Nghiên cứu ứng dụng kỹ thuật balanced scorecard để đánh giá chiến lược công ty bất động sản lê minh khánh tp hồ chí minh đhqg tp hồ chí minh đại học bách khoa, 2005 b

- Đề nghị một hệ thống đo lường sự thực hiện để đánh giá chiến lược hoạt động của các công ty kinh doanh bất động sản, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty.. Đề tài này được thực

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

LÊ MINH KHÁNH

NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG KỸ THUẬT

BALANCED SCORECARD ĐỂ ĐÁNH GIÁ

CHIẾN LƯỢC CÔNG TY BẤT ĐỘNG SẢN

CÔNG TY ÁP DỤNG:

CÔNG TY LIÊN DOANH PHÚ MỸ HƯNG

CHUYÊN NGÀNH: CÔNG NGHỆ VÀ QUẢN LÝ XÂY DỰNG

MÃ SỐ NGÀNH : 60.58.90

LUẬN VĂN THẠC SĨ

TP HỒ CHÍ MINH, tháng 06 năm 2005

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP HỒ CHÍ MINH

Cán bộ hướng dẫn khoa học: - TS Nguyễn Công Thạnh

- ThS Lưu Trường Văn

Cán bộ chấm nhận xét 1:

Cán bộ chấm nhận xét 2:

Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ LUẬN VĂN THẠC SĨ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA, ngày tháng năm 2005

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ và tên học viên: LÊ MINH KHÁNH Phái: Nam

Ngày, tháng, năm sinh: 10/02/1976 Nơi sinh: Tp HCM Chuyên ngành: CÔNG NGHỆ VÀ QUẢN LÝ XÂY DỰNG MSHV: 00803201

I TÊN ĐỀ TÀI: NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG KỸ THUẬT BALANCED

SCORECARD ĐỂ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY BẤT ĐỘNG SẢN

CÔNG TY ÁP DỤNG: CÔNG TY LIÊN DOANH PHÚ MỸ HƯNG

II NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG:

- Đánh giá sự hoàn thành chiến lược của công ty thông qua kỹ thuật Balanced Scorecard

- Xác định và định lượng các chỉ số thực hiện (KPI) cho các phòng ban thích hợp trong doanh nghiệp để ứng dụng kỹõ thuật Balanced Scorecard

- Đo lường sự hoàn thành của phòng ban chính, liên quan đến việc xác định trước các chỉ số thực hiện KPI để phân tích lý do thành công và thất bại của công ty

- Đề nghị một hệ thống đo lường sự thực hiện để đánh giá chiến lược hoạt động của các công ty kinh doanh bất động sản, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty

III NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 16/12/2004

IV NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 25/06/2005

V HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN:

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN CHỦ NHIỆM CHUYÊN NGÀNH BỘ MÔN QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

Nội dung và đề cương luận văn thạc sĩ đã được hội đồng chuyên ngành thông qua

Ngày tháng năm 2005

Xin chân thành cám ơn đến tất cả mọi người đã động viên, khuyến khích giúp đỡ và hướng dẫn trong suốt thời gian qua để Tôi hoàn thành đề tài luận văn tốt nghiệp này

Xin chân thành cám ơn quý Thầy Cô Ngành Công nghệ và Quản lý xây dựng, khoa Kỹ thuật xây dựng, trường đại học Bách Khoa tp Hồ Chí Minh đã tận tình giảng dạy, truyền đạt nhiều kinh nghiêïm quý báu trong suốt thời gian Tôi học tại trường Đó là những nền tảng cho Tôi thực hiện luận án này cũng như sẽ là hành trang cho Tôi trong cuộc sống

Xin đặc biệt chân thành cám ơn Thầy Nguyễn Công Thạnh, Thầy Lưu Trường Văn, đã tận tình hướng dẫn, đóng góp những ý kiến quý báu cũng như luôn khuyến khích động viên Tôi hoàn thành luận văn

Xin chân thành cám ơn Ban Tổng giám đốc công ty liên doanh Phú Mỹ Hưng đã hỗ trợ tối đa cho Tôi trong suốt quá trình thu thập tài liệu và thực hiện luận văn Xin đặc biệt cám ơn đến Ông David Song, giám đốc phòng Công trình, Ông Chen Shuang, phó giám đốc phòng công trình và toàn thể đồng nghiệp trong phòng công trình đã luôn ủng hộ và động viên cũng như đóng góp các ý kiến và kinh nghiệm thực tế quý báu cho Tôi trong suốt thời gian qua

Xin chân thành cám ơn tất cả các bạn học viên lớp QLX-14, đã cùng Tôi học tập và chia sẻ kinh nghiệm trong suốt hai năm học vừa qua

cho Tôi một nguồn động viên thật lớn, một chổ dựa vững chắc để Tôi hoàn thành tốt luận văn này

Tp Hồ Chí Minh, ngày 25 tháng 06 năm 2005

Người thực hiện đề tài

Lê Minh Khánh

công ty bất động sản”, được thực hiện trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang

trong quá trình hội nhập và phát triển với nền kinh tế thế giới Trong xu thế đó, lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh bất động sản mới mẻ và năng động là một yếu tố cần và đủ để dẫn doanh nghiệp đến thành công Đề tài này được thực hiện với mong muốn đóng góp một phần nhỏù vào việc mang đến cho các nhà quản lý doanh nghiệp một công cụ hiệu quả để đánh giá sự hoàn thành của doanh nghiệp mình, dựa trên lý thuyết Balanced Scorecard Qua đó giúp doanh nghiệp thấy được điểm mạnh và điểm yếu của mình nhằm cải thiện các điểm còn yếu và tiếp tục nâng cao các điểm mạnh của doanh nghiệp

Đề tài được thực hiện dựa trên phương pháp nghiên cứu tổng hợp nhiều biện pháp riêng lẻ: dựa vào các nghiên cứu và lý thuyết có trước, phỏng vấn, thu thập dữ liệu, lấy ý kiến chuyên gia, hình thành nên các chỉ số thực hiện KPI phù hợp và hiệu quả Balanced Scorecard là một dụng cụ hiệu quả nhằm xác định các chỉ số thực hiện KPI, chúng bao gồm bốn triển vọng chính là tài chính, khách hàng, quan hệ nội bộ, và nghiên cứu phát triển Phòng Công trình công ty Liên doanh Phú Mỹ Hưng đã được lựa chọn là phòng ban thích hợp nhất trong việc triển khai áp dụng lý thuyết này Để kết quả đánh giá được chính xác và hiệu quả, giám đốc điều hành của công ty, các cán bộ quản lý của phòng ban khác và cán bộ quản lý phòng Công trình đã được mời tham gia vào việc đánh giá các chỉ số thực hiện Các chỉ số thực hiện được lựa chọn đã phản ánh rõ nét nhất sự hoàn thành của phòng Công trình công ty liên doanh Phú Mỹ Hưng Chúng đã được đánh giá

lập một chương trình phần mềm ứng dụng để đánh gía sự hoàn thành của phòng Công trình công ty liên doanh Phú Mỹ Hưng, cũng như triển khai áp dụng cho các phòng kỹ thuật, công trình của các công ty kinh doanh bất động sản khác có cùng phạm vi hoạt động

Trong giới hạn về nguồn lực, nghiên cứu đã tập trung làm sáng tỏ các mục tiêu và yêu cầu của đề tài Nghiên cứu này giúp cho các nhà quản lý trong các công ty bất động sản có một cái nhìn thật tổng quát về các hoạt động quản lý chiến lược cho doanh nghiệp mình Từ đó, giúp họ vạch ra được các chiến lược phù hợp nhất để phát triển doanh nghiệp và qua đó, thúc đẩy phát triển loại hình kinh doanh bất động sản cũng như phát triển nền kinh tế của đất nước

of Real Estate Company” has been done in the circumstance in which the

economy of Vietnam is in the process on integration and development in accordance with the economy of the world In the trend, the competition favor

of a business in a new and active real estate business environment is a necessary and effective element to make a business successful The thesis has been done in the hope of offering corporation managers an effective tool to evaluate the performance of their business Based on the theory of Balanced Scorecard, a business would be able to recognize weak points and strong points

of its work, and so, they would be able to improve their weak points and carry

on pushing their strong ones

The thesis has been based on a general researching method, including lots of individual solutions: based on previous research and theory, interviewing, colleting data, getting experts’ ideas…… All the above have formed appropriate and effective KPI This research has been carried out in order to identify the transaction of business, which is the most appropriate for the implement of the measurement performance Balanced Scorecard is a most effective implement aiming at identifying KPI because it is a combination of four main perspectives; Finance, customer, internal relation and the research of development The Engineering Department of Phu My Hung corporation company has been chosen as the most appropriate to carry out the application of Balanced Scorecard In order to evaluate the result precisely and effectively, CEO,

KPI, which have been chosen, reflect clearliest the performance or the Engineering Department of Phu My Hung corporation company They have been evaluated by the management of the company From the evaluation and the result of the measurement, the thesis has brought forward the evaluation performance of the Engineering Department as well as its weak and strong points From the result gathered, an implement software has been set up to evaluate the performance of the Engineering Department of Phu My Hung corporation company as well as to develop the application for the Technical Departments, Engineering Departments of other real estate agencies which have the same business scope

In the limitations of resources, the thesis has focused on making clear the aims and requirements of it This thesis also assists the management of real estate agencies in having a general review about the activities of strategic management on their own Thence, they would be able to find out appropriate strategies in order to develop their own business as well as motivate this type of real estate business and the economy of the country

is in the process on integration and development in accordance with the economy of the world In the trend, the competition favor of a business in a new and active real estate business environment is a necessary and effective element

to make a business successful The thesis has been done in the hope of offering corporation managers an effective tool to evaluate the performance of their business Based on the theory of Balanced Scorecard, a business would be able

to recognize weak points and strong points of its work, and so, they would be able to improve their weak points and carry on pushing their strong ones

The thesis has been based on a general researching method, including lots of individual solutions: based on previous research and theory, interviewing, colleting data, getting experts’ ideas…… All the above have formed appropriate and effective KPI This research has been carried out in order to identify the transaction of business, which is the most appropriate for the implement of the measurement performance Balanced Scorecard is a most effective implement aiming at identifying KPI because it is a combination of four main perspectives; Finance, customer, internal relation and the research of development The Engineering Department of Phu My Hung corporation company has been chosen

as the most appropriate to carry out the application of Balanced Scorecard In order to evaluate the result precisely and effectively, CEO, Managers of other business units and Managers of the Engineering Department have been invited to take part in evaluating KPI

result of the measurement, the thesis has brought forward the evaluation performance of the Engineering Department as well as its weak and strong points From the result gathered, an implement software has been set up to

corporation company as well as to develop the application for the Technical Departments, Engineering Departments of other real estate agencies which have the same business scope

In the limitations of resources, the thesis has focused on making clear the aims and requirements of it This thesis also assists the management of real estate agencies in having a general review about the activities of strategic management

on their own Thence, they would be able to find out appropriate strategies in order to develop their own business as well as motivate this type of real estate business and the economy of the country

MỤC LỤC

Mục lục

Danh sách hình, sơ đồ

Danh sách bảng biểu

Chương 1: GIỚI THIỆU 1

1.1 Giới thiệu 2

1.2 Lý do hình thành đề tài 4

1.3 Mục tiêu nghiên cứu 5

1.4 Phạm vi nghiên cứu 6

1.5 Phương pháp nghiên cứu 6

Chương 2 TỔNG QUAN .8

2.1 Thực trạng công tác quản lý nhà nước đối với thị trường bất động sản 9

2.1.1 Thực trạng thị trường bất động sản 9

2.1.2 Thực trạng công tác quản lý nhà nước về bất động sản 10

2.2 Quản lý chiến lược công ty 11

2.2.1 Chiến lược 11

2.2.2 Xây dựng chiến lược 14

2.2.3 Kiểm tra chiến lược 15

2.2.4 Kiểm tra quản lý 16

2.3 Hệ thống kiểm tra quản lý 19

2.3.1 Nhiệm vụ của quản lý 19

2.3.2 Hệ thống kiểm tra quản lý và mục tiêu của tổ chức 20

2.3.3 Thiết kế hệ thống kiểm tra quản lý 22

2.3.3.1 Định hình cơ cấu tổ chức 22

2.3.3.2 Xác định các trung tâm trách nhiệm 24

2.3.3.3 Quá trình phát triển của đo lường sự thực hiện 24

2.3.4 Hệ thống quản trị chiến lược 27

2.4 Hệ thống đo lường sự thực hiện 27

2.4.1 Đo lường và định lượng 28

2.4.2 Đo lường sự thực hiện 28

2.4.3 Hệ thống quản lý sự thực hiện 30

2.4.3.1 Đo lường sự thực hiện dựa vào chất lượng 30

2.4.3.2 Balanced Scorecard 31

Chương 3: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY LIÊN DOANH PHÚ MỸ HƯNG 36

3.1 Tổng quan 37

3.2 Chức năng và nhiệm vụ 38

3.3 Qui mô đầu tư và phạm vi hoạt động 39

3.4 Cơ cấu tổ chức nhân sự phòng ban 40

3.5 Các dự án đã thực hiện trong thời gian vừa qua .40

3.6 Các nhận xét về hoạt động kinh doanh trong thời gian qua 42

3.6.1 Các thành tựu đã đạt được 42

3.6.2 Các vấn đề đang tồn tại 45

Chương 4: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 47

4.1 Giới thiệu 48

4.2 Sơ đồ phương pháp nghiên cứu 49

4.3 Xác định chiến lược công ty Phú Mỹ Hưng 50

4.3.1 Xác định quan điểm-chiến lược của công ty 50

4.3.2 Khảo sát các phòng ban, lựa chọn phòng ban để triển khai ứng dụng 50

4.3.3 Xác định chiến lược phòng ban được lựa chọn 50

4.4 Phát triển các chỉ số thực hiện KPI 50

4.4.1 Phát triển các chỉ số thực hiện KPI cho phòng ban được lựa chọn 51

4.4.2 Định lượng KPI cho phòng ban được lựa chọn 51

4.5 Phát triển ứng dụng các chỉ số thực hiện 52

4.5.1 Chuẩn bị thu thập dữ liệu 52

4.5.2 Thu thập dữ liệu các chỉ số thực hiện của phòng ban 52

4.5.3 Định lượng các chỉ số thực hiện của phòng ban 52

4.5.4 Phân tích sự hoàn thành của phòng ban 52

4.5.5 Đánh giá lý thuyết các chỉ số thực hiện 53

4.6 Kết luận và đề nghị 53

4.6.1 Kết luận 53

4.6.2 Đề nghị 53

Chương 5: XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC, CÁC CHỈ SỐ THỰC HIỆN, PHÂN

TÍCH ĐÁNH GIÁ SỰ HOÀN THÀNH 54

5.1 Xác định chiến lược công ty 55

5.1.1 Giới thiệu 55

5.1.2 Xác định quan điểm - chiến lược của công ty 55

5.1.2.1 Đặt vấn đề 55

5.1.2.2 Ưùng dụng 56

5.1.2.3 Kết quả 56

5.1.3 Khảo sát các phòng ban, lựa chọn phòng ban để triển khái ứng dụng.57 5.1.3.1 Đặt vấn đề 57

5.1.3.2 Ứng dụng 58

5.1.3.3 Kết quả 58

5.1.4 Xác định chiến lược phòng công trình 59

5.1.4.1 Đặt vấn đề 59

5.1.4.2 Ứng dụng 60

5.1.4.3 Kết quả 60

5.2 Phát triển các chỉ số thực hiện 61

5.2.1 Giới thiệu 61

5.2.2 Phát triển các chỉ số thực hiện KPI cho phòng ban 62

5.2.2.1 Đặt vấn đề 62

5.2.2.2 Ứng dụng 62

5.2.2.3 Đo lường các chỉ số thực hiện 67

5.2.3 Đánh giá các chỉ số thực hiện của phòng công trình 69

5.2.3.1 Đặt vấn đề 69

5.2.3.2 Ứng dụng 69

5.2.3.3 Đánh giá kết quả 86

5.3 Phân tích đánh giá sự hoàn thành 87

5.3.1 Giới thiệu 87

5.3.2 Chuẩn bị thu thập dữ liệu 88

5.3.2.1 Đặt vấn đề 88

5.3.2.2 Ứng dụng 89

5.3.2.3 Đánh giá kết quả 90

5.3.3 Thu thập dữ liệu các chỉ số thực hiện KPI phòng công trình 90

5.3.3.1 Đặt vấn đề 90

5.3.3.2 Ứng dụng 90

5.3.3.3 Đánh giá kết quả 95

5.3.4 Đánh giá các chỉ số thực hiện KPI của phòng công trình 96

5.3.4.1 Đặt vấn đề 96

5.3.4.2 Ứng dụng 96

5.3.4.3 Kết quả 98

5.3.5 Phân tích sự hoàn thành của phòng công trình 100

5.3.5.1 Đặt vấn đề 100

5.3.5.2 Ứng dụng 101

5.3.5.3 Kỹ thuật tính toán và kết quả 101

5.3.5.4 Đánh giá lý thuyết KPI 115

5.4 Lập trình chương trình ứng dụng 116

5.4.1 Mục đích 116

5.4.2 Khái quát về ngôn ngữ lập trình Visual Basis.Net 118

5.4.2.1 .Net PlatForm 118

5.4.2.2 Kiến trúc phân cấp của Microsoft.net 120

5.4.2.3 Các đặc tính của Net PlatForm 120

5.4.2.4 Phát triển đa ngôn ngữ 121

5.4.2.5 Platform và bộ xử lý độc lập 121

5.4.2.6 Quản lý bộ nhớ tự động 121

5.4.2.7 Dễ triển khai 121

5.4.3 Một số ứng dụng kỹ thuật để viết chương trình 122

5.4.3.1 Phát biểu, phép toán, phương thức hàm, thủ tục 122

5.4.3.2 Truy cập dữ liệu với ADO.Net và XML 123

5.4.3.3 Công cụ tạo báo cáo 124

5.4.4 Kết quả thực hiện và nhận xét 125

Chương 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 127

6.1 Sơ lược quá trình triển khai áp dụng 128

6.2 Các kết quả tìm được 129

6.3 Các trở ngại trong quá trình áp dụng Balanced Scorecard tại công ty liên doanh Phú Mỹ Hưng 135

6.4 Các kiến nghị 137

6.4.1 Kiến nghị giải pháp khắc phục các khó khăn, trở ngại 137

6.4.2 Các kiến nghị cho những nghiên cứu tiếp tục 138

PHỤ LỤC 140

Tài liệu tham khảo 141

Phụ lục 1: Sơ đồ tổ chức công ty liên doanh Phú Mỹ Hưng 145

Phụ lục 2: Bảng câu hỏi khảo sát các chỉ số thực hiện KPI 147

Phụ lục 3: Kết quả đánh giá các chỉ số thực hiện KPI 151

Phụ lục 4: Bảng miêu tả các chỉ số thực hiện 154

Phụ lục 5: Cách xác định các chỉ số thực hiện ………157

Phụ lục 6: Bảng phỏng vấn kết quả các chỉ số thực hiện………160

Phụ lục 7: Bảng tính toán mức độ hoàn thành của các chỉ số thực hiện ………163

Lý lịch trích ngang………166

Hình 2.2: Các nhân tố của quá trình kiểm tra 16Hình 2.3: Vòng liên hệ ngược kiểm tra quản lý 17Hình 2.4: So sánh các hệ thống phản hồi đơn giản và lường trước 18

Hình 2.8: Quá trình đo lường và quản lý sự thực hiện 29Hình 2.9: Mô hình quản lý chất lượng của các tổ chức Châu Aâu EFQM 30Hình 2.10: Ảnh hưởng qua lại của các tiêu chí trong Balanced

Hình 2.11: Quan hệ nhân-quả trong Balanced Scorecard 35

Hình 5.1: Quan điểm và chiến lược của công ty Phú Mỹ Hưng 57

Hình 5.3: Chuyển đổi chiến lược phòng công trình 64Hình 5.4: Sơ đồ sơ lược quan hệ chiến lược phòng công ty 65Hình 5.5: Quá trình đánh giá các chỉ số thực hiện 68Hình 5.6: Sơ đồ quan hệ chiến lược phòng công trình 74Hình 5.7: Sơ đồ tính toán trọng số cho từng tiêu chí 81Hình 5.8: Sơ đồ thu thập dữ liệu, phân tích, đánh giá sự hoàn thành 88Hình 5.9: Sơ đồ tính toán sự hoàn thành của phòng công trình 102Hình 5.10: Biểu đồ sự hoàn thành của tiêu chí tài chính 108

Hình 5.14: Biểu đồ sự hoàn thành tổng thể của phòng công trình 114Hình 5.15: Sơ lược quá trình chương trình ứng dụng 118Hình 5.16: Kiến trúc phân cấp của Microsoft.net 120

Bảng 3.1: Các dự án đã thực hiện trong năm 2004, 2005 41

Bảng 5.3: Kết quả đánh giá các chỉ số thực hiện KPI 71Bảng 5.4: Mục đích và mục tiêu của tiêu chí tài chính 73Bảng 5.5: Mục đích và mục tiêu của tiêu chí khách hàng 75Bảng 5.6: Mục đích và mục tiêu của tiêu chí hoạt động nội bộ 77Bảng 5.7: Mục đích và mục tiêu của tiêu chí nghiên cứu và phát triển 78Bảng 5.8: Các chỉ số thực hiện KPI của phòng ban 79Bảng 5.9: Nguồn dữ liệu và cách xác định các chỉ số thực hiện 92Bảng 5.10: Tóm tắt kết quả thu thập dữ liệu của các chỉ số thực hiện 95Bảng 5.11: Tóm tắt kết quả đánh giá các chỉ số thực hiện 99Bảng 5.12: Tỉ lệ hoàn thành của tiêu chí tài chính 107Bảng 5.13: Tỉ lệ hoàn thành của tiêu chí khách hàng 109Bảng 5.14: Tỉ lệ hoàn thành của tiêu chí hoạt động nội bộ 111Bảng 5.15: Tỉ lệ hoàn thành của tiêu chí nghiên cứu và phát triển 112Bảng 5.16: Tỉ lệ hoàn thành tổng thể của phòng công trình 114Bảng 6.1: Tổng kết các chỉ số thực hiện tìm được và kết quả đánh giá

Bảng 6.2: Các điểm mạnh và điểm yếu của phòng công trình 131

Chương 1: GIỚI THIỆU

1.1 Giới thiệu 2 1.2 Lý do hình thành đề tài 4 1.3 Mục tiêu nghiên cứu 5 1.4 Phạm vi nghiên cứu 6 1.5 Phương pháp nghiên cứu 6

CHƯƠNG 1:

GIỚI THIỆU

1.1 Giới thiệu

Một nền kinh tế phát triển có thể ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động của lĩnh vực kinh doanh bất động sản, bởi vì nhà cửa là một nhu cầu rất cơ bản của con người Thị trường bất động sản đã và đang bị ảnh hưởng tác động bởi rất nhiều các nhân tố như: nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng, các chính sách kinh tế của nhà nước, sự tăng trưởng kinh tế của đất nước, và vân vân

Hiện nay, thị trường bất động sản ở nước ta vẫn còn ở trong giai đoạn sơ khai nên còn nhiều hạn chế, khiếm khuyết cả về công tác quản lý và hoạt động Để tăng cường hiệu quả sử dụng của bất động sản, và bất động sản thật sự trở thành động lực to lớn phục vụ cho sự nghiệp công nghiệp hoá-hiện đại hoá đất nước, việc phát triển thị trường bất động sản và tăng cường công tác quản lý đối với hoạt động của thị trường bất động sản là một yêu cầu cấp bách

Cho tới thời điểm này, chúng ta có thể thấy rằng các công ty bất động sản ở Việt Nam, đặc biệt là ở thành phố Hồ Chí Minh, một số đã thành công và cũng có một số công ty gặp thất bại trong lĩnh vực kinh doanh này Hầu hết các công ty phải đối phó với môi trường ngày càng biến động, phức tạp và có nhiều đe dọa, rủi ro hơn Thực tế đã chứng minh rằng, nếu không xác định một chiến lược phát triển đúng đắn, doanh nghiệp có thể tự mình rơi vào những cạm bẫy không thể rút ra được, dẫn đến tình trạng kinh doanh sa sút, thậm chí là phá sản Doanh nghiệp có thể đặt mục tiêu và quyết định đầu tư vào một lĩnh vực mới với hy vọng phát triển nhưng do không đánh giá được hết khả năng của đối thủ cạnh tranh cũng như tiềm lực của chính mình nên có thể dẫn đến thua lỗ Nguyên nhân dẫn đến việc doanh nghiệp ngày càng sa sút có thể rất nhiều, có thể rõ ràng hoặc tiềm ẩn

Có thể do doanh nghiệp không có một bộ máy tổ chức hợp lý, quản lý nhân sự chưa hiệu quả, chi phí quản lý quá cao, hoặc cũng có thể sản phẩm của doanh nghiệp chưa được đổi mới, thị phần ngày càng giảm, không sử dụng các chiến lược về giá, tiếp thị

Tuy nhiên, chúng ta vẫn tin rằng, nếu doanh nghiệp biết thiết lập và thực thi một quan điểm và chiến lược kinh doanh đúng đắn thì điều đó sẽ giúp doanh nghiệp từng bước được cải thiện Do đó, việc thực hiện thành công một chiến lược kinh doanh đã và đang là một vấn đề cần quan tâm Để quản lý một tổ chức thành công trong môi trường kinh doanh cạnh tranh, thì tổ chức đó phải có thể tự đo lường chính khả năng của mình, có thể xác định và đo lường được đối thủ cạnh tranh, và đo lường được môi trường kinh doanh

Đo lường sự hoàn thành là một trong số các yếu tố cần thiết cho việc quản lý của tổ chức Tuy nhiên, trong nhiều thập niên qua, đa số các nhà quản lý đã ít thấy được tầm quan trọng của việc đo lường sự hoàn thành, mà họ chỉ tập trung vào việc lập chiến lược và hiệu chỉnh chiến lược của tổ chức do sự thay đổi của môi trường kinh doanh Một số ít các nhà quản lý đã nhận thấy được sự ảnh hưởng của

đo lường lên sự hoàn thành, nhưng họ ít nghĩ rằng đo lường là một phần tất yếu trong chiến lược của họ Để có khả năng tồn tại được do sự thay đổi nhanh và cao trong một môi trường kinh doanh cạnh tranh, một tổ chức bắt buộc phải ứng dụng một công cụ hiệu quả về đo lường và định lượng sự hoàn thành của họ một cách liên tục (Dacharin, 2001) Vì thế, việc đo lường sự hoàn thành là một quá trình xác định tổ chức thành công như thế nào trong việc đạt được mục tiêu của họ Tầm quan trọng của việc xác định sự hoàn thành của một tổ chức là sự tồn tại của nó trong môi trường kinh doanh rộng lớn Vì thế, việc xem xét sự hoàn thành của

tổ chức được đo lường như thế nào và nó được biết đến như thế nào trong thị trường kinh doanh toàn cầu là một vấn đề hết sức quan trọng Ngoài ra, việc đo lường sự hoàn thành còn giúp ta lượng thấy được cụ thể (bằng con số) sự thành công về mục tiêu chiến lược của đơn vị

1.2 Lý do hình thành đề tài

Thị trường bất động sản ở Việt Nam là một thị trường quan trọng, nhưng mới được hình thành và còn sơ khai Tuy vậy, thị trường bất động sản đã từng bước góp phần cải thiện đời sống của nhân dân, thúc đẩy sản xuất, huy động vốn cho đầu tư phát triển, tăng cường hiệu quả sử dụng và kinh doanh đất đai, nhà xưởng, góp phần mở rộng thị trường và quan hệ đối ngoại, nâng cao đời sống của nhân dân, thúc đẩy đổi mới chính sách đất đai, đổi mới quản lý đất đai, quản lý bất động sản, bước đầu biến bất động sản trở thành nguồn lực quan trọng trong việc đổi mới và phát triển kinh tế- xã hội của đất nuớc

Hiện nay, các tác động của môi trường đầu tư cũng như các thủ tục, cơ chế quản lý đã làm cho môi trường kinh doanh bất động sản ngày càng thêm phức tạp Vì vậy, để tồn tại và phát triển được trong môi trường kinh doanh này, đòi hỏi các doanh nghiệp phải đề ra được chiến lược kinh doanh cũng như phải có các biện pháp đo lường sự thực hiện của tổ chức mình Trong môi trường kinh doanh bất động sản như hiện nay ở Việt Nam, chiến lược kinh doanh của các tổ chức bất động sản phải thường xuyên được hiệu chỉnh và bổ sung để theo kịp sự thay đổi về cơ chế và chính sách của nhà nước Tuy nhiên, trong thực tế các công ty bất động sản ở Việt Nam hầu như không có bất cứ kỹõ thuật hiệu quả nào để đánh giá và sửa đổi chiến lược kinh doanh của mình theo sự thay đổi tốc độ của môi trường kinh doanh Càng nghiêm trọng hơn, các doanh nghiệp bất động sản đã thiếu hẳn

một phương pháp, công cụ để đo lượng và đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của mình, để qua đó có thể xác định được vị thế của mình trong môi trường kinh doanh Vì thế, sẽ rất khó khăn cho các doanh nghiệp bất động sản này nếu họ muốn cải thiện tình hình kinh doanh của tổ chức mình Điều này dẫn đến việc các tổ chức này khó có khả năng vượt qua những thử thách trong môi trường kinh doanh bất động sản

Vì vậy, để có thể giúp các doanh nghiệp bất động sản có thể tồn tại và phát triển vững mạnh trong một môi trường cạnh tranh mang tính toàn cầu như hiện nay, việc nghiên cứu tìm ra một kỹõ thuật để đo lường sự hoàn thành của các doanh nghiệp bất động sản là một nhu cầu cấp bách, nhằm hổ trợ các doanh nghiệp có thể vạch ra được chiến lược phù hợp để ngành bất động sản phát triển vững chắc

1.3 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài tập trung giải quyết hai vấn đề sau, đứng dưới góc độ khách quan đánh giá của nhà quản trị:

- Đánh giá sự hoàn thành chiến lược của công ty thông qua kỹ thuật Balanced Scorecard:

* Xác định và định lượng các chỉ số thực hiện (KPI) cho các phòng ban thích hợp trong doanh nghiệp để ứng dụng kỹõ thuật Balanced Scorecard

* Đo lường sự hoàn thành của phòng ban chính, liên quan đến việc xác định trước các chỉ số thực hiện KPI để phân tích lý do thành công và thất bại công ty

- Đề nghị một hệ thống đo lường sự thực hiện để đánh giá chiến lược hoạt động của các công ty kinh doanh bất động sản, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty

1.4 Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu này tập trung vào kỹõ thuật quản lý Balanced Scorecard (Kalpan và Norton, 1993), được sử dụng để hổ trợ việc quản lý chiến lược của tổ chức, trong phạm vi sau:

- Các chiến lược hoạt động kinh doanh của công ty kinh doanh bất động sản Phú Mỹ Hưng

- Đối tượng tham gia phỏng vấn và trả lời nội dung nghiên cứu là các nhà quản lý: ban Tổng Giám đốc công ty Liên Doanh Phú Mỹ Hưng, giám đốc các phòng ban, chủ quản các tổ

- Địa điểm thu thập dữ liệu và nghiên cứu được thực hiện tại Công Ty Liên Doanh Phú Mỹ Hưng, trụ sở chính tại Quận 7, thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam

- Các dữ liệu nghiên cứu được thu thập và nghiên cứu trong khoảng thời gian từ năm 1995-2005

- Các dữ liệu sử dụng trong đề tài được thu thập từ các cuộc phỏng vấn và các số liệu lưu trữ trong nội bộ các dự án trong khu vực đô thị mới Phú Mỹ Hưng

- Các dữ liệu được sử dụng để thực hiện so sánh trong đề tài được thu thập từ 22 doanh nghiệp bất động sản trong khu vực thành phố Hồ Chí Minh

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu của đề tài là một sự kết hợp của nhiều biện pháp nghiên cứu cấu thành một phương pháp thiết kế nghiên cứu thống nhất Dựa vào lý

thuyết Balanced Scorecard, thu thập dữ liệu và số liệu, phỏng vấn, lấy ý kiến chuyên gia, các nhà quản lý, phân tích định lượng dữ liệu, hình thành nên ba giai đoạn nghiên cứu chính như sau:

Bước 1: Xác định quan điểm-chiến lược kinh doanh của công ty Phú Mỹ Hưng

1 Xác định quan điểm-chiến lược của công ty

2 Khảo sát các phòng ban

3 Xác định chiến lược phòng ban đã được lựa chọn

Bước 2: Phát triển các chỉ số thực hiện KPI:

1 Phát triển các chỉ số thực hiện KPI cho phòng ban

o Triển khai chiến lược phòng ban đã được lựa chọn bên trên thành các chỉ tiêu của Balanced Scorecard

o Triển khai sơ đồ chiến lược của phòng ban được lựa chọn

o Triển khai các chỉ số thực hiện của phòng ban

2 Định lượng các chỉ số thực hiện cho phòng ban:

o Thông qua sơ đồ chiến lược các phòng ban

o Xác định các chỉ số thực hiện phù hợp nhất cho việc định lượng sự hoàn thành của phòng ban trên

o Phát triển trọng số cho các chỉ số thực hiện

Bước 3: Phát triển ứng dụng các chỉ số thực hiện

1 Chuẩn bị thu thập dữ liệu

2 Thu thập dữ liệu các chỉ số thực hiện cho của phòng ban

3 Định lượng các chỉ số thực hiện

4 Phân tích sự hoàn thành của phòng ban

5 Đánh giá chỉ số thực hiện KPI

Chương 2: TỔNG QUAN

2.1 Thực trạng công tác quản lý nhà nước đối với thị trường bất động sản 9 2.1.1 Thực trạng thị trường bất động sản 9 2.1.2 Thực trạng công tác quản lý nhà nước về bất động sản 10 2.2 Quản lý chiến lược công ty 11 2.2.1 Chiến lược 11 2.2.2 Xây dựng chiến lược 14 2.2.3 Kiểm tra chiến lược 15 2.2.4 Kiểm tra quản lý 16 2.3 Hệ thống kiểm tra quản lý 19 2.3.1 Nhiệm vụ của quản lý 19 2.3.2 Hệ thống kiểm tra quản lý và mục tiêu của tổ chức 20 2.3.3 Thiết kế hệ thống kiểm tra quản lý 22 2.3.3.1 Định hình cơ cấu tổ chức 22 2.3.3.2 Xác định các trung tâm trách nhiệm 24 2.3.3.3 Quá trình phát triển của đo lường sự thực hiện 24 2.3.4 Hệ thống quản trị chiến lược 27 2.4 Hệ thống đo lường sự thực hiện 27 2.4.1 Đo lường và định lượng 27 2.4.2 Đo lường sự thực hiện 28 2.4.3 Hệ thống quản lý sự thực hiện 30 2.4.3.1 Đo lường sự thực hiện dựa vào chất lượng 30 2.4.3.2 Balanced Scorecard 31

CHÖÔNG 2:

TOÅNG QUAN

2.1 Thực trạng công tác quản lý nhà nước đối với thị trường bất động sản 2.1.1 Thực trạng thị trường bất động sản

- Thị trường bất động sản không chính thức hoạt động mạnh, chiếm tỷ trọng lớn trong tổng giao dịch về bất động sản (theo ước tính tới 70% số lượng giao dịch về bất động sản)

- Cung cầu luôn ở mức tình trạng mất cân đối, giá cả bất động sản phức tạp, giá cả tại một số thành phố lớn bị đẩy lên rất cao một cách phi lý Cầu về bất động sản mà chủ yếu là đầu tư với mục đích kinh doanh tăng nhanh, trong khi đó cung về bất động sản có hạn và tăng chậm

- Có một nghịch lý về cung cầu hiện nay đang tồn tại, cầu của khu vực dân

cư về nhà đất tăng vọt và lớn hơn so với cung, trong khi cung về mặt bằng tại các khu công nghiệp, khu chế xuất, mặt bằng cho doanh nghiệp nhà nước và diện tích khách sạn, văn phòng lại vượt xa cầu

- Các tổ chức hoạt động dịch vụ môi giới bất động sản hình thành và phát triển tự phát, không được kiểm soát

- Nhiều hộ gia đình, nhóm người cá nhân tham gia vào hoạt động môi giới,

tư vấn, giao dịch nhà, đất như một nghề kinh doanh nhưng không có đăng ký hành nghề và nằm ngoài sự kiểm soát của nhà nước Những trung tâm môi giới chỉ đơn thuần là môi giới giữa người mua và người bán, chưa cung cấp được những thông tin cần thiết và tư vấn cho khách hàng về bất động sản

- Hệ thống thông tin chưa đầy đủ, thiếu minh bạch và khó tiếp cận

- Kinh doanh bất động sản đã hình thành nhưng thiếu bình đẳng giữa các thành phần kinh tế

- Các doanh nghiệp nhà nước được ưu đãi hơn về giao đất, giá đất, hỗ trợ về vốn và kỹ thuật, do đó, các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, liên doanh kinh doanh bất động sản còn hạn chế

2.1.2 Thực trạng công tác quản lý nhà nước về bất động sản

- Hệ thống văn bản pháp luật cho hoạt động của thị trường bất động sản còn

thiếu đồng bộ và chưa phù hợp với thực tế

- Hệ thống các cơ quan quản lý nhà nước về bất động sản còn nhiều bất cập và thiếu đồng bộ

- Hoạt động của quản lý nhà nước về bất động sản rất dàn trải với sự tham gia của nhiều cấp, nhiều ngành từ Thủ tướng Chính phủ, Chủ tịch Ủy ban nhân dân các cấp tới các Bộ, ban, ngành Vai trò của cơ quan địa chính còn mờ nhạt, không đủ thực quyền, chủ yếu là thực hiện chức năng tham mưu

- Hầu hết các giao dịch về bất động sản như: giao đất, đăng ký sử dụng đất, định giá đất để tính thuế và đền bù, giải quyết tranh chấp… đều không thuộc thẩm quyền quyết định của cơ quan địa chính

- Việc hợp thức hoá các quyền về bất động sản còn gặp nhiều khó khăn, cản trở

- Chính sách đền bù đất đai và nguyên tắc định giá chưa phù hợp

- Vai trò của cơ quan quản lý nhà nước trong việc điều tiết, bình ổn giá cả bất động sản còn nhiều hạn chế

- Chính sách về biện pháp tài chính chưa đủ mạnh để thúc đẩy sự phát triển của thị trường bất động sản

2.2 Quản lý chiến lược công ty

2.2.1 Chiến lược

Thuật ngữ “chiến lược” đã được sử dụng lần đầu tiên trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn, được đưa ra trên cơ sở tin chắc những gì đối phương có thể thực hiện và những gì đối phương không thể thực hiện

Từ đầu thập kỷ 60, chiến lược lần đầu tiên được áp dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời Tuy nhiên, quan niệm về chiến lược kinh doanh cũng được phát triển dần theo thời gian và cho đến nay đã có rất nhiều định nghĩa, quan niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh do có nhiều cách tiếp cận khác nhau

Chiến lược có thể được coi là sự tập hợp những quyết định và hoạt động hướng tới mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức bên ngoài Vì vậy, chiến lược trước hết phải liên quan đến các mục tiêu của doanh nghiệp Thứ đến, chiến lược doanh nghiệp bao gồm không chỉ những gì doanh nghiệp muốn thực hiện mà còn là cách thức thực hiện những việc đó Chiến lược cũng là một loạt các hoạt động và các quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau và lựa chọn phương pháp phối hợp những hoạt động và quyết định đó Chiến lược của doanh nghiệp phải khai thác được những điểm mạnh cơ bản của mình (các nguồn lực và năng lực) và phải tính đến những cơ hội, thách thức của môi trường

Michael E Porter (1996) đã phát biểu ba quan niệm về chiến lược: thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt Vấn đề là lựa chọn các hoạt động khác với các đối thủ cạnh tranh Thứ

hai, chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh Điểm cốt lõi là chọn những gì cần thực hiện và những gì không cần thực hiện Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng

Trong thực tế, việc lựa chọn chiến lược là một nhiệm vụ hết sức phức tạp và thậm chí là mang nhiều tính rủi ro cao Bất cứ chiến lược nào cũng đều xác định phương hướng hoạt động của tổ chức hướng tới một môi trường cạnh tranh Sự lựa chọn đó cho thấy rằng các nhà quản lý phải lập chiến lược như thế nào để có thể làm cho các điểm mạnh và điểm yếu của công ty phù hợp với các cơ hội và đe dọa trong môi trường kinh doanh (John R., 1996)

Đặc điểm quan trọng là tất cả các chiến lược kinh doanh khi hình thành phải được quan tâm và nó được dùng để phân biệt với các kế hoạch kinh doanh Đó chính là

“lợi thế cạnh tranh” Thực tế cho thấy rằng không có đối thủ cạnh tranh nào mà không cần đến chiến lược, vì chiến lược có mục đích duy nhất là bảo đảm cho các doanh nghiệp tìm và giành được lợi thế cạnh tranh bền vững của mình với các đối thủ

Mục đích của một chiến lược là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh (Nguyễn.T.L.Diệp, 2003) Ngoài ra, chiến lược cũng bao gồm việc thiết lập các mục tiêu và xây dựng nhu cầu để đạt được các mục tiêu đó Chiến lược cũng bao gồm việc chuyển các kế hoạch thành các chương trình hành động và giám sát để đảm bảo rằng chúng hướng tới mục tiêu Chiến lược thì thích hợp cho hai cấp quản lý trong

một doanh nghiệp: cấp công ty và cấp phòng ban Nhìn chung, những định nghĩa, quan niệm về chiến lược kinh doanh tuy có sự khác biệt về cách diễn đạt nhưng vẫn bao hàm các nội dung chính như sau:

- Xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức

- Đề ra và chọn lựa các giải pháp hổ trợ để đạt mục tiêu

- Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu đó

Một chiến lược kinh doanh đòi hỏi các yếu tố sau:

- Tính sáng tạo: được thể hiện qua việc xác định vị thế chiến lược có giá trị và độc đáo, có nghĩa là biết lựa chọn các hoạt động khác biệt với đối thủ cạnh tranh

- Tính sàn lọc: được thể hiện bằng sự so sánh, đúc kết các mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh trong từng giai đoạn, từ đó tìm ra những định hướng tối ưu trong quá trình thực hiện chiến lược

- Tính phối hợp thống nhất: được thể hiện ở chổ là tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty và mang tính đồng nhất về ý chí, quá trình thực hiện từ lãnh đạo cấp cao đến các quản trị viên cấp thấp, từ các bộ phận hàng ngang đến các bộ phận hàng dọc

2.2.2 Xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược là một kế hoạch thiết lập các mục tiêu tổng quát và các mục đích của tổ chức Xây dựng chiến lược dẫn đến các kế hoạch dài hạn, mà nó tạo

ra các báo cáo tài chính trong tương lai cho giai đọan từ năm đến mười năm Bản báo cáo tài chính được dự đoán là những gì mà các nhà quản lý muốn xem xét về tình hình tài chính của công ty trong tương lai Các quyết định được thực hiện trong quá trình hoạt động lâu dài bao gồm tăng cường hoặc giảm bớt các kênh sản phẩm, thiết kế và định vị các nhà cơ sở sản xuất mới, và các chuyển giao khác Các kế hoạch dài hạn thường được kết hợp với ngân sách tài chính Các kế hoạch và ngân sách dài hạn hướng doanh nghiệp đến các mục tiêu dài hạn trong tương lai trong khi đó các kế hoạch và ngân sách ngắn hạn đưa ra các hoạt động ngày qua ngày (Horngren ,1999)

Việc xây dựng chiến lược được thiết lập vững chắc sẽ tạo ra một hệ thống kiểm tra sự quản lý hiệu quả Nhờ vào việc xây dựng chiến lược, các nhà quản lý dự đoán trước được các rủi ro cố hữu trong kinh doanh và thiết lập các phương pháp nhằm làm giảm bớt ảnh hưởng của các rủi ro này.(David, 1999)

Nhìn chung, quá trình hình thành chiến lược là một quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh, mặt yếu bên trong và các cơ hội, nguy cơ bên ngoài, đề ra mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn những chiến lược thay thế

2.2.3 Kiểm tra chiến lược

Chức năng quản lý của công việc kiểm tra là đo lường và điều chỉnh sự thực hiện nhiệm vụ, nhằm đảm bảo rằng các mục tiêu và các kế hoạch của cơ sở đưa ra đạt được các mục tiêu ấy

Về cơ bản, các kỹ thuật và các hệ thống kiểm tra không phụ thuộc vào đối tượng kiểm tra Dù cho nó được thực hiện ở đâu và dù cho đang kiểm tra cái gì, thì một quá trình kiểm tra cơ bản cũng gồm ba bước sau:

- Thiết lập các tiêu chuẩn

- Đo lường việc thực hiện nhiệm vụ theo các tiêu chuẩn này

- Điều chỉnh sự khác biệt giữa tiêu chuẩn và kế hoạch

Hình 2.1: Quá trình kiểm tra (Harold Koontz, 1994)

Bất cứ hệ thống kiểm tra nào cũng có bốn nhân tố sau:

- Bộ dò tìm: là một dụng cụ đo lường, xác định những gì đang thật sự diễn ra trong quá trình được kiểm tra

Thiết lập các tiêu chuẩn

Đo lường theo các tiêu chuẩn

Điều chỉnh sự khác biệt

- Bộ kiểm tra: là dụng cụ xác định những gì đang xảy ra Thông thường, sự quan trọng được đánh giá bằng các thông tin mà những gì thường xảy ra so với các tiêu chuẩn về những gì đang diễn ra

- Bộ cảm ứng: là một dụng cụ thay đổi các hành vi nếu nhân tố kiểm tra báo hiệu cho biết là cần làm như thế Dụng cụ này thường được gọi là “bộ phản hồi”

- Một mạng lưới thông tin: truyền thông tin giữa các bộ dò và người kiểm tra và giữa bộ kiểm tra và các nhân tố

Các nhân tố cơ bản của quá trình kiểm tra được trình bày trong sơ đồ sau:

Hình 2.2: Các nhân tố của quá trình kiểm tra (Robert và Vijay, 1998)

2.2.4 Kiểm tra quản lý

Công việc kiểm tra quản lý về cơ bản cũng là một quá trình cơ bản như trong các hệ thống vật lý, sinh học và xã hội học Việc kiểm tra quản lý được hiểu như một hệ thống phản hồi Ta có thể thấy rõ điều này trong hình 2.3 dưới đây Hệ thống này trình bày việc kiểm tra dưới một quan niệm toàn diện và hiện thực hơn là khi

Bộ cảm ứng

Thay đổi hành vi nếu cần thiết Phương tiện kiểm tra

Vấn đề được kiểm tra

ta chỉ xem xét nó đơn thuần như vấn đề thiết lập các tiêu chuẩn, đo lường kết quả thực hiện và điều chỉnh các sai lệch Các nhà quản lý tiến hành đo lường kết quả thực hiện thực tế, so sánh kết quả đo lường này với các tiêu chuẩn, rồi xác định và phân tích những sai lệch Nhưng sau đó, để thực hiện những sự điều chỉnh cần thiết, họ phải đưa ra một chương trình cho hoạt động điều chỉnh và thực hiện này nhằm đi đến một kết quả như mong muốn (Harold Knoontz, 1968)

Hình 2.3 : Vòng liên hệ ngược kiểm tra quản lý (Harold Knoontz, 1968)

Tuy nhiên, việc thông tin về những điều đang xảy ra có khả năng nhanh như thế nào thì không quan trọng lắm (ngay cả thông tin theo thời gian thực tế, là thông tin về những điều đang xảy ra), có những điều chậm trễ không thể tránh được trong việc phân tích các sai lệch, trong việc thực hiện các chương trình này Nhằm khắc phục những độ trễ về thời gian tất yếu này trong kiểm tra, các nhà quản lý nên sử dụng cách tiếp cận lường trước trong kiểm tra và không chỉ dựa vào sự phản hồi đơn giản Việc kiểm tra lường trước đòi hỏi phải thiết kế một mô hình của quá trình hoặc của hệ thống và kiểm tra đầu vào với quan điểm tách bỏ

Xác định

các sai lệch So sánh thực tại với

tiêu chuẩn

Đo lường kết quả thực tế

Kết quả thực tế

Phân tích các

nguyên nhân

sai lệch

Chương trình hoạt động điều chỉnh

Thực hiện các điều chỉnh

Kết quả mong muốn