Mục tiêu là những trạng thái, cột mốc mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian xác định. Tên tiếng anh là management by object (viết tắt là MBO). Vai trò của mục tiêu: Là phương tiện
Trang 3|
1 Khai niem ——~
Mục tiêu là những trạng thái, cột môc mà doanh
nghiệp muôn đạt được trong một khoảng thời gian xác
định
Tên tiêng anh lA management by object (viét tắt là
MBO)
Trang 42 Vai trò của mục tiêu of
Là phương tiện dé dat được mục đích
Nhận dạng được các ưu tiên làm cơ sở lập kê hoạch hoạt động và phân bổ các nguồn lực
Thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện/hoạt động
Hap dan cac đôi tượng hữu quan (cổ đông, khách
hàng, nhân viên )
Quyết định hiệu quả hoạt động của DN
Trang 5|
3 Loi ich cua MBO ——
Khuyên khích tính chủ động sáng tạo của cập dưới
tham gia vào việc lập mục tiêu
Kiểm soát dễ hơn
Tổ chức được phân định rõ ràng
Có sự cam kêt của cập dưới về yêu cầu, hiệu quả
công việc của họ
Trang 6|
4 Han ché cua MBO: ~~
Sự thay đổi của môi trường có thể tạo ra các lỗ hổng Tôn kém thời gian
Cần môi trường nội bộ lý tưởng Một sô mục tiêu có tính ngắn hạn
Sự nguy hiểm của tính cứng nhắc do ngần ngại thay
doi muc tiéu
Trang 75 Điều kiện của mục tiêu: ——~ Điều kiện của mục tiêu phải đảm bảo yêu cau của nguyên tắc SMART Specific - cu thé, dé hiéu Measurable — do ludng dudc Achievable — vừa sức Realistics — thực tê Timebound - có thời hạn
Hiện nay, một sô quan điểm phát triển nguyên tắc SMART thành
SMARTER Trong đó, E là engagemert - liên kêt và Ralevant là
thích đáng
Trang 8|
5.1 Specific - cu thé, dé hiéu ——
Chỉ tiêu phải cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt
đồng trong tương lai
Đừng nói mục tiêu của bạn là dẫn đầu thị trường trong
khi đôi thủ đang chiêm 40 % thi phan
Hãy đặt mục tiêu chiêm tôi thiểu 41% thị phan, từ đó
bạn sẽ biêt mình còn phải cô đạt bao nhiêu % nữa
Trang 9|
5.2 Measurable — do ludng được ——
Chỉ tiêu này mà không đo lường được thì không biêt
có đạt được hay không?
Đừng ghi: “phải trả lời thư của khách hàng ngay khi có thể” Hãy yêu cầu nhân viên trả lời thư ngay trong
ngày nhân được
Trang 10|
5.3 Achievable — vừa sức —£—
Chỉ tiêu phải có tính thách thức để cô gắng, nhưng
cũng đừng đặt chỉ tiêu loại không thể đạt nổi
Nêu bạn không có giọng ca trời phú thì đừng đặt chỉ
tiêu trở thành siêu sao Giữ trọng lượng ở mức lý tưởng
45kg có thé vua suc hon
Trang 11
S.4 Healistlcs — thực tê ——
Đây là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa khả năng
thực hiện so vôi nguồn lực của doanh nghiệp bạn (thời
gian, nhân sự, tiên bạc )
Đừng đặt chỉ tiêu giảm 20 kg trong một tháng để đạt
trọng lượng lý tưởng 45 kg trong vòng một tháng, như
vây là không thực tẽ
Trang 12
| 5.5 Timebound - có thời hạn —— Mọi công việc phải có thời hạn hoàn thành, nêu không no sé bi tri hoãn
Thời gian hợp lý giúp bạn vừa đạt được mục tiêu lại vừa dưỡng sức cho các mục tiêu khác
Trang 13
| 5.6 Engagement — lién két —— Công ty phải liên kêt được lợi ích của công ty và lợi ích của các chủ thể khác
Khi các bộ phận, nhân viên tham gia thực hiện mục
tiêu, họ sẽ được kích thích như thê nào Nêu công ty không có chê độ này, việc thực hiện mục tiêu sẽ
không có hiệu quả
Trang 14
| 5.7 Ralevant - la thich dang —— Chỉ tiêu có hữu ích đôi với một bộ phận nhưng bộ phận khác lại thở ơ
Ví dụ mức tồn kho, bộ phận bán hàng luôn muôn mức
Trang 15|
II/ CÁC BƯỚC TRIÊN KHAI MBO ~~
Trang 16
I
1 Các phương pháp triển khai ——
PP1: Triển khai từ câp công ty > cập bộ phan
Phương pháp này nhanh về mặt thời gian nhưng lại không khuyên khích các bộ phận tham gia vào hoạch
định mục tiêu công ty
PP2: Triển khai từ dưới lên Phương pháp này khuyên
khích được các bộ phận nhưng lại chậm và co khi ket
quả tổng hợp lại không phù hợp với mong muôn của
BGĐ
Trang 17
2 Du thao muc tiéu cap cao —~f-
Xác định các mục tiêu chung của tồn cơng ty
Xác định vai trò của các đơn vi câp dưới tham gia vào
việc thực hiện mục tiêu
Đây là các mục tiêu dự kiên, nó có thể được xem xét
và điều chỉnh với các mục tiêu của câp dưới
Trang 18
2 Du thao muc tiéu cap cao —~f-
GIỚI THIÊU CÁC LOẠI MỤC TIÊU THEO BSC
BSC (Balanced Scorecard) là phương pháp quả lý
thương được các DN cua My ap dung
Đây là phương pháp quan tri chién lược thông qua việc đưa ra “bảng cân đôi điểm” các yêu tô liên quan đên khách hang, tai chanh, dao tao va phat triển, quy trình nỗi bö
Trang 19
A> Cac yéu t6 tai chinh thudng dung 2»# er
Total assets " — Revenue from new products/
Total assets per employee Services
Profit as % total assets " Revenue per employee
Return on assets (net & " Return on equity (ROE)
total) - — Return on capital employed
Gross margin (ROCE)
Net income - — Return on investment (ROI) Profits as of sales = Economic value added (EVA) Profit per employee - Market value added (MVA)
Revenue
Trang 20
A> Cac yêu tô tài chính thường dùng
Value added per employee Compound growth rate Dividends Market value share price Shareholder mix ohareholder loyalty Cashflow Total costs Credit rating Debt Debt to equity
Trang 21B> Yéu t6 Khach hang Customer satisfaction Customer loyalty Market share Customer complaints Complaints resolved in first contact Return rates Response time per customer request Direct price Price relative to competition | —~< Total cost to customer Average duration of customer relationship Customer lost Customer retention
Customer qcquisition rates
% revenue from new customer
Number of new customer Annual sales per customer
Trang 22
|
B> Yếu tố Khách hàng ——
Win rate (sales closed/sales " oales volume
contacts) - — Share of target customer
Customer visits to the spending
organization " — Sales per channel
Marketing cost as % of sale - Average customer size
Number of ads placed * — Customers per employee
Number of proposals made * Customer service expensive
Brand recognition per customer
Response rate - Customer profitability
Number of trade shows - Frequency (number of sales
attended transactions)
Trang 23
|
C> các yếu †tõ quy trình nội bộ mofo
Average cost per transaction * Ratio of new products to total
On-time delivery offerings Average leadtime " Stockouts
Invertory turnover " Labor utilization rates
Envistonmental emissions " Response time to customer
Research & development requests
expense - Defect %
Community involvemetn " Hework
Trang 24C> các yêu tô quy trình nội bộ ——
Continuous improvement - — Planning accuracy
Warranty claims = Time to market of new
Lead user identification products
Products & services in the ‘New products introduced
pipeline - — Numberof positive media
Trang 25D> Dao tao phat triển — “3 —
Employee participatoninpro r Participatopm om stpcl or trade associations ownership plans
Training inversment per - Lost time accidents
customer - Value added per employee
% of employees with - Motivation index
advanced degress | Outstanding number of
Number of cross-trained applications for employment
employees Diversity rate
Absenteeism Empowerment index (number
Turnover rate of managers) Employee suggestions
Employee satisfation
Trang 26
D> Dao tao phat triển — “3 —
Quality of work environment - — Timely completion of
Internal communication performance appraisals
rating - Leadership develooment Employee productivity = — Communication planning Number of scorecards " Reportable accidents
produced " % of employees with
Health promotion computers
Training hours - Strategic information ratio Competency coverage ratio " Cross-functional ssigemetns
Personal goal achievement - Knowledge management
Ethics violations
Trang 27
|
3 Xác định mục tiêu câp dưới ——
Câp trên thông báo cho cập dưới về các mục tiêu,
chiên lược của công ty
Câp trên cùng với cap dưới bàn bạc thảo luận về những mục tiêu mà cập dưới có thể thực hiện
Cap dưới đề ra mục tiêu và cam kết với cập trên, được
cầp trên duyệt và thông qua
Câp trên đóng vai trò là cô vân kiên nhẫn, khuyên
khích câp dưới đề ra mục tiêu
Trang 28
| ở Xác định mục tiêu cap dưới (ft) —— Mục tiêu được đề ra phải do sự chủ động của câp dưới
Mục tiêu đưa ra phải hỗ trợ tôt cho mục tiêu cao hơn
và hồ trợ tôt cho các mục tiêu của các bộ phận khác
Trang 29
|
4 Thuc hién muc tiéu ——
Câp trên cung câp các điều kiện và phương tiện cần
thiệt cho câp dưới
Câp dưới chủ động sáng tạo xây dựng và thực hiện kê
hoạch
Cấp trên nên trao quyên hạn tôi đa cho cap dưới trong
việc thực hiện nhiệm vụ
Trang 30
4.1Ké hoạch thực hiện mục tiêu (gantt) of ~
St: | Nội dung công |_ Người Tổng Tiên độ
Trang 314.2 Huan luyén vé muc tiéu —3}~
Huân luyện cho nhân viên về ý nghĩa của mục tiêu
Giải thích các nội dung trong mục tiêu
Giải thích các bước để thực hiện mục tiêu, trách nhiệm của mỗi
thành viên tham gia
Giải thích các chính sách và nguồn lực để thực hiện mục tiêu
Đưa ra yêu cầu và mục tiêu của từng nhân viên
Trang 32
5 Tiên hành kiểm tra và hiệu chỉnh — =e
Cấp trên định kỳ phải tiên hành kiểm tra việc thực hiện
của câp dưới nhắm điều chỉnh hoặc giúp đỡ kịp thời
Ngay từ khâu hoạch định, cap trên nên thiệt lập một
sô điềm kiêm soát trọng yêu đề dê dàng theo dõi việc thực hiện mục tiêu
Việc kiểm tra ở đây chỉ giúp câp dưới thực hiện tôt
hơn, không đưa ra sự đánh giá và kêt luận
Trang 33
|
6 Tổng kết và đánh giá ——
Căn cứ mục tiêu đã cam kết và kêt quả thực tê, cap trên sẽ đánh giá công việc của câp dưới
Thành tích của câp dưới sẽ căn cứ vào mức độ hoàn
thành mục tiêu đã cam kết
Trang 35
|
1 Xay dung chinh sach — >—
Các chính sách được hiểu là các nguyên tắc chủ đạo,
phương pháp đề hồ trợ và thúc đây việc thực hiện mục
tiêu
Chính sách được hiểu đơn giản là công cụ hỗ trợ thực
hiện mục tiêu
Chính sách thường là những phạm vi, cơ chê bắt buộc
và những giới hạn cho các hành vi đề thưởng phạt cho các hành vi cư xử của CNV
Trang 36
Ỉ
1.1 Chính sách kinh doanh ~~
Trang 37
I 1.2 Chính sách nhân sự —~ Liên quan đên các chê độ cho ngừơi lao động Quy định về hành vi của CNV
Về việc tuân thú pháp luật, đạo đức, phong tục tập
quán, tôn giáo
Trang 38
Ỉ
1.3 Chính sách tài chính ~~
Cac nguyén tac vé tai chinh phai tuan theo
Chính sách tạm ứng hồ trợ công viéc cho CNV
Trang 39
2 Phan b6 cac nguon lực —~`—
KHÁI NIỆM NGUÔỒN LỰC: PHƯƠNG PHÁP 5M
Man = nguồn nhân lực Money = Tién bac
Material = nguyên vật liệu/hệ thông cung ứng
Machine = máy móc/công nghề
Method = phương pháp làm việc
Trang 40
|
2.1 Nguồn lực tài chính: ——
Cần xem xét về nhu cầu vôn
Cần soát xét lại định hướng của việc phân bổ nguồn vốn
Cần phân tích cơ câu tài chính của DN
Cần đánh giá các nguồn vôn khác (theo 5M)
Lựa chọn nguồn vôn thích hợp
Và cuôi cùng là phải hoạt động tên ngân sách