Thông tin tài liệu
BRIAN B BROWN nh A xuat ban t r £ BRIAN B BROWN MACTU ANHdich QUAN TR| TIT HOC DE CD NHAN VIEN LAM VIEC HET MIND n h A x u At b a n t r ! Mục lục » • Mục lục Lời tựa Cách sử dụng 10 Nội dung 11 Bài học rút 11 Chũttng 1: Tự nhận thút - Hiểubàn thân! 13 Bộ lọc cá nhân 15 Hành vi đoán, thụ độngvà hăng 18 Người hăng 19 Ngưởi thụ động 19 Người đoán 20 Hành vi cá nhân 22 Tơi TỐT, bạn TốT 24 Tóm tắt 26 Chubng 2: Lòng tin lãnh đạo 27 Tạo dựng lòng tin 27 Mẹo giúp phát triển lòng tin 30 ó » Làm ểế có nhân viên làm việc hết mình? _ Xâỵ dựng lòng tin lãnh đạo 32 Phát triển nghệ thuật lãnh đạo để động viên 34 Tóm tắt Chương 3: Am hiểu động thúc đẩy 36 37 Bối cảnh việc quản lý động thúc đẩy 37 Điều động viên người khác 39 Chu trình động thúc đẩy 42 Những hội động viên nơi làm việc 43 Xác định hội động viên 45 Tóm tắt 49 Chuơng 4: Động viên thông qua ủy quyền trao quyền 51 ủy quyền hiệu 52 Các bước ủy quyền hiệu 52 Những vấn đề ủy quyền khác 55 Trao quyền 56 Trao quyền cho người khác để đạt thành tích tốt 58 Cách kiểm tra trao quyền thật 61 Tóm tắt 63 Chương 5: Động viên thơng qua đóng góp ý kiến 65 Cách trao phần thưởng phi vật chất 65 Đóng góp ỷ kiến hiệu 67 Góp ý Động viên 70 Góp ý Phát triển 72 Mục lục • Tóm lược góp ý 77 Tóm tắt 77 Chương 6: Giải xung đột 79 Hành vi xung đột 79 Các giai đoạn giải xung đột 83 Khám phá 83 Đàm phán 86 Tóm tắt 90 Chương 7: Đạt cam kết cho mục tiêu tổ chức 93 Giới thiệu quản lý thành tích 94 Thiết lập mục tiêu 95 Truyền đạt mục tiêu 99 Nhìn nhận cơng mục tiêu 103 Tạo mục tiêu cân 105 Tóm tắt 107 Chương 8: Động viên thông qua đánh giá 109 Đánh giá thành tích 110 Hội họp đánh giá hiệu 113 Lên lịch họp đánh giá thường xuyên 116 Đánh giá 360 độ "119 Thiết kế công việc thành tích 124 Trà lương theo thành tích 126 Tóm tắt 130 • Làm để có nhân viên làm việc hết mình? Chương 9: Bứt tranh tồn cành 133 Liệt kê để kiểm tra việc động viên nhân viên 134 Liệt kê để kiểm tra việc quán lý thành tích người 135 Tại quản lý thành tích khơng thành cơng 138 Ai nói làm quản lý dễ dàng đạt được? 140 Lời tựa Trong suốt năm gần đây, khái niệm 'tổ chức học h ỏ i’ việc giao quyền cho nhân viên góp phần hỗ trợ cho xu bớt dựa vào cấp trên, thay vào dựa vào khả chúng ta, với tư cách cá c cá nhân, để làm việc tích cực hiệu Không lúc phù hợp lúc để thực thi phương p háp quản lý động viên người hữu ích, vì: • giảm biên chế tổ chức làm tăng sức ép lên cá c nhân vật cấp cao khiến giúp đỡ hỗ trợ cấp thêm phần quan trọng \ • giới trẻ bước chân vào giới việc làm đào tạo 'định hướng làm theo gói dự án’ thay làm theo nhiệm vụ khơng thích phương pháp quân lý ‘cây gậy củ cà rốt’ truyền thống 10 • Làm để có nhân viên làm việc hết mình? • việ c làm khơng đ ợc đảm bảo làm giảm sút m ứ c độ trung thành củ a nhân viên nên cần phái nhấn m ạnh nhiều vào việc xây dựng c c m ối quan hệ tin cậy với co n người Q uyển sá c h nhằm g iú p bạn hiểu c c ý tưởng khứ, khai thác chúng môi trường kinh doanh đ ộng bạn làm việc, v cách g iáo d ụ c v phát triển nhân viên c ủ a bạn nhằm tạo thành tích vượt xa điều m họ nghĩ bán thân có khả làm được! Cách sử dụng Q uyển sách viết theo kiểu hướng dẫn bước cụ thể nhằm tạo điều kiện dễ hiểu ch o bạn Một số thông tin lý thuyết thêm vào ch ỗ cần thiết để bạn tập trung vào c c vấn đề giúp tối Ưu hóa thành tích cho nhân viên củ a Tuy nhiên, đừng quên mọl tổ c khác (và đơi c c phịng ban cù ng tổ ch ứ c khác nhau) Do đ ọ c bạn phải su y xét c c vấn đề nêu sách cá ch sử dụng chúng để đem lại IỢĨ ích ch o tổ ch ứ c cũ a bạn, thay cố làm y hệt cách nêu ví dụ C h ĩ có bạn biết cách làm ch o sá c h ‘có ích ch o b n ’ Lời tựa • 11 Bạn nên đ ọc từ đầu tới cuối, để có cảm nhận việc động viên người cách hiệu quá, đọc lại phần giúp bạn làm việc tốt hơn, giúp bạn gỢi nhớ lại C ác khung chương nhũhg mẹo vặt chì dẫn để bạn tập trung vào vấn đề quan trọng Cuối chương có phần tóm tắt ngắn gọn điểm nêu Nội dung Q uyển hướng dẫn chủ yếu liên quan đến cách thức quản lý động viên người làm việc tổ chức cách hiệu nhằm giúp họ tối Ưu hóa thành tích Bài học rút • Tầm quan trọng việc hiểu thân • C ch phản ứng với cá c cá nhân nhằm khuyến khích họ đạt thành tích tốt • C ách xây dựng lịng tin động viên người • C ch sử dụng phương pháp giao quyền ủy quyền cách hiệu • C ách nêu ý kiến phản hồi • Cách xử lý xung đột • C c phương pháp quản lý thành tích người chương 1: Tự nhộn thức Hiểu thân! “Con người có mối quan hệ kép với nhũihg người chung quanh - vừa cần làm mộỉ phần tử lại cần độc lập; vừa muốn tuân thủ lại muốn chống đối; vừa cần góp phần tạo nên sức mạnh tổng hợp lại cần làm cá thể đại diện cho nhữhg người lại” (Emest Becker) C ô n g việc bạn tạo thêm giá trị cho tổ chức cách quản lý cá c nguồn lực có Con người chiếm phần yếu nguồn lực Chính người tổ chức khiến việc diễn tích cự c hay tiêu cực chương 8: Động viên thông qua dánh giá » 127 Phần trước sách lưu ý bạn việc phần thưởng vật chất nhân tố động viên gỢí ý rằng: • lúc bạn trao phần thưởng vật chất có tác dụng động viên ngắn hạn, động lượng không kéo dài lưu lại tướng lai • cảm thấy có bất cơng phần thưởng vật chất (dù có hay khơng) dẫn đến sụt giảm hăng hái nghiêm trọng • phạm vi nhận thức nhân viên bạn hay tổ ch ứ c kiểm sốt trả lương theo thành tích chiến lược nhiều rủi ro dài hạn khơng đem lại giá trị thành tích cân xứng với giá tri vật chất tiêu hao Tôi cần phải nhắc lại m ục đích thật tiến trình quản lý thành tích - cải thiện thành tích tổ chức - cần phải hỏi bạn có cảm thấy kết hợp với phần thưởng vật chất giúp, hay gây cản trở, cho việc đạt mục đích đó? Trong tiến trình đánh giá thành tích, bạn muốn xác định điểm chưa đạt kết quả, dù có lý gì, cd hội đào tạo liên quan đến thàh tích phát triển Điều bạn hy vọng nhân viên tham gia họp đánh giá với vẻ tin tưởng CỞI mở tự nêu vấn đề khiến họ khơng đạt thành tích tối ưu 128 • Làm để có nhân viên làm việc hết mình? Do đó, câu hỏi m tơi cần hỏi là, ‘Nếu người biết lương bổng trả theo thành tích phụ thuộc vào mức độ đánh giá thành tích cao, liệu người có đặt nghi vấn lên hạng mục thành tích thân, mà nhà quản lý khơng nhận thức khơng?’ Nếu người khơng nêu vấn đề tình trạng khơng đạt u cầu tiếp diễn, giúp tổ chức cải thiện thành tích? Do đó, bạn cần phải suy nghĩ kỹ xem trả lương theo thành tích gây nên ảnh hưởng trước thực hệ thống (hoặc n ghĩ tương tự ảnh hưởng củ a hệ thống củ a bạn) Nếu bạn cảm thấy m uốn trả lương theo thành tích, có lẽ bạn nên xem xét làm sa o tạo dựng nên sứ c ép động viên lâu dài ch o nhóm củ a V í dụ, phân phát phần thưởng vật chất theo phạm vi kết q uả củ a tổ ch ứ c rộng tốt, phân ch ia phần thư ởng với tỷ lệ k h c d ự a theo m ứ c thành tích k h c V í dụ, bạn c lượng phần thư ởng dựa thành tích c ủ a m ột người d ự a theo: • th n h q u ả s o v i c c m ụ c tiêu c nhân đ ã th ỏ a th u ận • đóng g ó p củ a người ch o đội nhóm thành q uả c ủ a đội/nhóm so VỚI c c m ục tiêu thành tích thỏa thuận chương 8: Dộng viên thơng qua dành giá » 129 • đóng góp đội/nhóm cho phịng ban thành phịng ban so với mục tiêu thành tích thỏa thuận • đóng g óp phịng ban cho mục tiêu chung tổ chức • kết thành tích chung tổ chức so với tiêu chuẩn định Trong khuôn khổ hệ thống này, cá nhân nhận phần thưởng vật chất, theo tỷ lệ thỏa thuận, d ự a m ức độ đạt đ ợc c c m ục tiêu k h c Ví dụ tổ chức đạt tiêu mình, tiền thưởng trả năm mươi phần trăm Phịng ban đạt mục tiêu hai mươi phần trăm nhóm đạt nhận hdn mười phần trăm Còn hai mưdi phần trăm cuối trao cho cá nhân đạt tiêu củ a họ Điều có nghĩa tồn tiền thưởng có chi trả hay không dựa vào thành cấp độ trả cho cá c cá nhân phòng ban đạt yêu cầu Tuy nhiên, tuân theo hướng dẫn này, trường hỢp tổ chức khơng đạt mục tiêu củ a mình, khơng có tiền thưởng hết Những ảnh hưởng bất lợi lên thành tích tổ chức ngồi tầm kiểm sốt người làm việc 130 • Làm để có nhân viên làm việc hết mình? chăm chỉ, m ặc dù khơng nằm ngồi tầm kiểm soát củ a cấ p quản lý Điều có nghĩa cá nhân đạt ch ỉ tiêu, m thuộc nhóm hay làm việ c phịng ban có thành tích khơng đạt u cầu, khơng nhận đ ợc tiền thưởng Đ ương nhiên, bạn thuyên chuyển hay thăng ch ứ c ch o người để trì hăng hái c ủ a họ rồi, ch ẳng phải trả lương theo thành tích ? C húng ta lần buộc phải thừa nhận triển vọng trả lương theo thành tích có khả thú c đẩy, có khả phá hủy hăng hái tương đương! Chính lý m người ta nhận trả lương theo thành tích ảnh hưởng đến lợi nhuận so với việ c đào tạo v phát triển - nhiều tổ ch ứ c cách khô ng thành cô n g đa số trường hỢp xem chiến lược rủi ro cao Tóm tắt • Đ ánh g iá thành tích tiến trình bạn s dụng để giám sát thành tích cá nhân • Đ ánh giá thành tích m ột tiến trình liên tục, thường nhật, khơng phải kiện năm • Đ ánh g iá 360 đ ộ phương pháp hữu ích đ ể có chương 8: Dộng viên thơng qua dành giá • 131 nhìn bao qt thành tích nơi làm việc cũa người • Giám sát thành tích xác định nhu cầu phải làm phong phú cho cơng việc • C c cu ộc họp đánh giá đòi hỏi kỹ cụ thể bạn, quản lý bạn cần đào tạo kỹ • Trả lương theo thành tích vừa yếu tố động viên vừa yếu tố làm sụt giảm hăng hái cần phải áp dụng cách cẩn thận Trong đa số trường hỢp cách chiến lược rủi ro cao chương 9: Bức tranh tồn cảnh Xun suốt sách tơi đả cố gắng trình bày kỹ bao quát về: C c cách thức động viên nhân viên ‘bứt p h ’ để đóng góp nhiều cho thành công tổ ch ứ c Cách bạn quản lý thành tích nhân viên cách hiệu nhắm đến việc trì chu trình động viên Dù tập cá nhân nằm rải rác chương, có lẽ bạn có tảng thơng tin trị giúp bạn cải thiện thành tích chung Đê’ bổ sung vào quỹ thông tin số độc giả muốn dùng danh sách liệt kê để giúp họ thực tiến trình tạo nên thay đổi phù hợp phòng ban hay tổ chức Đ ó điều chương bàn đến! 134 • Làm để có nhân viên làm việc hết mình? Liệt kê để kiểm tra việc động viên nhân viên • Tất c ả ch ún g ta có tính cá ch kh ác phản ánh kiến thứ c kinh nghiệm củ a ch ú n g ta Bạn cần phải hiểu thân cá ch người kh ác nhìn nhận bạn - cố gắng quản lý v đ ộng viên người cá ch hăng ch ẳng có tác dụng đâu! Cái bạn nên nhắm đến giao diện ‘TÔI TốT, BẠN T ố T ’ bạn nhân viên củ a • Bạn bắt người khác hăng hái - cá c cá nhân trở nên nhiệt huyết tổng hdp từ nhiều nhân tố khác Do nhiệm vụ bạn hiểu người quyền nhận thức đước nhân tố động viên người cách cụ thể • Hiểu người nghĩa phải gần gũi họ điều tạo cđ hội ch o bạn xây dựng tảng lòng tin C o n người tin tưởng bạn đưa cam kết với bạn, khiến cơng việc củ a bạn dễ dàng nhiều • C ó b a phạm vi ảnh hưởng đến động thúc đẩy - c c nhân tố nơi làm việc, c c nhân tố cá nhân, kết cấu phần thưởng Ba phạm vi đan xen bạn cần phải có tất nhân tố c c cấp độ ch ấp nhận đ ược bạn m uốn nhắm đến v iệ c tối ưu h óa thành tích củ a người chương 9: Bc tranh ton cnh ô 135 ã Bn cú y quyền, trao quyền cho người khơng? Chừng tiến trình quản lý tốt chúng trở thành nhân tố động viên mạnh mẽ • Phần thưởng dành cho thành tích tốt khơng thiết vật chất, khắc phục thành tích tồi không thiết tiêu cực Cải thiện khả bạn để sử dụng cá c tiến trình đóng góp ý kiến cách hiệu gặt hái IỢÍ ích đáng kể • Một lời khuyên hữu ích động viên mà tơi khun bạn - GHI NHẬN KHI MỌI NGƯỜI LÀM VIỆC Đ ÚNG VÀ CHO HỌ BIẾT LÀ BẠN GHI NHẬN! • Quản lý xung đột không dễ, bạn thực cách hiệu tạo cd hội thuận tiện giúp bạn phát triển thêm lòng tin động viên người gặp xung đột Liệt kê để kiểm tra việc quân lý thành tích người • Quản lý thành tích tảng gồm m ục đích hdp lý tổ chức phân tầng khắp tổ chức Bạn cần phải bắt đầu việc đảm bạn cá c m ục tiêu bạn tuân thủ 13Ĩ • Làm để có nhân viên làm việc hết mình? n guyên tắ c S M A R T c c m ụ c tiêu ch ứ a đựng quan điểm cân xứng điều tổ ch ứ c cần để đạt thành ng • Bao gồm càn g nhiều người càn g tốt, từ cấp b ậ c tổ ch ứ c, tiến trình phát triển thỏa thuận c c m ục tiêu củ a tổ chức, củ a phịng ban, củ a nhóm cá nhân Đừng trông m ong m ọi người cam kết thự c c c m ụ c tiêu khơng có họ thỏa thuận • Đ ánh g iá ‘buổi h òa nhạc định âm n h c ’ n gh ĩa là, đánh giá phương tiện chuyển tải nội dung c c m ục tiêu thành kết q uả hài hịa Do có ý n gh ĩa lớn lao nên quan trọng bạn phải bảo đảm người đánh giá phải: • đ ợ c đ tạo kỹ p h ỏ n g vấn, lắng nghe, đàm phán, động viên nhờ đóng góp ỷ kiến • cam kết dành đũ thời gian ch o cá nhân đ ể trình bày vấn đề có liên quan khuyến khích phát triển ch o việ c cải thiện thành tích tương lai • có khả đạt đ ược lịng tin s ự hỢp tác củ a người đ ược họ đánh giá • c ó khả sẵn sà n g xem xét v iệ c làm p ho ng phú ch o cô ng việ c việ c đóng g ó p tích c ự c ch o kết q u ả củ a tổ ch ứ c chương 9: Bức tranh tồn cảnh « 137 • CÓ khả sẵn sàng hỗ trợ nhân viên tương lai • Đánh giá hiệu hoạt động liên tục, thường nhật, KH Ô N G PHẢI thứ diễn hai lần năm Do bạn cần phải suy nghĩ cách thức đạt m ục tiêu hệ thống đánh giá củ a bạn - cải thiện thành tích tổ chức • Đánh giá 360 độ cơng cụ hữu ích để thu cá c quan điểm cụ thể nhân viên bạn từ nhiều cá nhân khác có giao thiệp với nhân viên bạn Bổ sung có ích cho hệ thống đánh bạn khơng? • ĐỐI với nhiều tổ chức trả lương theo thành tích chiến IƯỢc có rủi ro cao, tỷ lệ động viên làm sụt giảm hăng hái cho nhân viên ngang Bạn nghĩ tiến trình phù hỢp cho tổ chức bạn? Nếu cần thiết, bạn tối thiểu hóa rủi ro sụt giảm hăng hái kết bất lợi cách nào? Q uản lý thành tích thuật ngữ thơng dụng tiến trình chấp nhận nhiều loại hình tổ chức khác Tuy nhiên, tơi phát có ví dụ việc thực quản lý thành tích hiệu Nhằm tạo hội thuận lợi cho bạn thực hệ thống hiệu quả, dựa vào kinh nghiệm » Làm để có nhân viên làm việc hết1mình? bảnt hân, kể tỉ m ĩ vấn đề có khuynh hướng tạo nên rắc rối ch o bạn nghe Tại qn lý thành tích khơng thành cơng Thất bại củ a tiến trình quản lý thành tích thơng thường d o thiết kế tiến trình h oặc quản lý tiến trình tồi Danh sách sau nêu cụ thể nhân tố m tơi nhận diện được: • THIẾU CAM K ẾT TỪ TRÊN X U ố N G - thiếu hỗ trỢ từ ban quản lý cấp cao, bao gồm thiếu cá c nguồn lực tài cho việc đào tạo, thay thiết bị làm việc • M ỤC TIÊU H O ẠCH ĐỊNH KÉM - thông thường h oạch định m không tuân theo tiêu chuẩn S M A R T khiến c c m ục tiêu không thực được, h o ặ c bị diễn giải theo nhiều cá ch khác • M ỤC TIÊU TẬ P TRUNG KÉM - ch ỉ ghi nhận thành q u ả ngắn hạn dựa vào c c tiêu tài ch ín h s ố lượng m bỏ m ặc thành q uả phi vật chất chẳng hạn thỏa mãn cùa khách hàng v v iệ c lưu giữ nhân viên • RÀO CẢN CH Ứ C NĂNG - c c m ục tiêu không cân b ằn g g iữ a c c rào cản ch ứ c năng, dẫn chương 9: Bức tranh tồn cảnh • 139 đến việc đạt m ục tiêu phải hy sinh m ục tiêu khác • MỜ MỊT NGUồN Lực - tập trung vào thành tích người mà không quan tâm đến ảnh hưởng thiết bị hiệu hay thiếu hụt nguồn lực khác tác động lên thành tích • ĐÀO TẠO QUẢN LÝ KHÔNG HIỆU QUẢ - hậu c c nhà quản lý khơng có lực tập trung vào vấn đề thực sự, báo cáo họ hỗ trỢ hay động viên được, khơng có lực khơng ngừng củng cố tiến trình cố vấn • NHÀ QUẢN LÝ CAM k Ế t T l - định thời gian thể quan tâm cần thiết để tướng tác với nhân viên • ĐÁNH GIÁ CÁCH QUÃNG LỚN - họp mỗl-nămmột-lần có nhiều khả tập trung vào vấn đề mà quên kiện nhạt nhòa khỏi ký ức từ lâu Người nhân viên thông minh chắn bảo đảm thứ diễn trôi chảy suốt tháng trước họp đánh giá diễn ra! • trả Lư n g t h e o t h n h t íc h - vấn đề phần thưởng vật chất ngăn cản việc thảo luận cơng khai việc thành tích 140 • Làm để có nhân viên làm việc hết' mình? • CHỈ TIÊU HIỆN TRẠNG - c c tổ ch ứ c v hệ thống thành tích đơn củ ng cố trạng thay địi hỏi cá nhân (và tổ chức) đạt đ ợc thành q u ả tối Ưu • QUẢN LÝ KHƠNG HIỆU QUẢ - quản lý thành tích ch ỉ c ó thể cũ n g cố quản lý tốt nội K hơng có quản lý hiệu q uả liên tục tất c ả cấp độ xuyên su ốt tổ chức, hệ thống quản lý thành tích hẳn ln thất bại! QUẢN LÝ TH ÀN H TÍCH KHƠNG BAO GIỜ C Ĩ TH Ể THAY TH Ế QUẢN LÝ CO N NGƯỜI NGÀY QUA NGÀY HIỆU QUẢ! Ai nói làm quân lý dễ dàng đạt được? Tôi ch ắ c đ ọ c sách có lúc bạn n g h ĩ rằng, “Tơi có thời gian kiên nhẫn ch o tất chuyện k h ô n g ?” Trong m ôi trường kinh d oanh hết sứ c g thẳng ngày nay, tất c ả ch ú n g ta than thở có q thời gian, thường có thời gian ch o thứ đư ợc ưu tiên V ậ y ưu tiên củ a bạn gì? Bởi vl bạn đ ọ c sách nên cho bạn m uốn làm nên chuyện, m uốn làm việ c kiểu mới, h oặc ch ĩ đơn giản m uốn cải thiện c ả thân chương 9: Bức tranh tồn cảnh • 141 bạn lẫn nhóm bạn Tính theo dài hạn khơng có xung đột làm việc thời gian có - làm quản lý thừa hành nhiều năm tơi biết có thứ làm giúp bạn tiết kiệm vô khối thời gian tương lai Một số thứ thiết lập mối quan hệ lòng tin với nhân viên bạn động viên họ đạt thành tích ngày cao v iệ c khơi dậy hào hứng cho bạn nhóm bạn đồng thời đem lại thỏa mãn cự c lớn cho hai bên Quản lý thành tích là, nên là, phần tiến trình động viên Hãy làm đi! Hãy làm xảy ra! Hãy tận hưởng hành trình tới đích nhé! L À M SA O Đ Ể C Ó N H Â N V IÊ N L À M V I Ệ C H Ế T M ÌN H BRIAN B BROWN MẠC TÚ ANH dịch Chịu trách nhiệm xuất bản: NGUYỄN m in h NHựT Biên tập: MỘNG XUÂN Bìa: BÙI NAM Sửa in: HỒNG HÀ Trình bày: XUÂN THẾ NHÀ XUẤT BẢN TRẺ Địa chỉ: 161B Lý Chính Thắng, Phường 7, Quận 3, Thành phố Hồ Chí Minh Diện thoại: (08) 39316289 - 39316211 - 39317849 - 38465596 F ax :(08)38437450 E-mail: nxbtre@hcm.vnn.vn Website: www.nxbtre.com.vn CHI NHÁNH NHÀ XUAT BẢN TRẺ TẠI HÀ NỘI Địa chỉ: Phòng 602, số 209 Giảng Võ, Phường Cát Linh, Quận Đống Đa, Thành phô" Hà Nội Điện thoại: (04) 37734544 Fax: (04)35123395 E-mail: chinhanh@nxbtre.com.vn Khổ 13 X 20,5 cm số: 92-201 l/CXB/23-05/Tre Quyết định xuất sô": 124A/QĐ-Tre, ngày tháng năm 2011 In 3.000 cuốn, CƠNGĨY cổ PHẨNINKHUNHỌCPHÍANAM, Tp HCM In xong nộp lưu chiểu Quý I năm 2011 ... kế công việc thành tích 124 Trà lương theo thành tích 126 Tóm tắt 130 • Làm để có nhân viên làm việc hết mình? Chương 9: B? ??t tranh tồn cành 133 Liệt kê để kiểm tra việc động viên nhân viên 134... người khác 22 • Làm để có nhân viên làm việc hết mình? Trong b a loại người trên, b? ??n thích làm v iệ c với loại người hơn? C ách làm việc củ a b? ??n tương đ ồng đến m ức nào? Hành vi cá nhân Hành vi... tin 32 • Làm dể có nhân viên làm việc hết mình? Hãy nhớ lại lúc b? ??n biết có chuyện diễn không kể b? ??n nghe B? ??n cãm thấy nào? V iệ c khiến b? ??n thấy thêm, hay b? ??t tin tưởng vào người có liên quan?
Ngày đăng: 17/02/2021, 10:10
Xem thêm:
