GIẢIPHÁPHOÀNTHIỆNHOẠTĐỘNGXÂYDỰNGCHIẾNLƯỢCTẠINGÂNHÀNGCÔNGTHƯƠNG VIỆT NAM

GIẢIPHÁPHOÀNTHIỆNHOẠTĐỘNGXÂYDỰNGCHIẾNLƯỢCTẠING ÂNHÀNGCÔNGTHƯƠNG VIỆT NAM 1. CHIẾNLƯỢCKINHDOANHCỦA NHCTVN 1.1. Mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược Thực hiện Nghị quyết Đại hội Đảng Cộng sản Việt Nam khoá IX vềChiến lược phát triển Kinh tế - xã hội và Phát triển đất nước đến năm 2010 và 2020, yêu cầu phát triển ngành Ngân hàng Việt Nam theo Chỉ thị số 275/BCSĐ của Ban Cán sựĐảng - Ngân hàng Nhà nước Việt Nam vàđềán Cơ cấu lại NHCTVN giai đoạn 2001 - 2010 đãđược chính phủ phê duyệt, theo yêu cầu của quá trình hội nhập, NHCTVN đã xây dựng chiến lược với tầm nhìn chiến lược đến năm 2010 là: - Xây dựng NHCTVN trở thành một NHTM hiện đại, đa năng, phát triển bền vững, được xếp hạng là một trong những ngân hàng thương mại tốt nhất Việt Nam, tương đương với mức trung bình khá của khu vực, có thương hiệu mạnh, có năng lực tài chính khá, trình độ về kỹ thuật công nghệ, nguồn nhân lực và quản trị Ngân hàng đạt mức tiên tiến. - Phấn đấu đưa NHCTVN trở thành một trong những ngân hàng thương mại hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh tiền tệ bán buôn VNĐ trên thị trường tài chính Việt Nam, có thị phần lớn trong thị trường dịch vụ Ngân hàng bán lẻ, thị trường tín dụng, dịch vụ ngân hàng cho công ty trong lĩnh vực công thương nghiệp,dịch vụ. - Tăng trưởng và theo đuổi vị trí dẫn đầu trong từng lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của NHCTVN - NHCTVN cam kết sẽ cung cấp những sản phẩm dịch vụ ngân hàng có chất lượng cao, góp phần tạo nên các giá trị mới và sự thịnh vượng cho khách hàng, nhân viên và cộng đồng mà NHCTVN phục vụ. Phương châm hành động của NHCTVN từ 2006 đến 2010 là:“Hội nhập và phát triển vững chắc”, là ngân hàng đạt trình độ trung bình tiên tiến trong khu vực. Một số chỉ tiêu chủ yếu phấn đấu đến năm 2010: - Phát triển kinh doanh: Tốc độ tăng tài sản và nguồn vốn bình quân 20%/ năm trong giai đoạn 2005 -2010, dư nợ cho vay chiếm 66%-67% tổng tài sản (trong đó dư nợ cho vay trung dài hạn chiếm 40-42% tổng dư nợ), tỷ trọng thu phí dịch vụ trong tổng thu nhập đạt từ 25%-30%. - Lành mạnh và nâng cao năng lực tài chính: Phấn đấu đến hết năm 2010 đạt được các thông sốđánh giá an toàn theo quy định của tổ chức tín dụng: Nợ quá hạn và nợ xấu dưới 3% tổng dư nợ cho vay, tỷ lệ an toàn tối thiểu (Cook) đạt từ 8% trở lên. - Lợi nhuận sau thuế: Đạt khoảng 1800 đến 2000 tỷ vào năm 2006, tăng gấp 8 lần so với năm 2004.Lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu đạt mức 13% đến 15%, lợi nhuận sau thuế trên tổng tài sản đạt mức 1%. - Giữ thị phần huy động vốn VNĐ khoảng 14-14,5%, thị phần đầu tư (VNĐ) ở mức trên 25% trên thị trường liên Ngân hàng và thị trường tiền tệ, đảm bảo NHCTVN là Ngân hàng có khả năng chi phối trên thị trường này. - Giữ thị phần cho vay khoảng 12,5-13% trên thị trường cho vay tại Việt Nam 1.2. Chiến lược kinh doanh tổng thểđến năm 2010 o Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn o Cắt giảm chi phí, hạ giá thành sản phẩm o Tập trung nguồn lực để phát triển thị trường mục tiêu o Phát triển, nâng cao chất lượng và khả năng cạnh tranh của sản phẩm o Xây dựng mạng lưới phân phối phù hợp với cơ sở khách hàng và thị trường o Quản trị Ngân hàng và quản lý rủi ro theo các thông lệ quốc tế tốt nhất o Nâng cao năng lực tài chính o Phát triển nguồn nhân lực o Tập trung đầu tư phát triển công nghệ thông tin o Liên kết với các đối tác khác để phát triển thị trường 2. GIẢIPHÁPHOÀNTHIỆNHOẠTĐỘNGXÂYDỰNGCHIẾNLƯỢCTẠI NHCTVN Có thể thấy xây dựng chiến lược là một hoạt động không thể thiếu trong quá trình phát triển của NHCTVN trong giai đoạn mới, giai đoạn phát triển và hội nhập.Chiến lược của NHCTVN phải được xây dựng đểđối phó với các áp lực và yêu cầu mới như sau: - Thứ nhất làáp lực cạnh tranh đến từ các ngân hàng nước ngoài với năng lực cạnh tranh to lớn, bên cạnh đó làmột số NHTM cổ phần trong nước với khả năng linh hoạt, quản lý tốt và quy mô vốn được gia tăng. Tất nhiên các NHTM Nhà nước vẫn là các đối thủ cạnh tranh truyền thống - Thứ hai là sựcạnh tranh tập trung vào những sản phẩm dịch vụđa tiện ích với hệ thống phân phối hiện đại, chất lượng phục vụ phù hợp nhiều đối tượng khác nhau. - Thứ ba làáp lực cạnh tranh buộc NHCTVN cần phải có các biện pháp cho sự phát triển bền vững. - Thứ tư là NHCTVN cần xây dựng chiến lược để phát huy hiệu quả các nguồn lực hiện có của mình. Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng hoạt động xây dựng chiến lược tại NHCTVN, để hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược và phát huy hiêu quả của chiến lược, tác giảxin đưa ra một số giải pháp sau 2.1.Hoàn thiện hệ thống thu thập và xử lý thông tin Thông tin là nguồn của quá trình phân tích, vì vậy việc thu thập hiệu quả thông tin có vai trò quan trọng đặc biệt.Nhưng trên thực tế cho thấy, trong quá trình xây dựng chiến lược việc thu thập thông tin rất khó khăn bởi vì thông tin nằm rải rác ở nhiều đơn vị, phòng ban. Chưa có một bộ phận chuyên trách để thu thập , cập nhật thông tin kịp thời. Việc thu thập thông tin không chỉ phục vụ cho công tác mà còn dùng để phục vụ cho nhiều hoạt động khác trong hoạt động kinh doanh của Ngân hàng. Vì vậy NHCTVN cần lập một bộ phận chuyên trách thu thập và xử lý thông tin, bên cạnh đó cần thiết lập kênh thông tin trao đổi nội bộ và bên ngoài.Kênh thông tin này nhằm mục đích: - Duy trì các kênh thông tin nội bộở từng cấp (hội sở, chi nhánh các cấp, văn phòng đại diện) và chi tiết tới từng phòng ban của đơn vị. Đặc biệt cần trả chi phí cho những thông tin nội bộ quan trọng. Bên cạnh đó cũng có các biện pháp đào tạo hoặc chỉđạo các cán bộ nhân viên trong ngân hàng trong việc thu thập thông tin vềđối thủ cạnh tranh. - Duy trì các mối liên hệ cới các nguồn thông tin bên ngoài: Các cơ quan truyền thông đại chúng; các tổ chức tư vấn; các hiệp hội nghề nghiệp; các chương trình hội thảo, hội nghị, đào tạo; các cuộc viếng thăm trực tiếp… thậm chí có thể tuyển dụng những cán bộ của đối thủ cạnh tranh. - Thiết lập các phương tiện kỹ thuật và cơ chế trao đổi thông tin thuận lợi nhất cho các đối tượng, chi phí mua tin được xác định cụ thể. - Duy trì hệ thống thông tin báo cáo lên Ban điều hành. 2.2.Hoàn thiện mô hình tổ chức Một trong những nội dung quan trọng nhằm hoàn thiện mô hình tổ chức phục vụ cho công tác xây dựng chiến lược đó là thiết lập phòng chuyên trách về xây dựng chiến lược và phân tích đối thủ cạnh tranh Cần phải gộp công tác phân tích đối thủ cạnh tranh và xây dựng chiến lược vào một mảng công việc bởi vì kết quả của phân tích đối thủ cạnh tranh chủyêúđược phục vụ cho công tác xây dựng chiến lược.Phòng này sẽ giúp ban điều hành đưa ra những quyết định hợp lý trên cơ sở thực hiện những nhiệm vụ sau: - Làđầu mối tập hợp thông tin, các ý kiến đánh giá, dự báo về các đối thủ cạnh tranh trọng yếu. - Hỗ trợ các nhà lãnh đạo cấp cao xây dựng chiến lược vàđánh giá kết quả thực hiện chiến lược chiến lược giúp cho ban điều hành có những điều chỉnh kịp thời. Thời gian vừa qua Ban xây dựng chiến lược tại NHCTVN mang tính chất sứ mệnh lịch sử, có nghĩa làđược hình thành để xây dựng chiến luợc sau đó giải thể, việc đánh giáđiều chỉnh chiến lược sau khi đã có chiến lược thuộc về HĐQT, khi có nhu cầu xây dựng chiến lược có thể sẽ hình thành lại Ban xây dựng chiến lược,do đó tính chuyên nghiệp không cao. Trên thực tế chiến lược được thực hiện trong thời gian dài nhưng việc đánh giá, điều chỉnh chiến lược vàphân tích đối thủ cạnh tranh phải được diễn ra thường xuyên, chính vì vậy cần phải có bộ phận chuyên trách để thực hiện các hoạt động này một cách có hiệu quả. Sơđồ 3.1. Vị trí phòng xây dựng chiến lược và phân tích đối thủ cạnh tranh tại NHCTVN HỘIĐỒNGQUẢNTRỊ BANĐIỀUHÀNH BAN KIỂMSOÁT Phòng xây dựng chiến lược và phân tích đối thủ cạnh tranh Các phòng, ban tương đương Các đơn vị tương đương khác 2.3.Hoàn thiện quy trình và phương pháp xây dựng chiến lược tại NHCTVN Đểhoàn thiện Quy trình và phương pháp xây dựng chiến lượckinh doanh tại NHCTVN cần thực hiên các công việc như sau: - Xác định nguyên tắc cơ bản cho việc xây dựng quy trình; - Xây dựng nội dung quy trình. - Xây dựng các phương pháp và tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả chiến lựơc - Tổ chức triển khai chính thức. - Định kỳ kiểm tra, đánh giá và hoàn thiện. Trên cơ sởđó tác giảđưa ra ba giải pháp cụ thểđể hoàn thiện quy trình và phương pháp xây dựng chiến lược: Thứ nhất :Từnhững lần hoạch định chiến lược tiếp theo của NHCTVN bên cạnh việc đánh giá môi trường và phân tích nội bộcần phân tích vàđánh giá chiến lược hiện tại từđó xác định sứ mệnh, mục tiêu Thứ hai: Cần xây dựng và hoàn thiện các tiêu chíđánh giá hiệu quả xây dựng chiến lược Một chiến lược sau khi được lựa chọn cần phải được đánh giá lại. Việc đánh giá nhằm mục đích khẳng định lại quyết định lựa chọn và soát xét lại các yếu tố bảo đảm thực hiện chiến lược.Đểđánh giá chiến lược câu hỏi quan trọng nhất phải được đặt ra và trả lời là: “ Liệu chiến lược đãđưa ra cóđảm bảo cho Ngân hàng đạt được các mục tiêu đã xác định chưa”.Ngoài ra, còn đánh giá chiến lược đã lựa chọn thông qua việc đưa ra và rà xét một loạt câu hỏi bổ sung nhằm vào các yếu tố chưa chắc chắn, cần khẳng định tính hiệu quả, tính khả thi của chiến lược. Các câu hỏi bổ sung có thể theo các hướng sau 1. Chiến lược có phù hợp với môi trường kinh doanh hay không? 2.Chiến lược đề ra có phù hợp với quan điểm, phong cách lãnh đạo cũng như phương pháp triển khai chiến lược hay không? 3. Chiến lược đề ra có thích ứng với khả năng và tiềm lực của ngân hàng hay không? Có khai thác được ưu thế của ngân hàng hay không? 4. Các rủi ro có thể xảy ra khi thực hiện chiến lược và khả năng chịu đựng? 5.Các khả năng dự phòng và thay thế? 6. Chiến lược có phù hợp với chu kì sống của sản phẩm dịch vụ hay không? 7. Chiến lược có thể triển khai đúng ýđồ và có hiệu quả không? 8. Liệu còn có giải pháp nào quan trọng khác hay không? Trả lời các câu hỏi kiểm tra sẽ cho một kết quảđánh giá cuối cùng trên cơ sở cân nhắc kĩ lưỡng về chiến lược đã lựa chọn. Thứ ba: Sử dụng đa dạng hơn các mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược Trong quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược tại NHCTVN chủ yếu chỉáp dụng mô hình SWOT. Điều này cho thấy các phương án đưa ra để lựa chọn chưa thực sựđa dạng, chính vì vậy NHCTVN nên nghiên cứu vàáp dụng các mô hình và ma trận khác trong quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược của mình. Chẳng hạn có thểáp dụng ma trận BCG hoặc ma trận chiến lược chính nhưđã trình bày ở chương 1 để hình thành nên các chiến lược chức năng cho các lĩnh vực cụ thể. Bên cạnh đóđể sử dụng ma trân SWOT một cách có hiệu quả cần xem xét vàáp dụng các ma trận đánh giá môi trường bên ngoài và ma trận đánh giá nội bộđể xác định đuợc những nhân tố quan trọng khi thiết lập mô hình SWOT vàđánh giá môi trường có tính chất định lượng hơn. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường (bên ngoài) Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt vàđánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài. 1.Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công nhưđã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm những cơ hội và mối đe doạảnh hưởng đến Ngân hàng và ngành Ngân hàng. 2. Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 ( rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tốđó với sự thành công trong ngành kinh doanh của Ngân hàng. Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe doạ, tuy vậy, mối đe doạ cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu nóđặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe doạ. Mức phân loại thích hợp có thểđược xác định bằng cách thảo luận về yếu tố này vàđạt được sự nhất trí của nhóm. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0. 3.Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của Ngân hàng phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít. 4.Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nóđể xác định sốđiểm về tầm quan trọng. 5.Cộng tổng sốđiểm về tầm quan trọng cho mỗi biến sốđể xác định tổng sốđiểm quan trọng cho Ngân hàng. Bất kể các cơ hội chủ yếu và mối đe doạđược bao gồm trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng sốđiểm quan trọng cao nhất mà một Ngân hàng có thể có là 4,0 và thấp nhất là1,0. Tổng sốđiểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng sốđiểm quan trọng là 4 cho thấy rằng Ngân hàng đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe doạ hiện tại trong môi trường của họ. Nói cách khác, các chiến lược của Ngân hàng tận dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hoá các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các mối đe doạ bên ngoài. Tổng sốđiểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe doạ bên ngoài. Bảng 3.1: Ví vụ về ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức quan trọng Phân loại Sốđiểm quan trọng 1.Tốc độ tăng trưởng của GDP 0,2 4 0,8 2.Triển vọng của nhu cầu sử dụng vốn ngân hàng 0,15 2 0,3 3.Gia nhập WTO 0,4 2 0,3 4.Chiến lược mở rộng thị phần của đối thủ 0,05 2 0,1 5.Các thị trường tài chính thay thế 0,15 2 0,3 6.Sự phát triển khoa học kỹ thuật trên thế giới 0,1 2 0,2 7.Nền kinh tế, chính trịổn định và phát triển 0,05 2 0,15 8.Lãi suất thị trường 0,1 2 0,2 9.Tỷ lệ tăng dân số 0,05 1 0,15 10. Quan hệ kinh têđối ngoại 0,05 1 0,05 Tổng cộng 1 2,45 Ma trận này chủ yếu dùng đểđánh giá các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô.Các mức phân loại trên cho ta thấy cách thức mà trong đó các chiến lược của Ngân hàng ứng phó với mỗi nhân tố. Mức 4 là tốt nhất, 2 và 3 là trung bình, 1 là kém nhất. Như vậy tổng sốđiểm quan trọng của Ngân hàng là 2,45 cho ta thấy các chiến lược của Ngân hàng vận dụng cơ hội hiện có cũng như là tối thiểu hoá các mối đe doạ từ bên ngoài là trung bình. Ma trận nội bộ (ma trận đánh giá các yếu tố bên trong) Công cụ này tóm tắt vàđánh giá những mặt mạnh, yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp những cơ sởđể xác định vàđánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma trận này cũng phát triển theo 5 bước: 1. Liệt kê các yếu tố nhưđãđược xác định trong quy trình phân tích nội bộ. Sử dụng các yếu tố bên trong bao gồm cảđiểm mạnh vàđiểm yếu. 2. ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 ( không quan trọng), tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố.Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tốđóđối với sự thành công của Ngân hàng trong ngành. Không kể yếu tốđó làđiểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tốđược xem là cóảnh hưởng lớn nhất đối với kết quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0. 3. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tốđại diện cho điểm yếu lớn nhất ( phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất ( phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất ( phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất ( phân loại bằng 4).Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở Ngân hàng trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành. 4. Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yêú tố với loại của nóđể xác định sốđiểm quan trọng cho mỗi biến số. 5. Cộng tất cả sốđiểm quan trọng cho mỗi biến sốđể xác định sốđiểm quan trọng tổng cộng của Ngân hàng . Không kể ma trận các yêú tố nội bộ có bao nhiêu yếu tố, sốđiểm quan trọng tổng cộng có thểđược phân loại từ thấp nhất là 1,0 đến cao nhất là 4,0 và sốđiểm trung bình là 2,5. Sốđiểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và sốđiểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ. Một ma trận IFE nên có tối thiểu 5 yếu tố chủ yếu. Số lượng các yếu tố không cóảnh hưởng đối với nhóm điểm quan trọng tổng cộng vì tổng các mức độ quan trọng luôn luôn bằng 1,0. Bảng 3.2: Ví dụ về ma trận đánh giá nội bộ Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Sốđiểm quan trọng 1.Hoạt động marketing 2.Chất lượng dịch vụ 3.Cơ cấu tổ chức bộ máy 4.Khả năng tài chính 5.Trình độ CB-CNV [...]... trở nên hoàn thiện và chuyên nghiệp hơn Bên cạnh đó, đểđảm bảo cho giải pháp được triển khai hiệu quả, tác gủa luận văn cũng có những kiến nghị với Nhà nước, với Ngân hàng nhà nước Việt nam, với Ngân hàng Công thương Việt nam về những vấn đề có liên quan Tác giả luận văn xin trân trọng cảm ơn sự hướng dẫn và giúp đỡ của Tiến sĩ Nguyễn Văn Bính, sự hỗ trợ của đồng nghiệp và bạn bè trong quá trình hoàn... thức thu thập thông tin không được chấp nhận … là các yếu tố cần thiết đảm bảo cơ sở pháp lý cho hoạt động xây dựng chiến lược Một trong những hạn chế của hoạt động xây dựng chiến lược tại các NHTM Việt Nam xuất phát từ nguyên nhân chưa đánh giá hết áp lực cạnh tranh Điều này phần lớn là do các NHTM thiếu chủđộng song cũng cần có những thông tin cần thiết từ Chính phủ Nếu không có những thông tin hai... nghiên cứu và bám sát đối tượng,phạm vi nghiên cứu của đề tài, Luân văn đã hoàn thành mục tiêu nghiên cứu với đề tài là “ Giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược tại Ngân hàng công thương Việt nam Cụ thể là: 1 Làm rõ các vấn đề lý luận cơ bản về xây dựng chiến lược tại các NHTM: Chiến lược kinh doanh trong Ngân hàng, sự cần thiết phải xây dựng chiến lược, nội dung quy trình xây dựng chiên... nghiệp đã thể hiện rất rõ các chiến lược của mình được rút ra từ mô hình SWOT Đây cũng có thể là bài học kinh nghiệm đối với NHCTVN Sơđồ 3.2 Ma trận SWOTcủa Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam NHỮNGĐIỂMMẠNH -S YẾUTỐNỘILỰC NHỮNGĐIỂMYẾU – W 1.Quy mô vốn điều lệ, mạng 1.Năng lực tài chính yếu kém lưới hoạt động 2.Hiệu quả hoạt động chưa 2.Vị thế chủđạo trong ngành cao 3.Mức đọ rủi ro tập . ÂNHÀNGCÔNGTHƯƠNG VIỆT NAM 1. CHIẾNLƯỢCKINHDOANHCỦA NHCTVN 1.1. Mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược Thực hiện Nghị quyết Đại hội Đảng Cộng sản Việt Nam khoá IX vềChiến. 2020, yêu cầu phát triển ngành Ngân hàng Việt Nam theo Chỉ thị số 275/BCSĐ của Ban Cán sựĐảng - Ngân hàng Nhà nước Việt Nam vàđềán Cơ cấu lại NHCTVN giai đoạn