí này, sản phẩm đứng cố định vị trí cịn máy móc, thiết bị, vật tư lao động chuyển đến để tiến hành sản xuất Bố trí sản xuất theo vị trí cố định áp dụng trường hợp sản phẩm mỏng manh dễ vỡ cồng kềnh, nặng nề khiến cho việc di chuyển vơ khó khăn (Xem hình 6.4)

Bố trí sản xuất theo vị trí cố định có ưu điểm sau:

- Hạn chế tối đa việc di chuyển đối tượng chế tạo, nhờ giảm thiểu hư hỏng sản phẩm chi phí dịch chuyển;

- Vì sản phẩm khơng phải di chuyển từ phân xưởng tới phân xưởng khác nên việc phân công lao động liên tục;

(118)

115 - Địi hỏi lao động có trình độ tay nghề cao;

- Việc di chuyển lao động thiết bị làm tăng chi phí; - Hiệu suất sử dụng thiết bị thấp

Ví dụ, bố trí cố định vị trí

Hình 6.4: Bố trí mặt cố định vị trí

Phương pháp bố trí mặt cố định vị trí chưa phát triển hoàn thiện Ngành xây dựng thường phải giải nhiệm vụ phân bố mặt tập kết vật liệu xung quanh địa điểm xây dựng Các nhà thầu phụ lớn thường chi phối địa điểm theo yêu cầu họ Để khắc phục giảm trở ngại người ta cố gắng tổ chức sản xuất nhiều phận chi tiết nơi khác đưa đến nơi sản xuất để lắp ráp Để làm điều cần phải tiêu chuẩn hóa chi tiết, phận sản phẩm sản xuất

6.2.4 Bố trí mặt hỗn hợp

Ba loại hình bố trí sản xuất nêu kiểu tổ chức kinh điển tuý mặt lý luận Trong thực tế thường sử dụng hình thức bố trí hỗn hợp với kết hợp loại hình mức độ dạng khác Các kiểu bố trí hỗn hợp phát huy ưu điểm đồng thời hạn chế nhược điểm loại hình bố trí Do chúng dùng phổ biến nhiều trường hợp người ta cố gắng thiết kế phương án kết hợp tốt ứng với lĩnh vực sản xuất kinh doanh cụ thể Lý tưởng lựa chọn hệ thống bố trí vừa linh hoạt vừa có chi phí sản xuất thấp

Đối với lĩnh vực sản xuất cụ thể người ta cố gắng thiết kế phương án bố trí mặt kết hợp tốt với trợ giúp chương trình phần mềm máy tính như: CAD, CAM, ALDEP – Các chương trình thiết kế, sản xuất bố trí tự động phương tiện sản xuất, CORELAP – Hoạch định bố trí mối quan hệ máy tính, CRAFT – Sự phân bố tương đối máy tính phương tiện kỹ thuật sản xuất

Hình thức bố trí hỗn hợp bố trí theo q trình bố trí theo sản phẩm phân xưởng ứng dụng phổ biến thực tế Bố trí theo q trình bố trí theo sản phẩm hai cực q trình sản xuất theo loạt nhỏ sản xuất liên tục khối lượng lớn Có kiểu bố trí hỗn hợp là: Tế bào sản xuất; Bố trí theo nhóm

cơng nghệ Hệ thống sản xuất linh hoạt.

Xưởng đóng tàu (Shipbuilding yard) Nguyên liệu

Nhân lực

Thiết bị

(119)

116 a Bố trí mặt dạng tế bào sản xuất

Tế bào sản xuất kiểu bố trí máy móc thiết bị nhóm vào tế bào mà chế biến sản phẩm, chi tiết có địi hỏi mặt chế biến Các nhóm thiết bị hình thành hoạt động cần thiết để thực công việc sản xuất chế biến tập hợp chi tiết, giống phận họ có địi hỏi chế biến tương tự Trong tế bào sản xuất chi tiết tuân thủ theo đường luồng vận chuyển nối liền băng chuyền Máy móc, thiết bị bố trí gần Bố trí theo tế bào sản xuất bao gồm yếu tố bố trí theo sản phẩm theo q trình Bố trí máy móc tế bào sản xuất giống dây chuyền lắp ráp nhỏ Do đó, thủ tục cân đổi dây chuyền sản xuất (xem mục 6.3) dùng để đặt máy móc Bố trí tế bào sản xuất bố trí theo q trình Bố trí mặt dạng tế bào sản xuất đòi hỏi phải tuân thủ yêu cầu sau:

- Xác định sản phẩm, chi tiết có địi hỏi mặt chế biến (họ sản phẩm)

- Yêu cầu công nhân đào tạo trình độ cao, linh hoạt sản xuất tự chủ công việc

- Mỗi vị trí cơng việc có khả độc lập, tự chủ công việc với dụng cụ, thiết bị điều kiện làm việc

- Có thể tiến hành kiểm tra chống sai lỗi (poka-yoke) trạm (nơi) làm việc tế bào sản xuất

Ví dụ hình 6.5, kiểu bố trí mặt theo tế bào sản xuất mặt sản xuất nhà máy khí chế tạo (Trong R.M: Tiếp nhận vật tư; L: Máy tiện; M: Máy phay; D: Máy khoan; G: Máy mài; A: Khu vực lắp ráp; I: Khu vực kiểm tra; C: Tế bào sản xuất; S: Đóng gói, vận chuyển)

Hình 6.5: Ví dụ sơ đồ mặt bố trí theo dạng tế bào sản xuất Tế bào C3

L M G G

Tế bào C1 Tế bào C2

Khu vực lắp ráp kiểm

tra

A I

L L M D

L M

S Vận chuyển D

R.M Nhận vật tư

(120)

117 Bố trí theo tế bào có ưu điểm sau:

+ Giảm lượng hàng tồn kho trình sản xuất; + Giảm diện dích u cầu mặt sản xuất;

+ Giảm lượng tồn vật tư đầu vào thành phẩm trình sản xuất;

+ Giảm nhân công trực tiếp, công nhân đa phụ trách công đoạn khác diễn tế bào;

+ Tăng cường ý thức, trách nhiệm tham gia nhân viên sản xuất;

+ Gia tăng khả sử dụng khai thác thiết bị máy móc, dễ tự động hóa, dể kiểm sốt;

+ Giảm đầu tư vào máy móc thiết bị sản xuất

Tuy nhiên, bố trí theo tế bào sản xuất có số nhược điểm chi phí đào tạo cơng nhân tăng lên địi hỏi cơng nhân phải có trình độ cao linh hoạt sản xuất

b Bố trí theo nhóm

Bố trí theo nhóm cơng nghệ bao gồm việc xác định chi tiết phận giống đặc điểm thiết kế đặc điểm sản xuất nhóm chúng thành phận họ Những đặc điểm thiết kế bao gồm kích thước, hình dạng chức Đặc điểm sản xuất bao gồm kiểu thứ tự thao tác cần thiết Trong nhiều trường hợp, đặc điểm thiết kế chế biến liên quan chặt chẽ với Tuy nhiên, có trường hợp có tương đồng thiết kế lại không tương đồng sản xuất Chuyển đổi sang hình thức bố trí theo nhóm cơng nghệ tế bào địi hỏi phải phân tích cơng việc cách có hệ thống nhằm phát phận họ Có ba phương pháp để thực kiểm tra trực quan, nghiên cứu, xem xét thiết kế liệu sản xuất phân tích dịng sản xuất

c Hệ thống sản xuất linh hoạt

Hệ thống sản xuất linh hoạt (FMS) hình thức tổ chức cao tế bào sản xuất với trợ giúp hệ thống điều khiển tự động Quá trình vận chuyển, bốc dỡ nguyên liệu linh kiện phận máy móc q trình sản xuất tự động tiến hành điều khiển máy tính Nếu hệ thống chế tạo linh hoạt trang bị thêm chức máy tính bổ trợ thiết kế (CAD) kế hoạch cơng nghệ bổ trợ máy tính (CAPP) trở thành hệ thống chế tạo máy tính thể hố (CIMS) FMS nhỏ tế bào sản xuất linh hoạt lớn nhà máy

(121)

118 giảm vốn đầu tư; rút ngắn thời gian sản xuất; bảo đảm chất lượng; kiểm sốt cơng việc tốt

6.3 Các phương pháp phân tích bố trí mặt 6.3.1 Phân tích bố trí mặt theo sản phẩm

Trong bố trí mặt sản xuất theo sản phẩm, q trình sản xuất thiết kế theo mơ hình dịng chảy chia thành nhiều bước cơng việc sở khác nhau, bước công việc thực nhanh chóng nhờ chun mơn hố cao lao động máy móc thiết bị Để tránh nhàm chán, đơn điệu, bước cơng việc thường nhóm thành nhóm quản lý phân giao cho người vài người thực nơi làm việc

Quá trình định phân giao nhiệm vụ cho nơi làm việc gọi trình cân đối dây chuyền sản xuất (Assembly-Line Balancing) Nhiệm vụ thiết kế bố trí sản xuất theo sản phẩm cân đối dây chuyền sản xuất Mục tiêu cân đối dây chuyền tạo nhóm bước cơng việc có u cầu thời gian gần Dây chuyền cân đối tốt làm giảm tối đa thời gian ngừng máy, luồng công việc nhịp nhàng, đồng đạt mức sử dụng lực sản xuất lao động tốt

Có nhiều phương pháp khác để cân đối dây chuyền phương pháp mơ hình mẫu, phương pháp trực quan kinh nghiệm thử sai, phương pháp tốn học Người ta dùng máy tính để xác định phương án tối ưu số tiêu định lượng tối ưu kết hợp với yêu cầu định tính khác Do đó, phương pháp trực quan thử đúng, sai áp dụng rộng rãi phổ biến cách tính đơn giản không cho giải pháp tối ưu… Mục đích phương pháp loại bớt số lượng phương án cần xem xét, lựa chọn số phương án khả thi phương án hợp lý thoả mãn mục tiêu yêu cầu cuả doanh nghiệp đặt

Phương pháp trực quan thử sai sử dụng cân đối dây chuyền sản xuất bao gồm bước cụ thể sau:

Bước Xác định bước công việc thời gian thực

Ở bước cần phải liệt kê đầy đủ tất cơng việc cần thiết làm sản phẩm Đồng thời xác định thời gian cần thiết để hồn thành cơng việc

Đây công việc thiết kế bố trí sản xuất dây chuyền sản xuất theo sản phẩm, sở để xác định đầu mong muốn chu kỳ thời gian Thời gian thực bước cơng việc cịn định tổng số lượng lớn bước cơng việc phân giao cho nơi làm việc điều xác định liệu cơng việc phù hợp bố trí nơi làm việc có thích hợp hay khơng

Bước Xác định thời gian chu kỳ kế hoạch (CTkh), thời gian chu kỳ tối thiểu

(122)

119

Thời gian chu kỳ kế hoạch (CTkh) tổng thời gian dự kiến mà nơi làm việc

phải thực tập hợp công việc để tạo đơn vị đầu Tổng thời gian công việc phân giao nơi làm việc không vượt q thời gian chu kỳ Có hai loại thơng tin chủ yếu, quan trọng bước công việc tổng thời gian thực công việc độ dài bước công việc dài

Thời gian chu kỳ tối thiểu (CTmin) thời gian ngắn nơi làm việc phải có

và khơng thể Nó xác định cơng việc có thời gian thực dài CTmin =timax

Thời gian chu kỳ tối đa (CTmax) khoảng thời gian lớn mà nơi làm việc

có thể có Nó xác định tổng thời gian thực công việc CTmax =ti

min kh max

CT CT CT

Thời gian chu kỳ tối đa tối thiểu quan trọng chúng sử dụng để xác định giới hạn tiềm đầu đạt tới phận

Theo quy tắc chung, thời gian chu kỳ xác định vào lượng đầu dự kiến Nếu chu kỳ thời gian không nằm giới hạn lớn nhỏ phải xem xét lại đầu dự kiến Thời gian chu kỳ tính theo cơng thức sau:

kh

OT CT

D = Trong đó:

kh

CT : Thời gian chu kỳ kế hoạch; OT: Thời gian hữu ích ca làm việc;

D: Dầu dự kiến ca làm việc

Bước Xác định vẽ sơ đồ trình tự bước cơng việc

Trong bước cần vẽ thứ tự công việc thực Đó sơ đồ cho thấy trật tự logic công việc trước với công việc sau Nó có ích việc cân đối dây chuyền sản xuất

Ví dụ, từ bảng thứ tự cơng việc, ta lập sơ đồ trình tự bước công việc sau:

Công việc

Các công việc phải làm trước

a -

b a

c a

d b

e b, d

f b, c, e

a

b

d

c

(123)

120

Bước Tính số nơi làm việc tối thiểu để đảm bảo sản xuất đạt đầu theo kế hoạch dự kiến

Về mặt lý thuyết, số nơi làm việc dự kiến cần thiết nhỏ xác định theo công thức sau:

1

n i i

kh

t N

CT

=

=  Trong đó:

min

N : Số nơi làm việc tối thiểu;

1

n i i

t

=

 : Tổng thời gian thực công việc i (i=1,n);

Bước Bố trí thử phương án ban đầu, trường hợp dây chuyền sản xuất mới

Đối với doanh nghiệp hoạt động, dây chuyền thiết bị bố trí tiến hành đánh giá hiệu mặt thời gian

Do mục đích cân đối tối thiểu hoá thời gian chờ đợi máy nơi làm việc nên tỉ lệ % thời gian chờ đợi tổng thời gian hoạt động phương án bố trí quan trọng Thời gian ngừng máy nơi làm việc là:

Thời gian ngừng máy nơi làm việc =

Thời gian chu kỳ -

Thời gian sử dụng nơi làm việc

Thời gian ngừng máy dây chuyền tổng thời gian ngừng máy nơi làm việc

Tỷ lệ thời gian ngừng máy dây chuyền tỷ số tổng thời gian ngừng máy thời gian sẵn có, xác định theo công thức sau:

Tỷ lệ thời gian

ngừng máy =

Tổng thời gian ngừng máy

x 100%

min kh

N CT

Hiệu dây chuyền xác định 100 % trừ tỷ lệ thời gian ngừng máy thời gian làm việc chia cho tổng thời gian sẵn có Khi tỷ lệ thời gian ngừng máy dây chuyền cân đối hồn tồn Trong thực tế điều khó xảy

Bước Cải tiến phương án bố trí để tìm phương án tốt

Để cải tiến áp dụng ngun tắc “Bố trí theo thời gian thao tác dài nhất” sau:

- Ưu tiên bố trí cơng việc dài trước phải đảm bảo u cầu cơng việc trước nó;

- Xác định số thời gian lại nơi làm việc đó;

(124)

121 - Tiếp tục hết

Ngồi ngun tắc áp dụng ngun tắc “Bố trí theo cơng việc có nhiều cơng việc khác sau nhất” “Ưu tiên cơng việc có thời gian ngắn trước”

Bước Đánh giá hiệu cách bố trí so sánh với cách trước

Chỉ tiêu đánh giá hiệu cách bố trí so với cách trước Hiệu

dây chuyền = (1 -

Tổng thời gian ngừng máy

) x 100%

min kh

N CT

Cách bố trí theo nguyên tắc trực quan thử sai không cho giải pháp tối ưu cân đối hồn tồn dây chuyền, chúng hình thành hướng dẫn đưa giải pháp khả thi, hợp lý vừa tiết kiệm thời gian thiết kế, vừa giảm thời gian chờ đợi phận sản xuất Từ nhiều phương án đưa tiếp cận dẫn đến giải pháp thoả mãn yêu cầu đặt Cách tiếp cận cách tiếp cận theo tiệm cận dẫn đến cân đối

Ví dụ 1: (Về thiết kế bố trí mặt sản xuất mới) Một nhà máy sản xuất loại sản phẩm Y có kế hoạch sản xuất ngày 200 sản phẩm, ngày làm việc tiếng Phân bổ thời gian cho 11 công việc để lắp sản phẩm Y cho bảng sau

Công việc Thời gian hoàn

thành, (giây) Cơng việc trước

A 40 -

B 55 -

C 75 -

D 40 A

E 30 A, B

F 35 B

G 45 D, E

H 70 F

I 15 G, H

J 65 I

K 40 C, J

Tổng 510

u cầu bố trí cơng việc cho nơi làm việc để đạt hiệu cao nhất? Giải

Bước Xác định bước công việc thời gian thực cho Bước Xác định thời gian chu kỳ

min imax 75

CT =t = (giây)

ax 510

m i

(125)

122 3600 144 200 kh OT x CT D

= = = (giây)

Như vậy, ta có: CTmin =75CTkh =144CTmax =510 Kế hoạch sản xuất 200 sản phẩm/ngày khả thi

Bước Xác định trình tự bước cơng việc

Bước Xác định số nơi làm việc tối thiểu cần thiết

1 510 3, 54 144 n i i kh t N CT =

=  = = nơi (hoặc trạm làm việc) = nơi làm việc Bước Bố trí thử phương án ban đầu đánh giá hiệu mặt thời gian

Có quy tắc áp dụng: “Quy tắc chọn cơng việc có thời gian dài trước” “quy tắc chọn cơng việc có nhiều cơng việc khác sau trước”

+ Căn vào quy tắc chọn cơng việc có thời gian dài trước, ta có bảng sau: Nơi làm việc Danh mục công việc Công việc Chọn Thời gian thực Thời gian ngừng Công việc sẵn sàng

A(40); B(55); C(75) A(40); B(55); C B 75 55 130 69 14 A, B A, F A(40);

D(40); E(30); F(35);

A D F 40 40 35 115 104 64 29

F, D, E F, E E, H E(30); H(70); G(45) H E 70 30 100 74 44 E G G(45) I(15); J(65); K(40)

G I J 45 15 65 125 99 84 19 I J K

(126)

123 Thời gian chu kỳ thiết kế: 144 giây

Thời gian chu hiện: 130 giây

Như cần phải có nơi làm việc, thay có bước tính + Tiếp theo dùng quy tắc chọn cơng việc có nhiều cơng việc

Công việc Các công việc sau Số công việc sau

A D, E, G, J, I, K

B E, F, G, H, I, J, K

C K

D G, I, J, K

E G, I, J, K

F H, I, J, K

G I, J, K

H I, J, K

I J, K

J K

K Khơng có

Theo quy tắc chọn công việc B có đến cơng việc sau, sau đến A có cơng việc sau, ta có bảng phố hợp cơng việc vào nơi làm việc sau:

Nơi làm việc Công việc Thời gian thực Thời gian ngừng Công việc sẵn sàng 1 B A D 55 40 40 135 89 49

A, C, F C, F, D, E

C, F, E

2 F E H 35 30 70 135 109 79

C, E, H C, H, G

(127)

124 Đánh giá hiệu phương án bố trí:

Thời gian Trạm làm việc Tổng (giây)

1

Thời gian chu kỳ thiết kế (giây) 144 144 144 144 576 Thời gian sản xuất (giây) 135 135 135 105 510 Thời gian nhàn rỗi (giây) 9 39 66

Tính hiệu sử dụng thời gian: Thời gian chu kỳ thiết kế: 144 giây Thời gian chu hiện: 135 giây

Hiệu sử dụng thời gian thiết kế = (510/576)x100% = 88,5% Nhưng thời gian chu tế nơi làm việc 135 giây nên hiệu sử dụng thời gian thực tế là: 510/(4x135)= 94,4%

Ví dụ 2: (Về cải tiến phương án bố trí để tìm phương án tốt hơn) Một nhà máy sản xuất khung kính nhơm có kế hoạch sản xuất 320 khung cửa ngày Trình tự, thời gian thực cách bố trí công việc cho bảng sau Hãy cải tiến phương án bố trí để tìm phương án tốt hơn?

Nơi làm việc Công việc Công việc phải làm trớc

Thời gian thực hiện (giây)

1 A - 70

2 B A 80

3 C

D

A A

40 20

4 E

F

A B, C

40 30

5 G C 50

6 H D, E, F, G 50

(128)

125 Giải

Bước Xác định bước công việc thời gian thực Bước cho bảng

Bước Xác định thời gian chu kỳ

min imax 80

CT =t = (giây)

ax 380

m i

CT =t = (giây)

3600 90 320

kh

OT x

CT D

= = = (giây)

Như vậy, ta có: CTmin =80CTkh =90CTmax =380

Kế hoạch hồn tồn khả thi Tức kế hoạch làm 380 khung cửa/ngày thực

Bước Xác định trình tự bước cơng việc cách bố trí Bước Xác định hiệu cách bố trí

Địa điểm làm việc

Tổng (giây)

1

Thời gian chu kỳ (giây) 90 90 90 90 90 90 540 Thời gian sản xuất (giây) 70 80 60 70 50 50 380 Thời gian nhàn rỗi (giây) 20 10 30 20 40 40 160 Hiệu phương án bố trí: (380 : 540)  100% = 70,4 %

Bước Xác định số nơi làm việc tối thiểu

380

4, 22 90

(129)

126 Như vậy, số nơi làm việc tối thiểu cần thiết

Bước Cải tiến phương án ban đầu

Dùng phương pháp ưu tiên cơng việc có thời gian dài Nơi làm

việc Danh mục công việc Công việc chọn Thực Thời gian

Thời gian lại nhịp dây chuyền

A (70)

B (80); C (40); D (20); E(40)

A (70) D (20)

70 20 90

20 B (80); C (40); E(40) B (80) 80

80

10

3

C (40); E(40) E(40); F(30); G(50)

C (40) G (50)

40 50 90

50

4

E(40); F(30) F(30); H(50)

E (40) F (30)

40 30 70

50 20

5 H (50) H (50) 50

50

40 Cách bố trí sau cải tiến:

Bước Đánh giá hiệu phương án

Địa điểm làm việc Tổng (giây)

1

(130)

127 Hiệu phương pháp bố trí mới: (380/450)x100% = 84,4% tốt so với 70,4% phương án bố trí xếp cũ

6.3.2 Phân tích bố trí mặt theo trình

Trong loại hình bố trí sản xuất theo q trình, có nhiều đường khác sản phẩm khách hàng, cần ý xem xét tính chất đầu Có hai loại đầu hướng theo sản phẩm hướng theo khách hàng

Nếu đầu hướng theo sản phẩm mục tiêu phải tìm đường chuyển động nguyên liệu, bán thành phẩm ngắn nơi làm việc Đối với hệ thống hướng theo khách hàng, cần tìm phương án có khoảng cách di chuyển nơi làm việc khách hàng ngắn Trong hai trường hợp cần phải quan tâm chi phí vận tải chi phí thời gian Vì vậy, mục tiêu bố trí sản xuất theo q trình tối thiểu hố khoảng cách chi phí vận chuyển nguyên vật liệu, bán thành phẩm người doanh nghiệp Điều thường thực cách phân bố phận có công việc liên quan với nhiều luồng công việc gần tốt

Để thiết kế bố trí sản xuất theo q trình, cần phải thu thập, phân tích thơng tin sau:

- Mục đích bố trí sản xuất mà doanh nghiệp đặt

- Danh mục, vị trí, độ lớn phận, nơi làm việc nhà xưởng cần bố trí

- Xác định mối quan hệ phận

- Luồng công việc dự kiến tương lai nơi làm việc

- Khoảng cách vị trí chi phí đơn vị khoảng cách để di chuyển sản phẩm phận

- Danh mục yếu tố đặc biệt khác thiết bị nâng, địi hỏi cấu trúc móng, quy định an tồn phịng chống cháy nổ

- Tổng số vốn đầu tư dành cho bố trí sản xuất…

Từ thông tin tiến hành phân tích, đánh giá yếu tố cách cụ thể, chi tiết tìm phương án kết hợp khác bước công việc, phận dây chuyền sản xuất Trong phương án lựa chọn cách kết hợp hợp lý nhất, mang lại lợi ích cao phương án cịn lại việc lựa chọn phương án phụ thuộc chặt chẽ vào mục tiêu cụ thể doanh nghiệp đặt trường hợp

(131)

128

a Phương pháp lượng hố - tối thiểu hố chi phí khoảng cách vận chuyển

Trong phương pháp chi phí vận chuyển khoảng cách phận tiêu chuẩn quan trọng để lựa chọn phương án thiết kế bố trí sản xuất Tổng chi phí di chuyển luồng sản phẩm xác định theo công thức sau:

ij ij 1

( * ) *

n n i j

TC L Q K

= =

= 

Trong đó:

n: Số nơi làm việc hay số nơi sản xuất ij

Q : Số lượng sản phẩm phải di chuyển nơi làm việc i j ij

L : Khoảng cách nơi làm việc i j

K: Chi phí vận chuyển đơn vị khoảng cách – khối lượng Phương pháp thực sau:

Bước 1 Xây dựng sơ đồ hay ma trận thể dòng di chuyển chi tiết từ phận sang phận khác

Bước 2 Xác định diện tích cần thiết cho phận sản xuất khoảng cách phận

Bước 3 Xác định phương án bố trí thử ban đầu doanh nghiệp cần bố trí hồn tồn

Bước 4 Áp dụng cơng thức để tính tổng chi phí cho phương án bố trí thử ban đầu giải pháp

Bước 5 Bằng phép thử sai tìm cách bố trí mặt có khả cho tổng chi phí vận chuyển nhỏ

Ví dụ Hãy xếp phận phân xưởng cho tổng chi phí di chuyển nguyên liệu nhỏ Mỗi phận có kích thước 20 x 20 m, chiều dài phân xưởng 60 m chiều rộng 40 m Giả sử trường hợp chi phí vận chuyển đơn vị hai phận liền kề 1.000 VNĐ

Hiện phân xưởng có cách bố trí phận sau:

Bộ phận Bộ phận Bộ phận

Hoàn thiện In ấn Đóng gói

Nhận hàng Vận chuyển Kiểm tra

Bộ phận Bộ phận Bộ phận

60m

(132)

129 Qua số liệu thống kê thấy phân xưởng có khối lượng vận chuyển khu vực tuần sau (đơn vị tấn):

(1) Hoàn

thiện

(2) In ấn

(3) Đóng gói

(4) Nhận

hàng

(5) Vận chuyển

(6) Kiểm tra

(1) Hoàn thiện 50 100 0 20

(2) In ấn 30 50 10

(3) Đóng gói 20 100

(4) Nhận hàng 50

(5) Vận chuyển

(6) Kiểm tra

Hãy đánh giá phương án bố trí mặt tại? Bạn đưa phương án bố trí khác hợp lý khơng?

Giải

Phương án có sơ đồ bố trí sau:

Do chi phí vận chuyển đơn vị hai phận 1.000 VNĐ Tổng chi phí phương án (1.000 VNĐ):

ij ij 1

( * ) 50*1 100* 20* 30*1 50*1 10*1 20* 100*1 50*1 570

n n i j

TC L Q

= =

=  = + + + + + + + + =

- Bố trí lại phận theo nguyên tắc phận có khối lượng vận chuyển nhiều xếp gần Căn vào khối lượng vận chuyển phận, ta có phương án bố trí sau:

Bộ phận Bộ phận Bộ phận In ấn (2) Hoàn thiện (1) Đóng gói (3) Nhận hàng (4) Vận chuyển (5) Kiểm tra (6)

Bộ phận Bộ phận Bộ phận Phương án cải tiến có sơ đồ bố trí sau:

60m

(133)

130 Tổng chi phí phương án cải tiến (1.000 NVĐ):

ij ij 1

( * ) 50*1 100*1 20*1 30* 50*1 10*1 20* 100*1 50*1 480

n n i j

TC L Q

= =

=  = + + + + + + + + =

Như vậy, phương án tốt phương án trước có tổng chi phí nhỏ Với cách thử sai này, khối lượng cơng việc tính tốn tay lớn ta có nhiều phương án khác Do đó, để giải tốt cách lựa chọn phương án, thiết kế bố trí tổng thể mặt nhà máy lớn người ta phải sử dụng phần mềm máy tính viết sẵn cho việc lựa chọn phương án bố trí mặt bằng, ví dụ phần mềm CRAFT (Computerized Relative Allocation of Facilities Technique), ALDEP, CORELAP hay Factory Flow

b Phương pháp định tính

Phương pháp lượng hố - tối thiểu hố chi phí khoảng cách vận chuyển có hạn chế thực mục tiêu, nhiều trường hợp có số mục tiêu đặt ra, khơng có tiêu lượng hoá cụ thể phản ảnh đầy đủ mục tiêu Tác giả Richard Muther phát triển cách tiếp cận tổng quát cách sử dụng sơ đồ ma trận

Trong ma trận đó, thay biểu diễn khoảng cách phận người ta biểu diễn mối quan hệ phận có cần thiết bố trí gần hay khơng Các lý địi hỏi phận phải bố trí gần là:

- Sử dụng thiết bị phương tiện; - Cùng sử dụng chung nguồn lao động;

- Thứ tự công việc qui trình cơng nghệ;

- An tồn không gây ảnh hưởng xấu tới gây tiếng ồn, chất thải…; - Dễ dàng việc đảm bảo thông tin liên lạc;

- Thuận tiện cho việc thực nhiệm vụ…;

(134)

131 - Đặc biệt quan trọng (E – Especially important);

- Quan trọng (I - Important); - Quan hệ bình thường (O - Okay); - Không quan trọng (U - Unimportant); - Không mong muốn (X - Undesirable)

Trên sở mối quan hệ phận người ta thiết lập ma trận khái quát hoá mối quan hệ tất phận có dạng sau:

Bộ phận

A

Bộ phận E

U X

Bộ phận A A

X I X

Bộ phận E U

C X

Bộ phận U

A

Bộ phận

Từ ma trận thiết lập giản đồ cho phận có quan hệ tuyệt đối quan trọng phận có quan hệ khơng mong muốn

Ví dụ Có sơ đồ Muther mối quan hệ phận sản xuất sau:

Bộ phận

A

Bộ phận A

U X

Bộ phận A A

X I O

Bộ phận E U

C X

Bộ phận A

A

Bộ phận

Hãy bố trí phận sản xuất cho hợp lý vào nơi làm việc theo nguyên tắc bố trí phận quan trọng trước?

(135)

132 Đưa phận có nhiều mối quan hệ A lại vào tiếp:

Chỉ mối quan hệ không mong muốn sơ đồ:

Tính cách ghép hai loại quan hệ vào sơ đồ phân bố nơi làm việc có ta bố trí phận sau:

1 5 6

(136)

Câu Trình bày thực chất vai trị việc bố trí mặt sản xuất kinh doanh dịch vụ Giải thích cho ví dụ minh họa từ thực tế doanh nghiệp Các nguyên tắc bố trí mặt sản xuất?

Câu Trình bày hình thức đặc điểm chủ yếu bố trí mặt sản xuất theo q trình, cho ví dụ minh họa thực tế cơng ty Việt Nam?

Câu Trình bày hình thức đặc điểm chủ yếu bố trí mặt sản xuất theo sản phẩm, cho ví dụ minh họa thực tế công ty Việt Nam?

Câu Trình bày hình thức đặc điểm chủ yếu bố trí mặt sản xuất cố định vị trí, cho ví dụ minh họa thực tế công ty Việt Nam? Để đảm bảo tính hiệu bố trí cố định vị trí cần trú trọng tới yếu tố nào?

Câu Phân biệt khác biệt bố trí mặt theo q trình bố trí mặt theo sản phẩm?

Câu Thực chất bố trí mặt dạng tế bào sản xuất gì? Ưu nhược điểm tế bào sản xuất? Yêu cầu bố trí theo tế bào sản xuất?

Câu Hãy nêu quy trình bước cân dây chuyền sản xuất sản phẩm? Thời gian chu kỳ gì? Hãy giải thích ý nghĩa tiêu này?

Câu Hãy nêu quy trình bố trí mặt theo q trình phương pháp định lượng?

Bài Một dây chuyền lắp ráp có 17 nhiệm vụ cần cân Nhiệm vụ dài 2,4 phút tổng thời gian tất nhiệm vụ 18,0 phút Dây chuyền làm việc 450 phút/ngày Hãy xác định:

a Thời gian chu kỳ tối đa tối thiểu?

b Phạm vị sản lượng theo lý thuyết cho dây chuyền?

c Số trạm làm việc tối thiểu cần thiết cho dây chuyền sản xuất với mức sản lượng tối đa?

d Thời gian chu kỳ sản lượng 125 sản phẩm/phút?

e Sản lượng tiềm thời gian chu kỳ phút 15 phút?

Bài Một dây chuyền có 12 nhiệm vụ với thời gian thực nhiệm vụ trước bảng sau Cần phải bố trí trạm làm việc với thời gian chu kỳ 1,5 phút

Nhiệm vụ a b c d e f g h i j k l

(137)

134 Yêu cầu:

a Vẽ sơ đồ mạng biểu diễn thứ tự quy trình nhiệm vụ cho dây chuyền? b Bố trí nhiệm vụ cho trạm làm việc?

c Tính tỷ lệ % thời gian chết dây chuyền?

Bài Một công ty thiết kế bố trí mặt để sản xuất sản phẩm Dây chuyền sản xuất làm việc ngày để đáp ứng nhu cầu sản phẩm đầu dự kiến 400 đơn vị/ngày Các công việc cần thiết để sản xuất sản phẩm đầu cho bảng sau:

Công việc Công việc trước Thời gian (giây)

A - 50

B A 36

C - 26

D - 22

E B, D 70

F C, E 30

Hãy xác định:

a Nếu không quan tâm đến khối lượng sản phẩm đầu dự kiến, thời gian chu kỳ tối thiểu thời gian chu kỳ tối đa bao nhiêu?

b Thời gian chu kỳ kế hoạch (tính giây)? c Số trạm làm việc tối thiểu?

d Cân đối dây chuyền theo nguyên tắc ưu tiên cơng việc có thời gian thực dài trước cho biết hiệu phương án bố trí này?

e Tổng thời gian ngừng máy để sản xuất đơn vị sản phẩm đầu phương án bố trí theo nguyên tắc ưu tiên cơng việc có thời gian thực dài trước?

Bài Một dây chuyền thiết kế để lắp ráp pin Chi tiết công việc trạm làm việc cho bảng sau:

Trạm Công việc Thời gian (phút)

1 3,0

2 3; 1,5; 2,0

3 2; 5; 1,5; 1,5; 1,0

4 3,0

5 2,5

6 9; 10; 11 2,0; 1,0; 1,0

(138)

135 a Thời gian chu kỳ phương án bố trí (tính phút)?

b Số lượng pin sản xuất tối đa giờ?

c Tổng thời gian ngừng máy phương án bố trí (tính phút)? d Hiệu phương án bố trí?

Bài Từ thông tin nhiệm vụ dây chuyền cho đây:

Nhiệm vụ A B C D E F G H I J

Độ dài (giây) 45 11 50 26 11 12 10 10

Nhiệm vụ trước - A B - D E C C F, G, H I

a Vẽ sơ đồ mạng? Xác định thời gian chu kỳ tối đa theo giây sản lượng mong muốn 500 sp/7giờ? Vì dây chuyền dùng thời gian chu kỳ 50 giây?

b Xác định số trạm làm việc tối thiểu cho mức sản lượng 500 sp/ngày? c Cân đối dây chuyền với thời gian chu kỳ 50 giây?

d Tính % thời gian chết cho dây chuyền?

Bài Một dây chuyền sản xuất sản phẩm Y có kế hoạch sản xuất 112 sản phẩm/ ngày Đơn vị hoạt động ngày làm việc ca giờ, thời gian chuẩn bị máy móc, nguyên liệu, khởi động máy, đóng cửa nhà máy trung bình 32 phút/ngày Biết trình tự chế tạo sản phẩm Y thời gian cần thiết để thực công việc sau:

Công việc Công việc

trước Thời gian (phút)

Công việc Công việc

trước Thời gian (phút)

A - 1,0 H C,D 0,8

B - 1,2 K H,G 0,5

C A 0,4 L - 0,8

D B 1,1 M L,K 0,6

E - 0,9 N M 1,2

F E 0,2 O - 1,0

G F 1,1 P N,O 0,2

Yêu cầu

a Hãy tính thời gian chu kỳ cho biết kế hoạch có khả thi khơng? b Số khu vực sản xuất tối thiểu?

c Vẽ sơ đồ thực trình tự công việc phân công công việc vào khu vực?

d Tính hiệu sử dụng máy móc thiết bị dây chuyền?

(139)

136 Công

việc Thời gian (giây)

Công việc thực ngay trước

Cơng

việc Thời gian (giây)

Công việc thực ngay trước

A 40 Khơng G 10 C

B 20 A H 10 E

C 15 B I 10 E

D 60 Không J F, G, H, I

E 20 D K 10 J

F 10 C

Yêu cầu:

a Hãy biểu diễn sơ đồ trình tự thực công việc?

b Sử dụng kỹ thuật cân dây chuyền với chu kỳ thời gian 60 giây, tính số nơi làm việc tối thiểu mặt lý thuyết?

c Hãy áp dụng nguyên tắc thời gian thao tác dài để cân dây chuyền sản xuất trên?

d Hãy tính hiệu dây chuyền xác định trên?

Bài Hãy bố trí phịng theo mạng (2x3) cho thoả mãn điều kiện sau: gần 2; gần 6; không gần 2?

Bài Tại sở sản xuất bố trí theo q trình, có phận làm việc bố trí hình sau:

1

4

Khối lượng bán thành phẩm vận chuyển qua lại phận thống kê bảng sau:

1

1 40 80 20 100

2 10 20 100 70

3 20 90 30

4 15 30 120

5 30 25 70

(140)

137 TÀI LIỆU THAM KHẢO CHƯƠNG

4 Roberta S Russell, Bernard W Taylor (2011), Operations Management -

261÷293

(141)

138

Chương

HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP

- Nắm chất kế hoạch tổng hợp xác định số lượng phân bổ nguồn lực sản xuất cho tương lai trung hạn

- Nắm cấu trúc kế hoạch tổng hợp mối quan hệ với kế hoạch dài hạn ngắn hạn

- Xác định chiến lược lựa chọn cho việc phát triển kế hoạch tổng hợp Ba chiến lược hoạch định tổng hợp chiến lược túy, chiến lược hỗn hợp, lịch trình ổn định

- Nắm kỹ thuật đồ thị hoạch định tổng hợp, phương pháp hoạch định tổng hợp cho nhiều mặt hàng

- Giải kế hoạch tổng hợp theo đường mơ hình tốn vận tải lý thuyết quy hoạch tuyến tính

7.1 Thực chất nhiệm vụ hoạch định tổng hợp 7.1.1 Thực chất hoạch định tổng hợp

a Khái niệm hoạch định tổng hợp

Trong chương xem xét phương pháp dự báo nhu cầu sản phẩm ngắn hạn, dài hạn trung hạn Căn vào kết dự báo, nhà quản trị lập kế hoạch nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường cách hiệu Trong trình lập kế hoạch, nhà quản trị lập ba loại kế hoạch xét mặt thời gian, kế hoạch ngắn hạn, kế hoạch trung hạn kế hoạch dài hạn, kế hoạch trung hạn hạt nhân hoạch định tổng hợp

Hoạch định tổng hợp việc kết hợp nguồn lực cách hợp lý vào trình sản xuất nhằm cực tiểu hố chi phí tồn trình sản xuất, đồng thời giảm đến mức thấp mức dao động công việc mức tồn kho cho tương lai trung hạn

b Kế hoạch trung hạn khung kế hoạch chung

Khi lập kế hoạch dài hạn nhà quản trị đưa dự định, kế hoạch dài hạn thuộc chiến lược, huy động công suất doanh nghiệp, trách nhiệm các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Kế hoạch đường sách phát triển doanh nghiệp; định vị doanh nghiệp; phương hướng nghiên cứu phát triển sản phẩm mới; nhu cầu giải pháp đầu tư giai đoạn kéo dài nhiều năm

(142)

139 định có liên quan đến chiến lược theo đuổi, kế hoạch tổng hợp cho thời gian tháng, tháng đến năm Kế hoạch tổng hợp phải phù hợp với với chủ trương kế hoạch dài hạn mà nhà lãnh đạo doanh nghiệp đề

Kế hoạch ngắn hạn thường xây dựng cho thời gian ngắn tháng, kế hoạch ngày tuần, tháng Kế hoạch ngắn hạn thường nhà quản trị tác nghiệp phân xưởng, tổ đội sản xuất xây dựng Các quản đốc phân xưởng, tổ trưởng sản xuất vào kế hoạch tổng hợp trung hạn giao tiến hành phân bổ công việc cho tuần, tháng để thực Các công việc phải làm để thực kế hoạch ngắn hạn là: phân công công việc, lập tiến độ sản xuất, đặt hàng

Các nội dung khoảng thời gian loại kế hoạch hình 7.1 sau:

Hình 7.1: Kế hoạch tổng hợp khung kế hoạch chung

Mặc dù khác nội dung, thời gian, mức độ chi tiết, song ba loại kế hoạch tiến hành theo trình tự, quy trình thống nhất, bao gồm giai đoạn:

(1) – Đo lường nhu cầu công suất thích hợp; (2) - Tính tốn khả cơng suất khác nhau;

(3) - Lựa chọn chiến lược theo đuổi cân đối kế hoạch cho phù hợp

(143)

140 7.1.2 Nhiệm vụ hoạch định tổng hợp

Kế hoạch trung hạn có ba nhiệm vụ sau:

(1) Hoạch định tổng hợp mức dự trữ sản xuất để thoả mãn nhu cầu thị trường cho tổng chi phí dự trữ chi phí sản xuất gần đạt mức nhỏ nhất;

(2) Phân bổ mức sản xuất mức dự trữ cho loại sản phẩm cho tổng giá trị;

phân bổ phải giá trị tổng hợp tổng chi phí gần thấp nhất;

(3) Huy động tổng hợp nguồn lực, đặc biệt nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu thị trường

7.2 Các chiến lược hoạch định tổng hợp

Khi lập kế hoạch tổng hợp, nhà quản trị sản xuất phải trả lời câu hỏi sau: - Có thể dùng dự trữ để ứng phó với biến động nhu cầu giai đoạn kế hoạch không?

- Một nhu cầu thay đổi doanh nghiệp có nên áp dụng giải pháp để điều tiết lực lượng lao động hay không?

- Một nhu cầu thay đổi doanh nghiệp có nên th thêm người lao động làm việc cơng nhật, bán thời gian, hay làm thêm công nhân tạm nghỉ hưởng lương hay khơng?

- Nếu nhu cầu thay đổi doanh nghiệp thực việc ổn định lực lượng lao động kết hợp với việc th gia cơng ngồi làm gia cơng cho bên ngồi để đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng với chi phí nhỏ khơng?

- Khi nhu cầu thay đổi doanh nghiệp nên áp dụng giải pháp riêng lẻ (tổ chức làm thêm giờ, thuê nhân công ) hay áp dụng đồng thời nhiều giải pháp với nhau?

Trả lời câu hỏi trên, doanh nghiệp tìm cách thức nhằm thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng phù hợp với điều kiện thị trường đem lại hiệu cao cho doanh nghiệp, chiến lược hoạch định tổng hợp quản trị doanh nghiệp

Căn vào tiêu tức khác nhau, chiến lược hoạch định tổng hợp phân thành loại khác Sau hai cách phân loại chiến lược hoạch định tổng hợp chủ yếu:

- Chiến lược tuý chiến lược hỗn hợp: Nếu thời gian ta

thay đổi yếu tố, tức dùng “Chiến lược tuý” Nếu đồng thời kết hợp nhiều yếu tố khác điều kiện thay đổi theo nguyên tắc quán, tức dùng “Chiến lược hỗn hợp” để hoạch định tổng hợp

- Chiến lược chủ động chiến lược bị động: Nếu nhà quản trị xây dựng kế hoạch

(144)

141 động” Ngược lại, “Chiến lược chủ động” giúp cho doanh nghiệp tác động lên nhu cầu thị trường để chủ động đưa kế hoạch đáp ứng

Sau nghiên cứu chiến lược túy hoạch định tổng hợp

7.2.1 Thay đổi mức tồn kho

Theo chiến lược nhà quản trị tăng mức tồn kho giai đoạn cầu thấp để cung cấp tăng cường cho giai đoạn cầu tăng tương lai Nếu lựa chọn chiến lược phải chịu gia tăng chi phí dự trữ, bảo hiểm, bảo quản, mức hư hỏng vốn đầu tư (những chi phí chiến 15% tới 40% trị giá mặt hàng năm)

Chiến lược có ưu nhược điểm sau: - Ưu điểm:

+ Quá trình sản xuất ổn định, khơng có thay đổi bất thường; + Kịp thời thoả mãn nhu cầu khách hàng;

+ Việc điều hành trình sản xuất đơn giản - Nhược điểm:

+ Nhiều loại chi phí tăng lên chi phí tồn kho, chi phí bảo hiểm + Nếu thiếu hàng bị doanh số bán có nhu cầu gia tăng + Khơng thể áp dụng số mặt hàng khó dự trữ bảo quản

- Phạm vi áp dụng: Chiến lược thường áp dụng cho doanh nghiệp sản xuất hàng hóa dự trữ được, khơng thích ứng cho hoạt động dịch vụ

7.2.2 Thay đổi nhân lực theo mức cầu

Căn vào mức cầu giai đoạn doanh nghiệp trì mức sản xuất tùy theo mức cầu Nhà quản trị định thuê thêm lao động cần sẵn sàng cho lao động việc không cần cho phù hợp với mức độ sản xuất thời kỳ

Chiến lược có số ưu nhược điểm sau: - Ưu điểm:

+ Tránh rủi ro biến động thất thường nhu cầu; + Giảm số chi phí dự trữ hàng hố;

+ Sản phẩm không bị lạc hậu mẫu mã chủng loại… - Nhược điểm:

+ Chi phí thuê mướn sa thải gây chi phí lớn chi phí đào tạo, bảo hiểm, chi phí tuyển dụng…;

(145)

142 - Phạm vi áp dụng: Chiến lược thích hợp doanh nghiệp mà lao động khơng cần có kỹ chun mơn người làm thêm để có thêm thu nhập phụ

7.2.3 Thay đổi tốc độ sản xuất

Chiến lược gọi chiến lược thay đổi cường độ lao động nhân viên Trong chiến lược doanh nghiệp cố định số lao động thay đổi số làm việc Khi nhu cầu tăng cao tổ chức làm thêm giờ, giai đoạn nhu cầu thấp nhân viên nghỉ ngơi không cần cho việc

- Ưu điểm:

+ Giúp doanh nghiệp đối phó kịp thời với biến động nhu cầu thị trường;

+ Ổn định nguồn nhân lực, giảm chi phí liên quan đến học nghề, học việc; + Tạo thêm việc làm, tăng thu nhập cho người lao động nhu cầu cao

- Nhược điểm:

+ Chi phí trả cho làm thêm thường cao;

+ Công nhân dễ mệt mỏi làm việc sức dẫn đến suất lao động giảm, chất lượng sản phẩm không đạt yêu cầu;

+ Nguy không đáp ứng nhu cầu thời gian làm việc bị hạn chế

- Phạm vi áp dụng: Chiến lược giúp nâng cao độ linh hoạt hoạch định tổng hợp cho loại hình doanh nghiệp doanh nghiệp dịch vụ, đặc biệt chênh lệch cung cầu thấp không thường xuyên

7.2.4 Hợp đồng thầu phụ

Chiến lược gọi đặt hàng làm gia công cho bên Trong giai đoạn nhu cầu tăng cao, doanh nghiệp ký hợp đồng th gia cơng ngồi Ngược lại doanh nghiệp nhận hợp đồng từ bên làm doanh nghiệp doanh nghiệp có thừa khả nhằm tận dụng phương tiện, lao động dư thừa Chiến lược có ưu nhược điểm sau:

- Ưu điểm:

+ Đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng nhu cầu tăng;

+ Tận dụng cơng suất máy móc thiết bị, lao động, diện tích sản xuất nhận gia cơng;

+ Tạo linh hoạt điều hành - Nhược điểm:

(146)

143 + Tạo hội cho đối thủ cạnh tranh tiếp cận với khách hàng, làm giảm khả cạnh tranh doanh nghiệp, nhiều trường hợp doanh nghiệp bị khách hàng áp dụng chiến lược

- Phạm vi áp dụng: Phù hợp trường hợp cung cầu chênh lệch mà doanh nghiệp thực chiến lược khác trường hợp doanh nghiệp có thủ thuật để nắm giữ khách hàng

7.2.5 Sử dụng nhân công làm việc bán thời gian

Để giảm bớt thủ tục hành phiền hà để tận dụng nguồn nhân lực khơng cần có kỹ cao, doanh nghiệp sử dụng nhân công làm việc bán thời gian Chiến lược đặc biệt áp dụng có hiệu doanh nghiệp dịch vụ bốc xếp, vận chuyển hàng hoá, cửa hàng bán lẻ, siêu thị

- Ưu điểm:

+ Giảm bớt thủ tục, trách nhiệm hành việc sử dụng lao động; + Tăng linh hoạt điều hành để thoả mãn tốt nhu cầu;

- Nhược điểm:

+ Tạo biến động lao động, chi phí đào tạo lao động cao; + Nhân viên dễ dàng bỏ doanh nghiệp khơng có ràng buộc trách nhiệm;

+ Năng suất lao động, chất lượng sản phẩm bị giảm sút không cao; + Điều độ sản xuất phức tạp

- Phạm vi áp dụng: Chiến lược thường áp dụng công việc khơng địi hỏi kỹ phận người thất nghiệp tạm thời sinh viên, nội trợ, người hưu

7.2.6 Đặt cọc trước

Trong giai đoạn có nhu cầu cao, doanh nghiệp khơng có khả đáp ứng, sử dụng chiến lược “đặt cọc trước’” Đặt cọc trước hình thức mà doanh nghiệp có nhu cầu mua hàng tiến hành đặt đơn hàng, trả tiền trước chắn trả tiền cho hàng hoá dịch vụ tương lai để đảm bảo hàng hoá, dịch vụ cung cấp thời điểm mà họ cần Theo hình thức doanh nghiệp nhận đặt cọc phải thoả mãn nhu cầu khách hàng theo yêu cầu vào thời điểm xác định thoả thuận hai bên, mua chỗ đỗ xe trước, đặt tiệc, thuê xe

- Ưu điểm:

+ Ổn định công suất sản xuất;

+ Tạo nguồn thu nhập ổn định cho doanh nghiệp; + Sản xuất chủ động ổn định;

(147)

144 + Khách hàng bỏ doanh nghiệp tìm nhà cung cấp khác dễ đáp ứng hơn;

+ Khách hàng khơng hài lịng khơng phục vụ ngay;

- Phạm vi áp dụng: Đối với doanh nghiệp độc quyền sản phẩm thị trường thiếu hụt so với nhu cầu, sản phẩm có tính chất đặc thù… Chiến lược nên áp dụng thời điểm hợp lý không nên sử dụng thường xuyên

7.2.7 Phối hợp sản phẩm nghịch mùa

Để ổn định cơng suất doanh nghiệp kết hợp sản xuất loại sản phẩm theo mùa vụ khác nhau, bổ sung cho Ví dụ, nhà sản xuất vừa sản xuất lị sưởi vừa sản xuất máy lạnh, có doanh nghiệp vừa sản xuất áo sơ mi vừa sản xuất áo khoác ấm Để tận dụng lực sản xuất, doanh nghiệp nhận cung cấp dịch vụ gần đối nghịch Ví dụ, hãng xe vừa phục vụ chở hành khách, vừa cho khách thuê phương tiện tự lái

- Ưu điểm:

+ Tận dụng nguồn lực sản xuất doanh nghiệp; + Ổn định nguồn nhân lực trình sản xuất; + Giữ khách hàng thường xuyên;

+ Tránh ảnh hưởng mùa vụ - Nhược điểm:

+ Có thể cần đến kỹ thiết bị mà doanh nghiệp khơng có; + Việc điều độ sản xuất phải linh hoạt, nhạy bén;

+ Khó điều độ sản phẩm thường xuyên thay đổi; + Mức độ rủi ro cao

- Phạm vi áp dụng: Phù hợp cho doanh nghiệp có quy mơ nhỏ, dễ thay đổi cơng nghệ, doanh nghiệp có sản phẩm ngách thị trường

7.2.8 Tác động đến nhu cầu

Khi nhu cầu thị trường thấp doanh nghiệp tác động lên nhu cầu cách quảng cáo, khuyến mại, giảm giá, mở rộng hình thức bán hàng Khi nhu cầu thị trường tăng cao doanh nghiệp tăng giá để tăng lợi nhuận hạn chế nhu cầu

Chiến lược có ưu nhược điểm sau: - Ưu điểm:

+ Nâng cao hiệu sử dụng công suất;

(148)

145 + Nhu cầu thường khơng chắn, thường khó dự báo xác;

+ Giảm giá làm phật lịng khách hàng thường xuyên

- Phạm vi áp dụng: Có thể áp dụng rộng rãi cho doanh nghiệp sản xuất dịch vụ mà có chênh lệch cung cầu tương đối cao

Trên chiến lược túy sử dụng xây dựng kế hoạch sản xuất tổng hợp, chiến lược sử dụng có ưu điểm, nhược điểm phạm vi áp dụng khác Tuy nhiên, thực tế để phù hợp với tình cụ thể tăng khả sử dụng hiệu nguồn lực đầu vào sử dụng để đáp ứng nhu cầu qua giai đoạn chiến lược hỗn hợp ưu tiên sử dụng

Các chiến lược hỗn hợp thường mang lại hiệu tăng nhiều so với chiến lược tuý Chiến lược hỗn hợp loại chiến lược kết hợp hai hay nhiều thơng số kiểm sốt để lập kế hoạch sản xuất khả thi Đây nhiệm vụ thách thức cơng tác hoạch định tổng hợp có vơ vàn cách phối hợp khả lại với Thường khơng thể tìm hoạch định tổng hợp tối ưu

Đối với doanh nghiệp dịch vụ việc lựa chọn cách phối hợp chiến lược có khác, họ khơng có tồn kho, cịn hợp đồng phụ dao hai lưỡi bị khách hàng vào tay đối thủ cạnh tranh Cho nên doanh nghiệp dịch vụ lập hoạch định tổng hợp cách thay đổi cán Họ thường tiến hành việc đào tạo thêm chuyên môn khác, quay vòng chức vụ máy điều hành, thay đổi lịch trình phân cơng dùng người làm việc bán thời gian

(149)

146 7.3 Các phương pháp hoạch định tổng hợp

7.3.1 Phương pháp trực giác

Phương pháp trực giác phương pháp định tính dùng trực giác, kinh nghiệm nhà quản trị để đưa chiến lược hoạch định tổng hợp qua giai đoạn hoạt động doanh nghiệp Phương pháp sử dụng nhiều doanh nghiệp, doanh nghiệp vừa nhỏ Trong doanh nghiệp lớn, thường xảy xung đột phịng chức vơi Ví dụ, phận quản trị marketing muốn doanh nghiệp có nhiều mặt hàng để bán có lượng tồn kho đủ lớn để đáp ứng nhu cầu khách hàng, ngược lại phận quản trị tài lại muốn giảm thiểu mức tồn kho để giảm chi phí dự trữ Các quản đốc phân xưởng lại muốn có chủng loại sản phẩm tốt để dễ điều hành sản xuất Kết luận kế hoạch tổng hợp doanh nghiệp cọ sát xung đột luồng tư tưởng quan điểm khác biệt thường ngả ý kiến cá nhân mạnh theo kế hoạch tốt

Trong nhiều công ty lại không tiến hành hoạch đinh tổng hợp thường xuyên, mà thường ban quản trị dùng kế hoạch sử dụng ban đầu dùng từ năm đến năm khác, theo lịch trình cố định, có vài điều chỉnh nhỏ cho phù hợp với nhu cầu môi trường kinh doanh thị trường

- Ưu điểm:

+ Nhanh chóng đáp ứng nhu cầu thị trường doanh nghiệp; + Tốn cơng sức, chi phí

- Nhược điểm:

+ Tính xác không cao;

+ Phụ thuộc vào kinh nghiệm mang tính chủ quan cao;

+ Thường gây tranh cãi, người có quyền lực cao doanh nghiệp thường có mức độ ảnh hưởng lớn đến việc định

7.3.2 Phương pháp đồ thị phân tích chiến lược

Phương pháp hoạch định tổng hợp biểu đồ phân tích chiến lược áp dụng nhiều doanh nghiệp, giai đoạn doanh nghiệp cần lập kế hoạch sản xuất theo nhu cầu thị trường Phương pháp dễ hiểu, dễ áp dụng có hiệu cao việc phân tích chi phí tỉ mỉ, từ chọn phương án có chi phí thấp có nhiều ưu điểm, nhược điểm phương pháp khác Các bước phương pháp sau:

B1 Xác định dự báo nhu cầu cho giai đoạn;

B2 Xác định khả sản xuất giai đoạn theo chiến lược;

(150)

147 B4 Xây dựng phương án kế hoạch tổng hợp theo phương án chiến lược hoạch định;

B5 Xác định loại chi phí sản xuất chủ yếu chi phí tổng hợp theo phương án kế hoạch;

B6 So sánh lựa chọn phương án kế hoạch có chi phí thấp nhất, có nhiều ưu điểm có nhược điểm

Ví dụ: Một nhà máy sản xuất dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm từ tháng đến tháng bảng sau:

Tháng Nhu cầu dự báo

(sản phẩm) Số ngày sản xuất tháng

Nhu cầu/ngày (sản phẩm)

2

900 700 800 1200 1500 1100

22 18 21 21 22 20

41 39 38 57 68 55

Tổng số 6200 124

Nhà máy tiến hành lập kế hoạch tổng hợp tháng đầu năm với mục tiêu tối thiểu hóa chi phí, dựa chi phí cho bảng sau:

Loại chi phí Đơn vị tính Lượng chi phí

Chi phí quản lý hàng lưu kho 1000 VNĐ/ sản phẩm/ tháng

5 Lương cơng nhân thức

bình qn

1000 VNĐ/giờ

Lương làm thêm 1000 VNĐ/giờ

Chi phí thuê đào tạo nhân cơng

1000 VNĐ/cơng nhân 400 Chi phí cho thơi việc nhân

công

1000 VNĐ/công nhân 600 Chi phí th gia cơng ngồi 1000 VNĐ/sản phẩm 15 Số trung bình để sản xuất

sản phẩm

(151)

148 Biết số công nhân có nhà máy đầu kỳ lập kế hoạch 10 công nhân Hãy lập kế hoạch tổng hợp theo phương án chiến lược sau lựa chọn phương án có tổng chi phí thấp số phương án đưa ra?

Phương án 1: Chiến lược thay đổi mức dự trữ (thay đổi mức tồn kho) Phương án 2: Chiến lược thay đổi nhân lực theo mức cầu

Phương án 3: Chiến lược thay đổi cường độ làm việc công nhân Phương án 4: Chiến lược hợp đồng phụ

Giải

Với liệu trên, nhà máy phân tích xây dựng kế hoạch tổng hợp theo phương pháp biểu đồ phân tích chiến lược sau:

Phương án 1: Chiến lược thay đổi mức dự trữ (thay đổi mức tồn kho):

Theo chiến lược này, nhà máy bố trí sản xuất ổn định theo mức nhu cầu trung bình ngày tháng Mức cầu trung bình ngày (Mức sản xuất trung bình ngày) tính sau:

Mức sản xuất trung bình

một ngày =

6200

= 50 sản phẩm/ngày 124

Theo chiến lược doanh nghiệp sản xuất 50 sản phẩm, doanh nghiệp giữ lực lượng lao động ổn định, khơng làm thêm giờ, khơng có thời gian nhàn rỗi, khơng có lượng dự trữ an tồn khơng đặt hàng bên ngồi Doanh nghiệp dự trữ giai đoạn có nhu cầu thấp để cung cấp thị trường có nhu cầu cao

Đồ thị biểu diễn mức nhu cầu mức sản xuất hàng ngày cho tháng thể hình 7.2 sau:

Hình 7.2: Mức nhu cầu mức sản xuất bình quân ngày cho tháng

(152)

149 đưa hàng dư thừa vào dự trữ kho Lượng dự trữ đem bán dần vào thời điểm nhu cầu vượt mức sản xuất tháng 4, 5,

Theo chiến lược mức dự trữ qua tháng sau:

Tháng

Số ngày sản xuất tháng

Mức sản xuất/tháng (sản phẩm)

Nhu cầu dự báo (sản phẩm)

Tăng, giảm dự trữ (sản phẩm)

Dự trữ cuối kỳ (sản phẩm)

1 22 1100 900 + 200 200

2 18 900 700 + 200 400

3 21 1050 800 + 250 650

4 21 1050 1200 - 150 500

5 22 1100 1500 - 400 100

6 20 1000 1100 - 100

Tổng 124 6200 6200 1850

Theo đầu có suất lao động trung bình: 1,6 giờ/ sản phẩm = sản phẩm/ ngày (một ngày làm 8h) Để sản xuất 50 sản phẩm/ngày, nhà máy cần 50/5 = 10 cơng nhân, đo khơng có cơng nhân bị việc đầu kỳ lập kế hoạch

Tổng số sản phẩm tồn kho qua tháng: 1850 (sản phẩm) Như vậy, loại chi phí tính sau:

+ Chi phí trả lương cho lao động thức:

10 (cơng nhân) x 124 (ngày) x (giờ) x 5000 (VNĐ) = 49.600.000 (VNĐ) + Chi phí hàng lưu kho: 850 x 5000 = 9.250.000 (VNĐ)

Tổng chi phí sản xuất theo chiến lược là:

TC = 49.600.000 + 9.250.000 = 58.850.000 (VNĐ)

(153)

150 Hình 7.3: Đồ thị tích lũy lượng sản xuất nhu cầu theo tháng

Phương án 2: Chiến lược thay đổi nhân lực theo mức cầu

Theo chiến lược nhu cầu sản phẩm tăng lên nhu cầu lao động tăng lên, nhà máy tuyển thêm lao động Ngược lại, nhu cầu sản phẩm giảm nhu cầu lao động giảm đi, nhà máy cho lao động thơi việc

Đồ thị biểu diễn mức nhu cầu mức sản xuất hàng ngày cho tháng thể hình 7.4 sau:

(154)

151 Lượng sản phẩm sản xuất trung bình cơng nhân ngày:

8

1, 6= (sản phẩm/ngày)

Số công nhân đầu kỳ lập kế hoạch theo đầu 10 người Do đó, đầu thời kỳ lập kế hoạch mà nhu cầu lao động tăng lên nhà máy tiến hành thuê thêm lao động, ngược lại nhu cầu lao động giảm nhà máy cho lao động nghỉ việc Các tháng thực tương tự hết thời kỳ lập kế hoạch

Tình hình thay đổi nhân lực kế hoạch thể theo bảng sau: Tháng Nhu

cầu

Số ngày sản xuất

Nhu cầu sản phẩm/ngày Số công nhân cần Số công nhân thuê Số công nhân cho thôi việc 900 700 800 1200 1500 1100 22 18 21 21 22 20 41 39 38 57 68 55 8 12 14 11 - - - - 1 - - -

Tổng 6200 124 6 5

Tổng chi phí sản xuất theo chiến lược tính sau: + Chi phí trả lương:

5.000 x x (9x22 + 8x18 + 8x21 + 12x21 + 14x22 + 11x20) = 51.600.000 (VNĐ); + Chi phí tăng thêm nhân công:

400.000 (VNĐ/công nhân) x (cơng nhân) = 2.400.000 (VNĐ); + Chi phí cho nhân công việc:

600.000 (VNĐ/công nhân) x (công nhân) = 3.000.000 (VNĐ);

Tổng chi phí: TC = 51.600.000 + 2.400.000 + 3.000.000 = 57.000.000 (VNĐ)

Phương án 3: Chiến lược thay đổi cường độ làm việc công nhân:

Theo chiến lược này, nhà máy trì lực lượng lao động ổn định kỳ kế hoạch tương ứng với mức nhu cầu thấp (mức nhu cầu tháng với 38 sản phẩm/ngày) Những ngày có nhu cầu cao hơn, nhà máy huy động công nhân làm thêm trả lương làm thêm Như vậy, nhu cầu lao động ổn định nhà máy là: 38/5 = 7,6  người

(155)

152 Ta có bảng cân đối lực sản xuất sau:

Tháng Nhu cầu Số ngày sản xuất Sản xuất/ngày (sản phẩm) Sản xuất/tháng (sản phẩm) Thêm (sản phẩm) 900 700 800 1200 1500 1100 22 18 21 21 22 20 40 40 40 40 40 40 880 720 840 840 880 800 + 20 - - + 360 + 620 + 300

Tổng 6200 124 4.960 + 1.300

= 40.000 (VNĐ/ngày/cơng nhân) x 124 (ngày) x (công nhân) = 39.680.000 (VNĐ);

+ Chi phí nhân cơng thơi việc: = 600.000 (VNĐ) x (cơng nhân) = 1.200.000 (VNĐ);

+ Chi phí thêm giờ:

= 7.000 (VNĐ/giờ) x 1,6 (giờ/sản phẩm) x 1300 (sản phẩm) = 14.560.000 (VNĐ);

Tổng chi phí:

TC = 39.680.000 + 1.200.000 + 14.560.000 = 55.440.000 (VNĐ)

Phương án 4: Chiến lược hợp đồng phụ (th gia cơng ngồi):

Theo chiến lược trì lực lượng lao động ổn định kỳ kế hoạch với mức nhu cầu thấp nhất, tức phù hợp với nhu cầu tháng Những ngày có nhu cầu cao hơn, doanh nghiệp ký hợp đồng th gia cơng ngồi

Nhu cầu lao động ổn định nhà máy là: 38/5 = 7,6  người

(156)

153 Ta có bảng cân đối lực sản xuất sau (tương tự bảng cân đối lực sản xuất chiến lược thay đổi cường độ làm việc nhân viên):

Tháng Nhu cầu Số ngày sản xuất Sản xuất/ngày (sản phẩm) Sản xuất/tháng (sản phẩm) Thuê ngồi gia cơng (sản phẩm) 900 700 800 1200 1500 1100 22 18 21 21 22 20 40 40 40 40 40 40 880 720 840 840 880 800 + 20 - - + 360 + 620 + 300

Tổng 6200 124 + 1.300

= 40.000 (VNĐ/ngày/cơng nhân) x 124 (ngày) x (công nhân) = 39.680.000 (VNĐ)

+ Chi phí nhân cơng thơi việc:

= 600.000 (VNĐ) x (công nhân) = 1.200.000 (VNĐ) + Chi phí th gia cơng ngồi:

= 15.000 (VNĐ/sản phẩm) x 1.300 (sản phẩm) = 19.500.000 (VNĐ) Tổng chi phí:

TC = 39.680.000 + 1.200.000 + 19.500.000 = 60.380.000 VNĐ

Trên sở kết tính tốn trên, ta có bảng so sánh chi phí chiến lược sau:

(157)

154

Chiến lược Tổng chi phí

(VNĐ)

1 Chiến lược thay đổi mức dự trữ 58.850.000 Chiến lược thay đổi nhân lực theo mức cầu 57.000.000 Chiến lược thay đổi cường độ làm việc công

nhân (chiến lược điều chỉnh thời gian lao động) 55.440.000

4 Chiến lược hợp đồng phụ 60.380.000

7.3.3 Phương pháp cân tối ưu

Phương pháp cân tối ưu sử dụng với mục đích tìm phương án chiến lược hoạch định tổng hợp có chi phí sản xuất thấp tất phương án nhờ trợ giúp cơng cụ tốn học

Phương pháp cân tối ưu ứng dụng phương pháp toán vận tải Nguyên tắc phương pháp tạo cân cung cầu giai đoạn theo nguyên tắc ưu tiên sử dụng nguồn lực có chi phí từ thấp đến cao

Ví dụ: Một doanh nghiệp dự kiến mức nhu cầu khả sản xuất doanh nghiệp tháng 1,2 cho bảng sau:

Tháng

Khả sản xuất, sản phẩm (sản phẩm)

Nhu cầu Lao động

chính thức

Lao động làm thêm

Lao động thuê

1

700 700 700

50 50 50

150 150 130

800 1000

750

Tổng 2550

Dự trữ sản phẩm đầu tháng 1: 100 (sản phẩm);

Lương lao động $40/sản phẩm; Lương thêm $50/sản phẩm; Chi phí th ngồi $70/ sản phẩm; Chi phí tồn kho $2/sản phẩm/tháng

Hãy lập kế hoạch khả sản xuất loại lao động tháng cho có tổng chi phí nhỏ Cho biết tổng chi phí bao nhiêu?

Giải

Trước lập kế hoạch sản xuất có điểm cần ý sau:

(158)

155 - Phân bổ tối đa vào có chi phí đơn vị nhỏ cho không vượt lượng cung chưa dùng đến hàng cầu cột

Sau phân bổ đủ lượng cầu cho giai đoạn, phần lượng cung dư phân bổ vào ô hàng cột giả khả chứa đựng cung không dùng đến

Nguyên tắc toán vận tải là: Tổng cung = Tổng cầu;

Tổng cung = 100 + 2680 = 2780 (sản phẩm) Tổng cầu = 2550 (sản phẩm); Vì tổng cung lớn tổng cầu nên cần thêm cột giả khả chứa đựng cung không dùng đến 2780 – 2550 = 230 (sản phẩm) với chi phí đơn vị =

Kế hoạch kinh doanh tổng hợp công ty sau: Khả cung

từ nguồn

Nhu cầu (ĐVT: $) Khả

thừa Tổng cung Tháng Tháng Tháng

Dự trữ đầu kỳ 100

100

Tháng

Lao động thức 40 42 44 700

700

Làm thêm 50 52 54 50

50

Thuê 70 72 74 150

50 100

Tháng

Lao động thức 40 42 700

700

Làm thêm 50 52 50

50

Thuê 70 72 150

150

Tháng

Lao động thức 40 700

700

Làm thêm 50 50

50

Thuê 70 130

130

(159)

156 Dựa vào bảng mơ tả kế hoạch sản xuất tháng sau:

Nguồn lực huy động

Kế hoạch sản xuất

Tháng Tháng Tháng

Lao động thức

Hết khả cơng suất 700 sản phẩm, dùng cho tháng

Hết khả công suất 700 sản phẩm, dùng cho tháng

Làm thêm

Hết khả công suất 50 sản phẩm, dùng cho tháng

Thuê

Chỉ huy động thuê 50 sản phẩm, dùng cho tháng

Hết khả cơng suất th ngồi 150 sản phẩm, dùng cho tháng

Khơng sử dụng th ngồi

Đây phương án kế hoạch tối ưu, có chi phí nhỏ

TCmin = 700x40 + 50x52 + 50x72 + 700x40 + 50x50 + 150x70 + 700x40 + 50x50

TCmin = $105.700;

Câu Trình bày thực chất, mục tiêu vai trị hoạch định tổng hợp? Giải thích mối liên hệ kế hoạch trung hạn khung cảnh kế hoạch chung?

Câu Trình bày chiến lược hoạch định tổng hợp túy Giải thích chi tiết minh họa cụ thể thí dụ?

Câu Hãy phân biệt chiến lược thay đổi nhân lực theo mức cầu với chiến lược thay đổi cường độ lao động Giải thích cho thí dụ minh họa?

Câu Có thể dùng tồn kho để hấp thụ biến động nhu cầu giai đoạn kế hoạch hay không? Một nhu cầu thay đổi điều tiết lực lượng lao động hay khơng? (Thảo luận nhóm)

Câu Một nhu cầu thay đổi phải thuê thêm người làm công nhật, hay tổ chức làm thêm cho công nhân tạm nghỉ ăn 70% lương, nên chọn giải pháp nào? Và nhu cầu thay đổi để giữ cho lực lượng lao động ổn định, có nên đặt hàng ngồi khơng? (Thảo luận nhóm)

Câu Khi nhu cầu biến động có phải thay đổi giá yếu tố khác khơng? (Thảo luận nhóm)

(160)

157 BÀI TẬP THỰC HÀNH CHƯƠNG

Bài Chủ xưởng hàng thủ công lập dự báo tổng hợp nhu cầu sản phẩm giải trí cơng ty sau:

Tháng

Dự báo 50 44 55 60 50 40 51

Sử dụng với thông tin sau để lập kế hoạch tổng hợp cho cơng ty: - Chi phí sản xuất thường xuyên: 80$/sản phẩm

- Chi phí làm thêm giờ: 120$/sản phẩm - Chi phí tồn kho: 10$/sp/tháng

- Chi phí giao hàng chậm: 20$/tháng/sản phẩm - Cơng suất bình thường: 40 sản phẩm/tháng - Cơng suất làm thêm giờ: sản phẩm/tháng - Chi phí hợp đồng ngồi: 140$/sản phẩm - Cơng suất hợp đồng ngồi: 12 sản phẩm/tháng - Tồn kho đầu kỳ: sản phẩm

- Số lượng công nhân: người

Hãy lập kế hoạch tổng hợp theo hướng dẫn tính tốn tổng chi phí cho phương án Phương án có tổng chi phí thấp nhất?

- Sản xuất bình thường, bổ sung sử dụng tồn kho, làm thêm giờ, hợp đồng phụ cần thiết, không phép giao hàng chậm

- Sản xuất mức trung bình hàng tháng, sử dụng kết hợp chiến lược giao hàng chậm, hợp đồng phụ tồn kho để biến đổi công suất phù hợp với nhu cầu

Bài Công ty Eagle Fabrication có liệu nhu cầu tổng hợp qua quý liệu đầu vào khác sản phẩm cho bảng sau đây:

Quý Nhu cầu Dữ liệu đầu vào

1 1300 Tồn kho đầu quý 200 đơn vị

2 1400 Chi phí thiếu hàng $50/đơn vị

3 1500 Chi phí lưu kho $10/đơn vị/quý

4 1300 Chi phí tuyển thêm cơng nhân $4/đơn vị Chi phí sa thải cơng nhân $8/đơn vị Chi phí trả lương lao động thức $30/đơn vị Chi phí thêm Trả thêm $10/đơn vị Khả sản xuất bình thường

(161)

158 Hãy xây dựng kế hoạch tổng hợp cho công ty theo chiến lược sau Nếu so sánh túy mặt chi phí Anh (Chị) khuyên công ty Eagle Fabrication nên chọn chiến lược chiến lược A chiến lược B?

+ Chiến lược A: Theo kịp nhu cầu cách tuyển dụng sa thải công nhân + Chiến lược B: Sản xuất mức cố định 1.200 đơn vị/quý, quý thiếu hàng làm thêm

Bài Công ty Worm Wood sản xuất sản phẩm nội thất Nhóm lập kế hoạch công ty muốn chuẩn bị kế hoạch tổng hợp cho tháng tới dựa vào thông tin sau:

Tháng

Nhu cầu 160 150 160 180 170 140

Cơng suất bình thường 150 150 150 150 150 150

Công suất làm thêm 10 10 10 10 10

Chi phí cho 1sản phẩm:

+ Làm bình thường: 50$ + Làm thêm giờ: 75$ + Hợp đồng ngoài: 80$

Có thể th ngồi với cơng suất tối đa 10 sản phẩm/tháng Chi phí tồn kho: 4$/sản phẩm/tháng Tồn kho đầu kỳ

Hãy lập kế hoạch tối thiểu hố tổng chi phí biết kế hoạch không phép giao hàng chậm?

Bài Hãng Washington Laundry Products, Inc., chuyên sản xuất loại máy giặt để sử dụng cho khách sạn Nhu cầu tổng hợp cho kỳ hoạch định tháng tới thông số liệu đầu vào cho bảng Bình thường hãng có công suất 180 đơn vị/tháng, công suất làm thêm tối đa 40 đơn vị/tháng Hiện tại, nhà thầu phụ cung ứng tối đa 100 đơn vị/tháng

Tháng Nhu cầu Chi phí liệu khác

1 220 Mức sản xuất bình thường kỳ trước 150 đơn vị/tháng

2 160 Tồn kho đầu kỳ 100 đơn vị

3 200 Chi phí thiếu hụt hàng $250/đơn vị

4 210 Chi phí tồn kho $100/đơn vị/tháng

5 200 Chi phí sản xuất $1.200/đơn vị

6 190 Thầu phụ $2.000/đơn vị

Chi phí sản xuất ngồi $1.500/đơn vị

Tuyển thêm nhân cơng $200/đơn vị

Sa thải nhân công $500/đơn vị

(162)

159 Chiến lược 1: Hãng sản xuất mức cơng suất bình thường 180 đơn vị/tháng kỳ lập kế hoạch sử dụng tồn kho để bù cho tháng thiếu hụt để đáp ứng nhu cầu

Chiến lược 2: Hãng sản xuất mức sản lượng cố định 120 đơn vị/tháng kỳ lập kế hoạch, ưu tiên sử dụng thêm tới nhà thầu phụ để đáp ứng nhu cầu

Đối với chiến lược 1:

+ Chi phí trả lương cho lao động làm thức (chi phí sản xuất bình thường) bao nhiêu?

+ Chi phí tồn kho kỳ lập kế hoạch bao nhiêu?

+ Chi phí tuyển thêm nhân công kỳ lập kế hoạch bao nhiêu? + Tổng chi phí kỳ lập kế hoạch bao nhiêu?

Đối với chiến lược 2:

+ Chi phí trả lương cho lao động làm thức (chi phí sản xuất bình thường) bao nhiêu?

+ Chi phí trả lương cho lao động làm thêm bao nhiêu? + Chi phí phải trả cho nhà thầu phụ bao nhiêu?

+ Chi phí sa thải nhân cơng kỳ lập kế hoạch bao nhiêu? + Tổng chi phí kỳ lập kế hoạch bao nhiêu?

Bài Cơng ty Golden Eagle Machine Works có nhu cầu tổng hợp cần đáp ứng liệu chi phí khác cho quý năm tới bảng sau:

Qúy Nhu cầu Mức sản xuất quý trước 2500 đơn vị

1 2300 Tồn kho đầu kỳ 200 đơn vị

2 2400 Chi phí thiếu hụt hàng $50 /đơn vị 2600 Chi phí tồn kho $10 /đơn vị/quý 2100 Chi phí tuyển thêm cơng nhân $4 /đơn vị

Chi phí sa thải cơng nhân $8 /đơn vị Chi phí sản xuất đơn vị $30 /đơn vị

Công ty muốn xây dựng kế hoạch tổng hợp cho quý năm tới chiến lược theo kịp nhu cầu, nghĩa công ty sản xuất mức đáp ứng nhu cầu thực quý

Hãy làm rõ yêu cầu sau

(163)

160 + Kế hoạch tổng hợp có xảy tượng thiếu hàng khơng? Và thiếu kỳ lập kế hoạch?

+ Chi phí sản xuất kỳ lập kế hoạch bao nhiêu?

+ Tổng chi phí kế hoạch tổng hợp cho quý bao nhiêu?

Bài Nhà máy chế tạo loại máy bơm đặc chủng dùng cơng nghiệp hóa chất có lập kế hoạch cung cầu số liệu nhu cầu, lực sản xuất chi phí thống kê sau:

- Nhu cầu lực sản xuất: Tháng Nhu cầu Sản xuất

trong

Sản xuất

Thuê sản xuất

1 450 300 50 200

2 550 400 50 200

3 750 450 50 200

Tồn kho đầu kỳ kế hoạch 50 đơn vị - Các số liệu chi phí:

+ Chi phí làm giờ: 5000 USD/đơn vị + Chi phí làm ngồi giờ: 6500 USD/đơn vị + Chi phí th ngồi: 8000 USD/đơn vị + Chi phí tồn kho: 100 USD/đơn vị/tháng

Nhà máy có lực lượng lao động cố định đáp ứng nhu cầu Hãy phân phối khả sản xuất cho thỏa mãn nhu cầu với chi phí thấp Tính tổng chi phí kế hoạch thuyết minh rõ kế hoạch sản xuất quý?

1 Phương Mai Anh, Phạm Trung Hải (2016), Giáo trình Quản trị sản xuất(Lưu hành nội

bộ - Trường Đại học Kinh tế Kỹ thuật Cơng nghiệp), NXB Lao Động Trang 212÷237

2 Nguyễn Văn Dung (2015), Quản trị sản xuất vận hành, NXB Lao động Trang 226÷255

(164)

161

Chương

ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤT

- Nắm thực chất nội dung chủ yếu điều độ sản xuất doanh nghiệp

- Nắm đặc điểm nhiệm vụ điều độ sản xuất hệ thống sản xuất liên tục

- Nắm đặc điểm nhiệm vụ điều độ sản xuất hệ thống sản xuất gián đoạn

- Hiểu việc xây dựng lịch trình sản xuất theo tuần cần thiết quan trọng việc thực kế hoạch sản xuất tổng hợp

- Nắm nguyên lý ưu tiên phân giao công việc cho đối tượng - Hiểu rõ ý nghĩa cách sử dụng số tới hạn

- Hiểu rõ cách phân giao công việc cho hai đối tượng phương pháp Johnson - Sử dụng tốn Hungary phân giao cơng việc cho nhiều đối tượng

- Hiểu rõ vận dụng phương pháp phân giao công việc hệ thống sản xuất bố trí theo dây chuyền

8.1 Thực chất điều độ sản xuất doanh nghiệp 8.1.1 Khái niệm vai trò điều độ sản xuất

Điều độ sản xuất khâu tổ chức, đạo triển khai hệ thống tổ chức sản xuất thiết kế, nhằm biến mục tiêu dự kiến kế hoạch sản xuất sản phẩm dịch vụ thành thực Vì vậy, kết điều độ sản xuất phụ thuộc lớn vào chất lượng hoạt động thiết kế hoạch định hệ thống sản xuất, đặc biệt khâu dự báo, thiết kế sản phẩm, lựa chọn thiết kế q trình, đào tạo cơng nhân

Thực chất điều độ sản xuất toàn hoạt động xây dựng lịch trình sản xuất, điều phối, phân giao cơng việc cho người, nhóm người, máy xếp thứ tự công việc nơi làm việc nhằm đảm bảo hoàn thành tiến độ xác định lịch trình sản xuất sở sử dụng có hiệu khả sản xuất

có doanh nghiệp. Điều độ sản xuất phải giải tổng hợp mục tiêu trái ngược

nhau giảm thiểu thời gian chờ đợi khách hàng, chi phí dự trữ, thời gian sản xuất, đồng thời với sử dụng có hiệu nguồn lực có doanh nghiệp

(165)

162 lượng dự trữ sở đáp ứng đầy đủ, kịp thời nhu cầu sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp

Quá trình điều độ sản xuất bao gồm nội dung chủ yếu sau:

- Xây dựng lịch trình sản xuất, bao gồm cơng việc chủ yếu xác định số lượng khối lượng công việc, tổng thời gian phải hồn thành tất cơng việc, thời điểm bắt đầu kết thúc công việc, thứ tự thực công việc

- Dự tính số lượng máy móc thiết bị, ngun liệu lao động cần thiết để hoàn thành khối lượng sản phẩm công việc đưa lịch trình sản xuất

- Điều phối, phân giao cơng việc thời gian phải hồn thành khoảng thời gian định cho phận, người máy

- Sắp xếp thứ tự công việc máy nơi làm việc nhằm giảm thiểu thời gian ngừng máy chờ đợi trình chế biến sản phẩm

- Theo dõi, phát biến động dự kiến có nguy dẫn đến khơng hồn thành lịch trình sản xuất hoạt động lãng phí làm tăng chi phí, đẩy giá thành sản phẩm lên cao, từ đề xuất biện pháp điều chỉnh kịp thời

8.1.2 Điều độ sản xuất hệ thống sản xuất khác

Khi tổ chức, triển khai điều độ sản xuất, cần tính tới nhân tố khác Một nhân tố có tầm quan trọng hàng đầu loại trình sản xuất Cách thức bố trí sản xuất dây chuyền cơng nghệ phân xưởng nhân tố tác động lớn nhất, mạnh mẽ chi phối công tác điều độ sản xuất (Bảng 8.1 cho thấy công tác điều độ số tổ chức khác nhau)

✓ Hệ thống sản xuất khối lượng lớn liên tục hệ thống sản xuất mang tính dịng chảy, cân đối toàn dây chuyền nhằm sử dụng tốt khả máy móc thiết bị, lao động vật liệu Trong trình xây dựng lịch trình sản xuất, phải cân nhắc, phân tích kỹ mối quan hệ chặt chẽ liên hoàn nguyên liệu, lao động, trình, đầu tiêu thụ

Để điều hành hệ thống sản xuất cách có hiệu quả, cần phân tích đánh giá thận trọng yếu tố sau:

- Thiết kế sản phẩm quy trình cơng nghệ; - Hoạt động bảo dưỡng sửa chữa;

- Những vấn đề ảnh hưởng đến chất lượng;

- Tính tin cậy hạn hệ thống cung ứng; - Chi phí khả sản xuất dây chuyền sản xuất

(166)

163 Nội dung chủ yếu trình điều độ sản xuất tập trung vào xây dựng, đạo thực lịch trình sản xuất, phân giao cơng việc cho nơi làm việc, người lao động máy Mỗi hoạt động đòi hỏi phải cân nhắc tới yếu tố riêng biệt mang tính đặc thù Chẳng hạn, xây dựng lịch trình sản xuất, cần ý tới vấn đề như:

- Độ lớn loạt sản xuất;

- Thời gian thực công việc; - Thứ tự công việc;

- Phân bổ công việc nơi làm việc

Việc xếp, phân giao công việc cho nơi làm việc, máy người lao động cần tính tới yếu tố như:

- Đặc điểm, tính chất cơng việc; - Những địi hỏi cơng nghệ;

- Cơng dụng, tính máy móc thiết bị dây chuyền cơng nghệ; - Trình độ khả công nhân

Tổ chức Nhà quản trị phải lập lịch trình vấn đề sau Bệnh viện Sử dụng vận hành phòng bệnh

Hướng dẫn thủ tục nhập viện

Chăm sóc bệnh nhân, anh ninh bệnh viện, trì nhân lực làm việc theo ca

Các hoạt động điều trị ngoại trú (outpatients) Trường đại

học

Sử dụng phịng học thiết bị nghe nhìn

Lịch trình học tập nghiên cứu sinh viên hoạt động giảng dạy nghiên cứu giảng viên

Các khóa học cao đẳng, đại học sau đại học Nhà máy

chế tạo

Sản xuất hàng hóa; Mua vật tư Làm việc công nhân

Cửa hàng café

Bếp trưởng, bồi bàn, nhân viên quầy rượu Phân phát thực phẩm tươi

Nhạc công, người làm trò tiêu khiển; Mở khu vực ăn tối Hãng hàng

khơng

Hoạt động bảo trì máy bay

Biểu thời gian khởi hành chuyến bay

Các đội bay, cung cấp thực phẩm, vào cửa, bán vé

Bảng 8.1: Ví dụ cơng tác điều độ tổ chức khác 8.1.3 Lịch trình sản xuất tổng thể MPS

(167)

164 nguồn lực dự trữ theo yêu cầu sản xuất, với chi phí nhỏ Chi phí mua dự trữ thời điểm có nhu cầu Việc xây dựng lịch trình sản xuất theo tuần cần thiết quan trọng

Như vậy, lịch trình sản xuất hay cịn gọi chương trình sản xuất ngắn hạn, thời gian lịch trình sản xuất thường tuần Lịch trình sản xuất cho biết cụ thể khối lượng, thời gian hoàn thành sản phẩm dịch vụ tuần có tính đến khối lượng sản phẩm tiêu thụ khối lượng dự trữ có, đảm bảo cân đối cơng suất máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ, hệ thống nhà xưởng kho tàng lao động dự kiến kế hoạch khả sản xuất thực có Lịch trình sản xuất dùng để điều độ, theo dõi đánh giá tình hình sản xuất, cần điều chỉnh kịp thời tình hình bên ngồi có thay đổi bất thường

Xây dựng lịch trình sản xuất trình xác định số lượng thời gian mà chi tiết, phận sản phẩm phải hoàn thành, thơng thường tính cho khoảng thời gian tuần Để lập lịch trình sản xuất,cần xem xét, phân tích thông tin ba yếu tố đầu vào là:

- Dự trữ đầu kỳ; - Số liệu dự báo;

- Đơn đặt hàng khách hàng

Kết trình lập lịch trình sản xuất số liệu cụ thể thời gian, khối lượng đưa vào sản xuất dự trữ sẵn sàng bán Để có kết đó, trình lập lịch trình sản xuất, cần tính yếu tố chủ yếu sau:

- Dự trữ kế hoạch tuần;

- Khối lượng thời điểm sản xuất; - Dự trữ sẵn sàng bán

Quá trình lập lịch trình sản xuất việc tính lượng dự trữ kế hoạch tuần theo công thức sau:

Dự trữ kế hoạch: Dkh = {Dđk - max (Đh, Db)}

Trong đó:

Dđk – Dự trữ đầu kỳ;

Đh – Khối lượng theo đơn đặt hàng;

Db – Khối lượng theo dự báo

(168)

165 Về mặt tính tốn xác định tiêu dự trữ kế hoạch đồng thời biết thời điểm cần có kế hoạch sản xuất Lượng dự trữ sẵn sàng bán giúp cho phận tiêu thụ doanh nghiệp tin tưởng chắn doanh nghiệp có khả đáp ứng đơn đặt hàng khách hàng Theo phương pháp “nhìn phía trước” lượng dự trữ sẵn sàng bán tính cho tuần lập lịch trình tuần có kế hoạch sản xuất Điều có nghĩa tính cho tương lai, khơng tính đến q khứ, trừ tuần lịch trình sản xuất

Tại tuần đầu tiên, lượng dự trữ sẵn sàng bán tính dự trữ đầu kỳ cộng với khối lượng sản xuất trừ tổng nhu cầu theo đơn hàng từ tuần kết thúc đợt sản xuất (tuần trước tuần bắt đầu sản xuất kế tiếp)

Từ tuần thứ trở đi, lượng dự trữ sẵn sàng bán tính khối lượng sản xuất trừ tổng nhu cầu theo đơn hàng từ bắt đầu sản xuất đến kết thúc đợt sản xuất

Ví dụ Một doanh nghiệp sản xuất sản phẩm A có số lượng dự báo nhu cầu tháng 100 sản phẩm, tháng 120 Số lượng sản phẩm dự báo phân bổ cho tuần tháng Doanh nghiệp nhận đơn đặt hàng tuần thứ 130 sp, tuần thứ 20; tuần thứ 3, 10; tuần thứ 5, sản phẩm Ngồi ra, cịn biết dự trữ đầu kỳ 54 sản phẩm loạt sản xuất doanh nghiệp 60

Hãy lập lịch trình sản xuất hai tháng 2? Giải

Trên sở liệu dự báo nhu cầu sản phẩm đơn hàng đặt dựa vào công thức tổng quát nguyên tắc nêu, ta xác định tiêu dự trữ kế hoạch, thời điểm khối lượng sản xuất dự trữ sẵn sàng bán lịch trình sản xuất tổng thể cho tuần sau:

Tháng Tháng

T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 Dự trữ đầu kỳ: 54

Dự báo 25 25 25 25 30 30 30 30

Đơn hàng 30 20 10 10 8

Dự trữ kế hoạch 24 59 34 39 39 Khối lượng thời điểm

sản xuất 60 60 60

Dự trữ sẵn sàng bán 24 20 44 60

8.2 Các phương pháp điều độ sản xuất

(169)

166 nguồn lực doanh nghiệp Vì vậy, tìm phương án bố trí tốt cần thiết Tuy nhiên, có nhiều phương án xếp khác Nếu có n cơng việc số phương án xếp n!; n lớn số phương án nhiều, khó có khả xác định tất phương án xếp thứ tự cơng việc

Ngồi ra, phương án lại có tiêu trội khác khơng có phương án mà tất tiêu tốt phương án khác Để tiết kiệm thời gian trình định người ta đưa nguyên tắc ưu tiên Những nguyên tắc ưu tiên cho kết khả quan thực tế chấp nhận, sử dụng phổ biến Trong trường hợp cụ thể, doanh nghiệp định lựa chọn áp dụng ngun tắc ưu tiên thích hợp Thơng thường, doanh nghiệp tiến hành xếp theo nguyên tắc ưu tiên so sánh phương án để lưạ chọn phương án hợp lý, có nhiều tiêu trội

Một số nguyên tắc ưu tiên thường dùng gồm:

- Đến trước làm trước (FCFS – First Come First Served) Theo nguyên tắc

những đơn hàng, công việc khách hàng đến trước ưu tiên thực phục vụ trước ngược lại Ưu điểm nguyên tắc dễ theo dõi, xếp làm vừa lòng khách hàng Nhưng ngược lại đơn hàng khối lượng cơng việc lớn đơn hàng sau phải chờ lâu

- Bố trí theo thời hạn hồn thành sớm (EDD - Earliest Due Date). Theo

nguyên tắc này, đơn hàng có thời gian yêu cầu hồn thành sớm trước ưu tiên làm trước Ưu điểm nguyên tắc nguy chậm tổn thất ngược lại khách hàng bỏ chờ đợi lâu

- Cơng việc có thời gian thực ngắn làm trước (SPT – Shortest

Processing Time) Theo nguyên tắc này, công việc dự kiến làm nhanh ưu tiên

thực trước, cơng việc lâu thực sau Ưu điểm nguyên tắc làm giảm dòng thời gian số công việc nằm hệ thống nhược điểm công việc dài thường bị đẩy hết phía sau để ưu tiên cho cơng việc làm ngắn làm khách hàng khơng hài lịng phải thường xun điều chỉnh cơng việc dài hạn theo chu kỳ

- Công việc có thời gian thực dài làm trước (LPT – Longest Processing

Time) Theo nguyên tắc người ta ưu tiên chọn cơng việc có thời gian gia công dài

nhất để thực trước ngược lại

- Bố trí theo thời gian dư thừa nhỏ (Slack) Theo nguyên tắc trước tiên người ta xác định thời gian dư thừa thời hạn hồn thành thời gian gia cơng, sau ưu tiên cơng việc có thời gian dư thừa nhỏ trước

(170)

167 Để áp dụng nguyên tắc ưu tiên, cần xác định trước độ dài thời gian cần thiết để hoàn thành thời hạn phải hồn thành cơng việc Việc so sánh đánh giá phương án xếp theo nguyên tắc ưu tiên thực dựa sở xác định tiêu chủ yếu sau:

- Dịng thời gian: Khoảng thời gian từ cơng việc đưa vào phân xưởng đến

hoàn thành;

- Dòng thời gian lớn nhất: Tổng thời gian cần thiết để hồn thành tất cơng

việc;

- Dịng thời gian trung bình: Trung bình dịng thời gian cơng việc;

- Số cơng việc trung bình:

Số cơng việc trung bình = Tổng thời gian gia cơng Tổng dịng thời gian

- Thời gian hồn thành trung bình:

Thời gian hồn thành trung bình =

Tổng dịng thời gian Số cơng việc (đơn hàng)

- Thời gian chậm trung bình:

Thời gian hồn chậm trung bình =

Tổng thời gian chậm Số công việc (đơn hàng)

- Hiệu phương án xếp:

Hiệu phương án

sắp xếp =

Tổng thời gian thực cơng việc Tổng dịng thời gian

Người ta so sánh kết nguyên lý ưu tiên để chọn phương án định phân giao thứ tự công việc phù hợp với mục tiêu đặt

Ví dụ Một doanh nghiệp nhận hợp đồng cung cấp sản phẩm có thời gian thực hiện, thời gian hồn thành thứ tự nhận cho bảng Yêu cầu phân giao công việc theo nguyên tắc nêu lựa chọn phương án bố trí hợp lý

Công việc Thời gian sản xuất (ngày)

Thời gian hoàn thành (ngày)

A

B

C 18

D 15

(171)

168 Giải

Phương án 1: Phân giao công việc theo nguyên tắc Đến trước làm trước (FCFS –

First Come First Served) Công

việc

Thời gian sản xuất

Thời hạn hoàn thành

Dòng thời gian

Thời gian chậm trễ

A -

B

C 18 16 -

D 15 19

E 23 28

Cộng 28 70 77 11

Các tiêu:

Dịng thời gian trung bình: = 77/5 = 15,40 ngày Số cơng việc trung bình: = 77/28 = 2,75 cơng việc Thời gian chậm trung bình: = 11/5 = 2,2 ngày

Hiệu phương án: = (28/77) x100% = 36,4%

Phương án 2: Sắp xếp công việc theo thời hạn hoàn thành sớm (EDD –

Earliest Due Date) Công việc

Thời gian sản xuất

Thời hạn hoàn thành

Dòng thời gian

Thời gian chậm trễ

B -

A 8 -

D 15 11 -

C 18 19

E 23 28

Cộng 28 70 68 6

Các tiêu:

Dịng thời gian trung bình: = 68/5 = 13,6 ngày Số cơng việc trung bình: = 68/28 = 2,43 cơng việc Thời gian chậm trung bình: = 6/5 = 1,2 ngày

Hiệu phương án: = (28/68)x100% = 41,2%

Phương án 3: Sắp xếp Công việc có thời gian thực ngắn làm trước (SPT

(172)

169 Công việc Thời gian sản xuất Thời hạn hoàn thành Dòng thời gian Thời gian chậm trễ

B -

D 15 -

A 11

C 18 19

E 23 28

Cộng 28 70 65 9

Các tiêu:

Dòng thời gian trung bình: = 65/5 = 13 ngày Số cơng việc trung bình: = 65/28 = 2,32 cơng việc Thời gian chậm trung bình: = 9/5 = 1,8 ngày

Hiệu phương án: = (28/65)x100% = 43,7%

Phương án 4: Sắp xếp Cơng việc có thời gian thực dài làm trước (LPT –

Longest Processing Time) Công việc Thời gian sản xuất Thời hạn hồn thành Dịng thời gian Thời gian chậm trễ

E 23

C 18 17

A 23 15

D 15 26 11

B 28 22

Cộng 28 70 103 48

Các tiêu:

Dịng thời gian trung bình: = 103/5 = 20,6 ngày Số cơng việc trung bình: = 103/28 = 3,68 công việc Thời gian chậm trung bình: = 48/5 = 9,6 ngày

Hiệu phương án: = (28/103)x100% = 27,2%

Từ kết nguyên tắc ưu tiên xác định trên, ta có bảng tổng hợp sau:

Nguyên tắc

Dịng thời gian trung bình

Số lượng cơng việc trung bình

Thời gian chậm trung bình

Hiệu phương án

FCFS 15,4 2,75 2,2 36,4

EDD 13,6 2,43 1,2 41,2

SPT 13 2,32 1,8 43,7

LPT 20,6 3,68 9,6 27,2

(173)

170 tới tiêu tốt nguyên tắc khác lựa chọn Ngược lại, nguyên tắc ưu tiên cho thời gian gia công dài tồi tiêu nhất, đặc biệt thời gian chậm trung bình

8.2.2 Tỷ số giới hạn

Để kiểm tra việc bố trí cơng việc có hợp lý khơng, người ta dùng số tới hạn Chỉ số phản ánh tình hình thực cơng việc khả hồn thành theo thời gian Chỉ số có tính động, cập nhật hàng ngày, cho phép bố trí lại thứ tự công việc cần ưu tiên trình thực nhằm hồn thành tốt cơng việc theo thời gian

i i

i

T CR

N

=

Trong đó:

CRi - Chỉ số tới hạn công việc i;

Ti - Thời gian cịn lại cơng việc i;

Ni - Thời gian cần thiết để hoàn thành phần cịn lại cơng việc i;

Nếu CRi >1: Cơng việc i hồn thành trước thời hạn;

Nếu CRi =1: Cơng việc i hồn thành thời hạn;

Nếu CRi <1: Công việc i khơng hồn thành thời hạn

Ví dụ Hôm ngày 25 bảng điều độ, cơng ty cịn cơng việc xếp theo thứ tự bảng từ ta tính CR xếp lại sau:

Công việc Thời hạn hoàn thành

Thời gian gia cơng cịn lại

Tỷ số tới hạn (CRi)

Thứ tự ưu tiên

A 30 (30-25)/4=1,25

B 28 (28-25)/5=0,6

C 27 (27-25)/2=1,0

Qua bảng tính ta thấy cơng việc A nhanh q cơng việc B có nguy bị chậm cơng việc C hồn thành thời hạn Trong trường hợp nên thay đổi thứ tự ưu tiên tập trung vào công việc B giảm bớt mức độ ưu tiên công việc A

Nguyên tắc dùng nhiều hệ thống điều độ sản xuất để: + Xác định vị trí cơng việc đặc trưng đó;

+ Qui định ưu tiên công việc với sở chung;

+ Liên hệ công việc làm để dự trữ làm theo đơn đặt hàng sở chung;

(174)

171 + Năng động theo dõi tiến triển vị trí cơng việc

8.2.3 Các phương pháp phân giao công việc cho nhiều đối tượng a Phương pháp Johnson

(1) Trường hợp máy

Khi có n cơng việc thực hai máy, cơng việc phải thực máy trước chuyển sang máy việc bố trí thứ tự thực cơng việc có ý nghĩa lớn việc giảm thời gian ngừng máy

Mục tiêu bố trí thứ tự thực cơng việc hai máy phải cho tổng thời gian thực cơng việc nhỏ Để xác định phương án tối ưu người ta dùng phương pháp Johnson Phương pháp tiến hành qua bước sau:

Bước 1: Liệt kê thời gian cần thiết thực công việc máy; Bước 2: Tìm cơng việc có thời gian thực nhỏ nhất;

Bước 3: Sắp xếp công việc: Nếu cơng việc vừa tìm nằm máy xếp trước, công việc nằm máy xếp cuối Khi cơng việc xếp ta loại trừ đi, xét cơng việc cịn lại

Bước 4: Lặp lại bước tất công việc sấp xếp hết Ví dụ Có chi tiết gia cơng hai nơi làm việc, thứ tự thực nơi làm việc chuyển sang nơi làm việc Thời gian gia công chi tiết sau (tính giờ) Hãy xác định thứ tự thực chi tiết để tổng thời gian gia công hai máy ngắn nhất?

Công việc Nơi làm việc (Quá trình khoan)

Nơi làm việc (Quá trình tiện)

A

B

C

D 10

E 12

Giải

(175)

172 Đây phương án tối ưu có tổng thời gian hồn thành tất công việc máy ngắn 35 Phương pháp giảm thiểu thời gian chờ đợi máy

(2) Trường hợp máy

Trong trường hợp này, công việc thực máy áp dụng phương pháp Johnson mở rộng, với điều kiện thỏa mãn hai điều kiện sau:

+ Thời gian gia công ngắn máy dài thời gian dài máy + Thời gian gia công ngắn máy dài thời gian dài máy Khi gộp máy thành máy: gộp thời gian gia công máy với máy thành máy giả I; Máy máy thành máy giả II bố trí có máy

Chú ý, tìm trật tự cơng việc xếp dựa theo thời gian thực máy giả, vẽ sơ đồ Gantt xác định thời gian hao phí để thực cơng việc theo trật tự phải dựa thời gian máy thật

Ví dụ: Thời gian gia công máy công việc cho bảng sau Hãy xếp trật tự công việc thực máy cho dòng thời gian thực ngắn nhất? Xác định tổng thời gian ngắn để thực tất công việc máy?

Công việc

Thời gian gia công (giờ) Máy Máy Máy

A 18 16

B 12 11

C 10 20

D 15

tmin = tmax = tmin=11

Giải

Ghép thành máy giả ta có bảng thời gian gia cơng sau: Công việc Thời gian gia công (giờ)

Máy giả I Máy giả II

A 27 25

B 15 14

C 12 22

D 19

(176)

173 Tổng thời gian hồn thành cơng việc nhỏ thứ 67

b Phương pháp Hungary

Trong trường hợp xếp phân giao n công việc cho n máy n người với điều kiện máy người đảm nhận cơng việc có nhiều phương án xếp khác Trong trường hợp xác định phương án xếp tối ưu phương án Phương án tối ưu phương án có tổng thời gian thực nhỏ cung cấp sản phẩm, dịch vụ nhanh nhất, tuỳ thuộc vào mục tiêu cụ thể đặt xếp Trong số trường hợp mục tiêu đặt tổng thời gian thực tất đối tượng ngắn trường hợp khác mục tiêu lại giảm thời gian ứ đọng thực cơng việc Cũng có trường hợp mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận đạt Đây toán ngược toán tối thiểu hóa thời gian thực

(1) Tối thiểu hóa thời gian (tối thiểu hóa chi phí)

Đây xem toán việc áp dụng phương pháp Hungary Do đó, việc nắm vững toán cho phép giải toán với mục tiêu khác cách dễ dàng

Trình tự thực phương pháp sau:

Bước Lập bảng phân việc máy theo liệu thực tế;

Bước Chọn cơng việc có thời gian nhỏ hàng bảng phân việc lấy số hàng trừ số đó;

Bước Từ bảng phân việc bước 2, chọn cơng việc có thời gian nhỏ cột lấy số cột trừ số đó;

Bước Tìm cách kẻ đường thẳng qua hàng cột có số cho số đường thẳng kẻ Thực sau:

4(a) Xét hàng ma trận, hàng có số khoanh trịn số gạch đường thẳng xuyên suốt cột Nếu điều kiện khơng thỏa mãn bỏ qua

(177)

174 Lưu ý Nếu số đường thẳng kẻ số hàng số cột tốn có lời giải tối ưu Nếu số đường thẳng kẻ nhỏ số hàng số cột chuyển xuống bước

Bước Khôi phục bảng phân việc (tạo thêm số 0) Tìm số nhỏ số không nằm đường thẳng kẻ Lấy số không nằm đường thẳng kẻ trừ số Cộng số nhỏ với số nằm giao điểm đường thẳng, số khác giữ nguyên

Bước Lặp lại bước bước khoanh tròn n số khơng có n đường thẳng tốn có lời giải tối ưu

Lưu ý: Phương pháp phân giao công việc tối ưu vị trí số khoanh trịn bảng phân giao công việc bước cuối Tại vị trí số khoanh trịn dóng theo hàng cột tương ứng ta biết công việc thực máy tương ứng

Ví dụ Trong tổ sản xuất có cơng việc I, II, III, IV cần bố trí cho công nhân A, B, C, D Chi phí thực cho cơng việc cơng nhân cho bảng sau (đơn vị tính: phút) Tìm phương án bố trí cơng việc cho tổng chi phí thực cơng việc nhỏ

Công việc

Nhân viên I II III IV

A 18 52 64 39

B 75 55 19 48

C 35 57 65

D 27 25 14 16

Yêu cầu: Tìm phương án bố trí cơng việc cho tổng chi phí thực công việc nhỏ nhất?

Giải

Dùng thuật tốn Hungary ta có cách giải sau: Bước 1: Như đầu cho

Bước 2: Trừ hàng

I II III IV

A 34 12 21

B 56 36 29

C 27 49 57

(178)

175 Bước + 4: Trừ cột kẻ số đường thẳng qua số

Công việc Nhân viên

I II III IV

A 23 12 19

B 56 25 27

C 27 38 55

D 13 0

Phương án chưa tối ưu số đường kẻ n = Để cải tiến ta tìm số nhỏ chưa bị gạch 19 Cộng 19 với ô bị kẻ đường trừ khỏi ô chưa bị kẻ, giữ ngun bị kẻ đường Ta có ma trận sau:

Bước + 6: Tạo thêm số lặp lại bước Công việc

Nhân viên

I II III IV

A 12

B 56

C 27 19 36

D 32 19

Phương án chưa tối ưu số đường thẳng kẻ nhỏ n = Ta tiếp tục khôi phục lại bảng phân việc

Lặp lại bước + 6: Công việc Nhân viên

I II III IV

A 18

B 50 0

C 21 13 30

D 32 25

Ta thấy số đường thẳng kẻ số số khoanh trịn (bằng số cơng việc số nhân viên), nên đến phương án tối ưu Phương án bố trí tối ưu sau:

Nhân viên A thực công việc với thời gian 18 phút; Nhân viên B thực công việc với thời gian 55 phút; Nhân viên C thực công việc với thời gian phút; Nhân viên D thực công việc với thời gian 12 phút; Tổng thời gian thực công việc nhân viên 93 phút

(2) Tối đa hóa lợi nhuận (bài tốn ngược tối thiểu hóa chi phí)

(179)

176 pháp giải Tuy nhiên cần phải đổi dấu toàn số liệu bảng phân việc, sau vận dụng thuật tốn Hungary giải bình thường

(3) Giảm khâu ứ đọng

Trong trường hợp tốn phân cơng cơng việc đặt với hai mục tiêu: - Tổng chi phí thời gian thực công việc tối thiểu;

- Chi phí thực cơng việc thời gian thực công việc không vượt mức cần loại bỏ số hạng vượt mức quy định cách thay chúng dấu x, sau tiến hành giải bình thường

Câu Thực chất vai trò điều độ tác nghiệp Giải thích cho ví dụ minh họa công ty Việt Nam?

Câu Cho biết đặc điểm điều độ sản xuất hệ thống sản xuất khối lượng lớn liên tục?

Câu Cho biết đặc điểm điều độ sản xuất hệ thống sản xuất gián đoạn?

Câu Lập lịch trình sản xuất gì? Để lập lịch trình sản xuất cần biết thơng tin gì? Cho biết cách lập lịch trình sản xuất? Cho ví dụ minh họa

Câu Giải thích ý nghĩa việc tính số tới hạn Tại nói số tới hạn có tính động?

Câu Cho biết mục tiêu điều kiện cần thiết để thực phương pháp Johnson phân giao cơng việc cho đối tượng? Ví dụ minh họa?

Câu Phân giao n công việc cho n đối tượng nhằm mục tiêu gì? Cho biết điều kiện cần thiết để thực phương pháp Hungary phân giao công việc cho nhiều đối tượng? Các trường hợp đặc biệt toán Hungary?

Bài Cửa hiệu sửa chữa máy lạnh Jack chuyên nhận hợp đồng sửa chữa, phục hồi máy thiết bị lạnh từ khách hàng nhà hàng, nhà máy chế biến đồ hộp đông lạnh,… Hiện Jack nhận hợp đồng có thời gian sửa chữa, thời hạn hoàn thành thứ tự hợp đồng nhận cho bảng

Hợp đồng Thời gian sửa chữa (giờ) Thời hạn hoàn thành (giờ)

V 20 50

W 10 35

X 50 90

Y 15 35

(180)

177 Hãy tính tốn thơng số chưa làm rõ bảng đây:

Nguyên tắc hiện hợp đồng Trình tự thực Dịng thời gian trung bình

Số cơng việc trung bình

Thời gian chậm trung bình

FCFS ? ? ? ?

SPT ? ? ? ?

EDD ? ? ? ?

Bài Một lịch trình sản xuất tuần có thơng số bảng sau Hãy tính tốn thơng số lượng dự trữ sẵn sàng bán cịn thiếu tuần thứ 1, thứ 2, thứ thứ

Tuần

T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 Dự trữ đầu kỳ: 60

Dự báo 25 25 25 25 35 35 35 35

Đơn hàng 35 35 20 20 15 15 10

Dự trữ kế hoạch 25 70 45 20 65 30 75 40 Khối lượng thời điểm sản xuất 80 80 80

Dự trữ sẵn sàng bán A? B? C? D?

Bài Theo lịch công tác xưởng gỗ Phú Lâm hơm ngày thứ 205, có bốn cơng việc phải gia công với số ngày cần để gia công cho cơng việc cịn lại sau:

Cơng việc Thời hạn hồn thành (ngày thứ ….) cơng việc cịn lại Số ngày cần cho

A 212

B 209

C 208

D 210

Hãy tính tốn số tới hạn công việc thực xếp lại thứ tự ưu tiên thực công việc xưởng gỗ Phú Lâm?

(181)

178 Công việc Thời gian sản xuất

(ngày)

Thời gian giao hàng (ngày)

Tỷ lệ tới hạn (CRi)

A 1,50

B 2,33

C 10 1,67

D 18 2,25

E 11 5,50

F 14 2,00

a Hãy làm rõ tiêu sau phân xưởng sử dụng nguyên tắc SPT dùng tỷ lệ tới hạn CRi để điều độ sản xuất:

+ Thời gian hồn thành trung bình cơng việc? + Số cơng việc trung bình hệ thống?

+ Số ngày trễ hạn trung bình hệ thống?

b Giữa hai phương pháp điều độ theo nguyên tắc SPT tỷ lệ tới hạn CRi nên điều độ sản xuất theo nguyên tắc nào? Vì sao?

Bài Một phân xưởng khí có thợ có tay nghề đứng bốn loại máy phay như: phay giường (G), phay đứng (Đ), phay ngang (N) phay (R) Nhưng mức lương trình độ thành thạo thợ có khác phí đứng máy phân bổ sau (số liệu bảng 1000 đồng/giờ):

Công nhân

Máy phay

Giường Đứng Ngang Răng

An 25 30 15 20

Bình 25 10 15

Cơng 30 10 25 10

Dân 20 15 10

Hãy làm rõ yêu cầu

- Nếu phân ngẫu nhiên cho An đứng máy Ngang, Bình đứng máy Giường, Công đứng máy Đứng Dân đứng máy Răng chi phí vận hành bao nhiêu?

(182)

179 Bài Hãy phân công máy cày cho luống cho tổng chi phí tối thiểu, tính tổng chi phí đó? Biết số liệu chi phí máy thực luống cày cho bảng sau (giờ):

Luống

Máy cày A B C D E

1

2

3 10

4 5

5

Bài Thời gian cần thiết để hoàn thành công việc hai máy A B cho bảng sau Mỗi cơng việc phải qua trình tự A sang B

Công việc a b c d e f g h

Thời gian máy A (h) 16 12 18 20 Thời gian máy B (h) 13 14 14 11

a Xác định trình tự thực cơng việc để hồn thành sớm nhất? b Xây dựng sơ đồ trình tự gia cơng tính toán thời gian chết máy B?

c Dựa vào trình tự gia cơng xác định câu a, thời gian chết máy B giảm công việc cuối xuống nửa?

Bài Tại khách sạn ngày cần giặt bảy loại khăn khác nhau, khách sạn có máy giặt máy sấy Thời gian giặt sấy hai máy thống kê bảng sau:

Loại khăn Thời gian giặt

(phút)

Thời gian sấy

(phút)

A 40 50

B 60 30

C 100 80

D 20 10

E 110 90

F 50 40

H 120 100

a Hãy xếp cho công việc thực xong sớm nhất?

b Nếu hàng ngày bắt đầu giặt từ lúc sáng cơng việc giặt sấy khách sạn xong?

(183)

180 Bài Có năm cơng việc sau cần phải gia công qua ba máy sau Hãy xếp thứ tự gia công máy vẽ sơ đồ điều độ?

Công việc Thời gian gia công (giờ)

Máy Máy Máy

A

B

C 10

D

E 11

Bài 10 Tại phân xưởng có cơng việc A,B,C,D cần bố trí máy 1, 2, với thời gian thực (tính giờ) cho bảng Hãy bố trí cơng việc vào máy cho tổng thời gian thực nhỏ thời gian thực công việc phải 120

1 Phương Mai Anh, Phạm Trung Hải (2016), Giáo trình Quản trị sản xuất (Lưu hành

4 Roberta S Russell, Bernard W Taylor (2011), Operations Management - Creating Value Along the Supply Chain,7thedition JOHN WILEY & SONS, INC Page 757÷787.

(184)

181

Chương

QUẢN TRỊ TỒN KHO VÀ HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU VẬT TƯ

Sau nghiên cứu học tập chương này, sinh viên có thể: - Nắm khái niệm, vai trò phận hợp thành hàng dự trữ; - Hiểu rõ chi phí dự trữ loại chi phí liên quan đến hàng dự trữ;

- Hiểu rõ cứ, chất ý nghĩa cách phân loại hàng dự trữ theo kỹ thuật A-B-C;

- Hiểu rõ thực chất, mục tiêu điều kiện áp dụng mơ hình sản lượng đặt hàng kinh tế xác định điểm đặt hàng lại cách có hiệu quả;

- Hiểu rõ thực chất, mục tiêu điều kiện áp dụng mơ hình lượng đặt hàng theo sản xuất;

- Hiểu rõ mục tiêu cách thức áp dụng mơ hình khấu trừ theo số lượng; - Nắm chất, mục tiêu ý nghĩa việc áp dụng hệ thống MRP;

- Nắm yêu cầu cần tuân thủ hay điều kiện để đảm bảo triển khai áp dụng MRP cách có hiệu quả;

- Nắm yếu tố hệ thống MRP;

- Hiểu rõ chất phương pháp xây dựng kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu; - Hiểu biết cách điều chỉnh xử lý liệu trình hoạch định nhu cầu vật tư;

- Hiểu rõ chất, ý nghĩa phương pháp xác định kích cỡ lơ hàng theo nhu cầu tương ứng

- Hiểu rõ chất, ý nghĩa phương pháp xác định kích cỡ lơ hàng theo mơ hình EOQ;

- Hiểu rõ chất, ý nghĩa phương pháp cân đối giai đoạn phận NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG

9.1 Quản trị tồn kho

(185)

182 quan đến hàng dự trữ tăng Do vậy, doanh nghiệp phải biết cân đối mức độ đầu tư cho hàng dự trữ dịch vụ khách hàng tức lợi ích thu thoả mãn nhu cầu sản xuất nhu cầu khách hàng với chi phí thấp

Khi nghiên cứu quản trị hàng dự trữ, có hai vấn đề mà nhà quản trị hàng tồn kho cần giải quyết, là:

- Lượng đặt hàng tối ưu?

- Thời điểm đặt hàng vào lúc thích hợp? 9.1.1 Khái niệm, phân loại vai trị tồn kho a Khái niệm

Hàng dự trữ biết đến với tên gọi hàng tồn kho toàn nguồn lực vật chất cần thiết tạm thời chưa sử dụng chờ đáp ứng nhu cầu tương lai Tùy thuộc lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp có mức dự trữ cần thiết loại hàng dự trữ khác

Cụ thể:

+ Đối với doanh nghiệp dịch vụ, hàng dự trữ chủ yếu dụng cụ, phụ tùng phương tiện vật chất, kỹ thuật dùng vào hoạt động họ, hàng dự trữ nằm dạng kiến thức tích lũy lực kiến thức chuyên gia, nhân viên làm cơng việc

+ Đối với doanh nghiệp thương mại, hàng dự trữ chủ yếu hàng mua hàng chuẩn bị bán đến tay khách hàng hay người tiêu dùng

+ Đối với doanh nghiệp sản xuất, hàng dự trữ bao gồm hầu hết loại nguyên vật liệu, nhiên liệu, bán thành phẩm dây chuyền sản xuất sản phẩm cuối trước đến tay người tiêu dùng

b Phân loại

Có ba tiêu chí chủ yếu đề phân loại hàng dự trữ:

- Căn vào tính chất động hàng dự trữ người ta chia hàng dự trữ thành hai loại dự trữ động dự trữ tĩnh:

+ Dự trữ động hình thức dự trữ mà hàng hóa doanh nghiệp nằm đường vận chuyển

+ Dự trữ tĩnh hàng dự trữ nằm kho chờ sử dụng tương lai - Căn vào tần suất sử dụng hàng dự trữ chia làm hai loại dự trữ đơn kỳ dự trữ đa kỳ:

+ Dự trữ đơn kỳ bao gồm hạng mục vật tư nguyên vật liệu đưa vào sử dụng lần không tái nhập kho sau lần sử dụng

(186)

183 - Căn vào chức sử dụng mức độ cần thiết sử dụng hàng dự trữ, hàng dự trữ thường chia làm bốn loại chủ yếu:

+ Tồn kho nguyên vật liệu;

+ Tồn kho sản phẩm dở dang WIP (Work-in-process);

+ Tồn kho MRO (Maintenance/repair/operating) tồn kho dành cho vật dụng bảo trì, sửa chữa, vận hành để giúp cho máy móc thiết bị trình sản xuất có suất;

+ Tồn kho thành phẩm c Vai trò

Quản trị hàng dự trữ nội dung quan trọng quản trị sản xuất Một mục tiêu trình quản trị hàng dự trữ xác định lượng dự trữ tối ưu đảm bảo cung cấp đầy đủ kịp thời, thường xuyên hàng hóa đáp ứng nhu cầu sản xuất thị trường với mức chi phí dự trữ thấp

Quản trị hàng dự trữ có chức quan trọng, nhằm tăng thêm tính linh hoạt cho hoạt động doanh nghiệp Sau chức hàng dự trữ:

- Cung cấp đầy đủ, kịp thời nguyên vật liệu, đảm bảo cho trình sản xuất diễn thường xuyên liên tục

- Tạo liên kết phối hợp chặt chẽ sản xuất, cung ứng tiêu thụ

- Phản ứng nhanh linh hoạt cung cấp kịp thời hàng hóa đáp ứng với nhu cầu thị trường, làm gia tăng thỏa mãn hài lòng khách hàng

- Góp phần phịng ngừa rủi ro lạm phát tác động lên xuống giá thị trường

- Tận dụng lợi sách chiết khấu số lượng lớn, mua với số lượng lớn giảm giá vốn hàng bán chi phí phân phối

- Giảm chi phí dự trữ, nâng cao hiệu hoạt động doanh nghiệp 9.1.2 Cơ cấu chi phí tồn kho

Quản trị hàng tồn kho liên quan đến loại chi phí sau:

- Chi phí đặt hàng (Ordering costs): tồn chi phí có liên quan đến việc thiết lập đơn hàng bao gồm: chi phí tìm nguồn hàng, chi phí thực quy trình đặt hàng (giao dịch, đàm phán, ký kết hợp đồng, thơng báo qua lại), chi phí lập giấy tờ, hóa đơn chứng từ liên quan chi phí chuẩn bị thực việc chuyển hàng hoá đến kho doanh nghiệp

(187)

184 - Chi phí mua hàng (Purchasing Cost): chi phí tính từ khối lượng hàng đơn hàng giá mua đơn vị Thông thường chi phí mua hàng khơng ảnh hưởng đến mơ hình tồn kho trừ mơ hình khấu trừ theo lượng mua

Nhóm chi phí tồn trữ

Tỷ lệ so với giá trị tồn kho Chi phí nhà cửa, kho hàng:

- Tiền thuê khấu hao nhà cửa;

- Chi phí cho bảo hiểm nhà kho, kho hàng; - Chi phí thuê nhà đất;

Chiếm 3-10%

2 Chi phí sử dụng thiết bị, phương tiện: - Tiền thuê, khấu hao dụng cụ, thiết bị; - Chi phí lượng;

- Chi phí vận hành, bảo dưỡng thiết bị

Chiếm 1-3,5% Chi phí nhân lực cho hoạt động giám sát

quản lý Chiếm 3-5%

4 Phí tổn cho việc đầu tư vào hàng tồn kho: - Phí tổn cho việc vay mượn vốn;

- Thuế đánh vào hàng tồn kho; - Bảo hiểm cho hàng tồn kho;

Chiếm 6-24%

5 Thiệt hại hàng tồn kho mát, hư

hỏng khơng sử dụng được… Chiếm 2-5% Tổng chi phí tồn trữ Chiếm 15 - 47% Bảng 9.1: Cơ cấu chi phí tồn trữ (lưu kho) hàng dự trữ

9.1.3 Kỹ thuật phân tích ABC quản trị tồn kho

(188)

185 Phương pháp phân tích ABC áp dụng luật Pareto tồn kho Luật pareto phát biểu khái niệm “Một vài nhân tố quan trọng nhiều nhân tố tầm thường” Quy luật số quan trọng áp dụng vào quản trị hàng dự trữ để phân loại hạng mục hàng dự trữ tổng số hàng dự trữ thành nhóm: A, B, C dựa theo giá trị tiền hàng năm chúng Giá trị hàng năm xác định cách lấy tích nhu cầu hàng năm loại hàng tồn kho với chi phí đơn vị Tiêu chuẩn để xếp loại hàng tồn kho vào nhóm A, nhóm B nhóm C sau:

Nhóm A: bao gồm loại hàng dự trữ có giá trị hàng năm cao nhất, tổng giá trị hàng năm toàn hàng dự trữ nhóm chiếm khoảng từ 70-80% tổng giá trị hàng dự trữ, mặt số lượng chúng chiếm khoảng 15% tổng số chủng loại hàng dự trữ doanh nghiệp

Nhóm B: gồm loại hàng dự trữ có giá trị hàng năm mức trung bình, chúng chiếm khoảng 15-25% so với tổng giá trị hàng dự trữ, số lượng chủng loại chúng chiếm khoảng 30% tổng số chủng loại hàng dự trữ

Nhóm C: gồm loại hàng có giá trị hàng năm nhỏ nhất, giá trị hàng năm chiếm khoảng 5% tổng giá trị loại hàng dự trữ, nhiên số lượng chủng loại chúng chiếm khoảng 55% so với tổng số loại hàng dự trữ doanh nghiệp

Các nhóm hàng tồn kho phân bố theo biểu đồ Pareto hình 9.1:

Hình 9.1: Phân loại A-B-C cho hạng mục hàng dự trữ

(189)

186 Dựa vào kết tính tốn bảng trên, ta xây dựng đồ thị đường cong tích lũy (cộng dồn) tất hạng mục hàng dự trữ dựa vào % cộng dồn tổng giá trị tiền đồ thị hình 9.2 Đồ thị cho thấy, doanh nghiệp phân loại hạng mục (chiếm 20% tổng số hạng mục hàng dự trữ) vào nhóm A tiến hành giám sát việc sử dụng đặt mua mặt hàng cách cẩn thận thường xuyên Một vài cải tiến số lượng đặt hàng hay lượng dự trữ an toàn mặt hàng thuộc nhóm A mang lại tiết kiệm đáng kể chi phí liên quan đến hàng dự trữ Sáu hạng mục từ C/375 đến A/183 (chiếm 30% tổng hạng mục hàng dự trữ) xếp vào nhóm B với mức độ kiểm sốt hạng mục khơng thường xun nhóm A Tất hạng mục hàng dự trữ cịn lại thuộc nhóm C mức độ xem xét kiểm tra hạng mục thuộc nhóm

Mã vật tư

Mức sử dụng (10 đơn vị/năm)

Chi phí (100$/đơn

vị)

Giá trị (1000$/năm)

% giá trị/năm

% cộng dồn trong tổng giá trị

hàng năm

A/703 700 2.00 1400 25.14 25.14

D/012 450 2.75 1238 22.23 47.37

A/135 1000 0.90 900 16.16 63.53

C/732 95 8.50 808 14.51 78.04

C/375 520 0.54 281 5.05 83.09

A/500 73 2.30 168 3.02 86.11

D/111 520 0.22 114 2.05 88.16

D/231 170 0.65 111 1.99 90.15

E/781 250 0.34 85 1.53 91.68

A/138 250 0.30 75 1.34 93.02

D/175 400 0.14 56 1.01 94.03

E/001 80 0.63 50 0.89 94.92

C/150 230 0.21 48 0.86 95.78

F/030 400 0.12 48 0.86 96.64

D/703 500 0.09 45 0.81 97.45

D/535 50 0.88 44 0.79 98.24

C/541 70 0.57 40 0.71 98.95

A/260 50 0.64 32 0.57 99.52

B/141 50 0.32 16 0.28 99.80

D/021 20 0.50 10 0.20 100.00

Tổng 5 569 100.00

(190)

187 Hình 9.2: Đường cong pareto cho hạng mục hàng dự trữ

Trong công tác quản trị hàng dự trữ, kỹ thuật phân tích ABC có tác dụng sau: - Các nguồn vốn dùng để mua hàng nhóm A cần nhiều so với nhóm C, cần có ưu tiên đầu tư thích đáng vào quản trị nhóm A

- Các loại hàng nhóm A cần có ưu tiên bố trí, kiểm tra, kiểm soát vật Việc thiết lập báo cáo xác nhóm A phải thực thường xuyên nhằm đảm bảo khả an toàn sản xuất

- Trong dự báo nhu cầu dự trữ cần áp dụng phương pháp dự báo khác cho nhóm hàng khác Nhóm A cần dự báo cẩn thận nhóm khác

- Nhờ có kỹ thuật phân tích ABC trình độ hiệu hoạt động nhân viên giữ kho tăng lên không ngừng, họ thường xuyên thực chu kỳ kiểm tra, kiểm sốt nhóm hàng

- Các mặt hàng dự trữ thuộc nhóm B cần kiểm soát định kỳ theo tháng hay quý để tránh nhiều thời gian nguồn lực vào mặt hàng Những mặt hàng thuộc nhóm C cần kiểm sốt theo chu kỳ tháng năm số chủng loại chúng nhiều, giá trị lại không lớn nên không cần nhiều thời gian công sức nhiều cho mặt hàng

9.1.4 Các mơ hình tồn kho

(191)

188 Hình 9.3: Vị trí vật tư có nhu cầu độc lập vật tư có nhu cầu phụ thuộc Như vậy, ta hiểu nhu cầu độc lập nhu cầu phụ thuộc sau:

+ Nhu cầu độc lập: Nhu cầu hạng mục hàng hóa tồn kho độc lập với nhu cầu hạng mục hàng tồn kho khác

+ Nhu cầu phụ thuộc: Nhu cầu hạng mục hàng hóa tồn kho phụ thuộc vào nhu cầu hay vài hạng mục hàng hóa tồn kho khác

Trong phần tập trung nghiên cứu quản trị hàng dự trữ loại hàng có nhu cầu độc lập với Quản trị hàng dự trữ với loại hàng có nhu cầu phụ thuộc nghiên cứu phần sau “Hoạch định nhu cầu vật tư - MRP” Những mơ hình tồn kho sau tìm cách giải đáp hai câu hỏi quan trọng đặt công tác quản trị hàng tồn kho là: Lượng đặt hàng nên bao nhiêu? Khi tiến hành đặt hàng?

1 Mơ hình sản lượng đặt hàng kinh tế – EOQ (The Basic Economic Order Quantity Model)

Mơ hình lượng đặt hàng kinh tế EOQ (The Basic Economic Order Quantity Model) kỹ thuật kiểm soát hàng dự trữ truyền thống phổ biến Mơ hình thường áp dụng cho bên mua hàng trường hợp nhận hàng lần nhằm khắc phục tình trạng dự trữ thừa thiếu, qua góp phần giảm chi phí thừa hay thiếu hàng gây ra, đảm bảo mức độ dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng

Mục đích điều kiện áp dụng:

Mục đích mơ hình dự trữ xác định lượng đặt hàng tối ưu cho đơn hàng Để áp dụng mơ hình EOQ cần đảm bảo số điều kiện sau:

- Nhu cầu (lượng cầu) phải biết trước, độc lập không đổi theo thời gian;

(192)

189 - Lượng hàng đơn hàng thực chuyến hàng thực thời điểm định trước;

- Sự thiếu hụt dự trữ hồn tồn khơng xảy đơn hàng thực hạn không chiết khấu theo số lượng

Xây dựng mơ hình:

Với điều kiện để áp dụng mơ hình đây, đồ thị việc sử dụng hàng dự trữ biểu diễn hình 9.4:

Hình 9.4: Đồ thị mức độ dự trữ theo thời gian mơ hình EOQ Để xây dựng mơ hình ta gọi:

+ D: Tổng nhu cầu hàng dự trữ khoảng thời gian xác định (hàng năm); + S: Chi phí cho lần đặt hàng;

+ Cđh: Chi phí đặt hàng;

+ Clk: Chi phí lưu kho (chi phí tồn trữ);

+ H: Chi phí lưu kho tính cho đơn vị hàng dự trữ giai đoạn định (hàng năm);

+ Q*: Lượng hàng tối ưu cho đơn hàng (EOQ); + Q: Số lượng đơn hàng;

+ Qmax= Q*: Lượng hàng tối đa kho;

+ Qmin= 0: Lượng hàng tối thiểu kho;

+ ax *

2

m

Q Q Q

Q= + = : Lượng dự trữ trung bình

OA = AB khoảng thời gian kể từ nhận hàng đến sử dụng hết hàng đợt dự trữ

(193)

190 kho (Clk) Các chi phí khác, chẳng hạn chi phí mua hàng dự trữ (Cmh) xem

khơng đổi Vì thế, giảm thiểu chi phí đặt hàng chi phí lưu kho giảm thiểu tổng chi phí Ta xây dựng đường chi phí lưu kho, chi phí đặt hàng đường tổng chi phí mơ tả hàm số biến Q (Hình 9.5)

Hình 9.5: Các đường cong chi phí hàm số lượng đặt hàng Ta có:

Chi phí đặt hàng hàng năm: Cdh D.S Q

= ; Chi phí lưu kho hàng năm:

2

lk

Q

C =Q H = H

Tổng chi phí dự trữ hàng năm: TC = Cđh + Clk

2

D Q

TC S H

Q

= +  → * .D S

Q Q

H

= =

Tổng chi phí ứng với lượng đặt hàng tối ưu lúc đạt cực tiểu: *

min *

2

D Q

TC S H

Q

= +

Lượng đặt hàng tối ưu Q* tìm giải phương trình cân chi phí đặt hàng chi phí lưu kho:

2

D Q

S H

Q =

* .D S

Q Q

H

 = =

Xác định điểm đặt hàng lại (ROP – Reorder point):

(194)

191 hỏi cịn lại “Khi tiến hành đặt hàng?” Mơ hình tồn kho EOQ giả định nhận đơn hàng tức

Tuy nhiên, thời gian lúc đặt hàng nhận hàng, gọi thời gian chờ hay thời gian đặt hàng (Lead time), vài vài tháng Do đó, định thời điểm đặt hàng thường biểu diễn theo điểm đặt hàng lại (Reorder Point - ROP) – tức mức tồn kho mà đặt hàng (xem hình 9.6)

Điểm đặt hàng lại (ROP): mức tồn kho đủ cho nhu cầu sử dụng thời gian đặt hàng Mức tồn kho gọi điểm đặt hàng lại (ROP)

Hình 9.6: Đồ thị biểu diễn điểm đặt hàng lại ROP

Nhu cầu tiêu dùng hàng dự trữ hàng ngày (d): xác định nhu cầu hàng năm chia cho số ngày làm việc năm

d = Nhu cầu hàng năm/ Số ngày làm việc năm = D/N ROP = (Nhu cầu hàng ngày) x (Thời gian đặt hàng)

ROP = d x L

Nếu doanh nghiệp muốn có lượng dự trữ an tồn (dự trữ bảo hiểm) điểm đặt hàng lại cộng thêm lượng dự trữ an toàn (safety stock – SS)

ROP = (d x L) + SS

Ví dụ: Một cơng ty đóng tàu, phải dùng loại thép tiêu chuẩn loại A với nhu cầu 1500 tấm/năm Chi phí đặt hàng 1.000.000 VNĐ/1 đơn hàng Chi phí lưu kho 75.000 VNĐ/tấm/năm Hãy xác định lượng đặt hàng tối ưu cho đơn hàng? Điểm đặt hàng lại? Số lần đặt hàng năm? Khoảng cách hai lần đặt hàng liên tiếp? Và tổng chi phí dự trữ (tổng biến phí dự trữ) hàng năm? Cho biết thời gian làm việc năm 300 ngày, thời gian từ lúc đặt hàng đến nhận hàng ngày

Giải

(195)

192 * 1500 1.000.000

200 75.000

D S x x

Q

H

= = = (tấm);

Nhu cầu tiêu dùng hàng ngày hàng dự trữ:

1500 300 D d N

= = = (tấm/ngày); Điểm đặt hàng lại:

ROP = d x L = x = 25 (tấm);

Số lượng đơn hàng năm xác định sau: * 1500 7,5 200 dn D O Q

= = =  (lần/năm)

Khoảng cách thời gian hai đơn hàng liên tiếp tính theo cơng thức: T = (Số ngày làm việc năm N)/ (Số lượng đơn hàng mong muốn Odn)

dn

N T

O

=

→ T = 300/7,5 = 40 (ngày)

Tổng chi phí dự trữ (tổng biến phí dự trữ) hàng năm tính sau: *

*

1500 200

1.000.000 75.000 15.000.000

2 200

D Q

TC S H x x

Q

= + = + = (VNĐ)

2 Mơ hình lượng đặt hàng theo sản xuất - POQ (Production Order Quantity Model)

Trong mơ hình EOQ giả định tồn lượng hàng đơn hàng nhận lần Tuy nhiên, có trường hợp doanh nghiệp nhận hàng kéo dài thời gian định, trường hợp doanh nghiệp vừa sản xuất vừa bán doanh nghiệp tự sản xuất lấy vật tư để dùng mơ hình EOQ khơng cịn phù hợp Do đó, cần mơ hình khác khơng phải địi hỏi giả định nhận tồn đơn hàng chuyền hàng Trong trường hợp cần sử dụng mơ hình lượng đặt hàng theo sản xuất – POQ (Production Order Quantity Model), mơ hình áp dụng điều kiện sau:

Điều kiện áp dụng:

- Khi đặt hàng, lượng hàng dự trữ đơn hàng chuyển làm nhiều lần, hàng đưa liên tục đặn kéo dài khoảng thời gian, lượng hàng đơn hàng tập kết hết

- Khi đơn vị sản phẩm sản xuất (hay chuyển về) và sử dụng (hay bán đồng thời)

Ngoài hai điều kiện áp dụng khác biệt với mơ hình EOQ, cịn điều kiện khác giống mơ hình EOQ

(196)

193 Với điều kiện áp dụng trên, mơ hình POQ phải xét đến tốc độ sản xuất (hay mức cung ứng mức chuyển về) hàng ngày lượng cầu (hay mức sử dụng) hàng ngày hàng dự trữ Hình 9.7 biểu diễn mức tồn kho dạng hàm số theo thời gian

Nếu ta gọi:

+ p: Mức sản xuất hàng ngày (Mức cung ứng hàng ngày); + d: Nhu cầu sử dụng hàng ngày (Mức sử dụng hàng ngày);

+ t: Thời gian đợt sản xuất tính ngày Thời gian sản xuất để có đủ số lượng cho đơn hàng (hoặc thời gian cung ứng) – hay gọi độ dài thời kỳ sản xuất (cung ứng) để tạo đủ số lượng đơn hàng;

+ T: Chu kỳ cung cấp

Bằng phương pháp giống EOQ tính lượng đặt hàng tối ưu Q* Trong mơ hình POQ liên quan đến hai loại chi phí chi phí đặt hàng chi phí lưu kho:

Chi phí đặt hàng năm Cđh: Cdh D.S Q

= Chi phí lưu kho năm Clk: ax

2

m lk

Q

C = H

Chú ý rằng, chi phí lưu kho tính tính mức tồn kho bình quân năm ax

2

m

Q

biết chi phí lưu trữ đơn vị hàng dự trữ năm

Hình 9.7: Thay đổi mức tồn kho theo thời gian mô hình POQ Xác định mức tồn kho tối đa Qmax:

Mức tồn kho tối đa =

Tổng số hàng sản xuất (hay cung ứng) thời gian

(t)

-

Tổng số hàng sử dụng thời gian

(t) → Qmax= p.t – d.t;

(197)

194

Q

Q p t t

p

= → = ; Thay vào cơng thức tính lượng dự trữ tối đa:

max (1 )

Q Q d

Q p d Q

p p p

= − = − ; Vì vậy, chi phí lưu kho:

ax. .(1 ).

2

m lk

Q Q d

C H H

p

= = − ;

Để tìm quy mô đơn hàng tối ưu Q*, ta áp dụng tương tự phương pháp cho mơ hình EOQ tìm được:

*

.(1 ) D S Q Q d H p = = − ;

Tổng chi phí (tổng biến phí) hàng tồn kho năm: *

* .(1 )

D Q d

TC S H

Q p

= + −

Ví dụ Một doanh nghiệp thương mại hàng năm cần mua 12.000 đơn vị sản phẩm A với giá mua 75.000 VNĐ/đơn vị Chi phí lưu kho đơn vị dự trữ 8% giá mua Chi phí đặt hàng bình qn đơn hàng 150.000 VNĐ Cần phải ngày để vận chuyển hàng đến công ty kể từ ngày đặt hàng Mỗi năm công ty làm việc 50 tuần tuần làm việc ngày Số sản phẩm bán tuần 180 sản phẩm

Hãy xác định lượng đặt hàng tối ưu tổng chi phí hàng tồn kho hàng năm? Giải

Theo liệu đầu bài:

Nhu cầu hàng năm: D = 12.000 đơn vị sản phẩm/nằm; Giá mua: P = 75.000 VNĐ/đơn vị sản phẩm;

Chi phí tồn trữ/đơn vị sản phẩm/năm: H = 8% x P = 8% x 75.000 = 6.000 VNĐ; Chi phí đặt hàng/đơn hàng: S = 150.000 VNĐ;

Lượng cầu hàng ngày: d = 180/6 = 30 đơn vị sản phẩm/ngày;

Mức cung ứng hàng ngày: p = 12.000/(50 x 6) = 40 đơn vị sản phẩm/ngày; Lượng đặt hàng tối ưu cho đơn hàng:

* 2.12000.150000

1549 30

.(1 ) 6000.(1 ) 40 D S Q d H p = = =

− − (đơn vị/đơn hàng)

Tổng chi phí thuộc hàng dự trữ hàng năm: *

* .(1 )

D Q d

TC S H

Q p

(198)

195

12000 1549 30

.150000 (1 ).6000 2.323.790 1549 40

TC = + − = (VNĐ)

3 Mô hình khấu trừ theo số lượng – QDM (Quantity Discount Model)

Để tăng doanh số bán hàng, nhiều doanh nghiệp thường áp dụng sách chiết khấu lượng mua tăng lên, sách khấu trừ theo số lượng Khi lượng mua hàng tăng lên lần, doanh nghiệp mua hàng hưởng mức giá mua đơn vị sản phẩm thấp chi phí đặt hàng giảm, dự trữ kho tăng lên làm cho chi phí lưu kho tăng đơn hàng lớn Cho nên, xem xét sách chiết khấu theo số lượng, doanh nghiệp phải cân nhắc đánh đổi chi phí mua sản phẩm giảm chi phí lưu kho tăng lên Như vậy, vấn đề đặt cần tính tốn cân nhắc chọn mức đặt hàng mua mức để vừa hưởng giá chiết khấu vừa có tổng chi phí dự trữ hàng năm nhỏ

Để thực mục tiêu người ta sử dụng mơ hình khấu trừ theo số lượng QDM (Quantity Discount Model) Trong mơ hình có tính tới chi phí mua hàng mức giá Mục tiêu đặt chọn mức đặt hàng cho tổng chi phí hàng dự trữ hàng năm (bao gồm chi phí mua, chi phí đặt hàng, chi phí lưu kho) nhỏ

TC = Cđh + Clk + Cmh;

2 r

D Q

TC S H P D

Q

= + + ; Trong Pr – giá mua đơn vị hàng

Nên nhớ giá mua thay đổi theo sản lượng đặt hàng Nhưng giá thay đổi không liên tục theo sản lượng Vì có nhiều mức chiết khấu khác nên ta tiến hành xác định lượng đặt hàng tối ưu cho đơn hàng theo bước sau:

Bước 1:Xác định quy mô đơn hàng Qi* cho mức khấu trừ ứng với mức

giá Pri theo công thức:

Bây chi phí tồn trữ đơn vị hàng kỳ (năm) H khơng phải cố định mà tính theo giá mua

Ta có Hi = I x Pri; I tỷ lệ % chi phí tồn trữ tính theo giá mua đơn vị

hàng

Do đó:

- Nếu đơn hàng nhận lần: *

i

ri

D S Q

I P

= ;

- Nếu đơn hàng nhận làm nhiều lần:

*

.(1 )

i

ri

D S Q

d I P

p =

(199)

196

Bước 2:Xác định lượng hàng điều chỉnh Qi** theo mức khấu trừ khác nhau. Ở mức khấu trừ, lượng hàng tính bước thấp không đủ điều kiện để hưởng mức giá khấu trừ, điều chỉnh lượng hàng lên đến mức tối thiểu để hưởng giá khấu trừ Ngược lại, lượng hàng cao điều chỉnh xuống mức tối đa Cịn lượng hàng tính nằm khoảng sản lượng khấu trừ giữ nguyên điều chỉnh

Gọi khoảng sản lượng thứ i [Qimin, Qimax] hưởng sách giá khấu trừ Pri

Nếu *   ** *

min, max

i i i i i

Q  Q Q →Q =Q ;

Nếu * **

min

i i i i

Q Q →Q =Q ;

Nếu * **

m ax m ax

i i i i

Q Q →Q =Q ;

**

i

Q - quy mô đơn hàng điều chỉnh

Bước 3: Sử dụng cơng thức tính tổng chi phí hàng dự trữ nêu để tính tổng

chi phí cho lượng hàng xác định bước 2

- Nếu đơn hàng nhận lần: **

**

2

i

i ri ri i

Q D

TC S I P P D

Q

= + + ; - Nếu đơn hàng nhận làm nhiều lần:

**

** .(1 )

2

i

i ri ri

i

Q

D d

TC S I P P D

Q p

= + − + ;

Bước 4: Lựa chọn phương án sản lượng đơn hàng có tổng chi phí thấp nhất.

Phương án sản lượng có tổng chi phí thấp tính bước Đó lượng hàng tối ưu đơn hàng

Ví dụ: Cửa hiệu đồ chơi Discount Store bán xe ô tô đồ chơi, cửa hiệu chào giá theo sản lượng đơn hàng từ nhà cung ứng cụ thể bảng sau Ngồi ra, chi phí đặt hàng $49,00/đơn hàng, lượng cầu hàng năm 5.000 đơn vị, chi phí lưu kho đơn vị 20% giá mua đơn vị hàng/năm Vậy lượng đặt hàng tối ưu bao nhiêu?

Mức chiết khấu

Số lượng mua (Discount Quantity)

Tỷ lệ chiết khấu (%)

Giá chiết khấu (P)

1 0 - 999 $5,00

2 1.000 – 1.999 $4,80

3 2.000 trở lên $4,75

Ta giải toán sau:

Bước 1: Xác định Q* cho mức chiết khấu:

(200)

197 * 2.49.5000 700 0, 2.5

Q = = (xe/ đơn hàng);

Giá mua 4,8 USD: *

1

2.49.5000 714 0, 2.4,8

Q = = (xe/ đơn hàng);

Giá mua 4,75 USD: *

1

2.49.5000 718 0, 2.4, 75

Q = = (xe/ đơn hàng)

Bước 2: Xác định sản lượng đơn hàng điều chỉnh:

Q1* khơng cần điều chỉnh nằm giới hạn mức giá này;

Q2* điều chỉnh đến mức sản lượng tối thiểu hưởng giá chiết khấu

1000 xe;

Q3* điều chỉnh đến 2000 xe

Bước 3: Tính tổng chi phí cho phương án:

1

5000 700

.49 0, 2.5 5.5000 25.700 700

TC = + + = (USD);

2

5000 1000

.49 0, 2.4,8 4,8.5000 24.725 1000

TC = + + = (USD);

3

5000 2000

.49 0, 2.4, 75 4, 75.5000 24.822 2000

TC = + + = (USD)

Cụ thể khoản mục chi phí ứng với mức chiết khấu, thể bảng sau:

Mức chiết

khấu i Đơn giá Pi

Lượng đặt hàng Q** Chi phí mua hàng/năm Chi phí đặt hàng/năm Chi phí lưu kho/năm Tổng chi phí/năm

1 $5,00 700 $25.000 $350 $350 $25.700

2 $4,80 1.000 $24.000 $245 $480 $24.725

3 $4,75 2.000 $23.750 $122,50 $950 $24.822,5 Như vậy, Chọn lựa mức sản lượng mức giá cho tổng chi phí thấp Doanh nghiệp mua 1.000 đơn vị/đơn hàng mức giá $4,80/đơn vị

9.2 Hoạch định nhu cầu vật tư (MRP)

Định dạng
Số trang	220
Dung lượng	3,08 MB