[www.downloadsach.com] Chien luoc dai duong xanh – W. Chan Kim & Renee Mauborgne

Doanh nghiệp phải tự mình tìm hiểu thị trường để tự mình thấy được những tiêu chuẩn giá trị mới và dựa vào những công cụ phân tích theo mô hình chiến lược đại dương xanh của Kim và Mau[r]

Chiến lược đại dương xanh Tác giả: W Chan Kim & Renee Mauborgne

Nơi ph|t h{nh: Alphabooks

Chia sẻ Ebook: http://www.downloadsach.com

W.Chan Kim Renée Mauborne

CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH Làm n{o để tạo khoảng trống thị trường vô hiệu hóa đối thủ cạnh tranh

LỜI GIỚI THIỆU

(cho ấn đặc biệt)

Sau dịch tiếng Việt tác phẩm Chiến lược Đại dương xanh (Ocean Blues, Harvard Business School Press, 2005) mắt độc giả v{o th|ng năm 2006, Alpha Books đ~ nhận nhiều ý kiến đóng góp v{ hoan nghênh độc giả Nhiều doanh nh}n v{ c|c nh{ tư vấn quản lý liên tục nhắc đến Đại dương xanh giải pháp chiến lược kinh doanh hiệu bối cảnh cạnh tranh Tuy nhiên, có nhiều doanh nghiệp đ~ bước v{o Đại dương xanh mị mẫm tìm hướng để tiến v{o Đại dương xanh băn khoăn tìm hiểu cách thức hoạt động Đại dương xanh v{ c|ch thức tạo Đại dương xanh…

Để đ|p ứng c|c địi hỏi nhu cầu đó, ng{y 21 th|ng năm 2007, TP Hồ Chí Minh, Cơng ty Future One v{ Alpha Books đ~ tổ chức buổi toạ đ{m “L{m n{o để tìm khoảng trống thị trường vơ hiệu hố cạnh tranh?” với trình bày ông Huỳnh Bửu Sơn, TS Ly Quy Trung, Th.S Đỗ Thanh Năm… Đ}y l{ nhận xét, phân tích bình luận hữu ích cho doanh nhân Việt Nam

Nhân kiện này, Alpha Books cho tái sách Chiến lược đại dương xanh kèm theo tham luận tọa đ{m để độc giả tham khảo

Chúng mong nhận góp ý để sách ngày hồn thiện Tháng 5/2007

Cơng ty Sách Alpha LỜI GIỚI THIỆU

(Cho dịch tiếng Việt)

dương đỏ” l{ tên gọi đặt cho thị trường kiểu cũ “đại dương xanh” l{ khái niệm mà công ty kỷ XXI cần phải làm

Trong s|ch Chiến lược cạnh tranh xuất năm 1980, Lợi cạnh tranh - năm 1985 v{ Lợi cạnh tranh quốc gia v{o năm 1990, chiến lược gia h{ng đầu giới l{ Gi|o sư Michael Porter trường Đại học Harvard cho tạo khác biệt c|ch để doanh nghiệp n}ng cao lực cạnh tranh Mục tiêu khác biệt l{ đạt lợi cạnh tranh thông qua việc tạo sản phẩm dịch vụ xem nhất, độc đ|o khách hàng, thỏa mãn nhu cầu họ cách thức m{ c|c đối thủ cạnh tranh khác thực Mới đ}y, phát triển tiếp cụ thể hướng n{y, c|c học giả Kim Mauborgne, l{ c|c gi|o sư Viện INSEAD Pháp - trường đ{o tạo kinh doanh lớn thứ hai giới, đ~ tổng kết nghiên cứu họ chiến lược phát triển mở rộng thị trường khơng có cạnh tranh cạnh tranh không cần thiết mà công ty khám phá khai thác Họ đặt tên cho thị trường đại dương xanh Kh|c với c|c đại dương đỏ thị trường thông thường truyền thống đ~ đầy đối thủ cạnh tranh v{ đ~ khai thác kỹ, thị trường bỏ ngỏ - c|c đại dương xanh - vô số hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao Triết lý kinh doanh Chiến lược Đại dương xanh l{ Chiến thắng mà không cần cạnh tranh

Vậy Chiến lược Đại dương xanh l{ gì? C|c t|c giả đ~ giải thích cách so sánh với chiến lược đại dương đỏ, tức lối suy nghĩ truyền thống thông thường:

1 ĐỪNG cạnh tranh khoảng thị trường tồn tại, HÃY tạo thị trường khơng có cạnh tranh

2 ĐỪNG đ|nh bại đối thủ cạnh tranh, HÃY làm cho cạnh tranh trở nên không cần thiết

3 ĐỪNG khai thác tiếp nhu cầu có, HÃY tạo giành lấy nhu cầu

4 ĐỪNG cố gắng cân giá trị/chi phí, HÃY phá vỡ cân giá trị/chi phí ĐỪNG đặt tồn hoạt động công ty việc theo đuổi khác biệt

theo đuổi chi phí thấp, H^Y đặt tồn hoạt động cơng ty chiến lược vừa theo đuổi khác biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp

khơng Southwest Airlines, cơng ty xuất văn hóa Cirque du Soleil tới công ty Curves Starbucks để đưa c|c công cụ v{ khung cấu mà họ phát triển nhằm phân tích đại dương xanh

Khơng có vậy, s|ch n{y, Kim v{ Mauborgne đ~ cách cụ thể để giúp công ty xây dựng “Chiến lược đại dương xanh”:

1 Vạch lại ranh giới thị trường Khảo s|t c|c đối thủ cạnh tranh chủ yếu ngành bạn

2 Tập trung vào tranh lớn, không vào chi tiết cụ thể Xem xét môi trường cạnh tranh thông qua việc đ|nh gi| kh|ch h{ng để bạn biết cần trọng điểm quan trọng họ

3 Vượt mức nhu cầu Đừng tập trung vào khách hàng nay, mà tìm kiếm khách hàng tiềm

4 Thiết lập trật tự ưu tiên chiến lược Những cải tiến mặt công nghệ không đảm bảo thành công thị trường mà công nghệ phải phù hợp với khách hàng tạo giá trị gia tăng

5 Vượt qua những trở ngại nội tổ chức

6 Đưa việc điều hành thành chiến lược Liên kết cam kết, giải thích, kỳ vọng với phát triển thực tế chiến lược Vịêc thực thi chiến lược đại dương xanh địi hỏi đồng thuận nhóm

Đ}y l{ sách viết nhằm thay đổi tư chiến lược cho c|c gi|m đốc, nh{ l~nh đạo doanh nghiệp với chiến lược đơn giản: h~y bơi luồng nước rộng Các công ty phải vật lộn cạnh tranh đại dương đỏ hẳn làm tốt học hỏi làm theo ‘chiến lược đại dương xanh’

cạnh tranh trở nên không cần thiết v{ vô nghĩa, đồng thời định hình ngun tắc cơng cụ mà cơng ty n{o sử dụng để tạo nên chiếm giữ đại dương xanh Là tác phẩm then chốt tảng, phá bỏ lối suy nghĩ thông thường chiến lược, s|ch n{y đ~ vạch cho doanh nghiệp đường vững để tiến tới tương lai th{nh công

***

Nhận thức tầm quan trọng chiến lược kinh doanh quản trị doanh nghiệp, Alpha Books đ~ lựa chọn mua quyền để dịch xuất Chiến lược đại dương xanh Việt Nam Như Carlos Ghosn, Chủ tịch CEO Nissan Motor Co., “Đ}y l{ s|ch đặc biệt có giá trị khảo sát kinh nghiệm công ty nhiều lĩnh vực đa dạng để tìm ánh sáng soi rọi cho đường đến th{nh công” v{ Việt Nam, nhiều doanh nh}n |p dụng Chiến lược đại dương xanh v{o hoạt động doanh nghiệp Hãng Pacific Airlines đ~ |p dụng chiến lược n{y cho đề án hàng không giá rẻ nhận thấy hãng hàng không truyền thống giới thường theo “Chiến lược đại dương đỏ”, tức cạnh tranh liệt để khai th|c c|c đối tượng khách hàng truyền thống Còn hãng giá rẻ lại áp dụng “Chiến lược đại dương xanh”, tức tạo loại hình kinh doanh với giá trị dịch vụ mới, phát triển nguồn khách hàng tổ chức khai thác có hiệu Hay Công ty Du lịch Hương Giang đ~ mua s|ch cho nh}n viên đọc, phân tích áp dụng…

Là sách hay quản trị kinh doanh giới với nhiều giải thưởng, Việt Nam, Chiến lược đại dương xanh nhận đón nhận tích cực từ phía c|c doanh nh}n Sau th|ng xuất bản, nhận nhiều lời đề nghị phát triển tiếp việc tổ chức buổi hội thảo, nói chuyện chủ đề

Sau sách này, dự định dịch xuất sách khác chiến lược, The Mind Of The Strategist: The Art of Japanese Business (tạm dịch Trí tuệ Chiến lược gia: Nghệ thuật kinh doanh theo phong cách Nhật Bản) tác giả Kenichi Ohmae Hy vọng sách cung cấp thêm c|c ý tưởng v{ phương ph|p cho c|c doanh nhân nhà hoạch định chiến lược Việt Nam

Xin trân trọng giới thiệu với độc giả mong nhận góp ý để sách Alpha Books ngày hoàn thiện

Tháng 1/2007

NGUYỄN CẢNH BÌNH

LỜI MỞ ĐẦU

Cuốn sách nói tình bạn, lòng trung thành niềm tin mà cần xây dựng nên dành cho người xung quanh Chính tình bạn đó, niềm tin đ~ l{ điểm khởi đầu cho chúng tơi bắt đầu hành trình khám phá ý tưởng sách cuối viết ý tưởng

20 năm trước gặp lớp học, người l{ gi|o sư, cịn người sinh viên Kể từ đó, chúng tơi đ~ l{m việc nhau, thường tự ví suốt hành trình nghiên cứu n{y “những chuột ướt chạy ống nước” Việc sách n{y đời chiến thắng ý tưởng mới, mà chiến thắng tình bạn v{ chúng tơi đ~ nhận cịn có ý nghĩa lớn lao ý tưởng mẻ giới kinh doanh Tình bạn đ~ l{m phong phú đời giới quan trở nên đẹp đẽ Chưa chúng tơi cảm thấy đơn độc Khơng có hành trình dễ d{ng; khơng có tình bạn đầy ắp tiếng cười Nhưng ngày hành trình nghiên cứu này, chúng tơi ln cảm thấy hứng khởi, chúng tơi thấy có nhiệm vụ học hỏi nhiều cải thiện điều đ~ biết cịn chưa biết Chúng tơi thực tin tưởng sâu sắc v{o c|c ý tưởng sách Những ý tưởng khơng d{nh cho mà tham vọng đời sống tồn Bản th}n chúng tơi chưa có suy nghĩ Nếu bạn cho cần vượt qua cố gắng tồn giới kinh doanh đ~ l{ đủ xin đừng tiếp tục đọc sách Nhưng bạn muốn tạo khác biệt, bạn muốn tạo công ty tạo dựng tương lai m{ khách hàng, nhân viên, cổ đông công ty xã hội hưởng lợi tốt đẹp h~y tiếp tục đọc sách Chúng tơi khơng có ý nói đọc hiểu sách điều dễ d{ng, lại điều đ|ng l{m

Nghiên cứu khẳng định lại thực tế khơng có cơng ty thành cơng m~i m~i, khơng có ngành cơng nghiệp hồn hảo m~i m~i Chúng nhận đường gập ghềnh tất chúng ta, giống tập đo{n, công ty, có lúc khơn ngoan có lúc thật ngờ nghệch Để th{nh công sống, cần học hỏi rút kinh nghiệm từ đ~ l{m v{ tạo khác biệt thực tích cực, từ hiểu cách lặp lại điều cách hệ thống Đó l{ chúng tơi gọi “những động thái chiến lược thông minh” v{ chúng tơi nhận bước chiến lược có ý nghĩa then chốt l{ “tạo đại dương xanh”

tranh chọn lọc, chiến lược đại dương xanh có nghĩa l{ ni dưỡng, phát triển nhu cầu v{ đột phá nhờ cạnh tranh Cuốn sách không thách thức công ty phải hiểu suy nghĩ m{ cho họ phương ph|p thực Vì vậy, giới thiệu công cụ khuôn khổ ph}n tích để bạn hiểu phương ph|p xử lý có tính hệ thống trước thách thức mà s|ch đặt ra, sau chúng tơi tổng kết nguyên tắc định hình chiến lược đại dương xanh v{ nguyên tắc làm cho chiến lược khác biệt với quan điểm truyền thống chiến lược dựa cạnh tranh kiểu cũ

Mục tiêu làm cho việc xây dựng thực “chiến lược đại dương xanh” mang tính hệ thống dễ thực giống việc cạnh tranh “luồng nước đại dương đỏ” - cạnh tranh thị trường đ~ xác lập Chỉ đó, cơng ty có khả đối mặt với thách thức việc tạo nên đại dương xanh cách khéo léo linh hoạt cho họ vừa tối đa hóa hội vừa tối thiểu hóa rủi ro Khơng công ty nào, dù lớn hay nhỏ, dù non trẻ hay đ~ hùng mạnh, lại sống sót đại dương kẻ chèo thuyền nghiệp dư V{ không công ty n{o nên l{m Nội dung s|ch n{y xây dựng dựa 15 năm nghiên cứu; liệu đ~ trích dẫn có từ 100 năm, tổng hợp từ viết Tạp chí Kinh doanh Harvard (Harvard Business Review) nghiên cứu khác nhiều chủ đề Những ý tưởng, công cụ khuôn khổ trình bày đ}y đ~ kiểm định v{ định hình qua nhiều năm |p dụng tập đo{n châu Âu, Hoa Kỳ châu Á Cuốn sách thiết lập mở rộng ý tưởng nhằm xác lập khn khổ phân tích áp dụng thống từ ý tưởng Khn khổ phân tích ngun nhân tạo chiến lược đại dương xanh m{ khía cạnh nhân văn để tạo lịng nhiệt tình v{ hăng h|i áp dụng ý tưởng v{o thực tế Điều chúng tơi muốn nhấn mạnh đ}y l{ cần phải hiểu cách xây dựng niềm tin tạo dựng cam kết tầm quan trọng đ|nh gi| cao trí tuệ tình cảm thành t}m điểm chiến lược kinh doanh

Những hội cho đại dương xanh có mặt tất nơi Khi n{o hội phát hiện, giới thị trường c{ng mở rộng Chúng tin tưởng việc mở rộng l{ cội nguồn tăng trưởng Song tồn ý nghĩ, hiểu biết chưa đầy đủ lý thuyết lẫn thực tế cách tạo nắm bắt đại dương xanh C|c bạn khám phá s|ch n{y để học cách trở thành người chèo lái mở rộng tương lai

Chúng đ~ nhận giúp đỡ nhiệt tình nhiều người bạn trình thực sách Học viện INSEAD đ~ cung cấp cho môi trường làm việc vô đặc biệt v{ độc đ|o, nơi học hỏi nhiều từ giao thoa lý thuyết thực hành từ đội ngũ sinh viên, nghiên cứu viên, học giả đ}y C|c Trưởng khoa Antonio Borges, Gabriel Hawawini, v{ Ludo Van der Heyden đ~ ln khuyến khích, hỗ trợ chúng tơi từ bước cho phép kết hợp chặt chẽ việc nghiên cứu với giảng dạy

Cơng ty kiểm tốn Pricewaterhouse-Coopers (PwC) Tập đo{n Tư vấn Boston (BCG) đ~ liên tục tăng cường hỗ trợ tài cho nghiên cứu chúng tơi, đặc biệt Frank Brown, Richard Baird PwC René Abate, John Clarkeson, George Stalk, Olivier Tardy BCG đ~ luôn l{ đối tác nghiên cứu thực đ|ng q Bên cạnh giúp đỡ nhóm nhà nghiên cứu đầy t{i năng, xin đặc biệt nhắc đến trợ giúp hai người đồng nghiên cứu chúng tôi, Jason Hunter Ji Mi, người đ~ tích cực làm việc chúng tơi năm cuối hồn thành sách Sự tận tuỵ, hỗ trợ kiên định niềm khát khao hoàn hảo họ thực quan trọng q trình thực sách Nhờ có họ, thực cảm thấy an t}m v{ hỗ trợ

Chúng xin cảm ơn Francis Gouillart, Gavin Fraser, Wayne Mortensen, Brian Marks, Kenneth Lau, Yasushi Shiina, Jonathan Landrey, Junan Jiang, Ralph Trombetta, Gabor Burt, Shantaram Venkatesh, Miki Kawawa, Atul Sinha, Arnold Izsak, Volker Westermann, Matt Williamson, v{ Caroline Edwards c|c đồng họ Chúng đ|nh gi| cao hợp tác gần đ}y Công ty Accenture v{ Mark Spelman, Omar Abbosh, Jim Sayle, nhóm nhân viên họ Xin đồng thời gửi lời cảm ơn chúng tơi tới Cơng ty Lucent Technologies hỗ trợ kỹ thuật họ

Trong suốt q trình nghiên cứu, chúng tơi đ~ gặp gỡ gi|m đốc điều hành công ty, tập đo{n v{ quan chức nhà nước, người đ~ d{nh thời gian v{ ý tưởng quí báu họ cho chúng tôi, giúp củng cố trau chuốt ý tưởng s|ch n{y Chúng xin cảm ơn tất người Trong số nhiều ý tưởng mà họ cung cấp việc áp dụng ý tưởng vào thực tế, Trung tâm Chương trình Đổi giá trị (VIP) Cơng ty Samsung Electronics v{ Nhóm Tư vấn Đổi Giá trị (VIAT) Singapore d{nh cho lĩnh vực tư nh}n v{ phủ Singapore thực nguồn cảm hứng học hỏi cho Đặc biệt, ông Jong-Yong Yun Công ty Samsung Electronics trưởng Chính phủ Singapore ln ln cộng đ|ng q chúng tơi Xin gửi lời cảm ơn ch}n th{nh tới thành viên Mạng lưới Đổi Giá trị (Value Innovation Network), cộng đồng ứng dụng khái niệm Đổi Giá trị - đặc biệt tới người mà cảm ơn đầy đủ đ}y

Cuối cùng, xin cảm ơn Melinda Merino, biên tập viên chúng tơi, lời nhận xét phản hồi uyên bác cô, cảm ơn Nh{ xuất Trường Kinh doanh Harvard gắn bó hỗ trợ nhiệt tình họ Cũng xin gửi lời cảm ơn tới biên tập viên Tạp chí Kinh doanh Harvard, đặc biệt David Champion, Tom Stewart, Nan Stone Joan Magretta

Chúng xin cảm ơn người tham dự c|c chương trình đ{o tạo Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh, Tiến sĩ v{ c|c chương trình quản lý khác INSEAD Đặc biệt, người đ~ tham gia Nhóm Nghiên cứu Chiến lược v{ Đổi Giá trị (VISG) đ~ kiên nhẫn thử giảng dạy v{ hướng dẫn ý tưởng sách Những câu hỏi hóc búa phản hồi sâu sắc họ đ~ giúp hiểu rõ v{ củng cố chắn ý tưởng

PHẦN 1: CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

Guy Laliberté, người nghệ sĩ chơi đ{n accordion, diễn viên biểu diễn đôi c{ kheo nuốt lửa, Tổng gi|m đốc Cirque du Soleil - tổ chức xuất văn hóa lớn Canada Được thành lập năm 1984 nhóm nghệ sĩ đường phố, để từ đó, c|c chương trình đo{n xiếc Cirque du Soleil đ~ khoảng 40 triệu người khắp giới đón xem Trong chưa đầy 20 năm, Cirque du Soleil đ~ đạt mức doanh số m{ hai đoàn xiếc h{ng đầu giới Ringing Bros Bamum & Bailley phải 100 năm đạt

Điều đặc biệt Cirque du Soleil đạt tốc độ tăng trưởng nhanh ng{nh kinh doanh suy giảm mà nhiều phân tích chiến lược truyền thống tiềm hạn chế ngành Sức ép từ phía diễn viên ngơi lên người kinh doanh ngành lớn Sức ép từ phía kh|ch h{ng, người tới xem mua dịch vụ lớn Những loại hình giải trí thay - loại hình giải trí đại, trị thi đấu thể thao giải trí gia đình - ng{y c{ng đa dạng v{ phong phú Trẻ thích chơi PlayStation l{ đến xem buổi diễn xiếc lưu động Điều khiến lượng khán giả xem xiếc ngày ít, kéo theo l{ doanh thu v{ lợi nhuận giảm xuống Càng ngày có nhiều quan điểm chống lại việc sử dụng động vật rạp xiếc từ nhóm bảo vệ quyền động vật H~ng Ringling Bros v{ Barnum & Bailey đ~ ph|t triển lớn nên họ đặt chuẩn mực buộc gánh xiếc nhỏ phải tuân theo việc giảm quy mô Nếu đ|nh gi| theo quan điểm “chiến lược phải dựa cạnh tranh” lúc ng{nh xiếc dường ng{y c{ng hấp dẫn dần

Thành công Cirque du Soleil thuyết phục họ không chiến thắng cách tranh giành khách hàng ngành biểu diễn xiếc suy giảm, ngành từ trước đến chủ yếu phục vụ trẻ em Cirque du Soleil không cạnh tranh với Ringling Bros Barnum & Bailey mà họ tạo thị trường không bị giành giật việc cạnh tranh trở nên không cần thiết Họ thu hút nhóm khách hàng hồn tồn mới: người lớn khách hàng tập thể, người sẵn sàng trả gi| cao v{i lần so với việc xem xiếc truyền thống để thưởng thức loại hình giải trí chưa có Điều đặc biệt có ý nghĩa l{ chương trình xiếc đặt tên l{ “Chúng đổi Nghệ thuật Biểu diễn Xiếc”

Khoảng trống thị trường

Cirque du Soleil thành cơng họ nhận để giành chiến thắng tương lai, c|c công ty phải ngừng cạnh tranh với Cách để loại bỏ đối thủ cạnh tranh ngừng tìm c|ch đ|nh bại họ

Trong đại dương đỏ, ranh giới ng{nh x|c định v{ chấp nhận, quy luật cạnh tranh chơi rõ ràng.1 Tại đ}y, c|c cơng ty tìm c|ch vượt trội so với đối thủ để nắm thị phần lớn Khi ng{y c{ng có đông người tham gia vào khoảng thị trường này, khả thu lợi nhuận triển vọng tăng trưởng giảm xuống Sản phẩm trở thành thứ h{ng hóa thơng thường cạnh tranh gay gắt khiến cho việc tồn đại dương đỏ trở nên khó khăn

Trái lại, đại dương xanh xác lập khoảng thị trường chưa khai thác, nhu cầu tạo v{ hội cho tăng trưởng mang lại lợi nhuận cao Một số đại dương xanh tạo bên ranh giới ng{nh, hầu hết tạo từ bên đại dương đỏ cách mở rộng ranh giới ng{nh, Cirque du Soleil đ~ l{m Trong đại dương xanh, cạnh tranh khơng cần thiết luật chơi cịn chưa thiết lập

Tồn đại dương đỏ cách cạnh tranh vượt qua đối thủ hoàn toàn cần thiết Đại dương đỏ ln đóng vai trị quan trọng điều hiển nhiên kinh doanh Nhưng với tình trạng cung vượt cầu nhiều ngành kinh doanh, việc cạnh tranh để chiếm lĩnh phần thị trường thu hẹp dù cần thiết chưa đủ để trì kết kinh doanh cao.2 Các công ty cần tiến xa không cạnh tranh với đối thủ Để nắm bắt hội mang lại lợi nhuận v{ tăng trưởng, họ cần tạo đại dương xanh

Thật không may l{ đa phần c|c đại dương xanh chưa x|c định đồ Việc hoạch định chiến lược 25 năm qua tập trung nhiều v{o c|c chiến lược đại dương đỏ với tảng cạnh tranh3 Kết l{, người ta hiểu rõ cách thức cạnh tranh khôn ngoan thị trường khốc liệt, từ phân tích cấu trúc kinh tế ngành kinh doanh tới lựa chọn vị chiến lược nhờ chi phí thấp hay khác biệt hóa tập trung hóa để xác lập phương thức cạnh tranh Đ~ có số thảo luận xung quanh vấn đề đại dương xanh4 có hướng dẫn thực tiễn cách thức hình th{nh đại dương xanh Nếu khơng có khn khổ ph}n tích để tạo đại dương xanh v{ c|c nguyên lý để quản lý rủi ro cách hiệu quả, việc tạo đại dương xanh mong muốn xem mạo hiểm nhà quản lý theo đuổi chiến lược Nhưng sách cung cấp khn khổ phân tích thực tiễn để hiểu nắm bắt cách có hệ thống ý tưởng đại dương xanh

Sự hình thành liên tục đại dương xanh

đồng hồ 30 năm trước Một lần thấy nhiều ngành mang lại hàng tỷ la lúc cịn chưa xuất hiện, chẳng hạn điện thoại di động, công nghệ sinh học, bán lẻ chiết khấu, chuyển phát nhanh, xe tải nhỏ, ván trượt tuyết, video gia đình Chỉ thập kỷ trước đ}y, chưa ngành số tồn

Bây hình dung thời điểm 20 năm sau, hay 15 năm, v{ tự hỏi xem có ngành kinh doanh xuất Nếu lịch sử l{ sở để dự báo tương lai c}u trả lời có nhiều ngành kinh doanh

Thực tế cho thấy ngành kinh doanh không đứng yên Chúng liên tục tiến triển Các hoạt động đổi mới, thị trường mở rộng người chơi đến Lịch sử cho thấy có khả lớn việc tạo ngành kinh doanh tái tạo ng{nh tồn tại, khả n{y chưa đ|nh gi| mức Trong thực tế, hệ thống Xếp hạng công nghiệp chuẩn (SIC) Cơ quan điều tra Mỹ công bố từ nửa kỷ trước đ~ thay hệ thống Tiêu chuẩn xếp hạng ngành Bắc Mỹ (NAICS) năm 1997 Hệ thống mở rộng 10 ngành SIC thành 20 ngành, chứng tỏ xuất nhiều lĩnh vực kinh doanh mới.5 Chẳng hạn, khu vực dịch vụ theo hệ thống cũ mở rộng thành ngành kinh doanh từ Thơng tin đến Chăm sóc sức khỏe Trợ giúp xã hội Những hệ thống n{y thiết kế đ|p ứng việc tiêu chuẩn hóa tính liên tục, thay cho thấy việc mở rộng đại dương xanh có ý nghĩa

Tuy nhiên, tư tưởng chiến lược tập trung nhiều vào chiến lược đại dương đỏ sở cạnh tranh Lý giải phần cho điều n{y, l{ chiến lược cơng ty bị ảnh hưởng nặng nề gốc rễ từ chiến lược lĩnh vực quân Ngôn ngữ chiến lược mang đậm dấu ấn quân - “sĩ quan” điều h{nh (chief executive officer) “sở huy” (headquarter), “đội qu}n” (troop) “tiền tuyến” (front line)… Chiến lược mô tả theo c|ch n{y thường nhắc đến việc đương đầu với địch thủ tranh giành mảnh đất cụ thể v{ không thay đổi.7 Tuy nhiên, không giống chiến tranh, lịch sử ngành kinh doanh cho thấy thị trường chưa ổn định, v{ thế, đại dương xanh liên tục hình thành theo thời gian Do đó, tập trung vào đại dương đỏ chấp nhận yếu tố ràng buộc chiến tranh - địa hình giới hạn cần thiết phải đ|nh bại kẻ thù - phủ nhận mạnh đặc biệt giới kinh doanh: khả tạo khoảng thị trường không bị giành giật

T|c động việc hình thành đại dương xanh

nhuận Với giả định hoạt động kinh doanh khởi bao gồm toàn việc đầu tư cho việc tạo đại dương xanh v{ đại dương đỏ (khơng tính đến doanh thu lợi nhuận thu được, kể thất bại), thấy lợi ích việc tạo dịng nước xanh rõ ràng Mặc dù khơng có liệu tỷ lệ thành công đại dương xanh v{ đại dương đỏ đưa khác biệt kết hoạt động tồn cầu hai kiểu thị trường

HÌNH 1-1

Kết lợi nhuận v{ tăng trưởng xây dựng đại dương xanh T|c động tới doanh thu

Hoạt động kinh doanh 86%

14% 62% 38%

T|c động tới lợi nhuận 39% 61%

Hoạt động đại dương đỏ

Hoạt động tạo thị trường (đại dương xanh) Ngày có nhu cầu tạo đại dương xanh

Có số động lực thúc đẩy đằng sau nhu cầu tạo đại dương xanh ng{y c{ng tăng Những tiến kỹ thuật liên tục đ~ l{m cho suất cải thiện đ|ng kể cho phép nhà cung cấp sản xuất nhiều sản phẩm

trọng điểm (niche market) v{ thiên đường cho độc quyền biến mất.9 Trong lượng cung tăng v{ cạnh tranh toàn cầu ngày mạnh mẽ lượng cầu tồn giới khơng có dấu hiệu gia tăng rõ r{ng, chí số liệu thống kê cịn cho thấy nhiều thị trường phát triển, số lượng người tiêu dùng giảm dần.10

Kết việc thương mại hóa sản phẩm dịch vụ đẩy nhanh, làm chiến giá ng{y c{ng tăng, lợi nhuận bị thu hẹp Những nghiên cứu gần đ}y phạm vi toàn ngành nhãn hiệu lớn Hoa Kỳ đ~ khẳng định xu hướng này.11 Người ta nhận thấy sản phẩm dịch vụ quan trọng, nhãn hiệu có xu hướng khác biệt hơn, c{ng ng{y người ta lựa chọn mua hàng hóa dựa giá cả.12 Mọi người khơng cịn địi hỏi loại bột giặt họ mua phải Tide trước đ}y Họ không thiết trung thành với kem đ|nh Colgate loại Crest bán thị trường v{ ngược lại Trong ngành có nhiều nhà cung cấp, việc khác biệt hóa nhãn hiệu trở nên khó khăn hơn, giai đoạn kinh tế phát triển lẫn giai đoạn suy thoái Tất điều cho thấy môi trường kinh doanh, nơi chiến lược v{ phương pháp quản lý đ~ phát triển, dần biến Khi cạnh tranh đại dương đỏ ngày tàn khốc, hoạt động quản lý cần quan tâm nhiều đến đại dương xanh - phương ph|p m{ đội ngũ quản lý chưa quen sử dụng

Từ Công ty v{ Ng{nh đến H{nh động chiến lược

Cuốn sách Xây dựng để trường tồn chung đường Cuốn sách tìm “những thói quen tạo nên thành cơng cơng ty có tầm nhìn” với số liệu chứng tỏ họ có kết hoạt động tốt thời gian d{i Tuy nhiên, để tránh sơ sót Kiếm tìm tuyệt hảo, thời gian nghiên cứu Xây dựng để trường tồn trải rộng toàn thời gian tồn cơng ty, sách phân tích giới hạn công ty 40 năm tuổi Xây dựng để trường tồn trở thành sách bán chạy

Nhưng lần nữa, kiểm tra chặt chẽ hơn, người ta đ~ nhận thấy có nhiều thiếu sót số cơng ty “có tầm nhìn” nêu tên Xây dựng để trường tồn Như minh họa sách đ}y Creative Destruction (tạm dịch: Sự huỷ diệt sáng tạo), phần lớn th{nh công gán cho số công ty mẫu Xây dựng để trường tồn kết hoạt động ng{nh kinh doanh l{ c|c cơng ty đó.15 Chẳng hạn Hewlett-Packard (HP) đ|p ứng tiêu Xây dựng để trường tồn có kết hoạt động tốt thời gian dài Trên thực tế, HP có kết kinh doanh tốt thị trường tồn ngành phần cứng m|y tính Thêm v{o đó, HP chí cịn khơng vượt qua đối thủ cạnh tranh ng{nh Thơng qua ví dụ này, Sự huỷ diệt sáng tạo đặt câu hỏi liệu cơng ty “nhìn xa trơng rộng” liên tục có kết hoạt động tốt thị trường có tồn vĩnh viễn hay khơng Và tất đ~ nhận thấy trì trệ giảm sút hoạt động công ty Nhật t|n dương l{ nhà chiến lược “c|ch mạng” thời kỳ hoàng kim họ cuối thập kỷ 70, đầu thập kỷ 80 kỷ XX

Compaq thập kỷ 1990 mà mở khoảng thị trường trị giá hàng tỷ đô la ngành tin học

Phụ lục A, “Ph|c thảo mơ hình lịch sử hình th{nh đại dương xanh”, đưa nhìn tổng quan lịch sử ngành kinh doanh tiêu biểu Mỹ, rút từ sở liệu chúng tôi: ngành công nghiệp ô tô - cung cấp phương tiện đưa tới nơi l{m việc; ngành cơng nghiệp máy tính - cung cấp phương tiện làm việc; v{ ng{nh điện ảnh - nơi tới giải trí sau làm việc Như Phụ lục A, người ta không thấy công ty hay ngành tỏa s|ng vĩnh viễn Nhưng dường có tương đồng h{nh động chiến lược đ~ góp phần tạo đại dương xanh dẫn tới đường cho tăng trưởng mạnh mẽ, mang lại lợi nhuận cho ngành công ty nghiên cứu

Những bước chiến lược mà thảo luận đ}y l{ bước nhằm mang lại sản phẩm dịch vụ, mở nắm bắt khoảng trống thị trường với thay đổi đột biến cầu Đó l{ câu chuyện hay tăng trưởng mang lại lợi nhuận câu chuyện khiến người ta phải suy nghĩ hội bị bỏ lỡ công ty mải mê chìm đắm đại dương đỏ Chúng tơi nghiên cứu bước chiến lược để hiểu mơ hình mà nhờ c|c cơng ty hình th{nh chiến lược đại dương xanh v{ đạt kết hoạt động tốt Chúng đ~ tiến hành nghiên cứu 150 bước chiến lược 30 ng{nh, từ năm 1880 đến năm 2000, v{ kiểm chứng s}u doanh nghiệp liên quan tới kiện Có đủ ngành từ khách sạn, điện ảnh, bán lẻ, h{ng khơng, lượng, máy tính, phát hành, xây dựng ô tô thép Chúng không phân tích cơng ty đ~ th{nh cơng việc thiết lập đại dương xanh m{ cịn phân tích đối thủ th{nh công

Thông qua việc phân tích bước chiến lược, chúng tơi tìm kiếm tương đồng nhóm c|c cơng ty đ~ tạo đại dương xanh v{ c|c đối thủ th{nh cơng bị ngập chìm đại dương đỏ Chúng tơi tìm kiếm khác hai nhóm Khi l{m vậy, chúng tơi tìm cách khám phá yếu tố chung dẫn đến việc hình th{nh đại dương xanh v{ khác biệt làm cho người thắng khác biệt với người cố gắng sống sót kẻ thua trôi dạt đại dương đỏ Phân tích chúng tơi 30 ng{nh đ~ khẳng định không ng{nh hay đặc tính tổ chức tạo nên khác biệt hai nhóm n{y Khi đ|nh gi| biến số ngành, tổ chức chiến lược, nhận thấy công ty lớn hay nhỏ, với độ ngũ quản lý trẻ hay già, ngành hấp dẫn hay hấp dẫn, công ty thâm nhập đ~ có chỗ đứng vững thị trường, cơng ty tư nh}n hay nh{ nước, ngành công nghệ cao hay thấp, quốc gia họ tạo chiếm đại dương xanh

quán suốt c|c bước chiến lược để hình th{nh v{ có đại dương xanh Dù l{ Ford năm 1908 với Model T; General Motor năm 1924 với xe kiểu dáng hấp dẫn; CNN năm 1980 với tin liên tục cập nhật 24 ngày, ngày tuần; Compaq, Starbucks, Southwest Airlines Cirque du Soleil hay công ty khác nghiên cứu chúng tơi cách tiếp cận chiến lược đại dương xanh luôn quán theo thời gian ngành Nghiên cứu đưa bước chiến lược tiếng mang lại thay đổi đột phá từ công ty khu vực công (nh{ nước) Chúng nhận thấy đ}y l{ mơ hình đ|ng quan t}m Đổi giá trị: Nền tảng chiến lược đại dương xanh

Điều khác biệt công ty thành cơng thất bại việc hình th{nh đại dương xanh cách tiếp cận họ với chiến lược Những cơng ty chìm đắm đại dương đỏ đ~ l{m theo phương ph|p thông thường: họ tìm c|ch đ|nh bại đối thủ cạnh tranh thơng qua việc tạo dựng vị phòng thủ trật tự ngành.16 Thật đ|ng ngạc nhiên công ty tạo đại dương xanh lại không chạy đua với c|c đối thủ cạnh tranh17 Thay v{o đó, họ theo đuổi logic chiến lược kh|c, l{ đổi giá trị Sự đổi giá trị tảng chiến lược đại dương xanh Chúng tơi gọi l{ đổi giá trị thay cho việc tập trung v{o đ|nh bại đối thủ cạnh tranh, bạn nên tập trung vào việc làm cho cạnh tranh trở nên không quan trọng nữa, cách tạo bước đột phá giá trị cho người mua cho cơng ty bạn, từ mở thị trường khơng có cạnh tranh Đổi giá trị nhấn mạnh giá trị, đổi Giá trị khơng có đổi thiên việc tạo giá trị quy mơ ng{y c{ng tăng, có nghĩa l{ có cải thiện giá trị cải thiện khơng đủ để bạn tạo khác biệt hoàn toàn cho thị trường.18 Ngược lại, đổi khơng gắn với giá trị lại có xu hướng thiên công nghệ, tiên phong thị trường, đổi thường vượt q người mua sẵn sàng chấp nhận v{ to|n.19 Điều quan trọng cần phân biệt đổi giá trị với đổi công nghệ v{ tiên phong thị trường Nghiên cứu cho thấy điều khiến công ty thành công khác với công ty thất bại việc hình thành chiến lược đại dương xanh công nghệ tân tiến hay xâm nhập thị trường thời điểm Đôi lúc th{nh cơng có nhờ đóng góp yếu tố đó, thường khơng Đổi giá trị có cơng ty biết c}n đối đổi với tính hữu dụng, giá chi phí Nếu khơng gắn chặt đổi với giá trị theo cách này, c|c nh{ đầu tư ph|t triển công nghệ người tiên phong thị trường thường không thu kết mong đợi, giống g{ đẻ trứng cho gà khác ấp

phí thấp Với quan niệm này, lựa chọn chiến lược đồng nghĩa với lựa chọn khác biệt hóa chi phí thấp.21 Ngược lại, cơng ty tìm c|ch hình th{nh đại dương xanh cần theo đuổi đồng thời chiến lược khác biệt hóa chiến lược chi phí thấp

Hãy quay trở lại ví dụ Cirque du Soleil Việc theo đuổi đồng thời chiến lược khác biệt hóa chi phí thấp cơng ty thể chương trình giải trí mà họ đưa V{o thời kỳ đầu phát triển, c|c đo{n xiếc khác tập trung tìm hiểu hoạt động đối thủ cạnh tranh giành lấy thị phần tối đa từ nhu cầu dần thu hẹp trò xiếc truyền thống Điều có nghĩa l{ họ phải tìm cách giữ chân diễn viên người dạy thú tiếng Đ}y chiến lược l{m tăng cấu chi phí, lại khơng l{m tăng sức hấp dẫn buổi diễn xiếc Kết l{ chi phí tăng doanh thu khơng tăng tương ứng, kéo theo suy giảm theo vòng xoáy ốc nhu cầu xem xiếc

Những chiến lược kiểu khơng cịn tác dụng Cirque du Soleil xuất Khác với c|c đo{n xiếc cũ v{ c|c nh{ h|t kiểu cổ điển, Cirque du Soleil khơng quan tâm tới đối thủ cạnh tranh l{m Họ không h{nh động theo lối tư thông thường - vượt qua đối thủ cạnh tranh việc đưa giải pháp tốt cho vấn đề có sẵn (trong trường hợp n{y l{ đổi để buổi diễn xiếc vui hấp dẫn hơn) m{ tìm c|ch mang đến cho người vui nhộn hấp dẫn xiếc với tinh tế mang tính trí tuệ, giàu chất nghệ thuật kịch Khi l{m vậy, họ tự x|c định vấn đề cần giải quyết.22 Thông qua việc phá vỡ ranh giới thị trường xiếc kịch, Cirque du Soleil đ~ người thích xem xiếc người thích xem kịch đón nhận

chỗ ngồi hai bên cánh cách tốt để tạo thêm doanh thu thực tế giá vé cao nên khơng khuyến khích khán giả mua vé

Xiếc truyền thống hút khản giả ba yếu tố chính: rạp xiếc, anh tiết mục nhào lộn cổ điển (thăng xe đạp, nhào lộn khơng) Vì thế, Cirque du Soleil giữ lại diễn viên hề, tiết mục họ chuyển từ h{i hước theo kiểu bỗ bã sang tinh tế sâu sắc Cirque du Soleil trọng đến nét riêng rạp xiếc Rất nghịch lý đo{n xiếc khác bắt đầu quan t}m đến yếu tố họ chuyển sang thuê địa điểm biểu diễn thay đầu tư v{o rạp riêng Cirque du Soleil nhận thấy địa điểm biểu diễn độc đ|o giúp nắm giữ thần xiếc, họ đ~ thiết kế rạp kiểu cổ điển với trang trí bên ngồi tráng lệ tạo thoải m|i cho người xem

Cirque du Soleil tham khảo đặc trưng lĩnh vực sân khấu để đưa yếu tố chưa có ngành xiếc, l{ cốt truyện, giai điệu điệu múa đầy tính nghệ thuật Đ}y l{ sáng tạo hoàn toàn ngành xiếc, tham khảo từ sân khấu kịch

Không giống buổi diễn xiếc truyền thống với loạt tiết mục riêng rẽ, buổi diễn Cirque du Soleil có chủ đề cốt truyện, gần giống với buổi diễn kịch Mặc dù chủ đề buổi diễn xiếc thường khơng rõ ràng (một cách có chủ ý), mang đến hài hòa nội dung cho buổi diễn mà không làm hạn chế khả diễn xuất Cirque du Soleil vay mượn ý tưởng từ buổi diễn kịch sân khấu Broadway Họ trình diễn chương trình cơng phu thay buổi diễn pha tạp nhiều tiết mục Cũng kịch sân khấu Broadway, buổi diễn Cirque du Soleil có nhạc giai điệu minh họa, nhằm định hướng cho diễn xuất, |nh s|ng v{ thời gian tiết mục Trong buổi diễn có điệu nhảy trừu tượng thần thánh, ý tưởng từ kịch ba lê Qua việc giới thiệu nét buổi diễn mình, Cirque du Soleil đ~ mang đến cho khán giả chương trình xiếc dàn dựng cơng phu Bằng nỗ lực mình, Cirque du Soleil đ~ l{m nhu cầu xem xiếc gia tăng đ|ng kể

Tóm lại, Cirque du Soleil đ~ tạo kết hợp tốt xiếc kịch, đồng thời loại bỏ giảm bớt số yếu tố xiếc truyền thống Nhờ việc đưa đến cho khán giá chương trình giải trí chưa có từ trước đến nay, Cirque du Soleil đ~ hình th{nh nên đại dương xanh với loại hình giải trí khác xiếc lẫn kịch truyền thống Cùng lúc đó, nhờ loại bỏ nhiều yếu tố l{m tăng chi phí buổi diễn xiếc, cấu chi phí Cirque du Soleil đ~ giảm đ|ng kể, giúp họ thực chiến lược khác biệt hóa chi phí thấp Cirque du Soleil định mức giá chiến lược cho vé vào cửa mức cạnh tranh với giá vé xem kịch, cao mức giá vé xem xiếc thông thường vài lần Tuy nhiên, chương trình họ thu hút số lượng lớn khán giả lớn tuổi, người đ~ quen với mức vé xem kịch

HÌNH 1-2

Sự đổi giá trị: Nền tảng chiến lược đại dương xanh

Sự đổi giá trị tạo tổ chức t|c động đến cấu chi phí lẫn giá trị mang lại cho người mua Việc tiết kiệm chi phí thực cách loại bỏ giảm bớt yếu tố cạnh tranh ngành Giá trị mang lại cho người mua tăng lên nhờ gia tăng hình thành yếu tố chưa xuất ngành Qua thời gian, chi phí ngày giảm nhờ khối lượng b|n h{ng tăng lên kéo theo tính kinh tế quy mơ Như mơ tả hình 1-2, đại dương xanh hình thành nhờ việc giảm chi phí đồng thời tăng gi| trị cho người mua Đó l{ c|ch thức gia tăng gi| trị cho công ty lẫn khách hàng Giá trị khách hàng nhận hình thành từ giá trị sử dụng hàng hóa khoản tiền bỏ để mua h{ng hóa đó, cịn gi| trị cơng ty nhận hình thành từ gi| b|n h{ng hóa v{ cấu chi phí Do đó, đổi giá trị đạt toàn hệ thống hoạt động liên quan đến giá trị sử dụng, giá chi phí cơng ty có tương xứng Cách tiếp cận hệ thống cách tổng thể việc hình th{nh đại dương xanh đ~ tạo nên tính ổn định cho chiến lược

Trái lại, đổi sản xuất thực cấp độ hệ thống phụ mà không ảnh hưởng đến chiến lược chung công ty Chẳng hạn, đổi quy trình sản xuất yếu tố làm giảm cấu chi phí, hỗ trợ cho chiến lược dẫn đầu chi phí công ty theo đuổi không l{m thay đổi giá trị sử dụng sản phẩm Mặc dù đổi thuộc dạng giúp cơng ty trì, chí nâng cao vị cạnh tranh thị trường, tạo đại dương xanh với khoảng thị trường

Theo nghĩa n{y, đổi giá trị không dừng lại đổi Nó chiến lược bao quát tồn hoạt động cơng ty.23 Để có đổi giá trị, cơng ty phải hướng toàn hệ thống tới mục tiêu, l{ đột biến giá trị cho người mua thân cơng ty Nếu thiếu cách tiếp cận tổng thể vậy, đổi không gắn liền với trọng tâm chiến lược24 Hình 1-3 phác thảo đặc điểm chiến lược đại dương đỏ v{ đại dương xanh

HÌNH 1-3

Chiến lược đại dương đỏ Chiến lược đại dương xanh

Chiến lược đại dương đỏ Chiến lược đại dương xanh

Đ|nh bại đối thủ cạnh tranh Làm cho việc cạnh tranh trở nên không quan trọng

Khai thác nhu cầu Tạo nắm bắt nhu cầu

Chấp nhận đ|nh đổi giá trị mang lại chi phí bỏ

Phá vỡ đ|nh đổi giá trị - chi phí

Điều chỉnh toàn hoạt động tổ chức theo chiến lược lựa chọn: thực chiến lược khác biệt hóa chiến lược chi phí thấp

Điều chỉnh toàn hoạt động tổ chức nhằm theo đuổi chiến lược khác biệt hóa chi phí thấp

Chiến lược đại dương đỏ dựa cạnh tranh giả định điều kiện cấu trúc ng{nh đ~ xác lập công ty buộc phải cạnh tranh điều kiện Đ}y l{ giả định dựa quan điểm mà giới học thuật gọi l{ quan điểm chiến lược theo cấu, hay thuyết tiền định môi trường.25 Trái với quan điểm nói trên, vấn để đổi giá trị xây dựng dựa quan điểm cho ranh giới thị trường cấu trúc ng{nh không định sẵn mà người tham gia ngành xác lập lại thơng qua hành vi niềm tin họ Chúng tơi gọi l{ quan điểm tái cấu trúc chiến lược Trong đại dương đỏ, khác biệt hóa l{m tăng chi phí c|c cơng ty cạnh tranh với nguyên tắc, thông lệ hợp lý Tại đ}y, lựa chọn chiến lược công ty theo đuổi khác biệt hóa, chi phí thấp Tuy nhiên, tuân theo quan điểm tái cấu trúc, mục tiêu chiến lược đặt tạo nguyên tắc, thông lệ cách phá bỏ c|n c}n đ|nh đổi giá trị chi phí, từ tạo đại dương xanh (Để xem thêm thảo luận vấn đề này, tham khảo Phụ lục B “Đổi giá trị: Quan điểm tái cấu trúc chiến lược”)

Cirque du Soleil đ~ ph| vỡ quy tắc ngành xiếc, họ cạnh tranh khác biệt hóa chi phí thấp thơng qua việc xác lập lại yếu tố biên giới ngành Với tất thay đổi: loại bỏ, cắt giảm, gia tăng v{ hình th{nh, liệu Cirque du Soleil có thực cịn rạp xiếc không? Hay Cirque du Soleil trở thành nhà hát? Và nhà hát dạng - kịch, nhạc kịch, hay ba lê? Không thể x|c định rõ ràng câu trả lời cho câu hỏi Cirque du Soleil đ~ tham khảo nét riêng loại hình giải trí thay cho xiếc, cuối cùng, chương trình họ có chút bóng dáng tất loại hình n{y, lại khơng hồn tồn giống loại hình Cirque du Soleil đ~ tạo đại dương xanh với khoảng thị trường khơng có cạnh tranh v{ khơng thuộc ngành ng{nh tồn

Mặc dù việc mở đại dương xanh ng{y c{ng trở nên cần thiết người ta cho công ty mạo hiểm vượt bên ngồi ngành có, tỷ lệ thành cơng họ thấp hơn.26 Vấn đề làm n{o để thành công đại dương xanh? Làm công ty tận dụng tối đa c|c hội, đồng thời giảm thiểu rủi ro việc hình thành thực chiến lược đại dương xanh? Nếu bạn không hiểu rõ cách thức tối đa hóa hội tối thiểu hóa rủi ro hình thành giành lấy c|c đại dương xanh kế hoạch bạn có nguy bị kéo dài có vấn đề nảy sinh

Dĩ nhiên l{ khơng có chiến lược khơng có rủi ro.27 Chiến lược thường gắn với hội rủi ro, dù l{ đại dương đỏ hay đại dương xanh Nhưng nay, s}n chơi cân bằng, đại dương đỏ có nhiều cơng cụ khn khổ ph}n tích để th{nh cơng Chừng n{o điều n{y cịn chưa thay đổi đại dương đỏ tiếp tục chi phối kế hoạch chiến lược công ty nhu cầu hình th{nh đại dương xanh có cấp bách tới đ}u Có lẽ điều giải thích công ty thận trọng vượt bên ngồi khoảng khơng gian ngành

Cuốn s|ch n{y đề cập đến bất cân thơng qua việc đưa phương ph|p luận nhằm hỗ trợ cho luận điểm Ở đ}y, chúng tơi trình bày ngun lý khn khổ ph}n tích để th{nh cơng đại dương xanh

Chương giới thiệu công cụ khn khổ phân tích thiết yếu để hình thành giành lấy đại dương xanh Những công cụ khn khổ ph}n tích sử dụng suốt sách, công cụ bổ trợ giới thiệu chương kh|c cần Các cơng ty thực thay đổi ngành nguyên tắc thị trường nhờ ứng dụng công cụ khn khổ cách có mục đích Trong chương tiếp theo, sách giới thiệu nguyên lý dẫn tới hình thành thực thành công chiến lược đại dương xanh v{ giải thích cách áp dụng nguyên lý v{ ph}n tích n{y v{o h{nh động

Có nguyên tắc đưa bạn đến với thành cơng hình thành chiến lược đại dương xanh Từ Chương đến Chương đề cập nội dung n{y Chương đưa hướng để hình thành khoảng thị trường khơng có cạnh tranh cách có hệ thống, xem xét phạm vi ngành khác nhau, từ giảm bớt rủi ro việc tìm kiếm Chương n{y hướng dẫn bạn cách làm n{o để cạnh tranh trở thành vấn đề không quan trọng nữa, c|ch vượt qua ranh giới thông thường cạnh tranh để mở đại dương xanh, khoảng thị trường mang lại lợi nhuận cao hướng n{y bao gồm: đ|nh gi| ngành sản xuất sản phẩm dịch vụ thay thế, đ|nh gi| c|c nhóm chiến lược ngành, tập trung vào nhóm người mua khác nhau, xem xét sản phẩm dịch vụ bổ sung, cân nhắc định hướng chức - cảm xúc ngành, chí xem xét yếu tố thời gian

trình hoạch định chiến lược khác với cách hoạch định Việc hoạch định chiến lược theo kiểu thực mang lại đổi giá trị cách từ từ L{m thường vấp phải rủi ro hoạch định Cách tiếp cận vấn đề hoạch định theo kiểu hướng tập trung bạn v{o sơ đồ tổng thể, thay s}u v{o chi tiết với số thuật ngữ chuyên môn Chương đưa gợi ý trình hoạch định bước, qua bạn xây dựng chiến lược nhằm hình thành giành lấy hội đại dương xanh

Chương hướng dẫn bạn cách tối đa hóa quy mơ đại dương xanh Để tạo thị trường lớn cho nhu cầu mới, chương n{y đặt thách thức l{ cơng ty phải ngược lại mơ hình chiến lược tập trung vào phục vụ ph}n đoạn thị trường ngày hẹp để đ|p ứng tốt nhu cầu khách hàng Điều thường dẫn đến kết thị trường mục tiêu ngày thu hẹp Khác với suy nghĩ thơng thường đó, chương hướng dẫn bạn cách thức l{m tăng cầu, việc tập trung vào điểm khác biệt làm phân hóa khách hàng mà việc dựa tương đồng nhóm đối tượng chưa phải l{ kh|ch h{ng để tối đa hóa quy mơ đại dương xanh v{ nhu cầu mở ra, từ giảm thiểu rủi ro quy mơ

Chương trình b{y mơ hình chiến lược cho phép cơng ty khơng mang lại đột phá giá trị cho người mua mà cịn xây dựng mơ hình kinh doanh vững để tăng trưởng với lợi nhuận cao trì tăng trưởng Chương n{y hướng dẫn bạn cách thức xây dựng mơ hình kinh doanh mang lại lợi nhuận từ đại dương xanh công ty bạn đ~ tạo Ở đ}y đề cập rủi ro mơ hình kinh doanh Trong chương n{y, chúng tơi đưa trình tự hình thành chiến lược để đảm bảo bạn v{ kh|ch h{ng có lợi ngành kinh doanh xuất Một chiến lược tn theo trình tự: tính hữu dụng, giá cả, chi phí cuối chấp nhận Chương v{ đề cập nguyên tắc giúp bạn thực có hiệu chiến lược đại dương xanh Cụ thể l{, chương giới thiệu kỹ l~nh đạo nhằm hướng dẫn nhà quản lý cách vận động toàn tập thể vượt qua cản trở mặt tổ chức, rào cản ngăn trở việc thực chiến lược đại dương xanh Kỹ n{y giúp bạn tránh rủi ro mặt tổ chức Nhờ nh{ l~nh đạo c|c nh{ quản lý vượt qua cản trở mặt nhận thức, động v{ trị trình thực chiến lược đại dương xanh, dù bị giới hạn thời gian nguồn lực

Hình 1-4 nêu bật lên nguyên tắc dẫn tới hình thành thực thành công chiến lược đại dương xanh v{ rủi ro giảm bớt tuân theo nguyên tắc Chương thảo luận khía cạnh động lực bên chiến lược đại dương xanh - vấn đề khả trì v{ đổi chiến lược đại dương xanh

HÌNH 1-4

6 nguyên tắc chiến lược đại dương xanh

Nguyên tắc hình thành Yếu tố rủi ro giảm bớt

Xác lập lại ranh giới thị trường ↓ Rủi ro việc tìm kiếm

Tập trung v{o sơ đồ tổng thể số liệu ↓ Rủi ro hoạch định

Vươn nhu cầu ↓ Rủi ro quy mơ

Đưa trình tự hợp lý chiến lược ↓ Rủi ro mơ hình kinh doanh

Nguyên tắc thực Yếu tố rủi ro giảm bớt

Vượt qua rào cản

mặt tổ chức ↓ Rủi ro tổ chức

Xây dựng trình thực

bên chiến lược ↓ Rủi ro quản lý

Bây giờ, chuyển sang Chương Trong chương n{y, đưa công cụ khuôn khổ ph}n tích sử dụng xuyên suốt tồn sách q trình hình thành thực chiến lược đại dương xanh

CHƯƠNG CÁC KHUÔN KHỔ

Chúng đ~ d{nh thập kỷ qua để phát triển loạt công cụ khuôn khổ phân tích nhằm biến việc xây dựng thực chiến lược đại dương xanh th{nh bước hệ thống khả thi, tương tự việc cạnh tranh luồng nước đỏ khoảng thị trường đ~ xác lập Các nhà kinh tế đ~ ph|t triển loạt công cụ khuôn khổ việc cạnh tranh đại dương đỏ, chẳng hạn mơ hình lực (phân tích cạnh tranh ngành) chiến lược tổng thể Tuy nhiên, họ gần không x}y dựng công cụ khuôn khổ thực tiễn việc xây dựng thực chiến lược đại dương xanh Thay v{o đó, người ta kêu gọi c|c nh{ điều hành phải dũng cảm có lĩnh kinh doanh, để rút kinh nghiệm từ thất bại tìm hướng đột phá Mặc dù lời kêu gọi có t|c dụng kích thích tư khơng thay cơng cụ ph}n tích để hướng tới th{nh công đại dương xanh Nếu thiếu cơng cụ phân tích khơng thể mong đợi c|c nh{ điều hành h{nh động theo lời kêu gọi khỏi cạnh tranh Một chiến lược đại dương xanh hiệu cần phải chiến lược hướng tới giảm thiểu rủi ro chiến lược chấp nhận rủi ro

Chúng đ~ nghiên cứu công ty khắp giới phát triển phương ph|p luận mang tính thực tiễn việc tìm kiếm đại dương xanh Sau chúng tơi |p dụng thử nghiệm công cụ khuôn khổ n{y v{o h{nh động, thông qua việc hợp tác với cơng ty q trình họ theo đuổi chiến lược đại dương xanh, củng cố trau chuốt cơng cụ khn khổ q trình thực Các cơng cụ khn khổ trình bày đ}y sử dụng xuyên suốt sách bàn luận nguyên lý hình thành thực chiến lược đại dương xanh Chúng giới thiệu ngắn gọn công cụ khn khổ này, qua ví dụ ngành sản xuất rượu vang Mỹ, để bạn thấy cơng cụ áp dụng thực tiễn hình thành đại dương xanh

Mỹ l{ nước có lượng tiêu thụ rượu vang đứng thứ giới ng{nh sản xuất mang lại 20 tỷ đô la n{y phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt Rượu vang

California chiếm lĩnh thị trường nội địa, chiếm hai phần ba doanh số b|n rượu nước Mỹ Những loại rượu cạnh tranh trực tiếp với rượu nhập từ Pháp, Italia, Tây Ban Nha Chi Lê, Autralia, Argentina, nước nhắm đến thị trường Mỹ Với nguồn cung cấp rượu vang ng{y c{ng tăng lên từ Oregon, Washington bang New York, với trang trại trồng nho xuất California, số nhà cung cấp rượu vang ngày c{ng tăng nhanh Nhưng lượng khách hàng Mỹ không tăng thêm Mức tiêu thụ rượu/đầu người Mỹ giữ nguyên vị trí thứ ba giới

Sự cạnh tranh gay gắt đ~ thúc đẩy hợp ngành diễn liên tục công ty dẫn đầu chiếm 75% sản lượng rượu Mỹ khoảng 1600 nhà sản xuất rượu khác chiếm 25% sản lượng lại Sự thống lĩnh v{i đại gia ngành tạo điều kiện cho họ

để rượu họ có chỗ quầy hàng người bán lẻ v{ người phân phối Chẳng lạ công ty yếu điều hành ngày bị đ|nh bật khỏi ngành Sức ép giảm giá bắt đầu xuất

Nhìn chung, ngành sản xuất rượu vang Mỹ đối mặt với cạnh tranh gay gắt, sức ép giá ngày lớn, sức ép từ phía người bán lẻ kênh phân phối tăng lên, nhu cầu lại không tăng, chủng loại rượu ngày phong phú Nếu nhìn nhận theo tư tưởng chiến lược kiểu cũ ng{nh n{y khơng cịn hấp dẫn Đối với nhà chiến lược, câu hỏi quan trọng phải trả lời là: Làm thoát khỏi đại dương đỏ với cạnh tranh liệt n{y để việc cạnh tranh trở nên khơng cịn quan trọng? Làm n{o để mở nắm bắt đại dương xanh với khoảng thị trường khơng có cạnh tranh?

Để trình bày kỹ vấn đề này, chuyển sang sơ đồ chiến lược, khn khổ ph}n tích l{ t}m điểm việc đổi giá trị hình thành đại dương xanh

Sơ đồ chiến lược

Sơ đồ chiến lược khung đ|nh gi| v{ l{ khuôn khổ h{nh động cho việc xây dựng chiến lược đại dương xanh hiệu Sơ đồ chiến lược phục vụ hai mục đích Thứ nhất, tóm lược thể tình trạng khoảng thị trường đ~ x|c lập Điều giúp bạn nhận định đối thủ đầu tư v{o đ}u, c|c yếu tố cạnh tranh ngành sản phẩm, dịch vụ, kh|ch h{ng nhận từ c|c đối thủ cạnh tranh Hình 2-1 mơ tả tất thông tin n{y dạng đồ thị Trục hoành thể loạt yếu tố cạnh tranh ngành

Có yếu tố ngành sản xuất rượu vang Mỹ:  Giá chai rượu

 Một hình ảnh trang nhã, sang trọng bao bì, bao gồm nhãn hiệu in giải thưởng đạt được, công nghệ pha chế bí truyền nhằm nhấn mạnh nghệ thuật khoa học sản xuất rượu vang

 Marketing cách quảng cáo truyền hình, báo chí để tăng ý khách hàng, khích lệ nhà phân phối v{ người bán lẻ dành vị trí bật để trưng b{y c|c loại rượu

 Tuổi rượu

 Độ phức tạp tinh tế hương vị rượu vang, bao gồm đặc điểm độ chát thùng gỗ sồi

 Nhiều chủng loại rượu để đ|p ứng tất thị hiếu khác người tiêu dùng, từ Chardonnay đến Merlot

HÌNH 2-1

Sơ đồ chiến lược ngành sản xuất

rượu vang Mỹ vào cuối thập kỷ 90 (thế kỷ XX) Rượu vang đắt tiền

Rượu vang rẻ tiền Thấp

Giá

Giới thiệu

rượu thuật ngữ công nghệ pha chế Marketing qua truyền hình, báo chí

Độ l}u năm rượu

Tên tuổi vùng trồng nho Hương vị rượu

Chủng loại rượu Cao

Bước 1: X|c định hành lang giá số đơng

Cùng hình thái Khác hình thái, chức Khác hình thái chức năng, mục đích

Hành lang giá số đơng

Kích thước vịng trịn tỷ lệ với số lượng người mua mà sản phẩm/dịch vụ thu hút Mức độ bảo hộ mặt pháp lý nguồn lực cao

Khó bắt chước Mức độ bảo hộ

mặt pháp lý nguồn lực mức trung bình

Mức độ bảo hộ mặt pháp lý nguồn lực thấp Dễ bắt chước

Định giá trung bình Định giá cao Định giá thấp

Những yếu tố n{y xem l{ điểm cốt lõi để quảng b| rượu vang loại đồ uống độc đ|o, d{nh cho người s{nh rượu, dịp đặc biệt

lược khác biệt hóa kiểu truyền thống Tuy nhiên, từ quan điểm thị trường, tất công ty n{y tạo khác biệt theo c|ch Tương tự vậy, công ty chào bán loại rượu vang giá rẻ theo đuổi chiến lược Loại rượu bán với giá thấp tất yếu tố cạnh tranh mức thấp Đó l{ c|c cơng ty thực chiến lược chi phí thấp Hơn nữa, đường giá trị loại rượu vang đắt tiền hay rẻ tiền có chung hình dạng Chiến lược hai nhóm n{y giống với người trước họ, khác mức độ

Để cơng ty có bước phát triển mạnh mẽ có lợi nhuận điều kiện ngành, việc bắt chước đối thủ cạnh tranh v{ tìm c|ch vượt qua họ c|ch đưa sản phẩm tốt chút với giá thấp chút không hiệu Một chiến lược làm doanh số tăng khó m{ giúp cơng ty mở khoảng thị trường khơng có cạnh tranh Điều tra khách hàng quy mô lớn l{ đường dẫn tới đại dương xanh Nghiên cứu cho thấy khách hàng hình dung cách thức tạo khoảng thị trường khơng có cạnh tranh Những điều họ đưa thường hướng tới mong muốn quen thuộc “h~y b|n cho sản phẩm tốt với giá rẻ hơn” Và khách hàng muốn “nhiều hơn” thường tăng thêm gi| trị đặc tính mà sản phẩm dịch vụ ng{nh có khả cung cấp cho họ Để thay đổi sơ đồ chiến lược ngành, bạn phải bắt đầu việc chuyển hướng tập trung từ đối thủ cạnh tranh sang ngành thay thế, từ khách hàng sang đối tượng chưa phải khách hàng ng{nh.1 Để theo đuổi tăng gi| trị giảm chi phí, bạn nên tránh lặp lại logic cũ - l{ bắt chước đối thủ cạnh tranh, lựa chọn thực khác biệt hóa dẫn đầu chi phí Khi bạn chuyển hướng quan tâm từ đối thủ cạnh tranh sang c|c đối thủ ngành hàng thay người chưa phải khách hàng, bạn xác lập lại vấn đề trọng tâm ngành từ x}y dựng lại yếu tố tạo giá trị cho người mua Trong đó, logic chiến lược thơng thường ngược lại: c|c công ty hướng tới việc đưa giải pháp tốt đối thủ cạnh tranh cho vấn đề tồn ngành

Trong trường hợp ngành sản xuất rượu vang Mỹ, kiểu tư theo lối mòn đ~ khiến nhà sản xuất trọng mức tới uy tín chất lượng rượu vang Điều n{y đồng nghĩa với việc tăng thêm độ phức tạp sản xuất rượu để tạo hương vị tinh tế Những người sản xuất rượu, người đ|nh gi| v{ người uống có hiểu biết rượu có đồng quan điểm tinh tế, l{ kết hợp đặc điểm phẩm chất phản ánh độc đ|o vùng đất trồng nho, khí hậu kỹ người chưng cất rượu, độ chát, thùng chứa gỗ sồi trình ủ

tai pha sẵn (với doanh số tiêu thụ Mỹ gấp lần so với rượu vang), Casella Wines nhận thấy đa số người trưởng thành Mỹ đ~ ch|n uống rượu vang Đó l{ loại đồ uống khơng đại tr{, hương vị tinh tế khiến người khơng s{nh khó thưởng thức v{ đ|nh gi|, đ}y l{ tiêu chí để c|c h~ng rượu cạnh tranh v{ tìm c|ch vượt qua đối thủ Với nhận định n{y, Casella Wines tìm c|ch định dạng lại đường chiến lược ngành sản xuất rượu vang Mỹ, từ hình th{nh đại dương xanh Để l{m điều này, họ sử dụng cơng cụ ph}n tích thứ hai: l{ khn khổ h{nh động

Khuôn khổ h{nh động

Để xác lập lại yếu tố giá trị cho người mua xây dựng đường giá trị mới, đ~ phát triển khuôn khổ h{nh động Như mô tả hình 2-2, trình loại bỏ đ|nh đổi lựa chọn khác biệt hóa, lựa chọn chi phí thấp đồng thời tạo đường giá trị mới, cần đặt câu hỏi mơ hình kinh doanh logic chiến lược ngành:

 Những yếu tố xem tất yếu ngành cần loại bỏ?  Những yếu tố nên giảm xuống mức thấp mức tiêu chuẩn ngành?  Những yếu tố n{o nên tăng lên cao mức tiêu chuẩn ngành?

 Những yếu tố n{o chưa tồn ngành cần hình thành?

Để trả lời câu hỏi đầu tiên, bạn phải tìm yếu tố cạnh tranh vốn tồn ng{nh nên loại bỏ Thường việc tồn yếu tố n{y xem tất yếu chúng khơng cịn mang lại giá trị chí làm giảm giá trị Đơi quan niệm người mua giá trị đ~ có thay đổi bản, c|c công ty thường tập trung vào việc bắt chước đối thủ cạnh tranh nên họ không h{nh động, chí khơng nhận thức thay đổi

HÌNH 2-2

Khn khổ h{nh động Giảm bớt

Những yếu tố nên giảm xuống mức thấp mức tiêu chuẩn ngành? Đường giá trị

Những yếu tố nên

tăng lên mức cao mức tiêu chuẩn ngành? Loại bỏ

Những yếu tố

xem tất yếu ngành cần loại bỏ? Hình thành

Những yếu tố

chưa tồn ngành cần hình thành?

Cao Thấp

Rượu vang cao cấp Rượu vang giá rẻ Giá

Nhãn mác

Marketing qua truyền hình, báo chí Độ l}u năm rượu

Tên tuổi vùng trồng nho Hương vị rượu

Chủng loại rượu Dễ uống

Dễ lựa chọn

Cảm giác vui vẻ bất ngờ

tranh hay không? Nếu vậy, công ty bạn đ~ phục vụ khách hàng mức họ mong muốn, l{m tăng cấu chi phí mà khơng thu lại

Câu hỏi thứ ba thúc đẩy bạn phải nhận loại bỏ điều ngành kinh doanh bạn ép khách hàng phải thỏa hiệp Câu hỏi thứ tư giúp bạn nhận giá trị cho người mua, tạo nhu cầu v{ thay đổi việc định giá chiến lược ngành

Khi tìm câu trả lời cho hai câu hỏi (về loại bỏ giảm bớt) bạn hiểu cách thức giảm cấu chi phí so với đối thủ cạnh tranh Nghiên cứu cho thấy nhà quản lý đặt cách có hệ thống vấn đề loại bỏ giảm bớt đầu tư v{o c|c yếu tố cạnh tranh ngành Kết l{ cấu chi phí tăng lên, mơ hình kinh doanh trở nên phức tạp Ngược lại, việc trả lời hai câu hỏi sau giúp bạn hiểu làm để tăng gi| trị cho người mua tạo nhu cầu Nhìn chung, vấn đề giúp bạn có nhìn hệ thống cách thức xác lập yếu tố tạo giá trị cho người mua qua việc xem xét ngành sản xuất sản phẩm, dịch vụ thay thế, từ đem đến cho người mua sản phẩm, dịch vụ hoàn toàn mới, giữ cấu chi phí thấp Việc loại bỏ hình thành số yếu tố có tầm quan trọng mức độ n{o đó, thúc đẩy c|c cơng ty xa hơn, không tăng gi| trị tối đa theo c|c yếu tố cạnh tranh Việc loại bỏ v{ hình th{nh thúc đẩy c|c cơng ty thay đổi yếu tố, từ l{m vơ hiệu quy luật cạnh tranh

người uống rượu bắt đầu uống thường xuyên hơn, người thường uống loại rượu vang tiền chuyển lên uống Yellow Tail, người trước đ}y hay uống rượu vang đắt tiền chuyển xuống trở thành khách hàng Yellow Tail

HÌNH 2-3

Sơ đồ chiến lược Yellow Tail

Hình 2-3 cho thấy việc áp dụng khuôn khổ h{nh động n{y đ~ giúp Yellow Tail tr|nh khỏi cạnh tranh ng{nh rượu Mỹ Chúng ta so sánh đường giá trị Yellow Tail với 1600 loại rượu Mỹ Như mô tả hình 2-3, đường giá trị Yellow Tail đứng riêng rẽ Casella Wines đ~ vận dụng h{nh động: loại bỏ, giảm bớt, gia tăng v{ hình th{nh để mở khoảng thị trường khơng có cạnh tranh l{m thay đổi mặt ng{nh rượu vang Mỹ năm

Với việc đ|nh gi| kỹ lưỡng mặt hàng thay bia cốc tai pha sẵn tìm hiểu đối tượng chưa phải l{ kh|ch h{ng, Casella Wines đ~ tạo yếu tố ng{nh rượu vang Mỹ: l{ dễ uống, dễ lựa chọn, vui - bất ngờ, đồng thời loại bỏ hay giảm bớt yếu tố khác Casella nhận thấy phần đông người Mỹ từ chối rượu vang họ khơng biết cách khó đ|nh gi| hương vị loại rượu bia cốc tai pha sẵn dễ uống Với nhận định đó, Yellow Tail đ~ kết hợp đặc tính rượu vang theo cách hoàn toàn để trở thành loại rượu hấp dẫn với đa số người thích đồ uống có cồn Loại rượu n{y có hương vị nhẹ dễ uống cốc tai pha sẵn v{ bia, lại có hương vị rượu vang mùi trái Mùi nho ngào rượu vang giữ cho thở người uống tươi m|t hơn, họ thưởng thức ly rượu mà không sợ mùi cồn Loại rượu dễ uống n{y không cần đến hàng năm trời để củng cố vị trí thị trường

Cùng với vị ngào trái cây, Yellow Tail giảm mạnh loại bỏ tất yếu tố cạnh tranh kh|c độ chát, thùng gỗ sồi, hương vị tinh tế, độ l}u năm rượu Cùng với việc giảm bớt thời gian ủ rượu, lượng vốn lưu động Casella Wines giảm xuống, thời gian hoàn vốn lượng rượu sản xuất nhanh Trong ng{nh đ~ có lời nhận xét mùi trái ng{o rượu Yellow Tail, cho làm giảm đ|ng kể chất lượng rượu ảnh hưởng đến vị nho khiết khéo léo nghệ thuật ủ rượu cổ truyền Những lời trích có phần đúng, kh|ch h{ng thuộc giới thích loại rượu

khách hàng mệt mỏi nản lịng, người mua cảm thấy khó khăn v{ khơng an t}m với lựa chọn

Yellow Tail đ~ l{m thay đổi tất điều c|ch đưa chọn lựa dễ d{ng Casella Wines giảm đ|ng kể số chủng loại rượu sản xuất hai loại: Chardonnay, loại vang trắng phổ biến Mỹ Shiraz, loại vang đỏ Họ bỏ tất thuật ngữ kỹ thuật in vỏ chai, thay nhãn hiệu đơn giản với hình chuột túi màu cam vàng đen Hộp đựng rượu Yellow Tail m{u, với dòng chữ Yellow Tail in đậm mặt; vỏ hộp vừa có mục đích bắt mắt người mua, vừa đưa thông tin đơn giản sản phẩm

Yellow Tail đ~ khách hàng chấp nhận nhờ dễ dàng lựa chọn Casella Wines đ~ biến nhân viên cửa h{ng th{nh đại sứ cho Yellow Tail cách cho họ mặc trang phục Australia, với mũ v{ |o jacket người sống thảo nguyên Những nhân viên bán hàng thấy hứng thú mặc quần áo hãng cung cấp giới thiệu cho khách hàng loại rượu mà họ biết rõ

Do từ đầu đưa thị trường hai loại rượu, loại vang trắng loại vang đỏ, nên mô hình kinh doanh Casella Wines gọn nhẹ Lượng h{ng kho giữ mức tối thiểu nên vòng quay h{ng tăng, đầu tư v{o h{ng lưu kho giảm xuống mức tối thiểu Trên thực tế, Casella Wines thực việc giảm bớt chủng loại c|ch đóng chai C|ch đóng chai cho Yellow Tail kh|c với c|ch đóng chai quen thuộc ngành Casella Wines l{ cơng ty đóng vang trắng v{ vang đỏ vào loại chai hình dạng, đơn giản hóa q trình sản xuất mua vỏ chai

Ngành sản xuất rượu vang toàn giới tự hào quảng b| rượu vang loại đồ uống tao nhã với truyền thống lịch sử l}u đời Điều n{y phản ánh thị trường mục tiêu Mỹ: l{ người có học thức với mức thu nhập cao Do đó, c|c nh{ sản xuất liên tục tập trung vào chất lượng uy tín vườn nho, truyền thống lịch sử vùng đất trồng nho huy chương đạt loại rượu Trên thực tế, đối thủ lớn ng{nh rượu vang Mỹ đ~ nhắm đến đoạn thị trường thu nhập cao, dành hàng triệu đô la đầu tư v{o quảng cáo nhãn hiệu để củng cố hình ảnh Tuy nhiên, nhìn sang đối tượng khách hàng uống bia cốc tai pha sẵn, Yellow Tail nhận thấy hình ảnh trang trọng khơng phù hợp với đa số người d}n thường Vì Yellow Tail đ~ làm khác loại rượu vang truyền thống, tạo nên nét riêng thể đặc điểm văn hóa Australia: t|o bạo, thoải mái, vui nhộn mạo hiểm Sự gần gũi thể câu nói “Tinh chất đại lục ch}u Úc” Khơng có hình ảnh loại rượu vang quen thuộc Dịng chữ Yellow Tail viết bình thường, kèm với màu sắc hình ảnh chuột túi, thể nét riêng nước Australia Và tất nhiên vỏ chai không đề cập tên vùng trồng nho

mức giá loại rượu tầm tầm, chai Yellow Tail bán với gi| 6,99 đô la, cao gấp hai lần giá chai vang bình thường Từ loại rượu xuất cửa hàng bán lẻ vào tháng 7/2001, doanh số đ~ tăng lên nhanh chóng

Mơ hình mạng: loại bỏ - cắt giảm - gia tăng - hình thành

Cơng cụ thứ ba cơng cụ để tạo đại dương xanh Đó l{ cơng cụ phân tích bổ trợ cho khn khổ h{nh động mang tên Mơ hình mạng: loại bỏ-cắt giảm-gia tăng-hình thành (xem tăng-hình 2-4) Mơ tăng-hình mạng n{y thúc đẩy cơng ty không đặt câu hỏi khuôn khổ h{nh động m{ đề biện pháp giải vấn đề đó, nhằm tạo đường giá trị

Khi điền vào ô h{nh động cụ thể liên quan đến việc loại bỏ cắt giảm gia tăng v{ hình th{nh, c|c cơng ty thấy lợi ích tức thời:

HÌNH 2-4

Sơ đồ loại bỏ-cắt giảm-gia tăng-hình thành: trường hợp Yellow Tail

Loại bỏ

Những thuật ngữ danh hiệu đạt Độ l}u năm rượu

Marketing báo, truyền hình

Gia tăng

Gi| b|n (cao rượu tầm tầm)

Sự tham gia cửa hàng bán lẻ

Cắt giảm

Độ phức tạp rượu Chủng loại rượu Uy tín vườn nho

Hình thành Dễ uống Dễ lựa chọn

Tạo cảm giác vui vẻ mạo hiểm

 Thúc đẩy họ đồng thời theo đuổi chiến lược khác biệt hóa chi phí thấp để phá vỡ đ|nh đổi l{ tăng gi| trị giảm chi phí

thừa so với yêu cầu kh|ch h{ng, đ}y l{ tình trạng phổ biến nhiều công ty

 Công cụ dễ hiểu nhà quản lý cấp độ, việc ứng dụng mạng lưới hứa hẹn thành công mức cao

 Do việc điền vào ô mạng lưới việc khơng dễ dàng nên tạo điều kiện cho công ty xem xét kỹ yếu tố cạnh tranh ngành, giúp họ phát loạt giả định ngầm chấp nhận cách vơ thức q trình cạnh tranh

Hình 2-5 l{ sơ đồ loại bỏ-cắt giảm-gia tăng-hình thành Cirque du Soleil Đ}y l{ hình đơn giản hóa cơng cụ thực tế Điều đ|ng ghi nhận nhiều yếu tố cạnh tranh tồn thời gian d{i ng{nh bị loại bỏ cắt giảm Cirque du Soleil đ~ loại bỏ số yếu tố xiếc truyền thống, l{ xiếc thú, diễn viên tiếng v{ chương trình nhiều tiết mục Những yếu tố từ l}u đ~ xem tất yếu ngành xiếc truyền thống, người ta chẳng đặt câu hỏi tồn có hợp lý hay khơng Tuy nhiên, cơng chúng ngày khơng hài lịng với việc sử dụng động vật tiết mục xiếc Hơn nữa, tiết mục xiếc thú tiết mục có chi phí cao nhất: khơng tiền mua động vật, mà cịn chi phí huấn luyện, chăm sóc y tế, chuồng trại, bảo hiểm vận chuyển Tương tự vậy, ngành xiếc tập trung v{o lăng xê ngơi suy nghĩ cơng chúng, sân khấu xiếc không hấp dẫn họ c|c điện ảnh Những diễn viên lại thành phần l{m tăng chi phí mà khơng làm cho buổi diễn xiếc đông kh|n giả Rạp xiếc với thiết kế vòng tròn cần thay đổi Thiết kế kiểu khơng khiến khán giả khó theo dõi họ liên tục phải chuyển hướng nhìn từ vịng trịn n{y sang vòng tròn kh|c m{ l{m tăng số lượng người biểu diễn cần thiết, từ đẩy chi phí lên cao

HÌNH 2-5

Sơ đồ loại bỏ-cắt giảm-gia tăng-hình thành: trường hợp Cirque du Soleil

Loại bỏ

Trình diễn diễn viên tiếng

Xiếc thú

Giảm giá vé chỗ ngồi hai bên cánh

Gia tăng

Chương trình biểu diễn với nhiều tiết mục

Cắt giảm

Vui vẻ v{ h{i hước Sợ hãi nguy hiểm

Hình thành Chủ đề

Mơi trường học thức Chương trình cơng phu Âm nhạc v{ vũ điệu nghệ thuật

Ba đặc điểm chiến lược tốt

Yellow Tail, giống Cirque du Soleil, đ~ tạo đường giá trị khác biệt, từ mở đại dương xanh cho riêng Như mô tả sơ đồ chiến lược, đường giá trị Yellow Tail cho thấy đ~ có tập trung; họ khơng phân tán nguồn lực cho tất yếu tố cạnh tranh Hình dạng đường giá trị công ty khác với đối thủ kh|c, l{ họ khơng bắt chước đối thủ cạnh tranh mà họ chuyển sang ngành sản xuất hàng hóa thay Khẩu hiệu chiến lược Yellow Tail rõ r{ng, l{ “một loại rượu vang đơn giản thú vị để thưởng thức h{ng ng{y”

Khi biểu diễn đường giá trị, chiến lược đại dương xanh hiệu trường hợp Yellow Tail có đặc điểm: tập trung, sư kh|c biệt hiệu có sức thuyết phục Nếu thiếu yếu tố đó, chiến lược cơng ty dễ rơi v{o vịng luẩn quẩn, khơng có khác biệt hóa, khó truyền đạt v{ cấu chi phí cao Cần định hướng cho h{nh động tạo đường giá trị thông qua việc xây dựng mô tả chiến lược cơng ty, nêu bật yếu tố yếu tố có vai trị giống chất thử khả tồn sinh lời ý tưởng đại dương xanh

HÌNH 2-6

Sơ đồ chiến lược Southwest Airlines

Đường giá trị Southwest Airlines khác với đường giá trị đối thủ cạnh tranh sơ đồ chiến lược Chiến lược họ ví dụ điển hình chiến lược đại dương xanh hiệu quả, có tính thuyết phục

Sự tập trung

Mọi chiến lược lớn có tập trung hồ sơ chiến lược cơng ty, hay l{ đường giá trị cơng ty cần thể rõ điều Nhìn vào đường giá trị Southwest Airlines, thấy công ty nhấn mạnh vào yếu tố chính: dịch vụ thân thiện với khách hàng, tốc độ mức độ thường xuyên chuyến bay Bằng việc tập trung theo hướng này, Southwest xác lập mức giá cạnh tranh với việc vận chuyển ô tô Họ không đầu tư nhiều vào bữa ăn, ghế ngồi, lựa chọn chỗ ngồi Ngược lại, c|c đối thủ Southwest Airlines đầu tư v{o tất yếu tố cạnh tranh ng{nh h{ng không, điều khiến cho họ khó cạnh tranh với mức giá Southwest Airlines Khi đầu tư v{o tất yếu tố, công ty bị phụ thuộc vào động thái đối thủ cạnh tranh Việc dẫn đến mơ hình kinh doanh chi phí cao Sự khác biệt

Khi chiến lược cơng ty hình th{nh phản ứng trước động thái đối thủ cạnh tranh, họ đ|nh riêng Chẳng hạn, chuyến bay tất c|c h~ng h{ng không giống bữa ăn, khả lựa chọn hạng vé Vì thế, xét sơ đồ tổng thể chiến lược, công ty áp dụng chiến lược kiểu phản ứng có xu hướng theo đuổi dạng đường giá trị Chẳng hạn, trường hợp

Southwest Airlines, thực tế đường giá trị c|c đối thủ cạnh tranh với hãng hàng khơng gần giống nhau, thể chung sơ đồ chiến lược đường giá trị đại diện cho tất

Ngược lại, đường giá trị công ty áp dụng chiến lược đại dương xanh ln có khác biệt Nhờ việc thực h{nh động: loại bỏ, giảm bớt, gia tăng, v{ hình th{nh, đường giá trị họ có khác biệt với đường giá trị trung bình ngành Chẳng hạn h~ng h{ng không Southwest Airlines đ~ trở th{nh công ty tiên phong việc vận chuyển hành khách tuyến ngắn thành phố có quy mơ trung bình, từ trước tới nay, toàn ngành hàng không phục vụ cho hệ thống vận chuyển tuyến đường xa

Khẩu hiệu có sức thuyết phục

Southwest Airlines Đối thủ Southwest Airlines đ|p lại nào? Ngay cơng ty chun quảng c|o gặp khó khăn nghĩ hiệu đ|ng ghi nhớ cho hãng hàng không với phục vụ v{ điều kiện máy bay khơng có khác biệt, tốc độ chậm v{ gi| cao Một hiệu tốt không truyền tải thông điệp rõ ràng mà cịn phải quảng cáo cách thành thực, khơng khách hàng niềm tin Trong thực tế, có cách tốt để kiểm tra tính hiệu sức mạnh chiến lược xem hiệu chiến lược có mạnh mẽ xác thực hay khơng

Như mơ tả hình 2-7, phác thảo chiến lược Cirque du Soleil đ|p ứng tiêu chí chiến lược đại dương xanh: tập trung, khác biệt hiệu hấp dẫn Sơ đồ chiến lược Cirque du Soleil cho phép so s|nh đường giá trị họ với đối thủ cạnh tranh Sơ đồ chiến lược thể rõ mức độ khác biệt Cirque du Soleil so với xiếc truyền thống Đồ thị cho thấy đường giá trị Ringling Bros v{ Barnum & Barley chung hình dạng với đo{n xiếc nhỏ khu vực Sự khác biệt chỗ c|c đo{n xiếc khu vực đưa yếu tố cạnh tranh mức thấp nguồn lực họ bị hạn chế

HÌNH 2-7

Sơ đồ chiến lược Cirque du Soleil Cao

Thấp Giá

Diễn viên tiếng Tiết mục xiếc thú

Giảm giá vé chỗ ngồi hai bên cánh Chương trình nhiều tiết mục Vui vẻ v{ h{i hước

Chương trình cơng phu

Âm nhạc v{ vũ điệu nghệ thuật

Đường giá trị Ringling Bros Barnum & Bailey Đường giá trị

Cirque du Soleil

Đường giá trị c|c đo{n xiếc nhỏ khác Cao

Thấp Giá Tiện nghi

Chương trình luyện tập nhà Thời gian luyện tập Người hướng dẫn

Mơi trường khích lệ người tham gia luyện tập Sự thoải mái khơng có nam giới

Sự thuận tiện Khơng khí vui vẻ

Trung t}m chăm sóc sức khỏe kiểu truyền thống

Ngược lại, đường giá trị Cirque du Soleil tách biệt hẳn Họ bổ sung yếu tố v{ chưa có ngành xiếc chủ đề buổi diễn, môi trường lịch sự, âm nhạc vũ điệu nghệ thuật Những yếu tố hoàn toàn ngành xiếc, tham khảo từ nghệ thuật kịch Sơ đồ chiến lược mô tả rõ ràng yếu tố truyền thống ảnh hưởng đến cạnh tranh đối thủ ngành xiếc, yếu tố dẫn đến việc hình thành khoảng thị trường v{ l{m thay đổi sơ đồ chiến lược ngành

Yellow Tail, Cirque du Soleil v{ Southwest Airlines đ~ tạo đại dương xanh hoàn cảnh kinh doanh bối cảnh ngành khác Tuy nhiên, chiến lược họ có chung đặc điểm: tập trung, khác biệt hiệu có tính thuyết phục tiêu chí dẫn dắt cơng ty việc thực trình tái tổ chức để đạt tới bước đột phá giá trị cho người mua cho họ

Tìm hiểu đường giá trị

Sơ đồ chiến lược giúp cơng ty nhìn thấy tương lai Để l{m điều này, công ty phải hiểu c|c đường giá trị Đằng sau đường giá trị vô số kiến thức có tính chiến lược tình trạng v{ tương lai ngành kinh doanh

Một chiến lược đại dương xanh

Mặt khác, đường giá trị thiếu tập trung cơng ty có cấu chi phí cao mơ hình kinh doanh phức tạp Nếu thiếu khác biệt chiến lược kinh doanh cơng ty khơng có nét riêng, khó đứng thị trường Nếu thiếu hiệu thuyết phục để truyền đạt với người mua chiến lược kinh doanh hướng vào bên trong, đổi để đổi khơng có tiềm mang lại lợi nhuận khơng có khả ph|t triển

Một cơng ty chìm đắm đại dương đỏ

Khi đường giá trị công ty đồng dạng với đường giá trị đối thủ cạnh tranh, điều thể cơng ty chìm đắm đại dương đỏ với cạnh tranh khốc liệt Chiến lược công ty dạng ẩn hay công khai hướng tới mục tiêu l{ vượt qua đối thủ cạnh tranh việc giảm chi phí nâng cao chất lượng Điều dấu hiệu tăng trưởng chậm, trừ trường hợp nhờ may mắn n{o đó, cơng ty thu lợi nhuận cao họ ng{nh tăng trưởng Khi đó, tăng trưởng nhờ chiến lược công ty mà may mắn

Đầu tư qu| nhiều không hiệu

Khi đường giá trị sơ đồ chiến lược công ty cho thấy cơng ty trọng tới việc cải thiện tất yếu tố cạnh tranh ng{nh, người ta đặt câu hỏi: Liệu thị phần lợi nhuận cơng ty có tương xứng với khoản đầu tư họ bỏ hay không? Nếu câu trả lời l{ “Khơng” l{ dấu hiệu cho thấy công ty đ~ cung cấp cho khách hàng nhiều so với nhu cầu họ Để đổi giá trị, công ty phải định yếu tố để loại bỏ giảm bớt nhằm xây dựng đường giá trị khác biệt, trọng đến yếu tố cần gia tăng v{ hình th{nh

Một chiến lược rời rạc

Khi đường giá trị cơng ty có hình dạng giống sợi mỳ spaghetti, đường ngoằn ngo khơng có quy luật, mơ tả mức độ yếu tố cạnh tranh họ đưa theo kiểu: “thấp-cao-thấp-thấp-cao-thấp-cao”, l{ dấu hiệu cho thấy cơng ty khơng có chiến lược quán Chiến lược họ dựa nhiều chiến lược nhỏ độc lập với Những chiến lược có ý nghĩa đứng riêng rẽ, giúp cho việc kinh doanh tiến hành trôi chảy, người bận rộn Tuy nhiên, tập hợp lại với chúng khơng có tác dụng việc tạo khác biệt cho công ty so với đối thủ cạnh tranh hay tạo tầm nhìn chiến lược rõ r{ng Điều thường gặp đơn vị có cấu theo phận hay theo chức

Sự tr|i ngược chiến lược

khơng có biện pháp nâng cao tốc độ truy cập trang web Cũng thấy khơng qn chiến lược mức độ chất lượng mức gi| Đó l{ cơng ty nhận thấy họ “mang đến cho khách hàng giá trị thấp với gi| cao hơn” Chẳng lấy làm lạ họ thị phần cách nhanh chóng

Một công ty hướng nội lực

Khi vẽ sơ đồ chiến lược, công ty gán cho yếu tố cạnh tranh ngành tên nào? Chẳng hạn, họ có sử dụng từ megahertz thay chữ tốc độ, hay nước nhiệt độ cao thay chữ nước nóng khơng? Liệu yếu tố cạnh tranh có thể theo cách m{ người mua hiểu v{ đ|nh gi| giá trị, hay thiên sử dụng nhiều thuật ngữ chuyên môn? Loại ngôn ngữ sử dụng sơ đồ chiến lược cho thấy tầm nhìn chiến lược cơng ty xây dựng quan điểm “từ ngo{i v{o trong”, định hướng nhu cầu bên ngo{i, hay quan điểm “từ ngo{i”, định hướng khả bên Việc ph}n tích sơ đồ chiến lược giúp cơng ty hiểu họ phải bao xa chặng đường tạo nhu cầu

Các công cụ khuôn khổ giới thiệu đ}y cần thiết cho phân tích xuyên suốt sách này, công cụ bổ trợ giới thiệu chương kh|c cần thiết Chính giao kỹ thuật phân tích với nguyên lý hình thành thực chiến lược đại dương xanh tạo điều kiện cho c|c công ty bước khỏi cạnh tranh mở khoảng thị trường khơng có cạnh tranh

Bây chuyển sang nguyên lý đầu tiên, xác lập lại ranh giới thị trường Trong chương tiếp theo, trao đổi cách thức tối đa hóa hội tối thiểu hóa rủi ro nhằm hình th{nh c|c đại dương xanh

PHẦN

HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

CHƯƠNG VẼ LẠI NHỮNG BIÊN GIỚI THỊ TRƯỜNG

lại lợi nhuận cao, số hàng loạt khả tồn Đ}y l{ yếu tố then chốt nhà quản lý khơng thể dựa trực giác hay trông chờ vào may mắn vạch chiến lược, bạc l{m đ|nh cược

Khi thực nghiên cứu mình, chúng tơi tìm hiểu xem liệu có mơ hình mang tính hệ thống để xây dựng lại ranh giới thị trường tạo c|c đại dương xanh hay khơng Nếu có mơ vậy, liệu áp dụng chúng cho tất ngành - từ ngành sản xuất hàng tiêu dùng tới sản phẩm cơng nghiệp, tài dịch vụ, viễn thông tin học, dược phẩm B2B (Business-to-Business, công ty đến công ty), hay giới hạn cho số ngành định

Chúng tơi đ~ tìm thấy mơ hình rõ r{ng để hình th{nh đại dương xanh Đặc biệt chúng tơi đ~ tìm thấy cách tiếp cận để xây dựng lại ranh giới thị trường mà gọi khuôn khổ đường lối Những đường lối áp dụng chung cho ngành nhờ m{ c|c cơng ty đến với đại dương xanh hứa hẹn mang lại nhiều lợi nhuận Không đường lối số n{y đòi hỏi phải có tầm nhìn hay tiên đo|n tương lai Tất dựa việc xem xét liệu quen thuộc góc độ đ|nh gi|

Những đường lối khiến phải đặt câu hỏi giả định ngầm chiến lược nhiều công ty giả định này, tảng để công ty xây dựng chiến lược họ, đ~ ln kìm giữ họ chìm đắm vào việc cạnh tranh đại dương đỏ Cụ thể là, cơng ty thường có xu hướng làm theo hướng sau:

 X|c định ngành kinh doanh giống tập trung vào việc vươn lên trở thành người đứng đầu ngành

 Đ|nh gi| ng{nh kinh doanh góc độ phân chia thành nhóm chiến lược tồn (như xe tô cao cấp, xe ô tô giá rẻ, phương tiện lại gia đình) v{ nỗ lực để vượt trội nhóm chiến lược họ tham gia

 Tập trung vào nhóm người mua, l{ người thực việc mua h{ng (như ngành thiết bị văn phòng), người sử dụng (như ng{nh may mặc) người ảnh hưởng (như ng{nh dược phẩm)

 X|c định phạm vi sản phẩm dịch vụ giống

 Chấp nhận đương nhiên định hướng chức v{ cảm xúc tồn ngành

Các cơng ty có hoạt động cạnh tranh tương đồng với quan điểm cạnh tranh họ có nét giống

Để khỏi đại dương đỏ, công ty phải phá bỏ ranh giới x|c định cách thức cạnh tranh họ Thay xem xét bên ranh giới đó, c|c nh{ quản lý cần hướng c|i nhìn vượt qua ranh giới để hình th{nh đại dương xanh Họ cần xem xét ngành khác nhau, nhóm chiến lược, nhóm người mua, sản phẩm dịch vụ bổ sung, định hướng chức - cảm xúc ngành, chí phải tính đến yếu tố thời gian Qua c|c cơng ty có nhìn sắc bén cách thức xác lập lại yếu tố cạnh tranh để mở đại dương xanh H~y nghiên cứu ảnh hưởng đường lối số đường lối

Đường lối 1: Định hướng ngành sản phẩm thay

Theo nghĩa rộng nhất, công ty không cạnh tranh với c|c đối thủ ngành mà cạnh tranh với công ty sản xuất sản phẩm dịch vụ thay Có hai loại hình thay thế, mà tiếng Anh gọi l{ alternatives v{ substitutes, alternatives có nghĩa rộng substitutes C|c sản phẩm dịch vụ dạng kh|c có chung cơng dụng hay đặc tính sử dụng sản phẩm substitute cho Trong đó, sản phẩm dịch vụ có hình thức khác nhau, chức kh|c phục vụ mục đích l{ sản phẩm thay alternatives

Chẳng hạn, để quản lý t{i c| nh}n, người ta mua v{ c{i đặt phần mềm quản lý tài chính, thuê kế to|n hay đơn giản sử dụng giấy bút chì Phần mềm, người kế tốn bút chì substitute Đ}y l{ lựa chọn dạng khác chung chức năng: giúp quản lý tài

Ngược lại, có sản phẩm dịch vụ dạng khác thực chức kh|c phục vụ mục đích Thử xem xét rạp chiếu phim có liên quan tới nhà hàng Nhà hàng rạp chiếu phim có đặc điểm kh|c nhau, đồng thời chức kh|c nhau: nh{ h{ng mang lại thú vui ẩm thực chuyện trò, khác hẳn với rạp chiếu phim Tuy nhiên, bất chấp khác biệt hình thái chức năng, người ta tới nhà hàng với mục đích tới rạp chiếu phim: l{ giải trí vào buổi tối Đó khơng phải substitutes mà alternatives

Khi thực định mua sắm, người mua phải cân nhắc giải pháp thay đó, thường họ làm việc cách vơ thức Bạn cần dịch vụ giải trí n{o đồng hồ? Bạn nên chọn dịch vụ n{o để thỏa mãn nhu cầu đó? Bạn xem phim, m|t xa, hay đọc sách quán cà phê? Quá trình cân nhắc suy tính dựa trực giác, với người tiêu dùng cá nhân lẫn với tổ chức

giá, hay kiểu dáng, chí chiến dịch quảng cáo khuấy động lên phản ứng mạnh mẽ từ đối thủ ng{nh, h{nh động ngành kinh doanh sản phẩm, dịch vụ thay người ta khơng để ý tới Những tạp chí thương mại, triển l~m thương mại v{ c|c b|o c|o đ|nh gi| người tiêu dùng đ~ l{m cho tường ngành với ngành khác vững Tuy nhiên, thường khoảng cách ngành thay lại tạo hội cho việc đổi giá trị

H~y xem trường hợp NetJets, công ty đ~ tạo đại dương xanh với thị trường cho thuê máy bay thời gian gi|n đoạn Trong chưa đầy 20 năm, NetJets đ~ ph|t triển lớn mạnh nhiều hãng hàng không khác, với 500 m|y bay, thực khoảng 250.000 chuyến bay tới 140 quốc gia Được hãng Berkshire Hathaway mua lại v{o năm 1998, ngày nay, NetJets đơn vị kinh doanh mang lại hàng tỷ đô la, với tốc độ tăng trưởng doanh thu từ 30-35% suốt từ năm 1993 đến 2000 Thành công NetJets nhờ thời gian vận chuyển ngắn linh hoạt, thủ tục vận chuyển đơn giản, độ tin cậy cao mức giá hợp lý Trên thực tế, NetJets đ~ x|c lập lại ranh giới thị trường để tạo đại dương xanh việc định hướng tới ngành thay

Khách hàng mang lại nhiều lợi nhuận ngành hàng không nhân viên tập đo{n lớn NetJets đ~ tìm hiểu ngành nhận thấy loại khách hàng muốn đường hàng khơng, họ có lựa chọn Một l{, c|c nh{ điều hành cơng ty đặt vé hạng hạng kinh tế chuyến bay chở khách Hai là, tập đo{n mua m|y bay riêng để phục vụ nhu cầu lại tổ chức Câu hỏi mang tính chiến lược cần đặt là: Các tập đo{n chọn phương |n n{o v{ họ lại chọn phương |n đó? Bằng cách tập trung vào yếu tố có t|c động đến lựa chọn khách h{ng, đồng thời loại bỏ hay giảm bớt yếu tố kh|c, NetJets đ~ tạo chiến lược đại dương xanh

chuyến lý thuyết từ Newark tới Austin, chi phí thực chuyến bay thông thường 19.400 đô la, so với chi phí m|y bay riêng l{ 10.100 la.2 NetJets giảm khoản chi phí cố định lớn mà h~ng h{ng không cố gắng bù đắp cách lấp đầy máy bay chở khách ngày lớn NetJets sử dụng máy bay nhỏ hơn, xuất phát hạ cánh s}n bay địa phương nhỏ hạn chế số lượng nh}n viên để chi phí giảm xuống mức tối thiểu

Để hiểu hướng NetJets, tìm hiểu xem: Tại người ta chọn máy bay riêng thay m|y bay chở kh|ch? Để lại m|y bay riêng, người ta phải trả hàng triệu đô la để mua máy bay, phải thành lập phòng chuyên theo dõi lịch trình vấn đề hành khác, ngồi cịn phải tốn chi phí ẩn kh|c chi phí bay từ nơi đỗ đến nơi khởi hành Mặt khác, lý tập đo{n mua m|y bay riêng l{ giảm thời gian vận chuyển, giảm phiền phức thủ tục đăng ký kiểm tra an ninh, cho phép người m|y bay đến trực tiếp nơi cần đến Vì NetJets đ~ đưa dịch vụ dựa mạnh khác biệt Trong 70% số chuyến bay chở khách hạ cánh 30 sân bay lớn khắp nước Mỹ, NetJets cho máy bay họ hạ cánh 5500 s}n bay, địa điểm thuận tiện gần trung tâm kinh doanh Trên chuyến bay quốc tế, máy bay NetJets dừng trực tiếp trạm hải quan

Với dịch vụ vận chuyển thẳng từ điểm tới điểm đến, với số địa điểm hạ cánh ngày tăng, kh|ch h{ng chuyển phương tiện vận chuyển, chuyến d{i phải bay đêm thực ngày Thời gian từ đến s}n bay đến cất c|nh tính phút thay hàng đồng hồ Chẳng hạn, chuyến bay từ Washington D.C tới Sacramento thường 10,5 tiếng m|y bay chở khách 5,2 tiếng NetJets; từ Palm Springs tới Cabo San Lucas tiếng m|y bay chở khách 2,1 tiếng NetJets.3 NetJets giúp khách hàng giảm chi phí đ|ng kể từ việc giảm tổng thời gian chuyến

Có lẽ điều hấp dẫn máy bay bạn ln có mặt sau tiếng thơng báo Nếu khơng có sẵn máy bay phản lực, Netjets thuê cho bạn Và cuối cùng, NetJets giảm c|ch đ|ng kể vấn đề liên quan tới hiểm họa an ninh v{ đưa cho kh|ch hàng dịch vụ chuyến bay theo lựa chọn họ, khách hàng phục vụ bữa ăn v{ đồ uống hợp vị lên máy bay

Nhờ dịch vụ n{y, NetJets đ~ mở đại dương xanh trị giá hàng tỷ đô la, mang lại cho khách hàng thuận tiện tốc độ nhanh di chuyển máy bay riêng với chi phí cố định thấp chi phí biến đổi khơng lớn gi| vé m|y bay chở khách (xem hình 3-1) Thế đối thủ cạnh tranh họ sao? Theo NetJets, năm qua, 57 cơng ty đ~ đưa dịch vụ tương tự, họ đ~ thất bại

HÌNH 3-1

Cao Thấp

Công ty thành công lĩnh vực viễn thông Nhật từ năm 1980 theo đường lối số Ở đ}y muốn nhắc tới công ty NTT DoCoMo với dịch vụ i-mode, đưa năm 1999, dịch vụ đ~ l{m thay đổi cách truy cập thông tin người Nhật NTT DoCoMo nhận thấy hội để hình th{nh đại dương xanh họ suy nghĩ lý khách hàng phải lựa chọn điện thoại di động Internet Với phi tập trung hóa ngành viễn thông Nhật Bản, nhiều đối thủ bắt đầu tham gia vào thị trường, làm cho việc cạnh tranh gi| chạy đua công nghệ trở nên gay gắt Kết chi phí tăng lên doanh thu trung bình từ người sử dụng giảm xuống NTT

DoCoMo đ~ tho|t khỏi đại dương đỏ với đua tranh khốc liệt cách tạo đại dương xanh với dịch vụ truyền liệu không dây không cho giọng nói mà cịn cho văn bản, liệu hình ảnh

NTT DoCoMo đặt câu hỏi: Thế mạnh khác biệt Internet so với điện thoại di động gì, v{ ngược lại? Mặc dù Internet mang đến nguồn thông tin dịch vụ vô tận, chủ yếu l{ thư điện tử, thông tin đơn giản (như tin tức, dự báo thời tiết, danh bạ điện thoại) giải trí (bao gồm trị chơi, c|c kiện âm nhạc) Mặt yếu Internet giá phần cứng máy tính cao, lượng thơng tin q tải, phiền tối kết nối mạng nỗi lo bị ăn cắp thông tin thẻ tín dụng Trong đó, mạnh khác biệt điện thoại di động l{ tính lưu động, khả truyền giọng nói thuận tiện sử dụng

NTT DoCoMo đ~ ph| bỏ đ|nh đổi hai lựa chọn Họ không phát minh công nghệ mà tập trung vào lợi mang tính định Internet so với điện thoại di động v{ ngược lại, đồng thời tìm cách loại bỏ giảm bớt yếu tố khác Họ đưa giao diện thân thiện với người sử dụng với nút đơn giản, nút i-mode (i có nghĩa l{ interative - tương t|c, viết tắt Internet, information - thông tin phát âm theo tiếng Anh I - có nghĩa l{ tơi) v{ đó, người sử dụng nhấn vào nút n{y để truy cập số ứng dụng thông dụng Internet Bạn không bị ngập biển thông tin Internet, nút i-mode có tác dụng người giữ cửa, kết nối tới trang đ~ lựa chọn chấp thuận từ trước, ứng dụng Internet phổ biến Điều giúp cho việc truy cập nhanh dễ dàng Mặc dù điện thoại i-mode bán với gi| cao điện thoại di động thông thường 25%, mức gi| thấp nhiều so với m|y tính, tính lưu động lại cao

người sử dụng kết nối khơng cần phải qua qu| trình đăng nhập rắc rối

Như điện thoại di động lẫn m|y tính khơng thể cạnh tranh với i-mode, hay nói cách khác với đường giá trị đa dạng i-mode Cho đến cuối năm 2003, số thuê bao sử dụng i-mode đ~ lên tới 40,1 triệu, doanh số từ việc truyền liệu, hình ảnh v{ văn đ~ tăng từ 295 triệu yên (2,6 triệu đô la) năm 1999 lên 886,3 tỷ yên (8 tỷ đô la) năm 2003 Dịch vụ i-mode khơng d{nh khách hàng từ phía đối thủ cạnh tranh mà phát triển thị trường cách mạnh mẽ, lôi kéo giới niên người có mức sống cao thành phố chuyển đối tượng khách hàng trao đổi giọng nói sang trao đổi liệu

Thật trớ trêu, công ty châu Âu Mỹ đ~ tranh gi{nh để mở đại dương xanh tương tự thất bại

Tại lại vậy? Theo đ|nh gi| chúng tôi, họ đ~ tập trung vào việc đưa công nghệ phức tạp nhất, WAP (giao thức ứng dụng vơ tuyến) thay đưa giá trị đặc biệt Điều đ~ khiến sản phẩm họ có tính qu| phức tạp lại không đ|p ứng yêu cầu chủ yếu mà nhiều người cần

Có nhiều câu chuyện thành công khác c|c công ty đ~ định hướng ngành sản xuất sản phẩm, dịch vụ thay để tạo thị trường Chẳng hạn công ty Home Depot đ~ b|n c|c sản phẩm xây dựng dân dụng với giá thấp đ|ng kể so với cửa h{ng b|n đồ gia dụng khác lại có kèm theo ý kiến tư vấn chuyên gia xây dựng Home Depot biến nhu cầu lớn nâng cấp nhà tiềm ẩn thành nhu cầu thực, giúp người chủ nhà tự trang trí ngơi nhà họ Hãng hàng khơng Southwest Airlines lại tập trung vào cạnh tranh với vận tải đường Họ đ~ đưa dịch vụ vận chuyển với tốc độ đường không mức giá gi| ô tô v{ tạo đại dương xanh với dịch vụ vận chuyển đường không chặng bay ngắn Tương tự vậy, Cơng ty Intuit xem bút chì lựa chọn thay cho phần mềm quản lý t{i c| nh}n để phát triển phần mềm Quicken thú vị

Đ}u l{ ngành sản xuất sản phẩm thay cho sản phẩm bạn cung cấp? Tại khách hàng chuyển sang mua loại sản phẩm đó? Bằng việc tập trung vào yếu tố khiến người mua chuyển sang mặt hàng thay từ bỏ hay giảm bớt việc tiêu dùng mặt hàng khác, bạn tạo đại dương xanh với khoảng thị trường

Đường lối 2: Định hướng theo nhóm chiến lược ngành

Nói chung xếp hạng nhóm chiến lược theo thứ bậc dựa tiêu chí: giá kết hoạt động Mỗi gia tăng giá có xu hướng kéo theo gia tăng tương ứng số tiêu chí kết hoạt động Hầu hết công ty tập trung vào việc nâng cao vị cạnh tranh họ nhóm chiến lược Chẳng hạn Mercedes, BMW, Jaguar tập trung vào việc vượt qua đối thủ ph}n đoạn thị trường xe sang trọng, nhà sản xuất ô tô giá rẻ lại tập trung vào việc vượt qua c|c đối thủ ph}n đoạn thị trường ô tô giá rẻ Tuy nhiên, khơng nhóm chiến lược quan tâm nhiều đến nhóm l{m từ quan điểm nhà cung cấp, họ thấy cơng ty thuộc nhóm chiến lược dường khơng phải l{ đối thủ cạnh tranh

Khi hình th{nh đại dương xanh c|ch định hướng theo nhóm chiến lược ng{nh, điều cốt lõi phải hiểu rõ yếu tố ảnh hưởng đến định khách hàng việc chuyển từ nhóm sang nhóm

H~y xem trường hợp Curves, công ty kinh doanh lĩnh vực l{m đẹp sức khỏe cho phụ nữ Từ bắt đầu việc chuyển nhượng quyền kinh doanh năm 1995, Curves đ~ phát triển mạnh mẽ, có triệu thành viên 6000 địa điểm khác nhau, với tổng doanh thu vượt tỷ mác Trung bình đồng hồ lại có cửa hàng Curves khai trương khắp giới

Thêm v{o đó, tăng trưởng ho{n to{n truyền miệng bạn bè giới thiệu cho Khi bắt đầu, Curves xem bước vào thị trường đ~ qu| b~o hòa, cơng ty ln tích cực mời chào hứa hẹn mang đến nhiều cho kh|ch h{ng so với đối thủ cạnh tranh, cịn khách hàng lại khơng hào hứng Tuy nhiên, thực tế, Curves đ~ tạo bùng nổ nhu cầu giữ hình thể đẹp ngành công nghiệp kinh doanh thể thao sức khỏe Mỹ, mở thị trường lớn chưa khai thác - đại dương xanh thực với khách hàng phụ nữ tìm cách giữ thân hình c}n đối nhờ tập thể hình thích hợp Curves đ~ th{nh cơng dựa lợi mang tính định hai nhóm chiến lược ngành - câu lạc sức khỏe kiểu truyền thống chương trình luyện tập nhà - đồng thời loại bỏ hay giảm bớt yếu tố khác

phí đầu tư cho sở với đầy đủ dịch vụ từ 500.000 đến triệu đô la, tùy thuộc v{o địa điểm

Ở đầu nhóm chiến lược khác - chương trình luyện tập nh{, băng hình, sách tạp chí với tập hướng dẫn Chi phí cho sản phẩm nhỏ, thường sử dụng nhà khơng cần cần thiết bị luyện tập Những hướng dẫn cho tập mức tối thiểu, với tập mẫu c|c băng hình hay c|c hướng dẫn minh họa sách tạp chí

Câu hỏi đặt l{: Điều làm cho phụ nữ chuyển từ dịch vụ chăm sóc sức khỏe trung tâm sang luyện tập nh{ v{ ngược lại? Đa phần phụ nữ khơng đến trung tâm chăm sóc sức khỏe đ}y có c|c thiết bị m|y móc đặc biệt, quầy giải khát, phòng tắm hơi, bể bơi v{ hội gặp người đ{n ông Một người phụ nữ bình thường khơng muốn làm quen với đ{n ơng họ luyện tập, khơng thích người kh|c nhìn thể họ quần áo tập Họ không h{o hứng xếp hàng sau máy tập để thay đổi trọng lượng hay điều chỉnh đường cong thể Ngoài việc tốn thời gian, phương ph|p n{y phụ nữ có thu nhập trung bình sử dụng Ít người dành đến đồng hồ để đến c|c trung t}m chăm sóc sức khỏe vài lần tuần Đối với đa số phụ nữ, riêng việc đến địa điểm trung tâm thành phố đ~ kh| bất tiện tắc nghẽn giao thơng, l{m tăng stress v{ g}y nản lòng

Hầu hết phụ nữ chấp nhận tập trung tâm nhà, họ dễ tìm lý n{o để khơng tập đặn Khó mà tn thủ nghiêm ngặt lịch tập luyện nhà bạn không say mê kiên trì Tập với nhiều người có động lực cảm hứng Ngược lại, phụ nữ áp dụng chương trình nhà, họ muốn tiết kiệm thời gian, giảm chi phí thích tách biệt

Curves đ~ x}y dựng đại dương xanh cách dựa mạnh riêng biệt nhóm chiến lược nói trên, loại bỏ giảm bớt yếu tố khác (xem hình 3-2) Curves đ~ loại bỏ khía cạnh khách hàng trung t}m chăm sóc sức khỏe kiểu truyền thống quan tâm Họ không đầu tư v{o loại m|y đặc biệt, đồ ăn, phịng chăm sóc thẩm mĩ, bể bơi v{ phịng khép kín, mà thay yếu tố hồn tồn

có người đ{n ơng nhìn chằm chằm vào bạn Các thành viên chuyển động theo vòng tròn xung quanh đường tập aerobic 30 phút hoàn thành toàn tập Việc tập trung vào điều kiện thiết yếu đ~ khiến mức gi| h{ng th|ng Curves đưa thấp khoảng 30 đô la Họ đ~ mở thị trường rộng mà nhiều phụ nữ có khả tham gia Khẩu hiệu Curves l{ “với giá tách cà phê ngày, bạn có quà sức khỏe nhờ tập phù hợp”

Đường giá trị Curves mơ tả hình 3-2 So với khoản đầu tư ban đầu 500.000 tới triệu đô la cho trung t}m chăm sóc sức khỏe, đầu tư ban đầu Curves khoảng từ 25.000 đến 30.000 đô la (chưa kể 20.000 la phí mua quyền kinh doanh) cơng ty đ~ loại bỏ nhiều yếu tố Chi phí biến đổi giảm đ|ng kể, chi phí nhân bảo dưỡng thiết bị giảm mạnh chi phí th mặt giảm cần khơng gian hơn: 1.500 feet vng ngoại ô thay 35.000 đến 100.000 feet vuông trung tâm Mơ hình kinh doanh chi phí thấp Curves khiến họ chịu chi phí mua quyền kinh doanh v{ l{ lý họ đ~ ph|t triển nhanh chóng Hầu hết cửa hàng mua quyền kinh doanh có lợi nhuận sau vài tháng, sau họ có trung bình khoảng 100 thành viên Quyền kinh doanh trung t}m đ~ có danh tiếng Curves bán với giá 100.000 đến 150.000 đô la thị trường thứ cấp

HÌNH 3-2

Sơ đồ chiến lược Curves

Kết l{ c|c sở Curves có mặt khắp nơi hầu hết c|c đô thị Curves không cạnh tranh trực tiếp với c|c sở sức khỏe thể hình khác; họ tạo nhu cầu Khi thị trường Mỹ Bắc Mỹ đ~ b~o hịa, c|c nh{ quản lý bắt đầu có kế hoạch mở rộng sang châu Âu Họ đ~ bắt đầu mở rộng sang Mỹ La-tinh v{ T}y Ban Nha Cho đến cuối năm 1994, Curves hy vọng có 8.500 sở

Ngồi Curves, nhiều cơng ty đ~ tạo đại dương xanh c|ch định hướng theo nhóm chiến lược Ralph Lauren đ~ tạo đại dương xanh “thời trang cao cấp với kiểu dáng cổ điển” Tên tuổi nhà thiết kế, trang nhã cửa hàng vật liệu cao cấp đặc điểm khách hàng vốn thấy thời trang cao cấp Đồng thời, mẫu quần áo với giá kiểu dáng cổ điển lại thiết kế theo phong cách họ đ~ nắm bắt l{ ưu điểm dịng thời trang cổ điển Brooks Brothers

Burberry Nhờ kết hợp yếu tố hấp dẫn hai nhóm loại bỏ hay giảm bớt yếu tố không cần thiết khác, Polo Ralph Lauren không gi{nh thị phần từ hai ph}n đoạn thị trường mà thu hút nhiều khách hàng

và giá rẻ với máy thu bán dẫn x|ch tay động ngành thiết bị âm thanh, Sony đ~ tạo thị trường máy thu phát âm lưu động cuối thập kỷ 70 kỷ XX Sản phẩm Walkman đ~ chiếm thị phần từ hai nhóm chiến lược Hơn nữa, bước đột phá giá trị đ~ lơi kéo khách hàng mới, người thường xuyên du lịch v{ làm xe buýt bước vào thị trường

Champion Enterprises - Cơng ty Champim có trụ sở Michigan đ~ nhận hội tương tự nhờ việc định hướng theo hai nhóm chiến lược ngành xây dựng nhà ở: nhóm nhà xây dựng nhà sản phẩm tiền chế nhà thầu xây dựng theo thiết kế Sản phẩm nhà tiền chế rẻ dễ xây dựng, chúng làm theo tiêu chuẩn không cao hình thức khơng đẹp Nhà xây theo thiết kế thường đa dạng v{ đẹp lại đắt nhiều thời gian

Champion đ~ tạo đại dương xanh việc đưa lợi cạnh tranh mang tính định hai nhóm chiến lược Những ngơi nhà tiền chế họ giúp cho việc xây dựng nhanh v{ người sử dụng có lợi từ tính kinh tế quy mơ, từ l{m giảm chi phí, Champion cho phép người mua lựa chọn sản phẩm chất lượng cao với lò sưởi, cửa sổ trần nhà, mái vịm tạo nét riêng cho ngơi nhà Nói chung, Champion đ~ thay đổi quan niệm sản phẩm nhà tiền chế Kết ngày có nhiều người với mức thu nhập trung bình quan tâm tới việc mua nhà tiền chế thay thuê mua hộ, chí số người gi{u có thấy hấp dẫn với thị trường

Trong ngành bạn có nhóm chiến lược nào? Tại khách hàng lại chuyển lên nhóm cao v{ họ chuyển xuống nhóm thấp hơn?

Đường lối 3: Đ|p ứng nhu cầu nhóm khách hàng khác

Trong hầu hết c|c ng{nh, c|c đối thủ cạnh tranh tập trung vào nhóm người mua mục tiêu Mặc dù vậy, thực tế có chuỗi “người mua” trực tiếp hay gián tiếp liên quan đến định mua h{ng Người mua hàng trả tiền cho sản phẩm dịch vụ khác với người sử dụng, v{ đơi người ảnh hưởng đóng vai trị kh| quan trọng Mặc dù ba nhóm trùng nhau, thường khác Khi ba nhóm tách biệt nhau, họ thường có định nghĩa kh|c giá trị Chẳng hạn, người mua hàng quan tâm tới chi phí nhiều so với người sử dụng, người sử dụng lại quan t}m tới thuận lợi sử dụng Tương tự vậy, người bán lẻ đ|nh gi| cao việc bổ sung h{ng hóa kho lúc việc tài trợ cho hoạt động đổi mới, đổi nhà sản xuất Nhưng người mua h{ng không đ|nh gi| cao yếu tố đó, họ bị ảnh hưởng mạnh kênh phân phối

bị văn phòng tập trung chủ yếu v{o người mua h{ng: l{ c|c phòng phụ trách mua hàng tổ chức V{ đối tượng bán hàng ngành thời trang l{ người sử dụng Đơi người ta có để tập trung vào đối tượng Nhưng thường l{ kết thơng lệ ng{nh m{ người ta không đặt câu hỏi lại

Việc xem xét lại nhóm người mua mục tiêu ngành giúp bạn kh|m ph| đại dương xanh Khi ý tới nhóm người mua khác, cơng ty thiết kế lại đường giá trị để tập trung vào người mua trước đ}y không ý tới Hãy tìm hiểu trường hợp Novo Nordisk, công ty đ~ tạo đại dương xanh ngành sản xuất insulin Đan Mạch Insulin người mắc bệnh tiểu đường sử dụng để điều tiết lượng đường máu Về mặt lịch sử, ngành sản xuất insulin c|c ng{nh dược phẩm khác, họ tập trung ý vào yếu tố ảnh hưởng chính: l{ c|c bác sỹ Các bác sỹ thường có ảnh hưởng định việc mua insulin người mắc bệnh, họ trở th{nh nhóm người mua mục tiêu ng{nh Do đó, ng{nh n{y d{nh tập trung nỗ lực để sản xuất loại insulin khiết nhằm đ|p ứng yêu cầu bác sỹ Vấn đề đặt từ đầu thập kỷ 80 năm 1980, ng{y c{ng có nhiều đổi cơng nghệ tinh chế Khi độ tinh khiết insulin tiêu để công ty cạnh tranh với nhau, họ cải thiện sản phẩm theo hướng v{ quan t}m đến nhu cầu khác Novo đ~ tự nghiên cứu sản xuất loại insulin mơ xác insulin thể người

Tuy nhiên, Novo Nordisk đ~ nhận thấy họ tr|nh cạnh tranh tạo đại dương xanh cách chuyển tập trung vốn có ngành từ bác sỹ sang người sử dụng - l{ bệnh nhân Khi tập trung vào bệnh nhân, Novo Nordisk nhận thấy insulin cung cấp cho bệnh nhân tiểu đường lọ nhỏ, khó phân phát Những lọ nhỏ khiến người bệnh khó khăn việc lắp ống tiêm, kim tiêm theo dõi liều lượng insulin Việc mang theo kim tiêm ống tiêm tạo bất tiện cho bệnh nh}n, đ}y l{ điều khó tránh khỏi nhiều bệnh nhân phải tiêm insulin vài lần ngày

Điều giúp Novo Nordisk nghĩ tới hội mới, với sản phẩm NovoPen, tung thị trường năm 1985 NovoPen thiết kế để giảm bớt phiền phức v{ khó khăn tiêm insulin NovoPen giống với bút máy; chứa bình đựng insulin cho phép bệnh nhân dễ d{ng mang theo lượng insulin đủ cho tuần Chiếc bút thiết kế với chế bấm, bệnh nhân bị mù kiểm so|t liều lượng insulin Người bệnh mang theo NovoPen tự tiêm insulin cách dễ dàng thuận tiện Để chiếm lĩnh thị trường mở ra, Novo Nordisk tiếp tục giới thiệu sản phẩm

dùng, lần tiêm cuối thời gian, đ}y l{ thông tin quan trọng giúp bệnh nhân tránh lo lắng việc quên tiêm thuốc

Chiến lược đại dương xanh Novo Nordisk đ~ thay đổi bối cảnh ngành chuyển công ty từ nhà sản xuất insulin thành công ty chuyên chữa trị bệnh tiểu đường NovoPen sản phẩm sau đ~ tr{n ngập khắp thị trường Doanh thu bán insulin đựng dụng cụ bút Novo sản xuất chiếm phần lớn châu Âu Nhật Bản, nơi c|c bệnh nh}n khuyên nên tiêm insulin thường xuyên ngày Novo Nordisk có 60% thị phần châu Âu 80% Nhật, 70% tổng doanh thu công ty đến từ chữa trị bệnh tiểu đường, dịch vụ bắt nguồn từ suy nghĩ công ty theo hướng trọng đến nhu cầu bệnh nh}n (người sử dụng) yêu cầu bác sỹ (người ảnh hưởng)

Tương tự, h~y xem trường hợp Bloomberg Trong vòng chưa đầy thập kỷ, Bloomberg trở thành nhà cung cấp thông tin kinh doanh lớn sinh lời giới Trước Bloomberg xuất v{o đầu thập kỷ 80 kỷ XX, Reuters v{ Telerate đ~ chiếm lĩnh thị trường thơng tin tài chính, họ cung cấp tin tức giá theo thời gian thực cho giới đầu tư v{ mơi giới chứng khốn Ngành tập trung vào người mua, l{ nhà quản lý lĩnh vực công nghệ thông tin

Điều khơng có ảnh hưởng với Bloomberg Người kinh doanh phân tích chứng khốn kiếm để hàng triệu đô la ng{y Cơ hội kiếm lợi nhuận họ đến từ nguồn thông tin nhanh xác Khi thị trường có xu hướng lên, nhà kinh doanh phân tích phải định nhanh chóng Mỗi gi}y có ý nghĩa họ

Vì thế, Bloomberg thiết kế hệ thống đặc biệt, cung cấp nhiều chức cho người kinh doanh, với thuật ngữ tài quen thuộc Những hệ thống n{y có hai hình phẳng để người kinh doanh nhìn thấy tất thơng tin họ cần lúc mà khơng phải mở đóng nhiều cửa sổ hình Do nhà kinh doanh phải phân tích thơng tin trước h{nh động, Bloomberg đ~ bổ sung thêm chức ph}n tích, chức n{y kích hoạt nhấn nút Trước đ}y, c|c nh{ kinh doanh v{ ph}n tích phải tải liệu sử dụng bút chì v{ m|y tính để tính tốn nội dung tài quan trọng Giờ đ}y người sử dụng cần nhấn nút biết khoản tiền nhận từ đầu tư kh|c họ thực phân tích theo chiều dọc với liệu lịch sử

(như hoa, quần áo, trang sức), đặt vé du lịch; xem thông tin rượu hay tìm danh mục bất động sản

Qua việc chuyển hướng tập trung từ người mua sang người sử dụng, Bloomberg tạo đường giá trị khác biệt so với thấy ng{nh trước Những người kinh doanh nhà phân tích dùng tiếng nói họ công ty để ép nhà quản lý công nghệ thông tin sử dụng dịch vụ Bloomberg

Nhiều ngành có hội tương tự để tạo đại dương xanh Bằng việc đặt câu hỏi xem đối tượng trở th{nh người mua mục tiêu, công ty thấy cách thức để tạo giá trị Hãy thử xem Canon đ~ tạo thị trường máy photocopy loại nhỏ chuyển khách hàng mục tiêu từ công ty sang c| nh}n Hay SAP đ~ chuyển hướng tập trung vào khách hàng ngành phần mềm ứng dụng cho doanh nghiệp từ người sử dụng sang người mua giải pháp cho tổ chức để tạo ngành kinh doanh phần mềm hợp theo thời gian thực với thành công rực rỡ

Nhóm người mua ngành bạn gồm ai? C|c cơng ty ng{nh thường tập trung v{o nhóm người mua nào? Nếu bạn thay đổi nhóm người mua ngành mình, bạn mang lại giá trị nào?

Đường lối 4: Định hướng theo sản phẩm dịch vụ bổ sung

Ít có sản phẩm hay dịch vụ n{o sử dụng độc lập Thường ln có sản phẩm dịch vụ khác ảnh hưởng đến giá trị chúng Nhưng hầu hết ngành, đối thủ thường tập trung vào phạm vi sản phẩm hay dịch vụ họ cung cấp Hãy lấy ví dụ rạp chiếu phim Sự thuận tiện v{ chi phí th người trơng trẻ v{ đậu xe có ảnh hưởng đến giá trị nhận thức việc xem phim Những dịch vụ bổ sung nằm giới hạn phục vụ rạp chiếu phim Ít có người chủ rạp bận t}m đến việc người xem kiếm người trơng trẻ khó khăn v{ tốn n{o Nhưng họ nên biết điều đó, ảnh hưởng đến nhu cầu xem phim rạp Hãy thử tưởng tượng người xem phim thoải mái rạp chiếu phim có dịch vụ trơng trẻ

Giá trị chưa khai th|c thường ẩn sản phẩm dịch vụ bổ sung Điều quan trọng phải x|c định toàn giải ph|p người mua tìm kiếm họ lựa chọn sản phẩm hay dịch vụ Một c|ch đơn giản để làm việc l{ nghĩ diễn trước, sau sản phẩm bạn sử dụng Tìm người trơng trẻ tìm chỗ đậu xe việc người ta cần l{m trước vào rạp xem phim Phần mềm điều hành ứng dụng phần mềm thứ người ta sử dụng với phần cứng máy tính Trong ngành hàng khơng, vận tải mặt đất sử dụng sau bay rõ r{ng l{ phần khách hàng cần để từ nơi n{y đến nơi kh|c

tải thuộc sở hữu thành phố, vận chuyển xe buýt tuyến đường cố định thành phố tỉnh lớn

Theo quy luật cạnh tranh ngành, công ty cạnh tranh c|ch đưa mức giá thấp Xe buýt công ty thị trường thường có thiết kế lạc hậu, thời gian giao hàng chậm, chất lượng thấp chọn lựa giá bị hạn chế thói quen tiết kiệm ngành Tại công ty kinh doanh dịch vụ vận chuyển xe buýt quan tâm đến gi| mua ban đầu xe buýt, thời gian lưu thông trung bình xe l{ 12 năm? Khi xem xét góc độ đó, NABI đ~ nhìn thấy yếu tố khơng để ý đến tồn ngành

NABI nhận thấy yếu tố chi phí cao giá thân xe buýt, mà chi phí sau mua xe: chi phí trì hoạt động xe vịng đời 12 năm Chi phí sửa chữa sau tai nạn, xăng xe, thay phụ tùng… yếu tố chi phí cao cơng ty trực thuộc quyền Chính quyền thành phố phải đương đầu với u cầu khơng khí sạch, giảm bớt đầu tư cho c|c phương tiện vận tải công cộng gây ô nhiễm môi trường Mặc dù chi phí sử dụng xe cao nhiều so với giá mua xe ban đầu, ngành vận tải xe bt gần khơng nhận thấy chi phí tồn vịng đời sử dụng

Điều khiến NABI nhận ngành sản xuất xe buýt ngành cạnh tranh gi| h{ng hóa c|c công ty kh|c ng{nh nghĩ họ tập trung vào việc bán xe buýt với giá thấp Qua việc xem xét giải pháp tổng thể hoạt động sau mua xe, NABI đ~ thiết kế xe buýt không giống với xe buýt n{o sản xuất ng{nh Xe buýt thông thường làm thép, nặng, dễ han gỉ khó sửa chữa sau tai nạn phải thay tồn kim loại NABI sử dụng thuỷ tinh sợi để sản xuất xe buýt Thân xe thuỷ tinh sợi làm giảm đ|ng kể chi phí bảo dưỡng khơng bị han gỉ Việc sửa chữa th}n xe nhanh hơn, rẻ v{ dễ d{ng thuỷ tinh sợi khơng địi hỏi phải thay va đập hay gặp tai nạn; phần bị hư hại cắt vật liệu thuỷ tinh sợi khác dễ d{ng h{n v{o Đồng thời, vật liệu có trọng lượng nhẹ (nhẹ 30-35% so với thép) giúp giảm lượng nhiên liệu tiêu thụ ô nhiễm c|ch đ|ng kể, khiến cho xe buýt trở th{nh phương tiện vận chuyển thân thiện với môi trường Thêm v{o đó, lượng nhẹ xe cho phép NABI sử dụng động công suất thấp trục xe hơn, giảm đ|ng kể chi phí sản xuất tạo nhiều khơng gian xe

đó, việc bán xe với mức giá xe cao giúp NABI tạo yếu tố chưa có ngành, chẳng hạn thiết kế mẫu mã đại v{ thuận tiện cho kh|ch h{ng, s{n xe thấp để dễ d{ng bước lên xe, nhiều ghế ngồi để giảm bớt số người phải đứng Những yếu tố l{m tăng nhu cầu lại xe buýt, l{m tăng doanh thu cho quyền thành phố NABI đ~ thay đổi cách nhìn quyền thành phố doanh thu chi phí liên quan đến vận tải xe buýt NABI đ~ tạo giá trị đặc biệt cho người mua v{ người sử dụng cuối

HÌNH 3-3

Sơ đồ chiến lược ngành sản xuất xe buýt Mỹ, năm 2001

Cao

Thấp

Giá mua xe ban đầu Độ ăn mịn

Chi phí bảo dưỡng Tiêu thụ nhiên liệu Thiết kế đẹp

Giảm mức độ ô nhiễm môi trường Sự thuận tiện cho người xe NABI

Các nhà sản xuất xe buýt Mỹ Cao

Các dịch vụ phụ thêm (ngoài cắt tóc) C|c cơng đoạn chăm sóc tóc

Tiết kiệm thời gian chờ đợi Điều kiện

vệ sinh

Tiết kiệm thời gian cắt tóc QB House

Những hiệu cắt tóc Nhật

Hệ thống “l{m khơng khí”

Khơng có ngạc nhiên quyền thành phố v{ người xe thích loại xe buýt NABI đ~ chiếm 20% thị phần Mỹ từ bắt đầu hoạt động v{o năm 1993, nhanh chóng có vị trí số thị phần, tốc độ tăng trưởng mức độ sinh lời Cơng ty có trụ sở Hungary n{y đ~ tạo đại dương xanh v{ vơ hiệu hóa vấn đề cạnh tranh Mỹ, mang lại lợi ích cho tất bên: cho họ, cho quyền thành phố cho công dân Giá trị đơn h{ng họ đ~ lên tới tỷ đô la v{ th|ng 10/2002 họ Tập đo{n Economic Intelligence Unit gọi 30 công ty thành công giới

Tương tự vậy, h~y xem xét lĩnh vực sản xuất ấm pha trà Anh Mặc dù trà có vai trị quan trọng văn hóa Anh, ng{nh n{y đ~ b~o hòa doanh số giảm tỷ suất lợi nhuận Thế h~ng Phillips Electronics tung thị trường loại ấm pha trà tìm khoảng thị trường mới, biến đại dương đỏ th{nh đại dương xanh Nhờ việc hướng tới sản phẩm dịch vụ bổ sung, Phillips nhận thấy vấn đề lớn người Anh gặp phải pha trà ấm trà mà sản phẩm bổ sung, l{ chất lượng nước Khi đun sơi ấm tr{, nước đ~ tạo nên cặn vôi Những cặn vơi đóng lại thành ấm đun nước vẩn đục ấm trà pha Những người Anh thường lấy thìa vớt cặn vôi trước uống chén trà tự pha Đối với ngành sản xuất ấm pha trà, vấn đề nước khơng phải mối quan tâm họ Đó l{ vấn đề ngành cấp nước

Có nhiều ví dụ khác c|c cơng ty theo đuổi đường lối n{y để tạo đại dương xanh C|c công ty Borders v{ Barnes & Noble (B&N) đ~ x|c định lại phạm vi dịch vụ họ cung cấp Họ chuyển từ việc bán sách sang bán thú vị đọc sách khám phá tri thức, cách đặt thêm dãy ghế, tuyển nhân viên có học thức quầy b|n c{ phê để tạo môi trường tôn vinh việc đọc học Trong chưa đầy năm, Border v{ B&N đ~ hợp hai chuỗi cửa hàng lớn Mỹ với nhau, với 1070 cửa hàng lớn Các cửa hàng Virgin Entertainment có đĩa CD, băng video, trò chơi, thiết bị }m để thỏa mãn tất nhu cầu người mua Dyson thiết kế lại máy hút bụi để khách hàng chi phí cảm thấy bất tiện phải mua thay túi hút bụi Trung tâm chữa trị ung thư Zeneca’s Salick đảm nhận tất c|c phương ph|p điều trị ung thư m{ bệnh nhân họ cần địa điểm để bệnh nhân từ trung tâm sang trung tâm khác, phải chờ đợi để điều trị

Sản phẩm dịch vụ bạn sử dụng hồn cảnh n{o? Điều xảy trước, v{ sau đó? Bạn x|c định điểm n{o kh|ch h{ng chưa h{i lòng? Làm n{o để giải vấn đề thông qua sản phẩm dịch vụ bổ sung?

Đường lối 5: Chú trọng tới mức độ hấp dẫn chức cảm xúc người mua C|c đối thủ ngành không cạnh tranh khía cạnh chung đ~ xác định, họ cịn thu hút khách hàng theo hướng Một số ngành cạnh tranh chủ yếu gi| v{ đặc tính sử dụng sản phẩm - họ thu hút kh|ch h{ng theo hướng chức hay công dụng sản phẩm Một số ngành khác cạnh tranh dựa cảm giác mang lại cho khách hàng sử dụng sản phẩm, họ thu hút mặt cảm xúc

Tuy nhiên, sức hấp dẫn sản phẩm dịch vụ nghiêng hẳn hướng hay hướng kh|c Thường thì, sức hấp dẫn có nhờ q trình cạnh tranh cơng ty q khứ, điều n{y đ~ vơ tình hình th{nh nên kỳ vọng kh|ch h{ng sản phẩm dịch vụ Những cơng ty mang lại cho kh|ch h{ng trước ảnh hưởng đến kỳ vọng người mua sản phẩm dịch vụ tương lai Qua thời gian, ng{nh hướng tới công dụng sản phẩm c{ng hướng nhiều tới việc bổ sung nhiều chức cho sản phẩm, ng{nh hướng tới cảm gi|c kh|ch h{ng có sử dụng sản phẩm trọng nhiều tới thu hút khách hàng cảm giác Chẳng có lạ kết nghiên cứu thị trường đưa yếu tố thu hút khách hàng Mỗi ng{nh kinh doanh đ~ hình th{nh kh|ch h{ng số kỳ vọng n{o sản phẩm dịch vụ ngành Vì điều tra thực hiện, khách hàng đưa ý kiến theo kiểu: cung cấp nhiều với giá thấp

giá xuống mức khách hàng sẵn sàng chấp nhận Ngược lại, c|c ng{nh hướng tới việc đưa vào hàng hóa yếu tố l{m tăng cảm giác thú vị cho khách hàng sử dụng tạo thêm nhu cầu

Có thể lấy ví dụ hai công ty tiếng đ~ theo hướng n{y Đó l{ Swatch, nhà sản xuất đồng hồ đ~ chuyển chiến lược từ sản xuất đồng hồ giá rẻ sang việc xây dựng phát triển đồng hồ mang tính thời trang tập trung vào cảm xúc Ngược với cách làm Swatch Body Shop, họ đ~ chuyển ngành kinh doanh mỹ phẩm từ tập trung vào cảm xúc sang tập trung vào chức Ngo{i ra, xem kinh nghiệm QB (Quick Beauty) House QB House tạo đại dương xanh ng{nh cắt tóc Nhật Bản phát triển nhanh chóng khắp châu Á Bắt đầu việc kinh doanh từ năm 1996 Tokyo, QB House đ~ mở rộng từ cửa hiệu lên 200 cửa hiệu năm 2003 Số kh|ch h{ng tăng từ 57000 lượt năm 1996 lên 3,5 triệu lượt năm 2002 Công ty đ~ mở rộng sang Singapore Malaysia v{ đặt mục tiêu mở hàng ngàn cửa hàng ch}u \ năm 2013

T}m điểm chiến lược đại dương xanh QB House chuyển đổi hiệu cắt tóc châu Á từ ngành trọng đến cảm giác khách hàng thành ngành dịch vụ thiết thực Ở Nhật, thời gian lần đến hiệu cắt tóc nam giới khoảng chừng đồng hồ Mỗi lần vậy, người ta thực loạt c|c công đoạn biến việc cắt tóc thành quy trình phức tạp Ngồi việc sử dụng khăn mặt nóng, xoa bóp vai, phục vụ trà v{ c{ phê, người cắt tóc cịn tn theo trình tự nhiều bước, bao gồm chăm sóc đặc biệt cho tóc da, sấy khơ cạo tóc Thời gian thực dành cho việc cắt tóc chiếm phần nhỏ tổng thời gian Thêm v{o đó, cơng đoạn n{y l{ lý khiến khách hàng phải chờ Giá lần cắt tóc từ 3.000 đến 5.000 yên (27 đến 45 đô la)

QB House đ~ thay đổi c|ch l{m Họ nhận thấy nhiều người, đặc biệt người làm, không muốn tới tiếng đồng hồ để cắt tóc Vì QB House cắt bỏ yếu tố phục vụ khăn mặt nóng, mát xa, trà cà phê Họ giảm đ|ng kể dịch vụ chăm sóc đặc biệt cho tóc tập trung chủ yếu vào cắt tóc QB House cịn giảm bớt thời gian dành cho gội sấy cách lắp đặt hệ thống “l{m khơng khí”, hệ thống hút hết phần tóc bị cắt bỏ khỏi người Hệ thống hoạt động tốt nhanh hơn, m{ khơng làm khách hàng bị ướt tóc Những thay đổi làm giảm thời gian cắt tóc từ tiếng xuống 10 phút Hơn nữa, bên ngồi cửa h{ng có hệ thống đèn b|o để khách hàng biết có phải chờ hay không Điều giúp khách hàng thời gian chờ đợi m{ không cần đến b{n đăng ký

HÌNH 3-4

Sơ đồ chiến lược QB House

Cemex, nhà sản xuất xi măng lớn thứ ba giới, đ~ x}y dựng thành công đại dương xanh cách chuyển định hướng ngành từ tính thiết thực sang cảm xúc Ở Mexico, xi măng bán cho người mua để tự xây nhà theo bao lẻ, khối lượng chiếm 85% tổng lượng bán thị trường.4 Tuy nhiên, ph}n đoạn thị trường không hấp dẫn Số lượng khách hàng không cao nhiều người có nhu cầu Mặc dù hầu hết c|c gia đình nghèo có đất riêng v{ xi măng l{ loại vật liệu xây dựng không đắt tiền, nhiều người Mexico không xây thêm nhà mà chịu sống chật chội Rất gia đình x}y thêm nh{ ở, có gia đình trung bình từ đến năm xây thêm phòng Tại lại vậy? Lý phần lớn khoản tiền tiết kiệm c|c gia đình d{nh cho lễ hội làng, lễ kỷ niệm sinh nhật thứ 15 gái, lễ rửa tội lễ cưới Đóng góp cho kiện quan trọng hội để thể trước cộng đồng

Vì thế, hầu hết người nghèo Mexico khơng có khoản tiết kiệm để mua vật liệu xây dựng, việc xây nhà niềm mơ ước với nhiều người Mexico Cemex đ~ ước đo|n cách dè dặt thị trường tăng trưởng tới mức 500 600 triệu đô la h{ng năm họ mở nhu cầu tiềm ẩn này.5

Cemex đ~ có hướng giải tình trạng n{y v{o năm 1998, họ đề chương trình Patrimonio Hoy, biến xi măng từ sản phẩm thiết thực thành qu{ mơ ước Khi người mua xi măng, họ dùng để xây phịng tình u, nơi chia sẻ niềm vui hạnh phúc, có quà tốt thế? Nền tảng Patrimonio Hoy hệ thống tanda, hệ thống tiết kiệm cộng đồng Mexico Khi tham gia vào hệ thống n{y, người dân đóng góp khoản tiền cố định tuần, chẳng hạn 10 c| nh}n đóng góp 100 peso tuần 10 tuần Vào tuần 10 tuần, người ta rút thăm để xem “thắng cuộc” nhận 1.000 peso (93 đô la) Tất người tham gia lần lấy khoản tiền 1.000 peso đó, họ có khoản tiền đủ để chi tiêu cho nhu cầu lớn

Với hệ thống tiết kiệm n{y, gia đình “thắng cuộc” sử dụng phần thưởng may mắn có vào lễ hội quan trọng lễ rửa tội lễ cưới Tuy nhiên, chương trình Patrimonio Hoy lại hướng người dân sử dụng khoản tiết kiệm tới việc x}y thêm phòng Như Cemex đ~ dùng xi măng q cho tình u

nhà, mời cho họ chuyên gia tư vấn kĩ thuật, người trì mối quan hệ với người tham gia suốt thời gian xây dựng

Nếu đối thủ cạnh tranh Cemex bán bao xi măng Cemex b|n giấc mơ - họ cấp vốn bí xây dựng Cemex dấn thêm bước nữa, tổ chức lễ hội nhỏ thành phố phòng hồn tất qua l{m tăng niềm hạnh phúc mang lại cho người

Từ công ty đưa chiến lược Cement thu hút khách hàng cảm xúc, đồng thời đưa dịch vụ hỗ trợ vốn v{ kĩ thuật, nhu cầu xi măng đ~ tăng mạnh Số lượng c|c gia đình x}y thêm phịng tăng khoảng 20% nhiều gia đình có kế hoạch xây thêm hay phòng so với dự định ban đầu Khi thị trường n{y cạnh tranh mạnh giá có tốc độ tăng trưởng chậm, Cement giữ tốc độ tăng trưởng hàng tháng 15%, bán xi măng với giá cao (khoảng 3,5 peso) Cement đ~ l{m tăng lượng thiêu thụ người tự xây nhà từ mức trung bình khoảng năm lên số lượng 15 th|ng Cơ cấu chi phí Cemex qua việc giảm chi phí lưu kho, điều hành sản xuất tốt hơn, việc b|n h{ng đảm bảo làm giảm chi phí vốn Nhìn chung, Cemex tạo đại dương xanh với việc đạt khác biệt hóa chi phí thấp

Cũng theo hướng đó, Pfizer chuyển hướng tập trung từ dịch vụ điều trị y tế sang dịch vụ có tính chất nâng cao lối sống Tương tự, xem cách Starbuck chuyển hướng ngành kinh doanh cà phê việc thay đổi từ b|n c{ phê đơn sang trọng đến khơng khí để kh|ch h{ng thưởng thức cà phê

Sự bùng nổ việc tạo đại dương xanh diễn số ngành dịch vụ theo hướng tr|i ngược - chuyển từ định hướng cảm xúc sang chức C|c ngành kinh doanh trọng đến quan hệ ng}n h{ng, bảo hiểm v{ đầu tư đ~ phụ thuộc nhiều vào mối liên hệ người môi giới khách hàng Những điều đ~ đến lúc thay đổi Direct Line Group, công ty bảo hiểm Anh đ~ bỏ không sử dụng người môi giới truyền thống Họ lập luận c|c kh|ch h{ng thường không cần bắt tay thoải m|i m{ người trung gian mang lại công ty đưa đề nghị hấp dẫn hơn, chẳng hạn trả tiền bồi thường nhanh v{ giảm bớt công việc giấy tờ phức tạp Vì thay cho việc sử dụng người mơi giới văn phịng khu vực, Direct Line Group sử dụng công nghệ thông tin để tăng tốc độ xử lý yêu cầu bảo hiểm tiết kiệm chi phí cho khách hàng cách giảm bớt phí bảo hiểm Ở Mỹ, Vanguard Group (trong lĩnh vực quỹ tương hỗ đầu tư số) Charles Schwab (trong ngành dịch vụ môi giới) l{m tương tự lĩnh vực đầu tư, tạo đại dương xanh cách chuyển hoạt động kinh doanh từ việc định hướng cảm xúc dựa quan hệ cá nhân sang hoạt động hiệu quả, chi phí thấp

phẩm trở nên thiết thực hơn? Nếu bạn cạnh tranh chức năng, yếu tố cần bổ sung để sản phẩm thu hút mặt cảm xúc?

Đường lối 6: Định hướng theo thời gian

Tất c|c ng{nh hướng tới xu hướng bên ngồi - xu hướng ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh ngành theo thời gian Hãy thử nghĩ tới gia tăng nhanh chóng việc sử dụng Internet hay phong trào tồn cầu hướng tới việc bảo vệ mơi trường Việc xem xét xu n{y góc độ phù hợp cho bạn thấy cách thức để tạo hội hình th{nh đại dương xanh

Hầu hết c|c cơng ty thích nghi v{ phản ứng thụ động trước kiện xảy Cho dù l{ xuất công nghệ hay thay đổi lớn luật pháp nhà quản lý thường có xu hướng tập trung vào việc dự đo|n xu hướng Chẳng hạn, họ đặt câu hỏi: công nghệ phát triển theo hướng n{o, người ta áp dụng thích nghi với nào, liệu có tiếp tục phát triển hay không Họ đề h{nh động để theo kịp với phát triển xu hướng họ theo dõi Nhưng việc dự đo|n xu dẫn tới ý tưởng chủ yếu việc xây dựng đại dương xanh Thay v{o đó, đại dương xanh hình thành từ nhận định ảnh hưởng xu hướng việc đổi giá trị cho khách hàng mơ hình kinh doanh doanh nghiệp Khi xem xét đến yếu tố thời gian, giá trị giá trị tương lai, c|c nh{ quản lý định hình tương lai doanh nghiệp cách chủ động có khả tạo đại dương xanh C|ch tiếp cận theo hướng nhìn tương lai có lẽ khó cách tiếp cận trao đổi phần trước Ở đ}y không đề cập việc dự đo|n tương lai m{ muốn đưa c|ch tìm hướng dựa xu hướng đ~ hình thành

Có ba nguyên lý quan trọng đ|nh gi| xu hướng qua thời gian Để trở thành tảng cho chiến lược đại dương xanh, xu hướng phải mang tính định việc kinh doanh bạn, phải xu hướng tất yếu đảo ngược có hướng phát triển rõ ràng Nhiều xu hướng quan sát vào thời gian nào, chẳng hạn gi|n đoạn công nghệ, hình thành lối sống mới, hay thay đổi môi trường xã hội luật ph|p Nhưng thường hai xu hướng có tác động mang tính định tới việc kinh doanh cụ thể n{o Chúng ta thường thấy xu hướng hay kiện lớn mà không cần dự đo|n hướng phát triển

hướng phát triển rõ ràng, có tính định khơng thể đảo ngược lĩnh vực dịch vụ tài chính, mà dựa v{o c|c cơng ty tạo đại dương xanh Liên minh châu Âu tiếp tục mở rộng

Khi đ~ x|c định xu hướng kiểu này, bạn xem xét đến yếu tố thời gian tự đặt cho câu hỏi liệu thị trường xu hướng tiếp tục Nhìn lại từ quan điểm chiến lược đại dương xanh, ta x|c định điều cần thay đổi để mở đại dương xanh

Lấy ví dụ, Apple đ~ theo dõi xu hướng chia sẻ file nhạc bất hợp pháp cuối năm 1990 C|c chương trình tải nhạc miễn phí Napster, Kazaa v{ LimeWire đ~ tạo mạng lưới người yêu nhạc Internet Cho đến năm 2003 tỷ file nhạc đ~ tải xuống th|ng, ng{nh thu }m đấu tranh để ngăn chặn việc chép CD nạn tải nhạc bất hợp pháp tiếp tục phát triển

Sự phát triển xu hướng nghe nhạc số q rõ ràng với cơng nghệ sẵn có, người ta tải nhạc miễn phí thay phải trả trung bình 19 la để mua đĩa CD Xu hướng trở nên mạnh mẽ nhu cầu mua máy nghe nhạc MP3 iPod Apple tăng mạnh Apple đ~ thu lợi nhuận từ việc kinh doanh ăn theo xu hướng n{y, l{ đưa cửa hàng âm nhạc trực tuyến iTunes năm 2003

iTunes đ~ thỏa thuận với công ty âm nhạc lớn BMG, EMI Group, Sony, Universal Music Group v{ Warner Brothers Records để cung cấp dịch vụ tải nhạc có quyền theo yêu cầu, dễ sử dụng linh hoạt iTunes cho phép người mua tự tìm 200 nghìn hát, nghe thử 32 tải với giá 99 cent b{i hay 9,99 đô la album Với dịch vụ iTunes, khách hàng mua b{i h|t đơn lẻ với mức giá hợp lý, mua đĩa CD họ muốn nghe vài b{i

Dịch vụ iTunes vượt trội dịch vụ tải nhạc miễn phí chất lượng }m chức tìm kiếm Khi tải nhạc miễn phí, trước hết bạn phải tìm hát, album hay ca sỹ ban nhạc Nếu bạn muốn tìm album hoàn chỉnh, bạn phải biết tên thứ tự tất hát Hiếm người ta tìm tải album hồn chỉnh trang web miễn phí Chất lượng âm nhạc miễn phí thường khơng tốt file nhạc đưa lên với dung lượng thấp Và hầu hết hát có trang web theo gu lứa tuổi niên, có nhiều b{i h|t để lựa chọn thể loại lại giới hạn

vì iTunes m~ hóa b{i h|t dạng AAC, cho chất lượng âm tốt MP3, lại tải với tốc độ cao

Kh|ch h{ng đ~ chuyển sang sử dụng dịch vụ iTunes, nhờ cơng ty thu âm lẫn nghệ sỹ có lợi Họ nhận 65% giá bán hát số tải mạng từ iTunes Thêm v{o đó, Apple cịn bảo vệ quyền lợi cho cơng ty thu âm c|ch đặt vấn đề bảo hộ quyền Đ}y l{ vấn đề gây phiền phức cho người sử dụng, người ngày quen nghe nhạc số miễn phí từ Napster, lại bảo vệ quyền lợi nghệ sỹ người ngành âm nhạc iTunes Music Store cho phép người sử dụng chép b{i h|t sang iPod v{ đĩa CD tối đa lần, số lần chép đủ để người yêu âm nhạc thỏa mãn nhu cầu đồng thời ngăn chặn việc chép bất hợp pháp quy mô lớn

Hiện iTunes Music Store ch{o b|n 700.000 b{i h|t v{ đ~ b|n 70 triệu lượt b{i năm đầu tiên, trung bình tuần người sử dụng tải 2,5 triệu hát Nielsen//NetRatings ước tính iTunes Music Store chiếm khoảng 70% thị trường tải nhạc hợp pháp Dịch vụ iTunes Apple mở đại dương xanh lĩnh vực cung cấp nhạc số, với lợi sản phẩm máy nghe nhạc số iPod họ vốn đ~ b|n chạy lại hấp dẫn Khi nhiều đối thủ cạnh tranh kh|c bước vào thị trường nhạc trực tuyến, thách thức đặt với Apple phải để mắt tới thị trường người nghe đại trà ph|t triển v{ không sa đ{ vào việc chạy đua với đối thủ cạnh tranh

Tương tự vậy, Cisco System đ~ tạo khoảng thị trường việc nắm bắt trước xu hướng Họ nhận thấy xu tất yếu, có hướng phát triển rõ ràng có tính định: l{ nhu cầu trao đổi liệu tốc độ cao ng{y c{ng tăng Cisco đ~ xem xét chất xu hướng này, họ nhận thấy hai vấn đề người sử dụng gặp phải tốc độ truyền liệu chậm mạng m|y tính khơng tương thích Nhu cầu trao đổi liệu bùng nổ sau 100 ngày, số lượng người sử dụng Internet lại tăng gấp đơi Vì Cisco tin tình trạng trở nên tồi tệ Để tạo bước đột phá giá trị cho khách hàng, giúp họ trao đổi liệu nhanh môi trường mạng thông suốt, Cisco nghiên cứu sản xuất thiết bị định tuyến, chuyển mạch thiết bị mạng khác Cisco quan t}m tới đổi giá trị khơng đổi công nghệ Ng{y 80% liệu trao đổi Internet truyền qua sản phẩm Cisco, lợi nhuận khoảng thị trường n{y lên đến mức 60%

Tương tự, nhiều công ty kh|c đ~ hình th{nh đại dương xanh thơng qua việc áp dụng đường lối Hãy thử xem CNN đ~ nắm bắt xu hướng tồn cầu hóa xây dựng mạng tin tức toàn cầu phát 24 ngày theo thời gian thực Hoặc thử lấy ví dụ từ phim truyền hình ăn kh|ch Sex and the City HBO xây dựng dựa xu hướng kết hôn muộn nhiều phụ nữ th{nh đạt sống đô thị

t|c động n{o đến ngành bạn? Với xu hướng đó, bạn tạo sản phẩm hữu ích cho kh|ch h{ng nào?

Hình th{nh ý tưởng khoảng thị trường

Khi đ|nh gi| ranh giới thông thường cạnh tranh, ta thấy làm n{o để thực động th|i, bước chiến lược kh|c thường nhằm xác lập lại ranh giới thị trường đ~ thiết lập trước đ}y v{ tạo đại dương xanh Quá trình kh|m ph| v{ hình th{nh đại dương xanh khơng phải q trình dự đo|n hay đón trước xu hướng ng{nh Đó khơng phải trình thực thử nghiệm ý tưởng kinh doanh táo bạo nhiên nảy sinh đầu óc nhà quản lý Thay thế, nhà quản lý phải tham gia vào trình xếp lại yếu tố thực tế có sẵn thị trường theo cách thức hoàn toàn Thông qua việc thiết lập lại yếu tố có thị trường ngành, họ vượt khỏi cạnh tranh đại dương đỏ Hình 3-5 tóm tắt hướng

HÌNH 3-5

Từ cạnh tranh đối đầu đến việc hình th{nh đại dương xanh

Cạnh tranh đối đầu Hình thành đại dương xanh

Ngành Tập trung v{o c|c đối thủ ngành ® Định hướng ngành sản phẩm thay

Nhóm chiến lược

Tập trung vào vị cạnh tranh

nhóm chiến lược ®

Định hướng đồng thời theo nhóm chiến lược ngành

Nhóm người mua

Tập trung vào phục vụ nhóm người

mua tốt ®

X|c định lại nhóm người mua ngành

Phạm vi

sản phẩm dịch vụ

Tập trung vào tối đa hóa gi| trị sản phẩm dịch vụ giới hạn

ngành

®

Định hướng theo sản phẩm dịch vụ bổ sung

Định hướng chức

ngành xúc ngành

Thời gian Tập trung vào việc thích ứng xu bên ngồi xuất ®

Tham gia vào việc hình thành xu bên vào thời điểm

Cho đến đ}y, sẵn s{ng để chuyển sang trình hoạch định chiến lược theo hướng n{y Trong phần tiếp theo, tìm hiểu cách thức định hình trình hoạch định chiến lược để tập trung v{o sơ đồ tổng thể áp dụng ý tưởng việc hình thành chiến lược đại dương xanh cho hoạt động kinh doanh bạn CHƯƠNG

TẬP TRUNG VÀO BỨC TRANH TỔNG THỂ, CHỨ KHÔNG TẬP TRUNG VÀO CÁC CON SỐ Như vậy, tới chương n{y bạn đ~ nắm đường lối dẫn tới việc hình th{nh đại dương xanh C}u hỏi bạn điều chỉnh trình hoạch định chiến lược n{o để tập trung v{o sơ đồ tổng thể áp dụng ý tưởng v{o việc phác thảo sơ đồ chiến lược công ty để xây dựng chiến lược đại dương xanh? Đ}y không thách thức nhỏ Các nghiên cứu chúng tơi cho thấy q trình hoạch định chiến lược kiểu truyền thống thường khiến c|c công ty chìm đắm đại dương đỏ v{ thường đưa họ theo hướng cạnh tranh khoảng thị trường đ~ x|c lập Hãy thử xem xét kế hoạch chiến lược điển hình Một kế hoạch ln mở đầu việc mơ tả dài dịng ngành kinh doanh tình hình cạnh tranh ngành Tiếp phần bàn luận cách thức gia tăng thị phần, nhập vào ph}n đoạn thị

trường cắt giảm chi phí Cuối mục tiêu giải ph|p Đính kèm với kế hoạch l{ dự tốn ngân sách hoàn chỉnh, với nhiều sơ đồ bảng biểu Kết trình lập kế hoạch chiến lược thường tài liệu dày, soạn thảo từ hàng loạt liệu nhiều phận khác tổ chức cung cấp, phận n{y đảm nhận công việc khác có trao đổi với Trong trình hoạch định chiến lược, nhà quản lý thường dành nhiều thời gian để lập bảng biểu, tính tốn số liệu m{ khơng nhìn bên ngo{i để phác thảo định hướng rõ ràng cách thoát khỏi cạnh tranh Bạn đừng ngạc nhiên thấy công ty đưa chiến lược rõ ràng có tính thuyết phục bạn u cầu họ trình bày chiến lược vài trang ngắn gọn

thấy hầu hết kế hoạch không đưa chiến lược mà pha trộn nhiều chiến thuật nhỏ lẻ Những chiến thuật n{y có ý nghĩa đứng độc lập, tập hợp lại, chúng không tạo nên định hướng mang lại khác biệt cho cơng ty rõ ràng qn, chưa nói tới việc vơ hiệu hóa cạnh tranh Liệu kế hoạch chiến lược cơng ty bạn có giống hay khơng?

Điều đưa chúng tơi tới nguyên lý thứ hai chiến lược đại dương xanh: l{ h~y tập trung v{o sơ đồ tổng thể đừng tập trung vào số Nguyên lý giúp giảm bớt rủi ro hoạch định phải đầu tư qu| nhiều nỗ lực thời gian để cuối đưa bước mang tính chiến thuật đại dương đỏ Ở đ}y, đ~ phát triển phương ph|p thay cho trình hoạch định chiến lược Phương ph|p n{y không dựa việc viết kế hoạch dài mà dựa vào việc phác thảo sơ đồ chiến lược.1 Từ c|c chiến lược đưa cách quán nhằm khai thác khả s|ng tạo nhiều người tổ chức, giúp cơng ty nhìn nhận rõ đại dương xanh, hiểu truyền đạt cách dễ dàng nhằm tạo hiệu trình thực

Tập trung v{o sơ đồ tổng thể

Trong trình nghiên cứu v{ tư vấn, nhận thấy việc phác thảo sơ đồ chiến lược khơng giúp cơng ty hình dung vị chiến lược họ thị trường mà giúp họ vạch chiến lược tương lai Thơng qua việc xây dựng q trình hoạch định chiến lược công ty xung quanh sơ đồ chiến lược, nhà quản lý tập trung v{o sơ đồ tổng thể khơng đắm chìm số liệu thuật ngữ chuyên môn để sa đ{ v{o chi tiết vụn vặt.2

Như đ~ trình b{y chương trước, việc phác thảo sơ đồ tổng thể có ba tác dụng Trước hết, cho thấy hồ sơ chiến lược chung ngành thông qua mô tả rõ ràng yếu tố (và yếu tố tiềm tương lai) có ảnh hưởng đến việc cạnh tranh c|c đối thủ ngành Thứ hai, chiến lược c|c đối thủ v{ đối thủ tiềm năng, x|c định xem họ có chiến lược đầu tư v{o yếu tố cạnh tranh Cuối thể mơ tả chiến lược, cịn gọi l{ đường giá trị cơng ty - tình trạng đầu tư v{o yếu tố cạnh tranh v{ tương lai công ty n{o V{ đ~ giới thiệu Chương 2, chiến lược có khả mở đại dương xanh cần có yếu tố chính: tập trung, khác biệt hiệu có tính thuyết phục Thiếu yếu tố đó, chiến lược cơng ty phương hướng, khơng có nét khác biệt khó truyền đạt tổ chức Chi phí cho việc thực chiến lược gia tăng

Việc phác thảo sơ đồ chiến lược hồn tồn khơng dễ dàng Ngay việc x|c định yếu tố cạnh tranh khơng đơn giản Bạn nhận thấy kết cuối khác xa so với phác thảo ban đầu

Việc đ|nh gi| xem công ty bạn v{ c|c đối thủ cạnh tranh đưa c|c yếu tố cạnh tranh vào thị trường mức độ n{o không phần khó khăn Hầu hết nhà quản lý biết rõ hoạt động mà họ v{ đối thủ thực vài khía cạnh n{o phạm vi họ phụ tr|ch, người thấy vận động chung toàn ngành Chẳng hạn người quản lý hoạt động cung cấp suất ăn c|c chuyến bay hãng hàng không nhạy cảm việc so sánh đồ ăn uống hãng hàng khơng Nhưng người phụ trách bữa ăn m|y bay cho l{ quan trọng lại khơng có ý nghĩa khách hàng, khách hàng đ|nh gi| hãng hàng khơng dựa tồn trình phục vụ chuyến bay Một số nhà quản lý lại x|c định yếu tố cạnh tranh theo lợi ích nội Chẳng hạn, tổng gi|m đốc đ|nh giá cao hạ tầng cơng nghệ thơng tin cơng ty khả khai th|c liệu tốt, hầu hết khách hàng lại khơng quan t}m đến điều m{ họ quan t}m đến tốc độ thuận tiện sử dụng

HÌNH 4-1

4 bước hình thành chiến lược

1 Hình thành nhận

thức Khảo sát

3 Trình bày chiến lược

4 Truyền đạt tổ chức

- So sánh hoạt động kinh doanh bạn với đối thủ cạnh tranh, thông qua việc phác thảo sơ đồ chiến lược “hiện tại”

- Tìm hiểu xem chiến lược bạn cần điều chỉnh đ}u

- Tới trường để khảo sát đường dẫn tới đại dương xanh - Quan sát lợi đặc biệt sản

phẩm dịch vụ thay - Tìm yếu tố cần loại bỏ, hình

- Phác thảo sơ đồ chiến lược “tương lai” dựa thu từ việc khảo sát - Nhận phản hồi chiến lược khác từ phía khách hàng bạn, khách hàng đối thủ cạnh tranh người không sử dụng sản phẩm dịch vụ ngành - Sử dụng phản hồi để xây dựng chiến lược tốt cho tương lai

- Trình bày mơ tả chiến lược trước sau trang để dễ dàng so sánh

thành thay đổi

Trong mười năm qua, đ~ x}y dựng trình phác thảo thảo luận cách có hệ thống sơ đồ chiến lược nhằm đưa công ty hướng tới đại dương xanh Tập đo{n

European Financial Services (EFS), tập đo{n t{i đ~ tồn 150 năm nay, đ~ |p dụng trình việc phát triển chiến lược nhằm tránh khỏi cạnh tranh Chiến lược EFS đ~ giúp họ tăng doanh thu 30% năm Qu| trình n{y xây dựng dựa đường lối hình th{nh đại dương xanh, bao gồm bốn giai đoạn (xem hình 4-1)

Bước 1: Hình thành nhận thức

Một sai lầm phổ biến hoạch định chiến lược nhắc đến cập thay đổi chiến lược trước thống quan điểm với người cơng ty tình trạng Một vấn đề kh|c hay gặp phải nh{ điều h{nh thường miễn cưỡng chấp nhận yêu cầu thay đổi Họ thường có thói quen cố hữu thích giữ nguyên trạng nghĩ thời gian chứng minh lựa chọn trước họ l{ Trong thực tế, hỏi nh{ điều hành điều thúc đẩy họ tìm đại dương xanh v{ đưa định thay đổi, họ thường nói cần phải có nhà l~nh đạo có tính đo|n cao khủng hoảng nghiêm trọng

Chúng đ~ nhận thấy việc yêu cầu c|c nh{ điều hành phác thảo đường giá trị cho chiến lược giúp họ nhận thấy cần thiết phải thay đổi Sơ đồ chiến lược có tác dụng động lực mạnh mẽ để cơng ty nhìn nhận lại chiến lược họ Đó l{ kinh nghiệm EFS, công ty đ~ phải vật lộn suốt thời gian dài với chiến lược tồi truyền đạt Công ty n{y phải đối mặt với mâu thuẫn quyền lợi cách sâu sắc Những nh{ điều h{nh h{ng đầu chi nhánh khu vực EFS đ~ thể tự tin thái cho định tốt Sự mâu thuẫn khiến việc trở nên khó khăn EFS phải đối mặt với rắc rối chiến lược Trước cơng ty đưa chiến lược mới, cần phải thống quan điểm thực trạng tổ chức

Đó l{ cơng việc cực nhọc Cả hai nhóm đ~ có tranh luận gay gắt yếu tố cạnh tranh Dường khu vực khác nhau, chí ph}n đoạn khách hàng khác lại đặt trọng tâm vào yếu tố khác Chẳng hạn, nhà quản lý châu Âu cho mơ hình kinh doanh kiểu truyền thống, EFS phải đưa dịch vụ tư vấn quản lý rủi ro, theo mức độ chấp nhận rủi ro khách hàng Tuy nhiên, nhà quản lý Mỹ lại gạt bỏ ý kiến cho dịch vụ tư vấn chẳng liên quan đến hoạt động EFS Họ nhấn mạnh giá trị tốc độ thuận tiện sử dụng dịch vụ Mỗi người đưa ý tưởng họ t}m đắc v{ cho ý tưởng tốt Chẳng hạn, người nhóm phân tích mơ hình kinh doanh trực tuyến đ~ lập luận thu hút khách hàng việc cam kết xác nhận kịp thời giao dịch, người khác lại cho việc không cần thiết

HÌNH 4-2

Sơ đồ chiến lược kinh doanh ngoại tệ cho công ty, theo mô hình truyền thống - giao dịch trực tiếp

Bất chấp khó khăn đó, c|c nhóm đ~ ho{n th{nh nhiệm vụ họ v{ trình b{y sơ đồ chiến lược nhóm họp Kết họ thể Hình 4-2 4-3

HÌNH 4-3

Sơ đồ chiến lược kinh doanh ngoại tệ cho cơng ty, mơ hình trực tuyến

Thấp Cao Giá

Trao đổi liệu điện tử Tỷ giá

theo thời gian thực Hỗ trợ

khách hàng

Sự hấp dẫn trang web Tốc độ

Độ

xác Độ an tồn EFS trực tuyến Clearskies Clearskies

Người mở đường

Người di cư

Người định cư

Hiện Tương lai

Những sơ đồ chiến lược n{y đ~ thể nhược điểm chiến lược công ty Đường giá trị cho dịch vụ giao dịch trực tiếp dịch vụ qua mạng EFS thể thiếu tập trung công ty đầu tư v{o nhiều yếu tố khác hai hình thức kinh doanh Khơng có đ|ng ngạc nhiên hai nhóm chưa đưa hiệu đ|ng ghi nhớ gắn với đường giá trị nhóm

Những sơ đồ chiến lược thể rõ mâu thuẫn Chẳng hạn mơ hình kinh doanh trực tuyến trọng nhiều tới đặc tính dễ sử dụng giao diện web, chí họ đ~ nhận giải thưởng giao diện web Nhưng rõ r{ng l{ họ đ~ không trọng tới tốc độ truy cập EFS trang web có tốc độ truy cập chậm ngành, điều giải thích trang web đ|nh gi| cao lại không thu hút khách hàng mang lại doanh số cao

Trước thiếu sót chối cãi, EFS biện hộ cho việc họ trì chiến lược yếu kém, thiếu độc đ|o v{ truyền tải không tốt Việc phác thảo sơ đồ chiến lược đ~ thúc đẩy thay đổi mạnh mẽ tài liệu khác với đầy ắp văn số liệu Thực tế n{y đ~ đặt yêu cầu nhà quản lý h{ng đầu, l{ phải suy nghĩ lại cách nghiêm túc chiến lược công ty Bước 2: Khảo sát

Trên đ}y l{ bước khởi đầu Tiếp đó, cơng ty cần nhà quản lý trực tiếp tiếp xúc với thị trường, với đối tượng họ cần tìm hiểu, xem lý khách hàng sử dụng không sử dụng sản phẩm, dịch vụ công ty Việc rõ ràng quan trọng, lại thấy nhà quản lý thường giao phó phần nhiệm vụ trình xây dựng chiến lược cho tổ chức bên thực Họ phụ thuộc vào báo cáo khảo s|t người khác tổng hợp lại b|o c|o thường có cách biệt nhiều với thực tế họ cần biết

Một cơng ty khơng nên giao phó “con người” cho cơng ty bên ngồi Có nghĩa l{ việc khảo sát thị trường thuê người kh|c l{m Đơn giản khơng có lựa chọn khác tốt nhận định người Những họa sỹ vĩ đại khơng vẽ tranh từ mô tả người khác, chí họ khơng vẽ theo ảnh Họ muốn tận mắt quan sát vẽ Những nhà hoạch định chiến lược giống Trước trở thành Thị trưởng thành phố New York, Michael Bloomberg đ|nh giá nhà kinh doanh có tầm nhìn ơng nhận cơng ty cung cấp thơng tin tài cần đưa ph}n tích để giúp người sử dụng ph|n đo|n từ liệu họ có Tuy nhiên, tận mắt chứng kiến giao dịch chứng khoán qua dịch vụ Reuters hay Dow Jones Telerate nhận thấy điều n{y Trước Bloomberg giới thiệu dịch vụ, nhà giao dịch chứng khoán sử dụng giấy, bút chì máy tính bỏ túi để ghi lại giá niêm yết cổ phiếu tính giá trị thị trường thực định mua hay bán chứng khoán - việc khiến họ thời gian tiền bạc mà lại xảy sai sót

Những ý tưởng chiến lược lớn thường kết t{i năng, m{ l{ kết việc trực tiếp tiếp xúc với thực tế d|m vượt qua thách thức với biên giới cạnh tranh.3 Trong trường hợp Bloomberg, ý tưởng Bloomberg có ơng đ~ chuyển tập trung từ người mua sang người sử dụng cơng nghệ thơng tin: l{ người giao dịch chứng khốn nhà phân tích Nhờ ơng nảy sinh ý tưởng mà người khác không nhận thấy.4

các sản phẩm dịch vụ bổ sung cho sản phẩm, dịch vụ mà bạn cung cấp cách giúp bạn nhận nhiều hội Hãy xem xét ví dụ sau: cặp vợ chồng trẻ muốn xem phim thường phải tìm người trơng trẻ vào buổi tối V{ người quản lý rạp chiếu phim Kinepolis nhận thấy việc mở dịch vụ trông trẻ rạp giúp rạp chiếu phim châu Âu có đơng kh|ch Cuối cùng, bạn cần tìm hiểu xem khách hàng tìm kiếm phương |n kh|c để thỏa mãn nhu cầu (chẳng hạn tơ thay m|y bay) Từ đó, bạn nên tìm hiểu lợi v{ đặc điểm riêng sản phẩm, dịch vụ thay

EFS đ~ cử nhà quản lý họ khảo sát thị trường tuần để tìm hiểu đường lối hình th{nh đại dương xanh.6 Trong qu| trình n{y, người phải vấn quan s|t 10 người có liên quan đến giao dịch ngoại tệ công ty, bao gồm khách hàng đ~ để mất, khách hàng khách hàng đối thủ cạnh tranh, sản phẩm, dịch vụ thay Các nhà quản lý vươn bên ngo{i ranh giới truyền thống ngành, tìm hiểu c|c công ty chưa sử dụng dịch vụ trao đổi ngoại tệ tương lai sử dụng, chẳng hạn cơng ty Internet có phạm vi hoạt động toàn cầu Amazon.com Họ vấn người sử dụng cuối dịch vụ trao đổi ngoại tệ, l{ phịng kế tốn tài cơng ty Cuối cùng, họ xem xét sản phẩm dịch vụ kèm quản lý ngân quỹ

Việc nghiên cứu hoạt động thực tế đ~ đảo ngược nhiều kết luận mà nhà quản lý đ~ đưa bước trình hoạch định chiến lược Chẳng hạn người quản lý quan hệ khách hàng vốn xem yếu tố tạo nên thành cơng, niềm tự hào EFS, lại l{ điểm yếu cơng ty Khách hàng khơng thích phải thời gian làm việc với người quản lý n{y Đối với khách hàng, họ coi người quản lý quan hệ khách hàng l{ người cứu vãn mối quan hệ, EFS thường khơng l{m họ hứa hẹn

Điều làm nhiều người ngạc nhiên là: yếu tố kh|ch h{ng đ|nh gi| cao lại tốc độ xác nhận giao dịch, điều m{ trước đ}y có nhà quản lý cho quan trọng Các nhà quản lý EFS nhận thấy nhân viên phịng kế tốn cơng ty dành nhiều thời gian gọi điện thoại để xác nhận việc thực giao dịch toán kiểm tra họ nhận tiền Khách hàng nhận nhiều điện thoại, thời gian lãng phí vào việc xử lý gọi tăng lên họ cần phải gọi tiếp cho người cung cấp ngoại tệ

Đối với chiến lược đ~ vẽ ra, c|c nhóm phải viết hiệu hấp dẫn, hiệu phải nắm bắt cốt lõi chiến lược phải l{ thông điệp trực tiếp truyền tải tới người mua Những gợi ý hiệu đưa l{ “H~y để việc cho chúng tơi”, “H~y giúp tơi trở nên thơng minh hơn” v{ “Giao dịch với chúng tơi có nghĩa l{ TIN CẬY” Giữa hai nhóm bắt đầu hình thành tinh thần cạnh tranh mạnh mẽ, làm cho trình hoạch định chiến lược trở nên thú vị, có động lực hơn, từ giúp nhóm phát triển chiến lược đại dương xanh

Bước 3: Trình bày chiến lược

Sau tuần phác thảo chiến lược v{ điều chỉnh, c|c nhóm trình b{y sơ đồ chiến lược buổi diễn thuyết mà chúng tơi gọi hội thảo chiến lược hình ảnh Những người tham dự gồm có c|c nh{ điều hành cao cấp công ty nhiều người ủng hộ cho EFS, người nhà quản lý gặp chuyến công tác họ, bao gồm khách hàng công ty, khách hàng đối thủ cạnh tranh số khách hàng khắt khe EFS Trong hai đồng hồ, nhóm trình bày tất 12 chiến lược, chiến lược nhóm kinh doanh qua mạng chiến lược nhóm kinh doanh trực tiếp Mỗi nhóm có tối đa 10 phút để trình bày chiến lược, họ cho phải 10 phút để trình bày, ý tưởng qu| phức tạp v{ khó xem ý tưởng tốt C|c sơ đồ chiến lược treo tường để tất người tham dự dễ dàng quan sát Sau 12 chiến lược trình bày, người đ|nh gi| (được mời từ người tham dự) trao mảnh giấy dính bảng để dán vào sơ đồ chiến lược họ đ|nh gi| cao Người đ|nh gi| dán mảnh giấy vào sơ đồ họ thấy chiến lược có tính thuyết phục Sự rõ ràng trực tiếp cách đ|nh gi| n{y giúp tr|nh khỏi quan điểm đơi mang tính cục q trình hoạch định chiến lược Các nhà quản lý dựa tính độc đ|o v{ rõ ràng đường giá trị mà họ xây dựng Chẳng hạn, người bắt đầu phần thuyết trình với dịng chữ “Chúng tơi có chiến lược tuyệt vời đến mức bạn khách hàng mà trở thành người hâm mộ chúng tôi”

Sau tờ giấy dính dán lên, người đ|nh gi| yêu cầu giải thích lựa chọn họ Những người đ|nh gi| yêu cầu giải thích họ khơng chọn đường giá trị khác

Họ biết khách hàng thị trường có chung số yêu cầu kỳ vọng dịch vụ tương tự Nếu bạn đ|p ứng yêu cầu này, khách hàng sẵn sàng từ bỏ yêu cầu khác Những điểm khác biệt địa phương trở nên đ|ng kể yếu tố không đ|p ứng đầy đủ Điều hoàn toàn phát nhà quản lý m{ trước vốn nói khu vực họ phụ trách có đặc điểm độc đ|o riêng

Sau hội thảo chiến lược, nhóm cuối đ~ hồn thành sứ mệnh họ Họ vẽ đường giá trị sát thực với chiến lược so với đường giá trị họ tạo trước đó, phần l{ sơ đồ đ~ khơng tính đến nét riêng biệt bề ngồi mà EFS thực dịch vụ qua mạng dịch vụ thông thường Quan trọng hơn, c|c nhà quản lý đ~ vẽ chiến lược tương lai vừa có độc đ|o vừa thỏa mãn nhu cầu có thực tiềm ẩn thị trường Hình 4-4 thể khác biệt rõ ràng chiến lược chiến lược tương lai cơng ty

Như Hình 4-4 mơ tả, chiến lược tương lai, EFS đ~ loại bỏ phần quản lý quan hệ giảm bớt đầu tư v{o quản lý khách hàng, người đảm nhận việc quản lý khách hàng quan trọng nhất, khách hàng hạng AAA Quyết định đ~ giúp giảm đ|ng kể chi phí cho EFS nhà quản lý quan hệ quản lý khách hàng nh}n viên trả lương cao công ty Chiến lược tương lai EFS nhấn mạnh thuận tiện, an to{n, độ xác tốc độ Những yếu tố thực thơng qua q trình vi tính hóa, cho phép khách hàng nhập liệu trực tiếp thay phải gửi fax tới EFS

HÌNH 4-4

Chiến lược v{ tương lai EFS

Sự thay đổi n{y rút ngắn thời gian giao dịch nhân viên công ty, phần lớn thời gian họ bị lãng phí vào việc hồn thành công việc giấy tờ sửa lỗi Những người giao dịch đ}y cung cấp nhiều thơng tin thị trường, đ}y l{ yếu tố tạo nên thành cơng EFS sử dụng Internet để gửi tự động xác nhận tới tất c|c kh|ch h{ng Cơng ty đưa dịch vụ theo dõi khoản toán, giống Fedex UPS thực việc chuyển bưu phẩm Trước đ}y, ng{nh giao dịch ngoại hối chưa đưa dịch vụ Hình 4-5 tóm tắt hành động EFS thực nhằm đổi giá trị, tạo tảng cho chiến lược đại dương xanh HÌNH 4-5

Loại bỏ

Quản lý mối quan hệ

Gia tăng Sự thuận tiện Sự an tồn Độ xác Tốc độ

Nhận xét thị trường

Giảm bớt

Quản lý khách hàng Những người giao dịch

Hình thành

Xác nhận giao dịch Theo dõi giao dịch

Đường giá trị thể yếu tố chiến lược thành công Chiến lược có tập trung so với chiến lược trước đ}y; công ty cam kết mạnh mẽ với khoản đầu tư thực Công ty có đường giá trị khác biệt so với đường giá trị ng{nh v{ đưa hiệu thuyết phục “Fedex lĩnh vực giao dịch ngoại tệ: thuận tiện, tin cậy, nhanh chóng dễ theo dõi” Bằng việc hợp kinh doanh truyền thống kinh doanh qua mạng thành dịch vụ hấp dẫn, EFS nhanh chóng giảm bớt độ phức tạp mơ hình kinh doanh, khiến cho việc triển khai hệ thống dễ d{ng

Bước 4: Truyền đạt chiến lược

Sơ đồ chiến lược sử dụng t{i liệu tham khảo bắt buộc tất định đầu tư EFS chấp nhận định giúp công ty chuyển hướng từ đường giá trị cũ sang đường giá trị Chẳng hạn văn phòng địa phương u cầu Phịng cơng nghệ thơng tin đưa thêm đường liên kết trang web (điều trước thường đồng ý mà khơng cần cân nhắc thêm gì), Phịng cơng nghệ thơng tin đ~ u cầu họ giải thích liên kết có góp phần vào việc đưa EFS hướng theo mơ hình chiến lược hay khơng Nếu văn Phịng địa phương khơng có lý x|c đ|ng, yêu cầu họ bị từ chối Tương tự vậy, phịng cơng nghệ thông tin đề xuất triển khai hệ thống quản lý văn phịng trị giá hàng triệu la, Ban gi|m đốc đ|nh gi| hệ thống theo tiêu chí khả đ|p ứng yêu cầu chiến lược đường giá trị

Phác họa chiến lược cấp độ công ty

Phác thảo chiến lược l{ c|ch để đơn vị kinh doanh máy trung tâm công ty đối thoại với việc chuyển hướng từ đại dương đỏ sang đại dương xanh Khi đơn vị kinh doanh n{o trình b{y chiến lược họ cho đơn vị khác, tất đơn vị kinh doanh cơng ty có hội hiểu s}u hoạt động danh mục hoạt động cơng ty ngành kinh doanh khác Ngồi ra, trình giúp tăng cường việc trao đổi ứng dụng kinh doanh tốt c|c đơn vị Sử dụng sơ đồ chiến lược

Để thấy hiệu trình này, tham khảo cách làm Samsung Electronics, công ty Hàn Quốc việc sử dụng sơ đồ chiến lược Họ đ~ trình b{y sơ đồ chiến lược họp công ty năm 2000, với tham dự 70 nh{ quản lý cấp cao nhất, bao gồm Tổng gi|m đốc Người đứng đầu c|c đơn vị đ~ trình b{y sơ đồ chiến lược họ với kế hoạch triển khai trước nh{ điều hành cao cấp đơn vị khác Các thảo luận diễn sôi số người đứng đầu c|c đơn vị đ~ lập luận tự c|c đơn vị việc hình thành chiến lược cho tương lai bị hạn chế họ phải đương đầu với cạnh tranh Những đơn vị hoạt động khơng hiệu cảm thấy họ khơng có lựa chọn khác ngồi việc làm theo đối thủ cạnh tranh đưa Giả thuyết đ~ chứng minh sai đơn vị có tốc độ tăng trưởng nhanh - đơn vị kinh doanh điện thoại di động - trình b{y sơ đồ chiến lược Đơn vị n{y đ~ đưa đường giá trị khác biệt họ phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt

Lời cảm ơn

PHẦN 1: Chiến lược đại dương xa Tạo dựng đại dương xanh Các khuôn khổ công cụ phân tích PHẦN 2: Hình thành chiến lược đại dương xa Vẽ lại ranh giới thị trường

4 Tập trung vào tranh tổng thể, không tập trung vào số Vươn ngo{i nhu cầu tồn

6 Thực trình tự chiến lược

PHẦN 3: Thực chiến lược đại dương xanh Vượt qua trở ngại tổ chức

8 Vận dụng chiến lược vào thực tiễn

9 Kết luận: Khả trì v{ đổi chiến lược đại dương xanh Phụ lục A: Phác thảo mơ hình lịch sử hình thành đại dương xanh

Phụ lục B: Đổi giá trị: Quan điểm tái cấu trúc chiến lược Phụ lục C: Mơ hình biến động thị trường đổi giá trị

Phụ lục D:Một số tham luận c|c đại biểu hội thảo ”Chiến lược đại dương xanh”- Chiến lược cạnh tranh

Chú thích

Giới thiệu tác giả

Samsung Electronics đ~ thể chế hóa việc sử dụng sơ đồ chiến lược định kinh doanh quan trọng, cách xây dựng Trung t}m Chương trình Đổi Giá trị (VIP - Value Innovation Program) v{o năm 1998 Th{nh viên nhóm chức chéo thành lập từ c|c đơn vị kinh doanh kh|c đ~ tập hợp lại Trung t}m VIP để trao đổi dự án chiến lược Những thảo luận họ tổ chức thường tập trung v{o c|c sơ đồ chiến lược

Với kiến thức đổi giá trị m{ c|c đơn vị phát triển, trung tâm này, với 20 phòng dự |n, đ~ hỗ trợ c|c đơn vị việc đưa c|c định sản phẩm dịch vụ Năm 2003, trung t}m ho{n th{nh 80 dự án chiến lược mở 10 chi nh|nh VIP để đ|p ứng yêu cầu ng{y c{ng tăng c|c đơn vị kinh doanh Chẳng hạn, loại vơ tuyến hình LCD 40 inch tung thị trường vào tháng 12/2002 kết nỗ lực tháng nhóm dự |n Tương tự, nhóm dự |n kh|c hỗ trợ cho chiến lược tung loại điện thoại di động bán chạy giới SGH T-100, với số lượng bán 10 triệu

Từ năm 1999, Samsung Electronics đ~ tổ chức hội nghị thường niên cấp công ty đổi giá trị tất c|c nh{ điều hành cấp cao chủ trì Tại hội nghị này, dự án lớn đổi giá trị đưa chia sẻ thông qua buổi thuyết trình trưng b{y sản phẩm, dự án tốt trao giải thưởng Đ}y l{ c|ch thức Samsung Electronics áp dụng việc thiết lập hệ thống ngơn ngữ chung, truyền đạt văn hóa tổ chức quy tắc chiến lược để đưa c|c đơn vị kinh doanh công ty từ đại dương đỏ sang đại dương xanh.7

Những người đứng đầu c|c đơn vị kinh doanh cơng ty bạn có thiếu hiểu biết c|c đơn vị khác hay không? Liệu việc truyền đạt định chiến lược công ty có thực khơng hiệu khơng? Liệu đơn vị hoạt động với hiệu thấp có đổ lỗi cho cạnh tranh? Nếu câu trả lời có với câu hỏi số trên, bạn cần tìm cách phác thảo sơ đồ chiến lược chia sẻ sơ đồ c|c đơn vị kinh doanh

Sử dụng sơ đồ PMS

Người mở đường-Người di cư-Người định cư (Pioneer-Migator-Settler)

Việc phác thảo chiến lược giúp nhà quản lý chịu trách nhiệm chiến lược cấp công ty dự đo|n v{ hoạch định cho tăng trưởng lợi nhuận tương lai công ty Tất cơng ty hình thành chiến lược đại dương xanh nghiên cứu người mở đường, họ không thiết phải phát triển công nghệ phải tạo giá trị cho khách hàng Việc mở rộng cách sử dụng từ “người - mở đường” cách hữu ích để giả thích tiềm tăng trưởng hoạt động kinh doanh v{ tương lai công ty

lực mạnh mẽ cho tăng trưởng có lợi nhuận Những đơn vị kinh doanh thu hút số lượng lớn kh|ch h{ng Đường giá trị họ khác biệt so với c|c đối thủ cạnh tranh sơ đồ chiến lược Ở thái cực khác người định cư Đ}y l{ đơn vị kinh doanh có đường giá trị giống với hình dạng đường giá trị ngành Họ theo hướng bắt chước c|c đối thủ khác Những người định cư thường không đóng góp nhiều cho tăng trưởng tương lai cơng ty Họ chìm đắm đại dương đỏ Những người di cư khoảng hai loại Những đơn vị kinh doanh mở rộng đường giá trị ngành c|ch đưa nhiều giá trị cho kh|ch h{ng với mức giá thấp hơn, họ khơng l{m thay đổi hình dạng đường giá trị Những đơn vị kinh doanh mang lại cho khách hàng giá trị đổi giá trị đổi Đó l{ đơn vị kinh doanh có chiến lược khoảng ranh giới đại dương đỏ v{ đại dương xanh

Một tập hữu ích đội ngũ quản lý công ty việc theo đuổi tăng trưởng có lợi nhuận l{ đặt danh mục đầu tư v{ tương lai công ty v{o sơ đồ PMS (người mở đường - người di cư - người định cư) Trong b{i tập n{y, người định cư l{ đơn vị kinh doanh sản phẩm hàng hóa giống đối thủ cạnh tranh ng{nh, người di cư l{ đơn vị kinh doanh chào bán sản phẩm dịch vụ tốt mức trung bình ngành người mở đường đơn vị kinh doanh nhận ủng hộ số lượng lớn khách hàng

Nếu danh mục đầu tư v{ tương lai bao gồm chủ yếu người định cư, công ty có đường tăng trưởng với độ dốc thấp, hoạt động giới hạn đại dương đỏ cần phải đẩy mạnh việc đổi giá trị Mặc dù cơng ty thu lợi nhuận người định cư kiếm tiền, cơng ty có khả sa đ{ v{o việc bắt chước đối thủ cạnh tranh v{ thường xuyên phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt giá

Nếu hoạt động v{ tương lai công ty chủ yếu bao gồm người di cư, cơng ty hy vọng có tốc độ tăng trưởng mức trung bình Nhưng cơng ty khơng khai th|c tiềm tăng trưởng, v{ có nguy bị c|c công ty theo đuổi chiến lược đổi giá trị đẩy ngồi rìa Theo kinh nghiệm chúng tơi, ngành có nhiều người định cư, hội cho đổi giá trị việc tạo đại dương xanh với khoảng thị trường lớn

ra CNN bước vào thị trường tin tức Mỹ ABC, CBS, NBC bị đ|nh bại dù trước họ có thị phần lớn

Những nh{ điều hành hàng đầu cần sử dụng giá trị v{ đổi làm thước đo quan trọng để quản lý danh mục đầu tư Họ cần sử dụng đổi l{m thước đo khơng có đổi mới, công ty mắc kẹt bẫy cải tiến để cạnh tranh Họ cần sử dụng giá trị l{m thước đo ý tưởng đổi mang lại lợi nhuận chúng gắn với mà khách hàng sẵn sàng chi trả

Rõ r{ng l{ c|c nh{ điều hành cao cấp nên hướng tổ chức họ tới việc chuyển đổi cán cân danh mục đầu tư tương lai phía người mở đường Đó l{ đường dẫn tới tăng trưởng có lợi nhuận Sơ đồ PMS đưa Hình 4-6 mơ tả hướng n{y, điểm phân tán danh mục đầu tư công ty, đ}y tập trung danh mục đầu tư bao gồm 12 đơn vị kinh doanh (thể 12 điểm) chuyển ưu từ người định cư sang c}n với người di cư v{ người mở đường Tuy nhiên, thúc đẩy c|c đơn vị kinh doanh hướng trở th{nh người mở đường, nh{ điều hành cao cấp nên biết người định cư có tiềm tăng trưởng khơng cao thường đ}y l{ đơn vị tạo nguồn tiền mặt cho công ty Mặt khác, đơn vị mở đường có tiềm tăng trưởng cao thường tốn nhiều tiền đầu tư ban đầu để phát triển mở rộng Hiển nhiên mục đích nhà quản lý quản lý danh mục đầu tư nhằm tạo cân tăng trưởng có lợi nhuận luồng tiền mặt thời điểm định

Vượt qua giới hạn trình hoạch định chiến lược

Các nhà quản lý thường tỏ khơng hài lịng với việc hoạch định chiến lược tại, hoạt động cốt lõi chiến lược Sự không hài lịng ngấm ngầm thể bên ngo{i Đối với họ, việc hoạch định chiến lược cần thiên xây dựng trí tuệ tập thể l{ hoạch định từ xuống từ lên Họ cho trình nên hướng nhiều đến vấn đề truyền đạt không vẽ giấy tờ v{ nên hướng tới việc xây dựng sơ đồ tổng thể l{ tính to|n c|c số

HÌNH 4-6

Kiểm tra tiềm tăng trưởng danh mục đầu tư kinh doanh

Việc xây dựng trình hoạch định chiến lược cách phác thảo sơ đồ chiến lược đ~ cho thấy khơng hài lịng nhà quản lý việc hoạch định chiến lược cách làm thu nhiều kết tốt Như Aristotle đ~ “Trí n~o không suy nghĩ m{ không gắn với hình ảnh” Tất nhiên việc phác thảo sơ đồ chiến lược v{ sơ đồ PMS việc phải làm trình hoạch định chiến lược Ở số giai đoạn, bạn cần soạn thảo, tổng hợp v{ trao đổi số liệu tài liệu Nhưng tin nội dung chi tiết đặt chỗ dễ d{ng nhà quản lý bắt đầu với sơ đồ tổng thể cách tránh khỏi cạnh tranh n{o C|c phương pháp phác thảo chiến lược đề xuất đ}y đặt chiến lược v{o chỗ q trình hoạch định chiến lược chúng cải thiện hội hình th{nh đại dương xanh cho công ty c|ch đ|ng kể

Tiếp theo, bạn làm n{o để tối đa hóa quy mơ đại dương xanh m{ bạn đ~ x}y dựng nên? Chương đề cập vấn đề

CHƯƠNG

VƯƠN RA NGỒI NHU CẦU TỒN TẠI

Khơng công ty dám mạo hiểm vượt ngo{i đại dương đỏ để tự đặt vào tình trạng rối loạn Câu hỏi đặt làm n{o để tối đa hóa quy mơ đại dương xanh? Điều n{y đưa tới nguyên lý thứ ba chiến lược đại dương xanh: Vươn bên ngo{i nhu cầu Đ}y l{ yêu cầu để tạo đổi giá trị Cách tiếp cận giúp giảm bớt rủi ro quy mơ liên quan tới việc hình thành thị trường mới, thông qua việc tập hợp nhu cầu lớn cho sản phẩm hay dịch vụ

Để l{m việc này, cơng ty cần nhìn nhận lại hai phương thức triển khai chiến lược thông thường Đó l{ tập trung vào khách hàng v{ hướng tới ph}n đoạn thị trường nhỏ để đ|p ứng nhu cầu khác kh|ch h{ng Thơng thường, để tăng thị phần, cơng ty tìm cách trì mở rộng thêm khách hàng Điều

thường dẫn tới ph}n đoạn thị trường hẹp v{ điều chỉnh sản phẩm dịch vụ nhiều để đ|p ứng nhu cầu khách hàng Cạnh tranh gay gắt điều chỉnh lớn Khi công ty cạnh tranh qua việc nắm bắt sở thích khách hàng ph}n đoạn thị trường nhỏ hơn, họ thường mạo hiểm với việc tạo thị trường mục tiêu nhỏ

Hãy tìm hiểu chiến lược Callaway Golf Họ đ~ tạo nên nhu cầu c|ch hướng sang đối tượng chưa phải khách hàng Trong ngành kinh doanh phục vụ môn chơi gơn Mỹ phải giành giật để có thị phần lớn khoảng thị trường Callaway đ~ tạo đại dương xanh với nhu cầu Công ty n{y đ~ đặt câu hỏi: người say mê thể thao người tham gia câu lạc vùng nông thôn lại không xem gôn môn thể thao? Qua việc tìm hiểu lý người lại không hào hứng với môn chơi này, họ đ~ nhận thấy đa số người không chơi gơn cho việc đ|nh bóng qu| khó Đầu gậy đ|nh gơn có kích thước nhỏ khiến người chơi phải tập trung thời gian nắm vững kĩ thuật Kết người chơi giảm dần hào hứng, phải nhiều thời gian chơi tốt mơn thể thao

Điều giúp Callaway nhận thấy nhu cầu Họ đ~ đầu tư v{o sản phẩm Big Bertha, g}y chơi gôn với đầu gậy lớn, giúp cho việc đ|nh bóng trở nên dễ d{ng Với sản phẩm Big Bertha, nhiều người chưa chơi gôn đ~ bắt đầu say mê môn thể thao này, người đ~ v{ gắn bó với sân gơn cảm thấy h{i lòng Big Bertha trở thành sản phẩm bán chạy Với ủng hộ từ phía kh|ch h{ng, người ta nhận thấy đa số khách hàng đ~ khơng hài lịng với việc họ khó cải thiện kĩ chơi gơn họ Loại gậy chơi gôn làm giảm bớt khó khăn n{y

Tuy nhiên, có điều thú vị khác với đối tượng không mua hàng, khách hàng ngầm chấp nhận điểm yếu sản phẩm, dịch vụ Mặc dù đa số khách hàng cảm thấy khơng h{i lịng, họ xem đ}y l{ điều tất yếu phải chấp nhận Thay yêu cầu người sản xuất gậy chơi gôn cải tiến sản phẩm, họ chấp nhận sử dụng gậy có đầu nhỏ Khi tìm hiểu đối tượng chưa phải khách hàng tập trung vào yêu cầu chung họ, Callaway nhận thấy cách thức tạo nhu cầu v{ mang đến cho khách hàng người chưa mua h{ng đột phá giá trị

Vậy bạn cần tập trung ý v{o đ}u? - vào việc dành lấy thị phần lớn số khách hàng hay tạo nhu cầu để thu hút người chưa phải khách hàng? Bạn có tìm điểm tương đồng yếu tố khách hàng coi trọng hay bạn tìm cách thỏa mãn yêu cầu khác biệt khách hàng việc ph}n đoạn thành thị trường nhỏ hơn? Để vươn bên ngo{i nhu cầu tại, h~y nghĩ đến người chưa phải l{ kh|ch h{ng trước nghĩ đến khách hàng tại, nghĩ tới điểm tương đồng trước nghĩ tới khác biệt v{ nghĩ tới hướng mở rộng l{ phân nhỏ c|c ph}n đoạn thị trường

Ba cấp bậc ph}n chia đối tượng bên ngồi nhóm khách hàng

Có ba cấp bậc phân chia người chưa mua h{ng trở thành khách hàng Sự phân chia dựa tiêu chí khoảng cách họ với thị trường ngành bạn Như mơ tả Hình 5-1, đối tượng lớp thứ có vị trí gần với thị trường ngành bạn Họ ngấp nghé bên rìa thị trường Họ người mua sản phẩm dịch vụ ng{nh lại đối tượng bạn cần ý đến Họ chờ có sản phẩm, dịch vụ tốt l{ từ bỏ thị trường Tuy nhiên, ngành xuất đột phá mặt giá trị, họ khơng tiếp tục trung thành mà cịn trở thành khách hàng thường xuyên

Lớp thứ hai người từ chối sử dụng sản phẩm, dịch vụ ngành bạn Họ có nhu cầu sản phẩm dịch vụ ngành bạn v{ xem lựa chọn lại khơng sử dụng Lấy ví dụ, trường hợp Callaway, đối tượng thuộc lớp thứ hai người yêu thể thao, đặc biệt mơn tennis, họ có khả chơi gôn không chọn môn thể thao

HÌNH 5-1

Ba cấp bậc phân chia đối tượng bên ngồi nhóm khách hàng Thị trường bạn

Lớp thứ Lớp thứ hai Lớp thứ ba

Giá trị người mua Chi phí

Sự

đổi giá trị

Theo đuổi đồng thời Chiến lược Khác biệt hóa Chi phí thấp

Lớp thứ hai: Nhóm kh|ch h{ng “từ chối” sản phẩm dịch vụ ngành bạn

Lớp thứ ba: Nhóm kh|ch h{ng “chưa khai th|c”, họ xa thị trường ngành bạn

Lớp thứ ba đứng vị trí xa Họ người chưa có ý định mua sản phẩm, dịch vụ ngành bạn Thông qua việc tập trung vào điểm chung khách hàng nhóm đối tượng chưa phải khách hàng, cơng ty hiểu cách thức lơi kéo họ vào thị trường

Bây h~y xem xét cấp bậc lớp để biết cách thu hút người chưa phải khách hàng mở đại dương xanh cho hoạt động kinh doanh bạn Lớp thứ

Những kh|ch h{ng “tương lai gần” l{ người sử dụng sản phẩm, dịch vụ tại, họ xem giải pháp tạm thời tìm kiếm sản phẩm, dịch vụ tốt Khi tìm được, họ sẵn sàng chuyển sang mua loại hàng hóa tốt Do đó, họ coi đứng ngấp nghé ranh giới thị trường Một thị trường trở nên trì trệ gặp khó khăn việc tăng trưởng số lượng khách hàng loại n{y tăng lên Ẩn bên nhóm khách hàng thứ đại dương với nhu cầu chưa khai th|c chờ đ|p ứng

Prêt manger, chuỗi cửa h{ng ăn nhanh Anh khai trương v{o năm 1988 đ~ mở đại dương xanh việc khai thác nhu cầu tiềm ẩn lớn nhóm khách hàng thứ Trước Prêt manger, người làm việc trung tâm thành phố châu Âu thường hay lui tới nh{ h{ng để ăn trưa Bữa ăn nhà hàng ngon miệng v{ trình b{y đẹp mắt Tuy nhiên, số đối tượng khách hàng thuộc lớp thứ cao v{ ng{y c{ng tăng Kh|ch h{ng ng{y c{ng quan t}m nhiều đến yếu tố dinh dưỡng bữa ăn, điều khiến họ phải nhìn nhận lại việc ăn nhà hàng Còn người làm cơng sở khơng phải lúc n{o có thời gian ngồi ăn trưa Gi| số nhà hàng mức cao khiến họ ăn thường xuởn Vì thế, người làm việc công sở chuyển sang ăn trưa c|c qu|n ăn mang đồ ăn từ nhà hay chí bỏ bữa trưa

Những đối tượng khách hàng thuộc lớp thứ n{y tìm kiếm giải pháp tốt Mặc dù họ có nhiều điểm khác biệt họ có chung yêu cầu nhất: muốn có bữa trưa phục vụ nhanh, thức ăn tươi v{ gi{u dinh dưỡng, giá hợp lý

độ nhanh nh{ h{ng, chí nhanh cửa h{ng b|n đồ ăn nhanh B|nh trình bày đẹp mắt với giá phải

Hãy thử tìm hiểu thêm Prêt manger Cửa h{ng Prêt { manger thiết kế theo phong c|ch Art Deco Trên tường có ngăn l{m lạnh chứa 30 loại bánh sandwich (với giá trung bình từ đến la) B|nh làm ngày cửa hiệu, với nguyên vật liệu tươi mua từ sáng sớm Người mua chọn khác sa l|t, sữa chua, b|nh puddinh, nước trái sushi Mỗi cửa h{ng có bếp riêng đồ ăn khô chế biến nhà sản xuất có chất lượng đảm bảo Thậm chí cửa hàng New York, Prêt manger cung cấp bánh mì que nhập từ Paris, bánh sừng bị Bỉ, bánh Đan Mạch Họ khơng để lại thực phẩm tồn đến ngày hôm sau Tất đồ ăn không b|n hết mang tặng người vơ gia cư Ngồi việc bán b|nh sandwich có đủ chất dinh dưỡng loại đồ ăn tươi ngon kh|c, Pret tăng tốc độ phục vụ khách hàng Nếu mua hàng cửa hàng b|n đồ ăn nhanh, người mua phải xếp hàng - đặt mua - toán - chờ - nhận đồ ăn mua Prêt manger , khách hàng cần xem đồ ăn - chọn - tốn - nhận hàng Trung bình khách hàng 90 giây từ lúc bước v{o lúc rời cửa h{ng Đó l{ Prêt { manger đ~ l{m b|nh sandwich v{ c|c ăn kh|c với số lượng lớn theo quy trình tiêu chuẩn hóa cao, khơng làm theo u cầu khách hàng, không phục vụ kh|ch h{ng m{ để họ tự lựa chọn mua h{ng siêu thị Trong cửa h{ng ăn chỗ ng{y c{ng kh|ch, Prêt { manger lại thu hút thêm số lượng lớn kh|ch h{ng trước đ}y ăn trưa bên ngo{i Họ mua đồ ăn Prêt { manger thường xuyên Ngo{i ra, khách hàng h{i lòng với việc ăn trưa nh{ h{ng thử mua đồ ăn Prêt manger Mặc dù nhiều khách hàng ăn bữa trưa c|c nh{ h{ng họ bị thuyết phục Prêt manger mang lại Tuy nhiên, họ khơng nghĩ đến việc tìm lựa chọn tốt cho bữa trưa Qua ví dụ này, rút học, l{ đối tượng chưa phải khách hàng thường mang lại nhiều ý tưởng để mở đại dương xanh l{ người tương đối hài lòng với sản phẩm dịch vụ

Hiện Prêt manger có 130 cửa hàng Anh, b|n 25 triệu bánh sandwich năm, họ mở thêm cửa hàng New York v{ Hongkong Năm 2002 họ đạt doanh số b|n h{ng 100 triệu bảng Anh (160 triệu đô la) Tiềm tăng trưởng Prêt manger khiến McDonald đ~ định mua 33% cổ phiếu công ty

Lớp thứ hai

Đó l{ người từ chối sử dụng sản phẩm, dịch vụ ngành bạn cung cấp, họ nhận thấy sản phẩm, dịch vụ khơng cần thiết Nhu cầu họ đ|p ứng cách khác bị bỏ qua Tuy nhiên, đằng sau đối tượng đại dương với nhu cầu chờ để khai thác

Hãy xem xét trường hợp JCDecaux, công ty Pháp chuyên kinh doanh khơng gian quảng cáo ngồi trời đ~ lơi kéo khách hàng từ chối sử dụng sản phẩm, dịch vụ bước vào thị trường họ Trước JCDecaux đưa hình thức quảng cáo ngồi trời “t{i sản công cộng” v{o năm 1964, ng{nh có hai hình thức quảng cáo bảng hiệu quảng c|o c|c phương tiện giao thông Những bảng quảng c|o đặt ngoại vi thành phố dọc theo đường nơi người tham gia giao thơng nhanh chóng qua cịn quảng c|o c|c phương tiện giao thông hình ảnh xe buýt taxi, người nhìn thấy xe lướt qua

Quảng cáo ngồi trời khơng phải l{ phương tiện cơng ty sử dụng phổ biến người ta nhìn thấy nội dung quảng c|o di chuyển Những quảng cáo ngồi trời lọt vào tầm nhìn người qua lại khoảng thời gian ngắn số lần lặp lại thấp Đặc biệt cơng ty nhiều người biết đến tên tuổi, phương tiện quảng cáo hiệu họ truyền đạt thông điệp phức tạp cần thiết để giới thiệu tên tuổi sản phẩm Do đó, nhiều cơng ty đ~ từ chối sử dụng hình thức quảng cáo ngồi trời, phần họ thấy khơng hiệu quả, phần chi phí cao Khi nghĩ đến yêu cầu chung đối tượng từ chối sử dụng sản phẩm dịch vụ ngành, JCDecaux nhận thấy lý khiến ngành chưa phổ biến v{ chưa mở rộng l{ thiếu quảng c|o tĩnh khu vực trung tâm thành phố Khi tìm kiếm giải pháp cho vấn đề này, JCDecaux nhận thấy hợp tác với quyền thành phố để kinh doanh vị trí quảng cáo này, chẳng hạn điểm chờ xe buýt, nơi người dừng lại khoảng vài phút có thời gian để đọc quảng cáo JCDecaux lập luận họ sử dụng c|c địa điểm n{y để đặt quảng cáo trời, họ biến đối tượng thuộc lớp thứ hai thành khách hàng thực

Điều khiến họ nảy sinh ý tưởng cung cấp bảo trì, sửa sang miễn phí tài sản cơng cộng cho quyền thành phố JCDecaux nhận thấy doanh số thu từ việc bán không gian cho quảng c|o vượt chi phí cung cấp bảo dưỡng tài sản công cộng đường phố, công ty tăng trưởng có lợi nhuận

trung bình trước đối tượng khách hàng tiềm tăng lên, đồng thời cho phép công ty đưa nội dung quảng c|o phong phú Thêm v{o đó, JCDecaux giúp cơng ty đưa chiến dịch quảng c|o đến ng{y, thay 15 ng{y chiến dịch quảng cáo bảng quảng c|o thông thường

Đ|p lại dịch vụ mang lại giá trị đặc biệt JCDecaux, nhiều kh|ch h{ng trước đ}y từ chối sử dụng hình thức quảng c|o n{y đ~ quay trở lại Ngành quảng cáo tài sản cơng cộng có tốc độ tăng trưởng cao Chi phí cho quảng c|o đường phố toàn giới từ năm 1995 đến năm 2000 tăng 60%, tổng chi phí ngành quảng cáo hình ảnh tăng 20%

Với việc ký kết hợp đồng từ đến 25 năm với quyền thành phố, JCDecaux có đặc quyền trưng quảng cáo dài hạn tài sản công cộng Ngồi khoản đầu tư vốn ban đầu, chi phí JCDecaux năm bảo dưỡng làm Lợi nhuận hoạt động lên tới 40% so với 14% quảng cáo biển hiệu 18% quảng c|o phương tiện vận tải Hợp đồng độc quyền lợi nhuận hoạt động cao tạo nguồn doanh thu lợi nhuận ổn định dài hạn Với mơ hình kinh doanh này, JCDecaux có bước đột phá mặt giá trị cho cơng ty

Hiện nay, JCDecaux nhà cung cấp không gian quảng c|o đường phố số toàn giới, với 283.000 biển quảng cáo 33 quốc gia Ngoài ra, nhờ việc hướng tới đối tượng khách hàng tiềm thuộc lớp thứ hai tập trung vào lý khiến họ từ chối sử dụng dịch vụ ng{nh, JCDecaux l{m tăng nhu cầu quảng cáo trời khách hàng ng{nh Trước JCDecaux đưa dịch vụ mới, khách hàng ngành xem quảng cáo bảng hiệu v{ c|c phương tiện vận tải lựa chọn có Một lần nữa, đối tượng chưa phải khách h{ng đ~ giúp điều chỉnh lại giả định ngầm ngành nhằm tạo đột phá mặt giá trị cho tất đối tượng liên quan

Những lý khiến khách hàng thuộc lớp thứ hai từ chối sử dụng sản phẩm dịch vụ ngành bạn cung cấp gì? Hãy tìm hiểu yêu cầu chung họ Tập trung v{o thay tập trung vào điểm khác biệt Bạn có ý tưởng cách thức mở đại dương xanh với nhu cầu tiềm ẩn chưa khai thác

Lớp thứ ba

quyền cung cấp, c|c công ty b|n h{ng tiêu dùng chăm sóc miệng Vì lý đó, cơng ty bán sản phẩm chăm sóc miệng không quan t}m đến nhu cầu làm trắng Khi họ ý đến khách hàng có nhu cầu này, họ nhận thấy đại dương với nhu cầu tiềm ẩn chờ khai thác Họ nhận thấy họ có khả cung cấp dịch vụ làm trắng an to{n, chất lượng cao chi phí thấp, từ tạo tiềm tăng trưởng lớn

Khả n{y ứng dụng vào hầu hết ngành Thử tìm hiểu ngành phịng không Mỹ Người ta đ~ lập luận điểm dễ bị tổn thương lực lượng quân Mỹ khơng thể kiểm sốt chi phí máy bay.1 Theo báo cáo Lầu Năm Góc năm 1993, chi phí tăng cao với ngân sách thu hẹp dần đ~ khiến qu}n đội khơng có kế hoạch thay máy bay chiến đấu gi{ nua.2 Những nh{ l~nh đạo quân lo ngại qu}n đội khơng thể tìm c|ch kh|c để chế tạo m|y bay, nước Mỹ khơng có đủ máy bay cho lực lượng không quân

Thông thường, ba lực lượng hải qn, thủy qn khơng qn có tiêu chí khác việc đ|nh gi| m|y bay lý tưởng cho chiến đấu v{ lực lượng lại thiết kế chế tạo máy bay c|ch độc lập Lực lượng hải quân cần máy bay có độ bền để chống lại áp lực hạ cánh boong tàu Lực lượng thủy quân muốn có máy bay với khả cất cánh hạ cánh thời gian ngắn Lực lượng khơng qn muốn có máy bay tốc độ nhanh thiết kế phức tạp Trong lịch sử, khác biệt lực lượng quân n{y xem l{ điều tất yếu, ngành khơng gian vũ trụ phịng thủ chia thành ba phận tách biệt Dự án sản xuất máy bay cường kích (JSF) thách thức với thông lệ ngành.3 Dự án hướng tới việc khai thác ba lực lượng quân trên, tạo nên thị trường cho loại máy bay chiến đấu giá thấp, hoạt động tốt Thay chấp nhận ph}n đoạn thị trường phát triển sản phẩm theo yêu cầu khác biệt thơng số kĩ thuật tính lực lượng quân sự, dự |n JSF đ~ tìm kiếm yêu cầu chung ba lực lượng, yếu tố trước đ}y xem xét đến

Nhóm dự |n đ~ ph|t hai yếu tố cấu thành phí cao sản xuất máy bay ba nhóm là: phần mềm ứng dụng h{ng không v{ động Việc sản xuất chung phần mềm v{ động cho lực lượng giúp giảm chi phí c|ch đ|ng kể Thêm v{o đó, lực lượng lại có nhiều yêu cầu riêng m|y bay họ thực nhiệm vụ giống

lực lượng hải quân lo ngại yêu cầu họ khác với yêu cầu thủy quân không quân nên họ đ~ đặt mua máy bay riêng

Lực lượng thủy qu}n có yêu cầu khác với hai lực lượng kia, có hai yếu tố liên quan đến định mua m|y bay riêng, l{: cất cánh nhanh, hạ cánh theo chiều thẳng đứng khả chống trả mạnh mẽ Để hỗ trợ đội quân vùng xa ác liệt, lực lượng thủy quân cần loại máy bay hoạt động máy bay chiến đấu phản lực, đồng thời bay lượn m|y bay trực thăng Với qu~ng đường bay dài, độ cao thấp, lực lượng thủy quân cần loại m|y bay trang bị pháo sáng, thiết bị phá nhiễu điện tử để lẩn tránh tên lửa đất đối không kẻ thù máy bay họ mục tiêu dễ bị phát hoạt động tầm thấp

Được giao nhiệm vụ trì an ninh khơng phận, lực lượng khơng qn cần có máy bay tốc độ nhanh, khả ứng phó nhanh tất loại máy bay khác đối phương, đồng thời phải loại m|y bay sản xuất với vật liệu cấu trúc thu sóng rada khó bị phát để dễ dàng công tên lửa máy bay địch Loại máy bay hai lực lượng thiếu yếu tố n{y, v{ lực lượng khơng qu}n đ~ không c}n nhắc tới định mua máy bay

Qua phân tích trên, dự |n JFS đ|nh gi| cao tính khả thi Mục đích dự án chế tạo loại máy bay cho ba lực lượng cách kết hợp yếu tố trên, đồng thời giảm bớt loại bỏ đặc tính khác vốn xem tất yếu từ trước đến mang lại giá trị gia tăng, c|c đặc tính khơng cần thiết thiết kế nhằm chạy đua với đối thủ cạnh tranh Như mơ tả Hình 5-2, khoảng chừng 20 đặc điểm máy bay lực lượng hải quân, thủy qu}n v{ không qu}n đ~ loại bỏ giảm bớt

Như hình, sơ đồ chiến lược JSF cho thấy việc trì mạnh riêng biệt máy bay lực lượng không quân - chuyển động nhanh khả tàng hình tốt, máy bay F-35 cịn dễ bảo trì, bền, có khả chống trả tốt khả cất cánh nhanh - hạ cánh theo chiều thẳng đứng, đ}y l{ mạnh mà hải quân thủy quân yêu cầu Bằng việc tập trung vào yếu tố mang tính định giảm loại bỏ tất yếu tố khác: thiết kế, vũ khí, tên lửa, dự án JSF sản xuất loại máy bay chiến đấu với chi phí thấp

HÌNH 5-2

Những yếu tố cạnh tranh ngành phịng khơng

Không quân Hải quân Thuỷ quân

Trọng lượng nhẹ Hai động

Cất cánh nhanh hạ cánh theo chiều thẳng đứng

Thiết kế theo yêu cầu Phương tiện

tiến công điện tử không

Hai ghế Trọng lượng nhẹ

Khả

tàng hình Cánh lớn Cánh ngắn

Động tiết kiệm

nhiên liệu Độ bền Khả chống trả

Khả bay xa Khả bay xa

Chuyển

động nhanh Khả bảo trì

Trang bị vũ khí khơng đối khơng

Trọng tải vũ khí lớn/linh hoạt

Trọng tải vũ khí lớn/linh hoạt

Trang bị vũ khí theo yêu cầu Trọng tải vũ

bên cố định

Trang bị vũ khí khơng đối khơng khơng đối đất

Trang bị vũ khí khơng đối đất

Trang bị điện tử

Một máy bay chế tạo cho ba lực lượng

Một máy bay chế tạo cho ba lực lượng

Một máy bay chế tạo cho ba lực lượng

HÌNH 5-3

M|y bay cường kích Joint Strike Fighter (F-35) v{ m|y bay không quân sử dụng F-22 Thấp

Cao F-22 F-35 Giá

Thiết kế mẫu mã theo yêu cầu khách hàng Trang bị vũ khí theo yêu cầu khách hàng Thay đổi nhiệm vụ

Chuyển động nhanh

Khả t{ng hình Dễ

bảo trì Độ bền Biện pháp

Cất cánh nhanh hạ cánh theo chiều thẳng đứng Có

Có đặc điểm sử dụng đặc biệt ý tưởng kinh doanh bạn khơng? Tính hữu dụng sản phẩm

Khơng - cân nhắc lại

dành lấy hợp đồng lớn trị giá 200 tỷ đô la, hợp đồng lớn lịch sử ngành quân Chiếc JSF F-35 dự kiến xuất v{o năm 2010 Đến nay, Bộ Quốc phòng Mỹ tin tưởng chương trình n{y thành cơng tuyệt đối, khơng chiến lược JSF F-35 mang lại giá trị đặc biệt m{ điều quan trọng khơng kém, l{ ba lực lượng qn đ~ chấp nhận loại máy bay này.4

Thu hút số lượng khách hàng lớn

Khơng có nguyên tắc bất di bất dịch quy định đối tượng khách hàng cần tập trung phát triển Bởi thị trường mà lớp c|c đối tượng bên ngồi nhóm khách hàng cơng ty mở thường thay đổi quy mơ theo thời gian theo ngành, bạn nên tập trung v{o đối tượng có tiềm vào thời điểm Bạn nên tìm hiểu xem lớp khách hàng có đồng nhu cầu kỳ vọng hay không Bằng cách này, bạn mở rộng phạm vi nhu cầu tiềm ẩn mà bạn khai th|c Bạn không nên tập trung vào lớp khách hàng cụ thể mà cần hướng tới lớp khác Vì thế, quy tắc rút đ}y l{: thu hút số lượng khách hàng lớn C|c công ty thường có định hướng chiến lược hướng tới việc trì khách hàng tìm kiếm hội ph}n đoạn thị trường kh|c Định hướng n{y đặc biệt đắn họ phải đối mặt với sức ép cạnh tranh Mặc dù cách tốt để gi{nh lợi cạnh tranh v{ tăng thị phần định hướng khó tạo đại dương xanh để mở rộng thị trường hình thành nhu cầu Nói khơng có nghĩa l{ việc tập trung vào khách hàng ph}n đoạn thị trường sai Tuy nhiên, cần xem xét lại định hướng chiến lược mà công ty xem l{ điều hiển nhiên Điều muốn gợi ý đ}y l{ để tối đa hóa quy mơ đại dương xanh, trước hết bạn cần vươn xa nhu cầu tại, hướng tới đối tượng chưa phải khách hàng sau đó, hình th{nh chiến lược cho tương lai, cần tr|nh ph}n đoạn nhỏ c|c hội thị trường

Nếu khơng tìm thấy hội vậy, bạn chuyển sang khai th|c s}u khác biệt khách hàng Nhưng thực định chiến lược vậy, bạn cần biết cuối bạn phải kinh doanh khoảng thị trường nhỏ hẹp Bạn nên biết c|c đối thủ cạnh tranh thực đổi giá trị nhờ m{ th{nh cơng việc thu hút người trước đ}y chưa sử dụng sản phẩm dịch vụ ngành, số khách hàng bạn bị thu hút theo họ sẵn sàng bỏ qua khác biệt nhu cầu cá nhân họ để sử dụng gia tăng giá trị

CHƯƠNG

THỰC HIỆN ĐÚNG TRÌNH TỰ CHIẾN LƯỢC

Bạn đ~ tìm hiểu đường lối dẫn tới việc hình th{nh đại dương xanh Bạn đ~ x}y dựng sơ đồ tổng thể, thể rõ chiến lược đại dương xanh m{ bạn thực tương lai Đồng thời bạn đ~ thu hút số lượng lớn khách hàng sẵn sàng mua sản phẩm, dịch vụ bạn cung cấp Thách thức đặt phải xây dựng mơ hình kinh doanh vững để đảm bảo bạn kiếm khoản lợi nhuận lớn từ ý tưởng đại dương xanh Điều dẫn đến với nguyên lý thứ chiến lược đại dương xanh: Thực trình tự chiến lược

Trong chương n{y trao đổi trình tự chiến lược việc phát v{ đ|nh giá ý tưởng đại dương xanh để đảm bảo ý tưởng mang lại lợi nhuận Khi nắm trình tự chiến lược đắn nắm c|ch đ|nh gi| ý tưởng đại dương xanh theo c|c tiêu chí trình tự đó, bạn làm giảm đ|ng kể rủi ro mơ hình kinh doanh

Một trình tự chiến lược hợp lý

Như Hình 6-1, công ty cần xây dựng chiến lược đại dương xanh theo trình tự: tính hữu dụng sản phẩm, giá cả, chi phí chấp nhận khách hàng HÌNH 6-1

Trình tự chiến lược đại dương xanh

Xuất ph|t điểm mơ hình tính hữu dụng sản phẩm Liệu sản phẩm bạn chào b|n có đem lại đặc tính khác biệt chưa có? Liệu có lý hấp dẫn số lượng lớn kh|ch h{ng để họ phải bỏ tiền mua sản phẩm bạn? Nếu thiếu điều đó, tiềm mở đại dương xanh để bắt đầu việc kinh doanh hồn tồn khơng có Ở đ}y bạn có hai lựa chọn, l{ đưa ý tưởng đạt yêu cầu, tìm hiểu lại bạn có câu trả lời chắn

Hai bước khía cạnh doanh thu mơ hình ý tưởng kinh doanh Hai bước n{y đảm bảo bạn tạo gia tăng đột phá giá trị ròng mà sản phẩm mang lại cho người mua - giá trị n{y tương ứng với lợi ích người mua nhận sử dụng sản phẩm dịch vụ trừ mức giá họ phải trả

Yếu tố thứ ba - chi phí - giúp đảm bảo khía cạnh lợi nhuận mơ hình Liệu bạn sản xuất sản phẩm, dịch vụ với mức chi phí hợp lý mà thu mức lợi nhuận lành mạnh? Liệu bạn có lợi nhuận bán mức giá chiến lược hay không - mức số đông người mua sẵn sàng chấp nhận? Bạn không nên để chi phí làm ảnh hưởng đến việc định giá Bạn khơng nên thu hẹp đặc tính sử dụng sản phẩm, dịch vụ để giảm chi phí trường hợp chi phí cao khiến bạn khơng thể thu lợi nhuận bán mức giá chiến lược Khi khơng thể đạt mức chi phí mục tiêu, bạn phải từ bỏ ý tưởng đại dương xanh khơng đem lại lợi nhuận, cải tiến mơ hình kinh doanh để đạt mức chi phí mục tiêu Yếu tố chi phí mơ hình kinh doanh đảm bảo cho mơ hình tạo bước đột phá mặt giá trị cho cơng ty dạng lợi nhuận, với mức giá bán trừ chi phí sản xuất Chính kết hợp đặc tính sử dụng đặc biệt, việc định giá chiến lược mức chi phí mục tiêu cho phép cơng ty có đổi giá trị, đột phá giá trị cho công ty lẫn người mua

Bước cuối đề cập trở ngại chấp nhận Đ}u l{ trở ngại triển khai ý tưởng bạn Bạn đ~ ý đến điều c|ch nghiêm túc chưa? Chiến lược đại dương xanh hình thành hồn tồn từ đầu, bạn đ~ ý cách nghiêm túc đến trở ngại việc chấp nhận để đảm bảo ý tưởng thực hóa thành cơng Có thể nêu ví dụ trở ngại n{y, l{ người bán lẻ c|c đối tác kinh doanh bạn không chấp nhận ý tưởng V{ chiến lược đại dương xanh thể bước chuyển đ|ng kể so với đại dương đỏ nên việc tính tới trở ngại khả sản phẩm chấp nhận có ý nghĩa vơ quan trọng

Bạn làm n{o để đ|nh gi| liệu chiến lược đại dương xanh có thực theo trình tự c|c bước hay khơng? V{ l{m bạn trau chuốt ý tưởng qua bước? Bây tìm câu trả lời cho câu hỏi này, đặc tính sử dụng

Kiểm tra đặc tính sử dụng sản phẩm, dịch vụ

tưởng tượng” có nhiều chức kh|c CD-i máy xem video, nghe nhạc, chơi trị chơi v{ cịn l{ cơng cụ dạy học Nhưng có nhiều chức việc sử dụng sản phẩm trở nên phức tạp Ngồi ra, CD-i cịn thiếu phần mềm hấp dẫn Vì thế, mặt lý thuyết CD-i thực gần chức thực tế chức lại chẳng có tác dụng Khách hàng khơng tìm thấy hấp dẫn sản phẩm để định bỏ tiền mua sản phẩm đó, doanh số từ việc bán CD-i tăng lên

Các nhà quản lý chịu trách nhiệm với sản phẩm CD-i Phillips (cũng Iridium Motorola) rơi v{o bẫy: họ mải mê với công nghệ Họ đưa ý tưởng dựa giả định công nghệ tối t}n đồng nghĩa với việc đem lại giá trị sử dụng cao cho người mua Nhưng theo nghiên cứu chúng tôi, điều xảy Cái bẫy công nghệ m{ Phillips v{ Motorola rơi v{o đ~ l{ trở ngại ng|ng đường nhiều cơng ty danh tiếng chói sáng Nếu công nghệ không đem lại cho người mua sống tiện nghi hơn, l{m tăng suất, giảm rủi ro cho công việc họ, hay làm cho họ cảm thấy vui vẻ sản phẩm gắn với khơng thu hút khách hàng, cho dù có đạt giải thưởng Hãy thử nhớ lại thành công

Starbucks, Cirque du Soleil, The Home Depot, Southwest Airlines, Yellow Tail Ralph Lauren, bạn đồng ý đổi giá trị không tương đồng với đổi công nghệ

Để tránh khỏi bẫy n{y, bước đ~ x|c định rõ Chương l{ phải tạo mô tả chiến lược để kiểm tra yếu tố: tập trung, khác biệt hiệu thuyết phục để truyền đạt cho người mua Khi l{m điều n{y, công ty đ~ sẵn s{ng để đ|nh gi| cách xác xem sản phẩm dịch vụ họ thay đổi sống kh|ch h{ng Khi phát triển sản phẩm hay dịch vụ, công ty nên trọng tới chức mặt kĩ thuật trọng nhiều đến đặc tính sử dụng mang lại cho người mua

Sơ đồ giá trị sử dụng mang lại cho người mua giúp nhà quản lý xem xét vấn đề với quan điểm đắn (xem Hình 6-2) Sơ đồ phác thảo tất đặc tính (có tính chất địn bẩy) mà cơng ty ý phát triển để mang lại gá trị sử dụng đặc biệt cho người mua, người mua cảm nhận sử dụng sản phẩm hay dịch vụ Sơ đồ cho phép nhà quản lý x|c định đầy đủ khoảng trống giá trị sử dụng mà sản phẩm hay dịch vụ lấp đầy Hãy xem xét chi tiết sơ đồ HÌNH 6-2

Sơ đồ giá trị sử dụng

1 Mua hàng

2 Giao hàng

3 Sử dụng

4 Bổ trợ

5 Bảo hành

6 Loại bỏ

6 thang bậc giá trị sử dụng

Năng suất

Sự đơn giản

Sự thuận tiện

Rủi ro

Sự vui thích hình ảnh

Bảo vệ môi trường

6 giai đoạn chu kỳ sử dụng người mua

Quá trình sử dụng sản phẩm người mua chia thành chu kỳ gồm giai đoạn, đơi nhiều hơn, từ giai đoạn mua h{ng giai đoạn loại bỏ sản phẩm Mỗi giai đoạn bao gồm nhiều h{nh động cụ thể khác Chẳng hạn, giai đoạn mua hàng bao gồm việc tìm kiếm mạng hay xem cửa hàng Ở giai đoạn, nhà quản lý đặt loạt câu hỏi để đ|nh gi| đặc điểm hành vi người mua, mơ tả Hình 6-3

6 thang bậc giá trị sử dụng

dụng phổ biến l{ suất, l{ yếu tố giúp khách hàng thực công việc nhanh v{ hiệu

HÌNH 6-3

Loại bỏ

Việc sử dụng sản phẩm có tạo rác thải khơng?

Việc vứt bỏ sản phẩm

Có rắc rối mơi trường hay

mặt pháp lý

Việc loại bỏ sản phẩm có nhiều chi phí khơng?

→

Bảo dưỡng

Sản phẩm có cần bảo dưỡng bên ngoài?

Việc bảo dưỡng nâng cấp

Việc bảo dưỡng có nhiều chi phí khơng?

→

Sản phẩm

Bạn có cần sản phẩm dịch vụ kh|c để sử

Nếu có, chi phí bao nhiêu?

Thời gian phải bỏ bao nhiêu?

Để có sản phẩm dịch vụ dễ hay khó?

Sử dụng

Việc sử dụng sản phẩm có cần hướng dẫn hay hỗ trợ chuyên gia?

Việc lưu trữ hàng khơng sử dụng dàng khơng?

Những tính v{ chức sản phẩm?

Liệu sản phẩm dịch vụ

có nhiều chức so với yêu cầu người sử dụng hay không? Liệu

→

Giao hàng

Việc giao hàng thời gian?

Việc tháo dỡ lắp đặt sản phẩm

→

Mua hàng

Bạn bao l}u để tìm

Nơi mua h{ng có hấp dẫn

Mơi trường kinh doanh có tạo

Bạn thực việc mua hàng bao lâu?

HÌNH 6-4

Tìm cản trở ảnh hưởng đến giá trị sử dụng mang lại cho người mua

Mua hàng Giao hàng Sử dụng Sản phẩm bổ sung Bảo dưỡng Loại bỏ

Năng suất khách

hàng: Yếu tố làm giảm suất xuất giai đoạn nào?

Sự đơn giản: Yếu tố l{m gia tăng tính phức tạp trình sử dụng xuất trong giai đoạn nào?

Sự thuận tiện: Yếu tố ảnh hưởng đến thuận tiện sử dụng xuất giai đoạn nào?

Rủi ro: Yếu tố l{m gia tăng mức độ rủi ro sử dụng xuất giai đoạn nào?

Sự vui vẻ

hình ảnh: Cản trở lớn yếu tố xuất giai đoạn nào?

Sự thân thiện với môi trường:

Cản trở lớn yếu tố xuất giai đoạn nào?

nhất cho việc tạo giá trị đặc biệt Hình 6-4 cho thấy cách thức x|c định điểm nóng để hình thành giá trị sử dụng đặc biệt Thông qua việc định vị sản phẩm, dịch vụ 36 ô sơ đồ giá trị sử dụng, bạn nhận thấy rõ ý tưởng sản phẩm không tạo giá trị sử dụng khác biệt hẳn so với sản phẩm dịch vụ có mà cịn giúp loại bỏ cản trở lớn trình thu hút đối tượng bên ngồi nhóm khách hàng Nếu sản phẩm dịch vụ bạn rơi v{o khoảng trống m{ c|c đối thủ kh|c chiếm lĩnh có khả khơng phải l{ hội đại dương xanh Hãy lấy ví dụ loại xe Model T Ford Trước loại xe xuất hiện, 500 nh{ sản xuất xe Mỹ tập trung chế tạo ô tô sang trọng, thiết kế theo yêu cầu khách hàng hướng tới người có nhiều tiền Nhìn v{o đường giá trị, nhận thấy tồn ngành tập trung vào yếu tố giai đoạn sử dụng, nhà sản xuất giới thiệu xe sang trọng, thời trang, để nghỉ vào dịp cuối tuần Hầu hết công ty ng{nh tập trung hết vào ô 36 ô giá trị sử dụng

Tuy nhiên, yếu tố có ảnh hưởng lớn đến giá trị sử dụng mang lại cho đa số người mua khơng phải việc điều chỉnh hình thức sang trọng thời trang ô tô Trong thực tế, nhà sản xuất phải điều chỉnh hai yếu tố khác Yếu tố thuận tiện giai đoạn sử dụng Những đường bùn lầy mấp mô khắp nơi v{o đầu kỷ không ảnh hưởng đến việc lại xe ngựa lại g}y khó khăn cho việc vận chuyển xe sang trọng Do đó, việc lại ô tô đ~ bị hạn chế địa điểm thời gian, khiến cho việc sử dụng ô tô trở nên không thuận tiện Trở ngại thứ hai phức tạp giai đoạn bảo trì Chiếc xe tơ với mẫu m~ đẹp nhiều chức thường dễ hỏng hóc, người sử dụng cần tìm c|c chuyên gia để sửa chữa, việc thuê chuyên gia tốn v{ khơng phần khó khăn

Chiếc xe Model T Ford đ~ loại bỏ hai trở ngại Model T gọi xe cho d}n thường Nó có sắc (đen) v{ mẫu mã, với chức Khi đưa sản phẩm đơn giản vậy, Ford bớt khoản chi phí dành cho nghiên cứu thiết kế Thay sản xuất xe sang trọng để nghỉ cuối tuần vùng nơng thơn, loại xe người có đủ tiền mua, Ford sản xuất loại xe Model T để người sử dụng hàng ng{y Đ}y l{ xe có độ tin cậy cao, bền có khả lại đường lầy, vào lúc trời mua Việc sử dụng sửa chữa xe đơn giản Chỉ ngày, bạn học cách sử dụng xe

Sơ đồ giá trị sử dụng nhấn mạnh khác biệt ý tưởng thực tạo giá trị sử dụng với ý tưởng cải tiến từ có sẵn v{ khơng l{m gia tăng gi| trị Mục đích việc phân tích kiểm tra xem sản phẩm hay dịch vụ bạn cung cấp có đem lại giá trị sử dụng thực khác biệt hay khơng Nhờ đó, bạn tìm hướng điều chỉnh ý tưởng

phẩm, dịch vụ mới? Nếu câu trả lời khơng nhiều khả sản phẩm hay dịch vụ bạn đổi không mang lại thêm giá trị biến tấu sản phẩm hay dịch vụ có thị trường m{ Khi vượt qua bước kiểm tra này, bạn sẵn s{ng để chuyển sang bước

Từ giá trị sử dụng đặc biệt đến định giá chiến lược

Để đảm bảo dòng doanh thu cao từ sản phẩm dịch vụ chào bán, bạn phải ấn định mức giá chiến lược hợp lý cho người mua không muốn mua hàng mà cịn có khả tốn Nhiều cơng ty đ~ thực theo tiến trình ngược lại, đưa ý tưởng kinh doanh mới, họ tìm kiếm thị trường cho sản phẩm dịch vụ cách nhắm tới khách hàng tìm kiếm - kh|ch h{ng n{y l{ người không nhạy cảm với thay đổi giá sau thời gian họ giảm gi| để thu hút nhiều người mua Tuy nhiên, việc tìm hiểu từ đầu xem mức giá hấp dẫn đa số khách hàng mục tiêu l{ điều ngày trở nên quan trọng

Có hai lý để chuyển hướng tập trung bạn từ số người thích lạ v{ độc đ|o sang số đông c|c kh|ch h{ng mục tiêu Trước hết, công ty ngày nhận thức khối lượng bán hàng ngày góp phần l{m gia tăng doanh thu nhiều so với trước đ}y Do c|c sản phẩm ngày thiên ứng dụng công nghệ, công ty dành nhiều chi phí cho việc phát triển sản phẩm l{ cho sản xuất Điều n{y tương đối phổ biến ngành phần mềm Chẳng hạn Microsoft đ~ tốn hàng tỷ đô la để sản xuất phiên hệ điều hành Windows XP, phiên tiếp sau khơng q chi phí CD bình thường Điều khiến cho sản lượng trở thành yếu tố quan trọng

Lý thứ hai l{ người mua, giá trị sản phẩm thường gắn liền với số lượng người sử dụng chúng Có thể đưa ví dụ minh họa, l{ dịch vụ đấu giá trực tuyến eBay Người ta không sử dụng dịch vụ có người tham gia Kết tượng n{y, gọi yếu tố ngoại lai, ( network externalities), nhiều sản phẩm, dịch vụ rơi v{o hai khả năng: l{ b|n nhiều lập tức, không bán cả.1

Trong lúc đó, gia tăng sản phẩm có h{m lượng tri thức cao tạo người “ăn không” (free riding) Điều có liên quan tới chất khơng cạnh tranh phần loại trừ tri thức.2 Khi hãng sử dụng hàng hóa cạnh tranh, điều ngăn cản không cho hãng khác sử dụng h{ng hóa Lấy ví dụ, IBM mời nhà khoa học đoạt giải Nobel làm việc, công ty khác sử dụng chất xám họ Tương tự, phôi thép Nocor sử dụng để sản xuất thép dùng Nhà máy thép khác

tưởng Lấy ví dụ, Virgin Atlantic Airways đưa ý tưởng Upper Class, khái niệm vận chuyển hàng không hạng thương gia (business class l{ kết hợp chỗ ngồi rộng, khoang để ch}n tho|ng đ~ng, vé hạng với giá vé hạng thương gia, c|c h~ng h{ng khơng kh|c tự áp dụng ý tưởng vào dịch vụ họ Điều khiến bắt chước cạnh tranh dễ dàng xảy v{ tốn Chính người khởi xướng ý tưởng mới, người bắt chước, l{ người chịu chi phí rủi ro việc phát triển ý tưởng

Vấn đề trở nên lớn xem xét đến khái niệm loại trừ Sự loại trừ đặc điểm có liên quan đến chất tự nhiên hàng hóa lẫn hệ thống pháp lý Một hàng hóa coi có tính loại trừ cơng ty ngăn cản người khác sử dụng thơng qua việc bảo hộ sáng chế giới hạn khả tiếp cận h{ng hóa Chẳng hạn, Intel ngăn không cho nhà sản xuất mạch vi xử lý sử dụng trang thiết bị thơng qua luật sở hữu tài sản Trong đó, C}u lạc chăm sóc thể hình Curves lại khơng thể ngăn cản người khác vào trung tâm họ học cách trang trí, học c|c chương trình luyện tập, bắt chước cách thức hoạt động khái niệm kinh doanh họ: Phụ nữ cần 30 phút lần, ngày tuần l{ có hình thể mong muốn, đồng thời lại trị chuyện, kết bạn với phụ nữ khác, không gặp phải phiền tối thơng thường tập thể hình Trong trường hợp n{y, l{ yếu tố gia tăng gi| trị cao Curves, lại khơng có đặc tính loại trừ - họ ngăn cản đối thủ khác bắt chước c|ch l{m Một ý tưởng đ~ đưa ra, h~ng kh|c làm theo Nếu khơng có yếu tố loại trừ, người đưa ý tưởng gặp rủi ro xuất kẻ “ăn không” - kẻ bắt chước ý tưởng kinh doanh mang lại lợi nhuận Giống trường hợp Curves, Starbucks Southwest Airlines, nhiều ý tưởng đại dương xanh độc đ|o mang lại giá trị lớn th}n c|c ý tưởng khơng có yếu tố cơng nghệ đằng sau Kết ý tưởng khơng thể cấp sáng chế, khơng có tính loại trừ v{ dễ bị bắt chước

Chúng đ~ ph|t triển cơng cụ có tên hành lang giá số đơng để giúp nhà quản lý tìm mức giá thích hợp cho sản phẩm hay dịch vụ họ, từ khơng cần phải hạ giá xuống Cơng cụ n{y có liên quan đến hai bước riêng biệt liên quan đến (xem hình 6-5)

Bước 1: X|c định hành lang giá số đông

Khi ấn định giá, công ty trước hết cần xem xét sản phẩm, dịch vụ giống với ý tưởng họ mặt hình th|i Thơng thường họ tìm hiểu sản phẩm, dịch vụ khác ngành Tất nhiên, đ}y công việc cần thiết, có chưa đủ để thu hút khách hàng Vì thách thức chủ yếu việc x|c định mức giá chiến lược nắm vững mức độ nhạy cảm với giá người có ý định so sánh giá sản phẩm dịch vụ với sản phẩm dịch vụ tương tự hình dạng c|c đối thủ ngành cung cấp

Một c|ch để hướng bên ranh giới ngành liệt kê sản phẩm dịch vụ thuộc hai dạng: sản phẩm dịch vụ có hình d|ng kh|c thực chức sản phẩm dịch vụ có hình dáng, chức kh|c có chung mục đích sử dụng

Khác hình dạng, chức Nhiều cơng ty hình thành đại dương xanh v{ thu hút khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ có chức hay có chung gi| trị sử dụng kh|c hình dáng so với sản phẩm ng{nh Khi đưa ý tưởng loại ô tô Model T, Ford đ~ ý tới ngành vận chuyển xe ngựa kéo Dịch vụ vận

chuyển xe ngựa có giá trị sử dụng vận chuyển tơ: l{ phục vụ việc lại cho c| nh}n v{ gia đình Nhưng dịch vụ lại có hình thái khác: sử dụng súc vật sống thay động m|y móc Ford đ~ tìm kiếm ủng hộ đối tượng chưa phải khách hàng ngành sản xuất ô tơ, l{ người sử dụng dịch vụ vận chuyển ngựa kéo, thông qua chiến lược định giá loại xe Model T mức cạnh tranh với xe ngựa kéo

HÌNH 6-5

Hành lang giá số đông

Đối với ngành dịch vụ ăn uống trường học, việc liệt kê lựa chọn thay cho bữa ăn trưa giúp biết thêm điều thú vị: cha mẹ đứa trẻ coi l{ đối thủ cạnh tranh ngành Bởi họ thực chức l{ chuẩn bị bữa trưa cho trẻ

là qu|n rượu nhà hàng Các quán bar nhà hàng cung cấp dịch vụ khác nhau, phục vụ nhu cầu ăn uống chuyện trị, khác nhiều so với loại hình giải trí nghe nhìn mà rạp xiếc phục vụ Nhưng bất chấp khác biệt hình thái chức năng, người ta có chung mục đích tham gia hoạt động n{y: chơi v{o buổi tối Việc liệt kê nhóm sản phẩm dịch vụ thay giúp nhà quản lý nhận thấy đầy đủ đối tượng người mua họ giành lấy từ đối thủ cạnh tranh ngành ngành, chẳng hạn c|c bậc phụ huynh (đối thủ cạnh tranh c|c qu|n ăn trưa cho trẻ em) bút chì (đối thủ cạnh tranh phần mềm t{i c| nh}n) Khi l{m điều này, nhà quản lý cần x|c định mức giá khối lượng đối thủ cạnh tranh n{y đưa ra, Hình 6-5

Đ}y l{ phương ph|p trực tiếp để x|c định khách hàng tiềm v{ mức giá họ sẵn sàng toán cho sản phẩm dịch vụ họ sử dụng Biên độ gi| để thu hút lượng khách hàng tiềm lớn hành lang giá đ|m đông

Trong số trường hợp, hành lang rộng Chẳng hạn, Southwest Airlines, hành lang giá số đơng bao gồm nhóm người sẵn sàng trả khoảng 400 đô la cho vé hạng thường chặng ngắn đến khoảng 60 đô la cho chi phí tơ với chặng đường tương tự Vấn đề đ}y khơng phải l{ theo đuổi chiến lược định gi| để cạnh tranh với đối thủ ngành mà cần cạnh tranh với c|c đối thủ ngành khác đối tượng ngành Chẳng hạn, Ford định giá loại xe Model T mức cạnh tranh với ô tô loại khác, thông thường gấp lần giá xe ngựa kéo, thị trường xe Model T đ~ khơng có tăng trưởng

Bước 2: Định rõ mức độ hành lang giá

Bước giúp nhà quản lý x|c định mức gi| h{nh lang để tránh bắt chước đối thủ cạnh tranh Việc đưa mức giá phụ thuộc vào hai yếu tố Trước hết, l{ mức độ bảo hộ mặt pháp lý sản phẩm dịch vụ, thông qua sáng chế quyền Thứ hai, l{ t{i sản hay lực đặc biệt công ty sở hữu nh{ m|y, trang thiết bị Đ}y yếu tố ngăn cản bắt chước đối thủ cạnh tranh Dyson, công ty sản xuất máy hút bụi Anh đặt mức giá cao tung sản phẩm máy hút bụi chân không vào thị trường v{o năm 1995 nhờ hai yếu tố: sáng chế sản phẩm khó bắt chước

Nhiều công ty kh|c đ~ sử dụng phương ph|p định giá chiến lược mức cao (giới hạn trên) để thu hút người mua mục tiêu Có thể đưa số ví dụ việc định gi| n{y, DuPont với nhãn hiệu Lycra lĩnh vực hóa chất đặc chủng, ALTO Phillips ngành công nghiệp chiếu sáng chuyên dụng, SAP ngành phần mềm ứng dụng cho doanh nghiệp, Bloomberg ngành phần mềm tài

ấn định mức giá thấp Đối với trường hợp Southwest Airlines, dịch vụ họ cung cấp phổ biến, giá vé họ đưa rơi v{o giới hạn hành lang giá, cụ thể mức thấp ngang với với mức giá vận chuyển ô tô Ngay từ đầu, công ty nên theo đuổi chiến lược định giá vào khoảng hành lang giá xảy điều n{o đ}y:

 Sản phẩm, dịch vụ chiến lược đại dương xanh họ có chi phí cố định tỷ lệ tăng chi phí biến đổi cao

 Sự thu hút sản phẩm, dịch vụ phụ thuộc nhiều vào yếu tố ngoại lai  Có cấu chi phí thấp nhờ tính kinh tế quy mô phạm vi hoạt động

Trong trường hợp này, số lượng bán kéo theo lợi đ|ng kể chi phí, lợi khiến việc định giá cho khối lượng mua lớn trở nên quan trọng

 Hành lang giá số đông không giúp c|c công ty x|c định vùng định giá chiến lược nhằm thu hút nhu cầu mà cịn tín hiệu cho thấy bạn cần phải điều chỉnh mức giá dự đo|n b|n đầu Sau làm xong việc định giá, bạn chuyển sang bước

Từ định giá chiến lược đến tính chi phí mục tiêu

Dự tốn chi phí mục tiêu l{ bước trình tự chiến lược Bước n{y đề cập khía cạnh lợi nhuận mơ hình kinh doanh Để tối đa hóa khả thu lợi nhuận từ ý tưởng đại dương xanh, công ty cần bắt đầu với mức giá chiến lược v{ sau trừ mức lợi nhuận mong muốn để có chi phí mục tiêu Việc dự tốn chi phí dựa mức giá khơng phải tính giá theo chi phí việc cần thiết bạn muốn đạt cấu chi phí vừa mang lại lợi nhuận vừa khó bị đối thủ cạnh tranh tiềm đối chọi lại

thời gian lao động xuống 60%.3 Nếu Ford không đưa cải tiến họ khơng thể bán sản phẩm với mức giá chiến lược mà thu lợi nhuận

Thay tìm c|ch đạt mức chi phí mục tiêu Ford đ~ l{m, công ty theo đường tăng mức giá chiến lược giảm bớt đặc tính sử dụng, họ khơng hình th{nh đại dương xanh Để đạt mục tiêu chi phí, c|c cơng ty có địn bẩy

Địn bẩy liên quan đến việc tổ chức lại hoạt động v{ đưa cải tiến làm giảm chi phí từ sản xuất phân phối Liệu thay nguyên vật liệu sử dụng loại khác rẻ tiền hơn, chẳng hạn dùng nhựa thay cho kim loại chuyển trung tâm tiếp nhận gọi từ Anh sang Bangalore? Liệu loại bỏ, giảm bớt, th ngồi hoạt động chuỗi giá trị có chi phí cao m{ đem lại giá trị gia tăng thấp? Liệu chuyển địa điểm kinh doanh sản phẩm dịch vụ từ nơi gi| thuê mặt cao sang địa điểm khác giá thuê thấp hơn, The Home Depot, IKEA, Wal-Mart đ~ l{m lĩnh vực bán lẻ? Liệu bạn rút ngắn công đoạn c|c bước sản xuất c|ch thay đổi phương ph|p sản xuất, Ford đ~ l{m đưa d}y chuyền sản xuất Liệu bạn ứng dụng cơng nghệ tin học vào hoạt động để giảm chi phí?

Bằng việc đặt câu hỏi vậy, nhà sản xuất đồng hồ Thụy Sĩ Swatch đ~ đạt cấu chi phí thấp 30% so với công ty ngành khắp giới Ngay từ giai đoạn đầu, Nicolas Hayek, Chủ tịch Swatch đ~ th{nh lập nhóm dự |n để x|c định mức giá chiến lược cho sản phẩm Vào thời điểm đó, đồng hồ thạch anh có độ x|c cao bán với giá rẻ (khoảng 75 đô la) Nhật Bản Hongkong chiếm lĩnh thị trường Swatch đ~ ấn định mức gi| đồng hồ vào khoảng 40 la Với mức gi| đó, kh|ch h{ng mua nhiều đồng hồ trang sức thời trang Chiến lược định giá thấp Swatch khiến cho c|c h~ng đồng hồ Nhật Bản Hongkong khơng thể có lợi nhuận giảm giá xuống thấp để cạnh tranh Sau đ~ định hướng phải b|n đồng hồ h~ng theo mức gi| đó, nhóm dự án Swatch tính ngược trở lại để mức chi phí mục tiêu Họ x|c định mức chênh lệch hợp lý giá bán giá vốn, cho đủ chi phí để hỗ trợ hoạt động marketing dịch vụ hậu mà lại khoản lợi nhuận

v{ Swatch đ~ thống lĩnh thị trường đồng hồ đeo tay m{ trước đ}y c|c nh{ sản xuất châu Á với lợi chi phí nhân cơng rẻ chiếm lĩnh

Ngồi việc xếp lại hoạt động v{ đưa cải tiến chi phí, địn bẩy thứ hai giúp cơng ty đạt mức chi phí mục tiêu hợp tác Khi tung thị trường sản phẩm dịch vụ mới, nhiều công ty đ~ mắc sai lầm tự thực tất hoạt động sản xuất phân phối Đôi điều họ coi sản phẩm dịch vụ yếu tố tảng để phát triển khả Đôi đơn giản họ không cân nhắc khả lựa chọn bên ngồi Tuy nhiên, việc hợp t|c giúp c|c cơng ty đảm bảo thực công việc cần thiết cách nhanh chóng hiệu giảm cấu chi phí Sự hợp tác cho phép cơng ty tận dụng kĩ v{ tính kinh tế quy mô từ công ty khác Việc hợp tác bao gồm bổ sung khả thiếu thông qua việc tiến hành sáp nhập nhỏ, điều giúp bạn thực cơng việc nhanh với chi phí thấp hay tiếp cận với kĩ cần thiết

Chẳng hạn, Công ty đồ gỗ IKEA đ~ đạt mức chi phí mục tiêu phần lớn nhờ việc hợp tác Cơng ty tìm kiếm đối tác chào giá thấp để mua vật liệu thuê gia công cách hợp tác với khoảng 1.500 nhà sản xuất 50 quốc gia để đảm bảo chi phí thấp thời gian sản xuất nhanh gần 20.000 sản phẩm

H~y xem trường hợp SAP, công ty cung cấp ứng dụng phần mềm quản lý kinh doanh h{ng đầu giới có trụ sở Đức Bằng việc hợp tác với Oracle, SAP đ~ tiết kiệm h{ng trăm triệu la, khơng muốn nói hàng tỷ la chi phí nghiên cứu phát triển mà có sở liệu trung tâm vào loại tốt giới Oracle để đưa v{o c|c sản phẩm chủ đạo SAP l{ R/2 v{ R/3 SAP tiếp bước xa hơn, họ hợp tác với công ty tư vấn h{ng đầu Capgemini v{ Accenture để có đội ngũ b|n h{ng to{n cầu cách nhanh chóng mà khơng phải thêm chi phí SAP tận dụng mạng lưới toàn cầu Capgemini v{ Accenture để vươn tới khách hàng mục tiêu mà không tăng thêm chi phí cho cơng ty

Tuy nhiên, đơi việc cắt giảm cải tiến chi phí hay hợp tác làm cho công ty đạt mức chi phí mục tiêu Trong trường hợp này, cơng ty sử dụng địn bẩy thứ ba để có mức lợi nhuận mong muốn mà khơng ảnh hưởng đến mức giá chiến lược: l{ thay đổi mơ hình định giá ngành Bằng c|ch thay đổi mơ hình định giá khơng phải thay đổi mức giá chiến lược, cơng ty vượt qua trở ngại

giá v{i đô la Kết thị trường video gia đình ng{y mở rộng Blockbuster ngày kiếm nhiều tiền số lần cho thuê băng video ng{y c{ng tăng Tương tự, IBM mở rộng thị trường cách việc chuyển mơ hình định giá từ bán sang cho thuê dài hạn v{ đ~ đạt mức giá chiến lược đảm bảo cấu chi phí

Ngồi mơ hình cho th ngắn hạn Blockbuster hay mơ hình cho th dài hạn IBM, c|c công ty đ~ ứng dụng số cải tiến mơ hình định gi| để thu lợi nhuận từ mức giá chiến lược Một mơ hình số l{ ph}n chia thời gian sử dụng Công ty NetJets New Jersey áp dụng mơ hình n{y khách hàng th máy bay, công ty lớn mua quyền sử dụng máy bay khoảng thời gian định thay mua tồn máy bay Một mơ hình khác ứng dụng bán phần sản phẩm Chẳng hạn nhà quản lý quỹ tương hỗ đ~ b|n phần toàn danh mục đầu tư cho c|c nh{ đầu tư nhỏ

Một số cơng ty đ~ loại bỏ hồn tồn khái niệm giá Thay v{o đó, họ đổi sản phẩm lấy phần lãi doanh nghiệp khách hàng, gọi lãi cổ phần Lấy ví dụ, HP đ~ cung cấp máy chủ cấu hình mạnh cho công ty hoạt động Silicon Valley để đổi lấy phần doanh thu họ Khách hàng có sản phẩm họ cần HP thu nhiều gi| b|n máy Mục đích cách làm thỏa hiệp với mức giá chiến lược mà nhằm đạt mục tiêu thơng qua mơ hình định giá Chúng tơi gọi l{ đổi việc định giá Tuy nhiên cần nhớ đổi định giá cho ng{nh thường mơ hình định giá chuẩn cho ngành khác

Hình 6-6 cho thấy đổi giá trị thơng qua việc sử dụng ba địn bẩy đ~ đề cập góp phần tối đa hóa lợi nhuận n{o Như mơ tả hình, cơng ty bắt đầu với mức giá chiến lược, sau trừ lợi nhuận mục tiêu để có chi phí mục tiêu Để đạt mức chi phí mục tiêu, nhằm đảm bảo có lợi nhuận mục tiêu, c|c cơng ty có hai địn bẩy chính, đòn bẩy thứ cắt giảm v{ đổi chi phí, địn bẩy thứ hai hợp tác Khi khơng thể đạt mức chi phí mục tiêu dù đ~ thực nỗ lực để xây dựng mô hình kinh doanh chi phí thấp, cơng ty cần chuyển sang sử dụng đòn bẩy thứ ba, đổi việc định gi|, để đ|p ứng mức giá chiến lược có lợi nhuận Tất nhiên, đ|p ứng mức chi phí mục tiêu, cơng ty thực đổi việc định giá Khi sản phẩm dịch vụ cơng ty có khả sinh lời, thực tiếp bước cuối trình tự chiến lược đại dương xanh

Từ giá trị sử dụng, giá chi phí tới chấp nhận tốn

Ngay mơ hình kinh doanh tốt chưa đủ để đảm bảo th{nh công cho ý tưởng đại dương xanh Chiến lược mối đe dọa tình trạng tại, tạo nên lo ngại chống đối từ đối tượng chính: nh}n viên, đối tác kinh doanh cơng chúng Trước công bố v{ đầu tư v{o ý tưởng kinh doanh, công ty cần vượt qua trở ngại

HÌNH 6-6

Mơ hình lợi nhuận chiến lược đại dương xanh Nhân viên

Nếu khơng tìm hiểu đầy đủ điều nhân viên lo ngại ảnh hưởng ý tưởng kinh doanh sống họ, cơng ty phải trả gi| đắt Lấy ví dụ trường hợp Merrill Lynch Khi đội ngũ quản lý Merrill Lynch công bố kế hoạch tung dịch vụ môi giới qua mạng, giá cổ phiếu họ đ~ giảm 14% chống đối bất đồng nội phận môi giới bán lẻ công ty

Trước công ty bán cổ phiếu công chúng để đầu tư cho ý tưởng kinh doanh mới, họ nên có nỗ lực để truyền đạt tới nhân viên, thể rõ nhận thức họ mối đe dọa từ việc thực ý tưởng C|c công ty nên trao đổi với nh}n viên để tìm cách tháo gỡ mối đe dọa v{ khơng cảm thấy bất ổn với thay đổi vai trò, trách nhiệm quyền lợi người công ty Khác với Merrill Lynch, Morgan Stanley Dean Witter & Co đ~ mời tất nhân viên tham gia vào thảo luận công khai nội chiến lược công ty việc ứng phó với thách thức từ Internet Những nỗ lực Morgan đ~ đền đ|p cách xứng đ|ng Do khách hàng nhận thấy nhân viên công ty hiểu cần thiết phải có dự án kinh doanh mạng, cổ phiếu công ty đ~ tăng gi| 13% họ công bố dự án Đối tác kinh doanh

SAP đ~ giải khó khăn n{y việc trao đổi thẳng thắn với c|c đối tác Các nh{ điều h{nh SAP đ~ thuyết phục c|c h~ng tư vấn họ tiếp tục có thêm công việc hợp tác Mặc dù thời gian triển khai ASAP giảm xuống công ty vừa nhỏ c|c chuyên viên tư vấn tiếp cận với khách hàng để bù lại doanh thu từ công ty lớn Hệ thống giúp c|c nh{ tư vấn đ|p ứng yêu cầu ng{y c{ng tăng khách hàng thời gian triển khai ứng dụng phần mềm Công chúng

Việc chống đối ý tưởng kinh doanh lan sang người d}n, đặc biệt ý tưởng có tính đổi mới, đe dọa quy tắc trị, xã hội đ~ thiết lập Ảnh hưởng từ chống đối lớn H~y xem trường hợp Monsanto, công ty chế biến thực phẩm biến đổi gen Sản phẩm họ đ~ bị người tiêu dùng châu Âu tỏ nghi ngờ, phần lớn nỗ lực nhóm mơi trường Hịa bình xanh, Những người bạn Tr|i đất Hiệp hội bảo vệ đất trồng Sự công nhóm n{y đ~ có ảnh hưởng lớn ch}u ]u, nơi đ~ nảy sinh nhiều lo ngại vấn đề môi trường

Sai lầm Monsanto l{ đ~ khơng l{m để giải thích với người dân Cơng ty nên trao đổi với nhóm mơi trường d}n chúng lợi ích thực phẩm biến đổi gen tiềm việc giảm nạn đói v{ bệnh tật giới Khi giới thiệu sản phẩm, Monsanto nên để người tiêu dùng lựa chọn thực phẩm hữu v{ thực phẩm biến đổi gen việc dán nhãn phân biệt Nếu Monsanto thực bước họ khơng bị phê phán mà cịn trở thành nhà cung cấp thực phẩm cho tương lai Thách thức chủ yếu trình tìm kiếm ủng hộ ba nhóm đối tượng (nhân viên, đối t|c v{ công chúng) l{ đưa họ tham gia vào thảo luận công khai ý tưởng Bạn cần giải thích nét đặc sắc ý tưởng, đặt kỳ vọng rõ ràng mô tả cách thức thực ý tưởng Công việc thực hữu ích, cơng ty nên dành thời gian cơng sức để có ủng hộ c|c đối tượng liên quan (Để hiểu chi tiết cách thức thực điều này, mời bạn xem Chương 8)

Chỉ số ý tưởng đại dương xanh

Các công ty nên xây dựng chiến lược đại dương xanh theo trình tự giá trị sử dụng, giá cả, chi phí chấp nhận Những tiêu chí hình thành tổng thể hồn chỉnh, đảm bảo thành công mặt thương mại cho ý tưởng đại dương xanh Chỉ số ý tưởng đại dương xanh (BOI) cung cấp cách kiểm tra đơn giản chắn mức độ thành công quan điểm hệ thống (xem Hình 6-7)

b|n h{ng khơng hào hứng có người hỏi mua CD-i họ phải đến 30 phút để giải thích c|c tính Do sản phẩm CD-i Phillips đ~ khơng đạt tiêu số BOI công ty đ~ phải rót hàng tỷ đồng đầu tư cho việc nghiên cứu sản phẩm

Thông qua việc đ|nh gi| số BOI ý tưởng kinh doanh CD-i q trình phát triển, Phillips nhận thấy điểm yếu ý tưởng có biện pháp từ trước thơng qua việc đơn giản hóa sản phẩm v{ đặt quan hệ với c|c đối t|c để phát triển phần mềm có sức hấp dẫn với khách hàng, ấn định mức giá chiến lược thu hút số đông kh|ch h{ng, |p dụng việc xây dựng mức chi phí từ gi| b|n thay đặt giá bán theo chi phí làm việc với đại lý bán lẻ để tìm cách thức đơn giản, dễ dàng cho nhân viên bán hàng bán giới thiệu sản phẩm vài phút

HÌNH 6-7

Chỉ số ý tưởng đại dương xanh (BOI)

Phillips CD-i

Motorola Iridium

DoCoMo i-mode Japan

Tính hữu dụng

Sản phẩm có giá trị sử dụng đặc biệt khơng? Có lý thuyết phục người mua bỏ tiền mua sản phẩm không?

- - +

Giá Mức giá bạn đưa có phù hợp với số đông người mua không? - - +

Chi phí Cơ cấu chi phí bạn có đ|p ứng mục tiêu chi phí hay khơng? - - +

Sự chấp

nhận Bạn có tính đến trở ngại chấp nhận? - +/- +

thể quản lý việc bán hàng cách hiệu nên kh|ch h{ng cần mua sản phẩm điện thoại Iridium mà công ty lại khơng cịn h{ng để bán Giá trị sử dụng kém, giá chi phí cộng thêm khả chấp nhận mức trung bình yếu tố cho thấy ý tưởng sản phẩm Iridium có nguy thất bại

Trái lại, dịch vụ i-mode NTT DoCoMo lại thành công Nhật Bản Năm 1999, hầu hết công ty viễn thông tập trung vào chạy đua công nghệ cạnh tranh giá thiết bị vô tuyến truyền giọng nói NTT DoCoMo, cơng ty lớn lĩnh vực khai thác dịch vụ viễn thông Nhật Bản đ~ tung dịch vụ i-mode, giúp truy cập Internet điện thoại di động Những công ty cung cấp điện thoại di động Nhật Bản đ~ nghiên cứu công nghệ phức tạp để sản xuất điện thoại nhỏ gọn hơn, chất lượng }m cao hơn, dễ dàng sử dụng có kiểu d|ng đẹp mắt Nhưng họ chưa đưa nhiều dịch vụ sở liệu thư điện tử, truy cập thơng tin, tin tức v{ trị chơi, khả giao dịch, nói chung tất ứng dụng mạng Internet Dịch vụ i-mode đ~ kết hợp lợi hai ng{nh: ng{nh điện thoại di động mạng Internet, từ tạo ứng dụng đặc biệt cho người mua

Dịch vụ i-mode mang lại nhiều giá trị sử dụng đặc biệt cho khách hàng với mức gi| đa số người mua chấp nhận Phí thuê bao hàng tháng i-mode, phí truyền liệu giọng nói gi| thông tin nằm vùng định giá chiến lược nhằm khích lệ việc sử dụng dịch vụ vươn tới thị trường đại chúng nhanh tốt Chẳng hạn, phí thuê bao hàng tháng cho trang thông tin vào khoảng 100 đến 300 yên (1 đến đô la), ấn định theo mức giá tờ tạp chí hàng tuần mà hầu hết người dân Nhật mua ki-ốt ga xe điện

Sau ấn định mức giá hấp dẫn với đại đa số người mua, NTT DoCoMo cố gắng đạt mức chi phí mục tiêu để có lợi nhuận Khi thực mục tiêu này, công ty không hoạt động giới hạn phạm vi tài sản v{ lực Ngồi việc tập trung vào vai trò truyền thống - phát triển trì mạng tốc độ cao, dung lượng lớn dự án i-mode, cơng ty cịn tìm c|ch đưa thêm nhiều tiện ích khác dịch vụ cách chủ động hợp tác với nhà sản xuất điện thoại di động nhà cung cấp thông tin

Quan trọng hơn, thay sử dụng ngôn ngữ WML (Wireless Markup Language) theo tiêu chuẩn WAP để tạo trang web, i-mode sử dụng c-HTML, ngôn ngữ sử dụng rộng rãi Nhật Bản Nhờ i-mode thu hút nhà cung cấp thơng tin, họ khơng cần chuyển đổi trang web thiết kế cho môi trường Internet thành trang web sử dụng cho i-mode, họ khơng phải bỏ thêm chi phí phát sinh NTT DoCoMo ký thỏa thuận hợp tác với đối t|c nước ngo{i Sun Microsystems, Microsoft v{ Symbian để giảm tổng chi phí phát triển rút ngắn thời gian tung dịch vụ thị trường

Một bước quan trọng chiến lược i-mode cách thức triển khai dự án Nhóm chuyên biệt cho dự |n thành lập với nhiệm vụ quyền hạn rõ r{ng Trưởng nhóm i-mode lựa chọn hầu hết thành viên nhóm tập hợp c|c th{nh viên thảo luận công khai cách thức hình thành thị trường cho dịch vụ truyền liệu qua điện thoại di động, khích lệ họ gắn bó với dự án Tất điều khiến cho việc thực dự án i-mode tiến hành thuận lợi Thêm v{o đó, th{nh cơng i-mode có nhờ DoCoMo đ~ tạo chơi đem lại lợi ích cho cơng ty lẫn đối tác, cộng thêm sẵn sàng người dân Nhật Bản việc sử dụng dịch vụ

Dịch vụ i-mode vượt qua tiêu số BOI (xem Hình 6-7) i-mode trở thành thành công lớn công ty Sáu tháng sau giới thiệu dịch vụ thị trường, lượng thuê bao đ~ đạt số triệu Trong vòng hai năm, lượng thuê bao đ~ đạt 21,7 triệu riêng doanh thu từ dịch vụ truyền liệu theo gói đ~ tăng 130 lần Đến cuối năm 2003, số thuê bao đ~ đạt 40,1 triệu doanh thu từ truyền liệu, hình ảnh v{ văn đ~ tăng từ 295 triệu yên (2,6 triệu đô la) lên 886,3 tỷ yên (8 tỷ đô la)

DoCoMo công ty kiếm lợi nhuận từ dịch vụ truy cập Internet điện thoại di động DoCoMo đ~ vượt qua công ty mẹ NTT khả khai th|c thị trường tiềm tăng trưởng có lợi nhuận

Mặc dù thành cơng Nhật Bản, sản phẩm i-mode có thu kết tương tự thị trường bên hay khơng cịn phụ thuộc vào việc liệu có vượt qua rào cản mặt ph|p lý, văn hóa hay không

Việc đ|p ứng số ý tưởng đại dương xanh (BOI) tạo đ{ cho c|c công ty chuyển từ việc hình thành sang thực chiến lược Câu hỏi đặt đ}y l{: L{m n{o để vận động tổ chức thực chiến lược? Để trả lời cho câu hỏi này, mời bạn nghiên cứu tiếp Phần Ba s|ch, v{ l{ nguyên lý thứ năm chiến lược đại dương xanh: vượt qua trở ngại mặt tổ chức, đ}y l{ chủ đề chương

PHẦN

CHƯƠNG

VƯỢT QUA NHỮNG TRỞ NGẠI VỀ TỔ CHỨC

Một doanh nghiệp đ~ ph|t triển chiến lược đại dương xanh với mơ hình kinh doanh mang lại lợi nhuận doanh nghiệp cần phải thực Đương nhiên l{ chiến lược n{o có nhiều khó khăn thử thách trình thực Cho dù đại dương xanh hay đại dương đỏ, tổ chức hay c| nh}n cần phải có thời gian đưa chiến lược n{y v{o h{nh động cụ thể Nhưng so với chiến lược đại dương đỏ, chiến lược đại dương xanh tạo chuyển đổi thực công ty, chuyển vị công ty từ chỗ hội tụ dần với đường giá trị công ty khác tới chỗ tạo đường giá trị khác biệt hồn tồn với chi phí thấp Điều n{y tạo bước ngoặt trình thực chiến lược cơng ty

Các nhà quản lí thừa nhận đ}y l{ thử th|ch vơ khó khăn Cụ thể họ phải đối mặt với bốn khó khăn sau: Thứ vấn đề nhận thức, l{ phải làm cho nhân viên hiểu cần thiết phải thay đổi Chiến lược đại dương đỏ l{ đường dẫn tới tăng trưởng có lợi nhuận dài hạn tương lai, mang lại cho người cảm giác ổn định phát huy hiệu hoạt động doanh nghiệp Vậy cần phải thay đổi?

Trở ngại thứ hai vấn đề nguồn lực bị giới hạn Việc thay đổi diễn sâu sắc cần sử dụng nhiều nguồn lực Tuy nhiên, theo kết nghiên cứu chúng tơi nhiều tổ chức, nguồn lực khơng khơng tăng cường mà cịn bị cắt giảm

Vấn đề thứ ba làm n{o để thúc đẩy nhân viên chủ chốt tăng tốc bền bỉ thực thay đổi trạng doanh nghiệp Để thực điều cơng ty hàng năm trời, nhà quản lý lại chờ đợi l}u

Trở ngại cuối vấn đề tổ chức mối quan hệ nhóm quyền lợi cơng ty Như lời nhà quản lí nhận xét: “Trong tổ chức chúng tôi, ý kiến bạn bị vùi dập từ chưa kịp nảy mầm”

Để đạt điều đó, c|c doanh nghiệp phải từ bỏ quan điểm cố hữu họ coi thay đổi có hiệu Quan niệm thông thường cảnh báo thay đổi lớn phải tiêu tốn nhiều nguồn lực thời gian đạt kết Tuy nhiên, bạn cần phải từ bỏ ho{n to{n quan điểm v{ sử dụng mà xin gọi Tipping point leadership - TPL (tạm dịch l{ L~nh đạo có trọng điểm) Việc l~nh đạo có trọng điểm giúp bạn nhanh chóng vượt qua khó khăn kể với chi phí thấp gi{nh hỗ trợ nhân viên trình thực để tạo thay đổi đột phá khỏi tình trạng khó khăn

L~nh đạo có trọng điểm thực tế

H~y xem xét trường hợp Sở cảnh sát thành phố New York (NYPD), đơn vị n{y đ~ thực thi chiến lược đại dương xanh rộng rãi vào năm 1990 lĩnh vực công cộng Khi Bill Bratton bổ nhiệm làm Cảnh s|t trưởng thành phố v{o th|ng 2/1994, trước mắt ông vơ vàn thách thức chưa trước phải đối mặt Vào thời gian này, New York tụ điểm người vơ phủ Án mạng, bn lậu, tình trạng mafia, trộm cắp v{ cướp có vũ trang tr{n ngập c|c tít b|o Người dân New York sống sợ hãi Nguồn ngân sách cảnh sát hạn hẹp sau ba thập kỉ tội phạm leo thang thành phố này, nhà xã hội học đ~ kết luận cảnh sát can thiệp Các công dân thành phố đ~ phải lên tiếng, tờ Bưu điện New York đ~ tơ đậm hàng tít: “Dave, h~y l{m chứ” Đ}y l{ lời kêu cứu thực người dân với ngài thị trưởng David Drinkins.1 Vấn đề đạo đức Sở cảnh sát New York xuống dốc nghiêm trọng 36.000 nhân viên tổ chức phải làm việc điều kiện nguy hiểm, mức lương chết đói v{ khơng có hội thăng tiến, chưa kể tới việc ngân sách bị cắt giảm, trang bị nghèo n{n v{ tham nhũng tr{n ngập

Nói theo thuật ngữ kinh doanh đơn vị n{y hoạt động hiệu quả, điều thể qua gia tăng tội phạm, tình trạng lộn xộn hoang mang người dân thành phố Tóm lại, việc l~nh đạo Sở cảnh sát New York thực thay đổi chiến lược hoạt động |c mộng nằm tưởng tượng cấp quản lý Cuộc chiến đấu với loại tội phạm trở nên vô gay gắt v{ ng{y c{ng gia tăng

thay đổi tiếp tục diễn người khởi xướng khơng cịn vị Điều hàm chứa chuyển đổi sâu sắc v{ văn hóa chiến lược hoạt động tổ chức Ngay Bratton kết thúc nhiệm kì v{o năm 1996, tỉ lệ tội phạm tiếp tục giảm xuống

Có nhà quản lý doanh nghiệp vượt qua bốn thách thức khốc liệt Bratton đ~ phải nỗ lực vượt qua nhằm l{m thay đổi trạng tổ chức V{ cịn số tạo chuyển ngoạn mục với điều kiện tồi tệ Bratton đ~ đạt Thậm chí Jack Welch phải tới 10 năm v{ 10 triệu đô la để tái tổ chức biến GE thành công ty hùng mạnh

Hơn nữa, vượt lên quan niệm thông thường, Bratton đ~ l{m nên kì tích với thời gian ngắn kỉ lục nguồn lực vơ ỏi Ông đ~ vừa cải thiện tình trạng đạo đức ngành cảnh sát vừa mang lại lợi ích cho tất người dân Thực ra, đ}y lần Bratton thực việc chuyển hướng chiến lược Đ}y đ~ l{ lần thứ năm ông thực thay đổi chiến lược lần thay đổi, Bratton phải đối mặt v{ đ~ vượt qua tất trở ngại mà nhà quản lý kh|c cho giới hạn khả thực chiến lược đại dương xanh họ: Rào cản nhận thức che mắt nhân viên, làm cho họ khơng nhìn thấy thay đổi tồn diện vơ cần thiết; hạn chế nguồn lực mà tổ chức n{o gặp phải; trở ngại động lực làm việc làm ngã lịng thối chí đội ngũ nh}n viên; thách thức liên quan đến tổ chức bên bên ngồi cản trở thay đổi (xem Hình 7-1)

Hình 7-1

4 khó khăn chủ yếu để thực chiến lược:

Khó khăn nguồn lực: hạn chế nguồn lực việc thực chiến lược Khó khăn tổ chức: phản đối từ

lực người khơng ủng hộ

Khó khăn động lực: tức l{ đội ngũ nh}n viên không khuyến khích làm việc có hiệu

Khó khăn nhận thức: tổ chức bị ì trệ, khơng chịu thay đổi Địn bẩy bản: Những yếu tố ảnh hưởng chủ yếu

giải phóng sức mạnh sóng tập trung phân tán nguồn lực

TPL xây dựng dựa thực tế kinh doanh tổ chức chứa đựng người, h{nh động họ hoạt động doanh nghiệp Những yếu tố n{y có t|c động tới diện mạo cơng ty Vì vậy, ngược với lối suy nghĩ truyền thống, vượt qua c|c khó khăn khơng có nghĩa l{ l{m tăng hiệu việc đầu tư tiền thời gian v{o Thay v{o l{ việc bảo tồn nguồn lực, giảm thiểu thời gian thông qua tập trung vào việc x|c định phát triển yếu tố có t|c động chủ yếu tới tổ chức

Những câu hỏi lớn mà TPL trả lời là: Những yếu tố hoạt động n{o có t|c động tích cực lớn tới việc thay đổi? Yếu tố tận dụng tối đa nguồn lực để tạo nên thay đổi? Yếu tố thúc đẩy “người chơi” tích cực thực thay đổi? Yếu tố gỡ bỏ dần cản trở tổ chức thường g}y khó khăn cho chiến lược tốt nhất? Bằng cách tập trung mũi nhọn vào yếu tố có ảnh hưởng khác tới q trình thay đổi, phương thức l~nh đạo trọng điểm giải trở ngại g}y khó khăn cho việc thực chiến lược đại dương xanh với thời gian ngắn chi phí thấp Chúng ta xem xét cách thức giúp bạn cân yếu tố bất cân xứng để vượt qua bốn khó khăn nói v{ đưa chiến lược đại dương xanh v{o thực tiễn

Vượt qua khó khăn mặt nhận thức

Trong nhiều tổ chức doanh nghiệp, chiến khó khăn đơi lại đơn giản làm cho người ý thức vai trò việc thay đổi chiến lược tán thành Hầu hết Tổng gi|m đốc gắng l{m điều việc đưa c|c số liệu khẳng định công ty hoạt động hiệu với câu nói hoa mỹ như: “Sẽ có chọn lựa kết kinh doanh: Hoạt động hiệu hoạt động hiệu nữa”

Nhưng thường thấy, số liệu hồn tồn bịa khơng thu phục lịng tin thuyết phục tất người cơng ty Thậm chí bạn khơng bịa sai lệch so với thực tế Nhân viên bán hàng chẳng hạn, họ có ý thức chi phí phát sinh trình bán hàng họ

L~nh đạo có trọng điểm TPL khơng thuyết phục người số Để làm cho nhân viên nhận thức thay đổi cần thiết, c|c nh{ l~nh đạo Branton tập trung vào hoạt động gây ảnh hưởng chủ yếu: l{ phải tìm cách làm cho người nhận trải nghiệm thực tế khó khăn C|c nghiên cứu tâm thần học nhận thức người đ~ rằng, c}u th{nh ngữ “Trăm nghe không thấy”, người ghi nhớ sâu sắc họ tận mắt thấy trải nghiệm Khi trải nghiệm thực tế, ấn tượng tích cực kích thích người lặp lại hành động đ~ làm, ấn tượng tiêu cực l{m thay đổi th|i độ hành vi họ Chẳng hạn, ví dụ vô đơn giản đứa trẻ chạm tay v{o đ| lạnh nếm nó, đứa trẻ thấy thích lặp lặp lại h{nh động Khơng cần khuyến khích bậc phụ huynh h{nh động Ngược lại, đứa trẻ thò ngón tay vào lị vi sóng, khơng muốn lặp lại h{nh động thêm lần Sau trải nghiệm tiêu cực, đứa trẻ tự gi|c thay đổi hành vi Một lần nữa, lời răn đe bậc cha mẹ tỏ khơng cần thiết.3 Nói cách khác, thứ mà mắt không thấy, tai không nghe, tay không sờ nắn được, tương tự bảng biểu với số liệu khơng sát thực tế khơng có nhiều t|c động dễ d{ng rơi v{o quên l~ng.4 TPL dựa ý tưởng n{y để tạo thay đổi nhanh chóng nhận thức người để từ họ tự điều chỉnh h{nh động theo nhận thức đ~ tiếp thu Thay dựa vào số để giải trở ngại nhận thức nhân viên, nhà quản lý tạo hội cho người tự nhận thấy cần thiết phải thay đổi hai cách H~y “chiếc cống điện”

Để thay đổi trạng, nhân viên phải đối mặt thực với vấn đề tồi tệ hoạt động tổ chức Không người quản lý cấp bậc đưa c|c giả định thực tế Các số thường dễ gây tranh cãi khơng mang tính khích lệ Mặc dù việc phải đối mặt trực tiếp với thực phần gây sốc l{ việc khơng thể tránh khỏi có khả kích thích h{nh động Đ}y l{ giải pháp hiệu để giải vấn đề nhận thức cách nhanh chóng

Chúng ta xem xét ví dụ sau đ}y V{o năm 1990, hệ thống xe điện ngầm thành phố New York nỗi ám ảnh người d}n, mệnh danh l{ “C|i cống điện” Doanh thu từ hệ thống xe điện ngầm sụt giảm nghiêm trọng bị người dân tẩy chay Tuy nhiên, cảnh sát Sở cảnh sát giao thông khu vực thành phố New York lại từ chối nhận trách nhiệm Tại lại vậy? Chỉ có 3% vụ trọng tội xảy xe điện ngầm mặc cho dân tình kêu than, cảnh sát khoanh tay đứng nhìn, khơng thấy cần phải xem lại cách làm việc

có ơng trực tiếp hệ thống xe điện ngầm từ ng{y n{y sang ng{y kh|c Trước thời Bratton, việc n{y chưa xảy

Mặc dù số thống kê cho thấy hệ thống xe điện l{ an to{n thực tế họ đ~ phải nhìn thấy cảnh tượng m{ ng{y n{o người dân đ}y phải chứng kiến: hệ thống xe điện đứng bên bờ vực hỗn loạn, toán niên diễu xe qua lại, nhảy lên cửa quay, người xe đạp ln phải nhìn thấy tranh tục tĩu, người ăn m{y ngổ ngáo kẻ nghiện rượu nằm đầy c|c băng ghế công cộng Lực lượng cảnh s|t đến lúc lảng tránh thực tế nhức nhối tất phải công nhận chiến lược hoạt động lực lượng cảnh sát đ}y cần phải có thay đổi mạnh mẽ phải thay đổi

Việc cho người l~nh đạo cấp bạn tận mắt chứng kiến thực tế tồi tệ nhanh chóng l{m thay đổi c|ch suy nghĩ họ Phương ph|p n{y giúp họ nhanh chóng nhận yêu cầu người l~nh đạo họ Tuy nhiên người hiểu vận dụng sức mạnh phương ph|p n{y Họ thu hút ủng hộ cấp số khơ khan, thiếu tính cấp thiết v{ động lực tình cảm Hoặc họ đưa ví dụ thành cơng nhân viên họ để tranh thủ hỗ trợ cấp Mặc dù phương thức n{y có tác dụng khơng thể l{m thay đổi nhận thức cách nhanh chóng hiệu sâu sắc việc thực tế

Trở lại trường hợp Bratton: Khi Bratton điều hành phòng cảnh sát thuộc Ban quản lý giao thông vận tải vịnh Massachusetts (MBTA), l~nh đạo quan n{y định mua số xe tuần tra nhỏ, rẻ tiền Điều ngược lại với chủ trương Bratton Nhưng ông không phản đối định hay cố gắng xin thêm ngân sách - việc tới h{ng th|ng để xem xét cịn bị từ chối v{o phút chót Thay v{o đó, ông mời người đứng đầu MBTA tham gia chuyến thăm thú khu vực

Để khiến ông nhận điều mà Bratton muốn bày tỏ, Bratton đ~ đưa ông ta xe loại với xe họ chuẩn bị mua Bratton cố tình đẩy ghế xe phía trước ông Gi|m đốc thấy cảm giác chật chội mà cảnh sát cảm thấy ngồi xe Sau đó, ơng cịn l|i xe qua c|c ổ g{ đường v{ để dụng cụ cảnh s|t bên để ơng Gi|m đốc thấy xe chật cho tất dụng cụ Chỉ sau vài giờ, ông Gi|m đốc muốn xuống xe Ơng ta cịn nói với Bratton khơng hiểu làm mà ơng xe chật hẹp, tù túng l}u đến vậy, chưa kể cịn có tội phạm ngồi đằng sau Thế l{ Bratton có xe rộng r~i m{ chiến lược ơng cần có

Thỏa mãn yêu cầu khách hàng bất mãn

nhân viên giỏi bạn tiếp cận trực tiếp với thị trường lắng nghe khách hàng bất mãn nói vấn đề họ? Bạn có băn khoăn doanh số bán lại không mong muốn hay không? Nói cách ngắn gọn khơng có cách thay việc trực tiếp gặp gỡ lắng nghe khách hàng bất mãn

Vào cuối năm 1970, cảnh sát Hạt thành phố Boston, đặt trụ sở Tịa thị Symphony, Nhà thờ Christian Science Mother số Viện văn hóa kh|c, đ~ phải chứng kiến thời kì tội phạm leo thang Tính mạng dân chúng bị đe dọa nghiêm trọng, nhiều người đ~ b|n nh{ để dời đi, l{m khu vực trở nên tan hoang Mặc dù vậy, người d}n dời đi, lực lượng cảnh s|t điều hành Bratton cảm thấy họ l{m tốt công việc Các số hoạt động an ninh so với cảnh sát khu vực khác mức cao: số lần cảnh sát 911 tiếp nhận gọi giảm v{ số lượng tội phạm nguy hiểm bị bắt tăng lên Để giải nghịch lý n{y, Bratton đ~ tổ chức loạt gặp mặt Tịa thị nhân viên ông v{ người dân khu vực lân cận

Ơng đ~ nhanh chóng nhận khoảng cách nhận thức hai bên Mặc dù nhân viên cảnh sát tự hào số lần liên tiếp điện thoại khẩn cấp giảm v{ số tội phạm nguy hiểm bị bắt tăng lên điều khơng người dân ghi nhận, đơn giản người cảm thấy họ bị đe dọa bọn tội phạm có quy mơ Điều khiến họ cảm thấy nạn nhân lại kẻ quấy rối bọn nghiện rượu, ăn m{y, g|i mại dâm tranh tường tục tĩu

Các gặp mặt n{y đ~ thay đổi trọng tâm lực lượng cảnh sát đ}y, khiến họ tập trung vào chiến lược đại dương xanh có tên “cửa sổ vỡ” (broken windows).5 Nhờ đó, tội phạm giảm hẳn khu vực lại bình n trở lại

Như vậy, bạn muốn tổ chức nhận thức cần phải có thay đổi chiến lược nhận thức, liệu bạn có sử dụng số? Bạn cấp mình, nhân viên bạn trực tiếp nhìn thấy thực tế tồi tệ hoạt động tổ chức mình? Liệu bạn có để người quản lý tiếp xúc với thị trường lắng nghe khách hàng khó chịu, kêu ca ph{n n{n khơng? Hay bạn gửi nhân viên làm báo cáo nghiên cứu thị trường chăng?

Giải vấn đề nguồn lực

có thể gây tập trung vào vấn đề cần giải Đó l{ cịn chưa nói tới việc cố gắng huy động thêm vốn không cần thiết v{ không đ|ng thời gian, thường vấp phải nhiều khó khăn thủ tục

Vậy làm n{o để tiến h{nh cải tổ chiến lược nguồn lực ng{y c{ng đi? Thay tập trung v{o huy động thêm nguồn lực c|c nh{ l~nh đạo theo quan điểm trọng tâm tìm c|ch gia tăng gi| trị nguồn lực họ có Trong trường hợp thiếu nguồn lực, c|c nh{ l~nh đạo có tay yếu tố ảnh hưởng không cân xứng mà nhờ thông qua việc tăng cường giá trị chúng, họ vừa giải phóng thêm nguồn lực, lại vừa nhân bội giá trị thân nguồn lực Ba yếu tố l{ c|c điểm nóng (hot spots), c|c điểm lạnh (cold spots) v{ đ{m phán (horse trading)

C|c điểm nóng hoạt động địi hỏi nguồn lực đầu v{o có tiềm đạt kết cao Ngược lại, c|c điểm lạnh hoạt động yêu cầu nhiều nguồn lực đầu v{o đem lại kết thấp Bất tổ chức n{o có nhiều c|c điểm nóng điểm lạnh n{y Đ{m ph|n l{ việc trao đổi nguồn lực dư thừa phận lấy nguồn lực dư thừa phận kh|c để đ|p ứng nhu cầu nguồn lực Nếu biết cách sử dụng nguồn lực có cách hiệu quả, tổ chức giải triệt để vấn đề thiếu nguồn lực Những hoạt động tiêu tốn nhiều nguồn lực lại đem lại hiệu hạn chế? Ngược lại, hoạt động tiêu tốn nguồn lực lại đem lại hiệu cao nhất? Khi câu hỏi đặt theo hướng này, tổ chức nhanh chóng giải phóng nguồn lực dùng vào hoạt động hiệu v{ điều động chúng vào hoạt động mang lại hiệu cao Như nghĩa l{ tổ chức lúc theo đuổi v{ đạt hai mục tiêu: hạ thấp chi phí v{ gia tăng gi| trị

Tái phân phối nguồn lực tới c|c điểm nóng

Tại trung tâm cảnh sát khu vực thành phố New York, người tiền nhiệm Bratton cho muốn làm cho hệ thống xe điện ngầm trở nên an toàn cần phải có nhân viên cảnh s|t tuyến xe v{ tuần c|c điểm lên xuống xe Như vậy, việc giảm lượng tội phạm đồng nghĩa với việc tăng số lượng nhân viên cảnh sát nguồn ngân sách hạn chế không cho phép thực điều Logic đ}y l{ muốn kết tăng lên nguồn lực đầu tư v{o phải tăng lên tương ứng hầu hết c|c cơng ty nhìn nhận kết hoạt động đạt dựa logic cố hữu

Giải pháp đ}y l{ điều động thêm cảnh s|t đến điểm có nhiều tội phạm Nhờ vậy, lượng tội phạm giảm đ|ng kể số cảnh sát giữ nguyên

Tương tự vậy, trước Bratton điều Sở cảnh sát New York, phận chống tội phạm ma túy làm việc từ 9h đến 17h ngày tuần trừ cuối tuần chiếm 5% nhân lực Sở Trong gặp với Gi|m đốc Sở, Jack Maple, chuyên viên tội phạm Bratton đ~ yêu cầu người có mặt đưa số ước tính phần trăm c|c vụ phạm tội sử dụng ma túy để tìm điểm nóng việc sử dụng nguồn lực Hầu hết người đưa số 50%, số chí cịn 70%, thấp l{ 30% Trên sở đó, Jack phận chống tội phạm ma túy (có số lượng nhân viên chiếm 5% tổng số nhân viên Sở) thiếu người trầm trọng Thêm v{o đó, người ta cịn phát tổ cảnh sát hầu hết làm việc từ thứ Hai đến thứ Sáu, hầu hết việc mua bán ma túy diễn vào cuối tuần, l{ ngày mà vụ phạm tội liên quan đến ma túy xảy Tại lại xảy vậy? Đó l{ l{ c|ch việc xảy từ xưa tới - tượng chẳng có cần bàn cãi

Nhưng sau thực tế n{y phơi b{y v{ điểm nóng x|c định, kế hoạch phân bổ lại nhân viên nguồn lực khác Bratton Sở cảnh sát ủng hộ Theo đó, Bratton đ~ ph}n bổ lại đội ngũ cảnh sát nguồn lực v{o c|c điểm nóng nhờ vậy, tội phạm ma túy giảm mạnh

Vậy Bratton đ~ huy động nguồn lực từ đ}u để thực điều này? Thực tế l{ ơng đ~ x|c định c|c điểm nóng đồng thời với việc tìm điểm lạnh tổ chức

Điều phối lại nguồn lực từ c|c điểm lạnh

C|c nh{ l~nh đạo cần phải giải phóng nguồn lực dư thừa thông qua việc phát c|c điểm lạnh

Trở lại vấn đề hệ thống xe điện ngầm, Bratton đ~ ph|t điểm lạnh hoạt động áp tải tội phạm đến tịa án Trung bình, nhân viên cảnh sát phải 16 đồng hồ để áp tải tội phạm cho dù l{ vụ án nhỏ nhặt Đ|ng lẽ phải thời gian c|c nh}n viên tuần xe điện xử lý vụ phạm tội

V{ Bratton đ~ thay đổi tất điều Ơng đ~ thay việc áp tải phạm nhân tới tận tòa việc sử dụng loại xe gọi l{ “bust buses” (tạm dịch l{ xe tù động), loại xe buýt kiểu cũ, động, biến chúng thành trạm cảnh s|t mini đặt ga xe điện Giờ đ}y, nhân viên cảnh sát trực tiếp áp tải nghi phạm tới tận tòa mà cần đưa nghi phạm tới đường có xe buýt cảnh sát Việc tiết kiệm nhiều thời gian, từ 16 trước đ}y xuống nhờ nhiều nhân viên cảnh sát đ~ điều l{m nhiệm vụ tuần tra xe điện bắt tội phạm

Bên cạnh việc tái phân bổ nguồn lực sẵn có, c|c nh{ l~nh đạo theo quan điểm tập trung khéo léo trao đổi nguồn lực mà phận họ quản lý bị dư thừa lấy nguồn lực mà phận cịn thiếu Chúng ta lại trở lại trường hợp Bratton L~nh đạo tổ chức công cộng nhận thức nguồn ngân sách nhân lực họ nắm giữ thường vấn đề gây tranh cãi nguồn lực dành cho khu vực cơng cộng lúc n{o hạn chế Vì vậy, c|c nh{ l~nh đạo thường khơng sẵn lịng để lộ thông tin nguồn lực dư thừa mình, khơng muốn tổ chức khác sử dụng họ sợ quyền kiểm so|t nguồn lực Kết là, sau thời gian, số tổ chức sở hữu nhiều nguồn lực không cần đến lại thiếu nguồn lực họ cần Khi l{m Gi|m đốc Sở cảnh sát khu vực thành phố New York năm 1990, Cố vấn chung Cố vấn sách Bratton Dean Esserman (hiện Cảnh s|t trưởng Providence, Rhode Island) l{ người có vai trị chủ chốt việc đ{m ph|n n{y Esserman ph|t phận cảnh sát khu vực thừa số xe họ lại thiếu không gian dành cho văn phịng Mặt khác, phận phóng thích tù nhân lại thiếu xe thừa khơng gian cho văn phịng Esserman đề nghị thực trao đổi v{ đ~ người quản lý phận phóng thích tù nhân hoan nghênh Về phần mình, quan chức đơn vị cảnh sát khu vực phấn khởi có tầng khu nhà lớn trung tâm Sự việc nâng uy tín Bratton lên rõ rệt v{ điều n{y sau đ~ giúp ơng thực cải tổ khác cách dễ d{ng Điều n{y l{m cho Bratton trở thành nhà quản lý giải vấn đề khó khăn mắt cấp

Hình 7-2 minh họa cách thức Bratton đ~ ph}n bổ lại nguồn lực quan mình, xóa bỏ chiến lược đại dương đỏ, áp dụng chiến lược đại dương xanh Trục tung biểu thị mức độ tương đối việc phân bổ nguồn lực Trục hoành biểu thị yếu tố chiến lược đ~ đầu tư v{o Bằng cách giảm độ tập trung, chí xóa bỏ số đặc tính truyền thống nhiệm vụ cảnh sát khu vực, đồng thời tăng cường nhấn mạnh vào số đặc tính khác tìm đặc tính mới, Bratton đ~ thực thành công việc phân bổ lại nguồn lực

Trong việc xóa bỏ cắt bớt nói đ~ l{m giảm chi phí cho tổ chức việc gia tăng tạo số yếu tố cần đầu tư đòi hỏi phải đầu tư nhiều Tuy nhiên, ta thấy sơ đồ chiến lược, tổng nguồn lực đầu tư giữ nguyên, đồng thời, lợi ích đem lại cho người dân lại tăng lên, chấm dứt việc phân bổ cảnh sát khắp hệ thống xe điện ngầm v{ thay v{o l{ việc tập trung lực lượng vào số điểm chủ chốt đ~ giúp lực lượng cảnh s|t đối phó với tội phạm hiệu

được giải phóng khỏi rắc rối h{nh v{ giao cho nhiệm vụ cụ thể cần tập trung vào loại tội phạm bắt chúng đ}u

Như câu hỏi cần đặt l{: Chúng ta có ph}n bổ nguồn lực dựa vào giả định truyền thống hay khơng? Chúng ta có tìm cách phát tập trung nguồn lực vào điểm nóng hay khơng? Đ}u l{ điểm nóng đó? Đ}u l{ điểm lạnh? Hoạt động có nhiều nguồn lực mà lại không tạo hiệu cao? Chúng ta đ~ thực việc đ{m ph|n trao đổi nguồn lực chưa? V{ trao đổi gì?

Giải khó khăn động lực

Để x|c định trọng tâm cho tổ chức tiến hành chiến lược đại dương xanh, cần phải giác ngộ cho nhân viên tổ chức cần thiết phải thay đổi mặt chiến lược vạch đường để đạt mục tiêu với nguồn lực có hạn Để chiến lược trở thành phong tr{o người ta khơng phải nhận thức cần phải làm gì, mà họ phải h{nh động để đạt điều c|ch kiên định

Một vấn để nảy sinh làm n{o để khích lệ nhân viên cách nhanh chóng với chi phí thấp? Khi c|c nh{ l~nh đạo muốn thực cải tổ, họ thường đưa tầm nhìn chiến lược v{ hướng tới sáng kiến vận động đại trà từ xuống Họ cho muốn có hưởng ứng rộng rãi phải tuyên truyền rộng r~i Nhưng quan điểm dẫn tới trình cồng kềnh tốn thời gian cơng sức thực tế cơng ty lớn cần nhiều hoạt động khích lệ nh}n viên Và tầm nhìn chiến lược thiên bề rộng đem lại lời hứa sng, khơng kích thích h{nh động cụ thể Thậm chí đứa trẻ chơi lộn vịng máy bay chậu tắm cịn dễ dàng

Hình 7-2

Sơ đồ chiến lược giai đoạn chuyển đổi:

Bratton đ~ t|i tập trung nguồn lực nào?

Vậy cịn có c|ch n{o kh|c khơng? C|c nh{ l~nh đạo có trọng điểm thường thực tiến trình ngược lại tập trung thay phân tán sức lực Họ bám vào ba yếu tố để thúc đẩy nhân viên: tập trung vào nhân vật chủ chốt (kingpins), phân chia trách nhiệm rõ ràng (fishbowl management) chia nhỏ khó khăn (atomization)

Tập trung vào nhân vật chủ chốt

bowling, bạn ném đổ chai bowling đứng đầu tất chai cịn lại đổ theo Điều n{y tr|nh việc phải thời gian làm tất người ý, cuối làm cho tất thay đổi Và hầu hết tổ chức thường có số người có ảnh hưởng chủ yếu - người thường có vấn đề khó khăn v{ mối quan tâm với nhau, nên tổng gi|m đốc điều hành dễ d{ng x|c định họ khích lệ họ

Tại Sở cảnh s|t New York, Bratton đ~ tập trung v{o 76 người đứng đầu phân khu coi họ nhân vật chủ chốt Tại sao? Vì người quản lý từ 200 đến 400 nhân viên cảnh sát Vì vậy, khuyến khích 76 người có t|c động dây chuyền tới 36.000 cảnh sát kh|c để tuyên truyền thực chiến lược cảnh sát

Phân chia trách nhiệm rõ ràng minh bạch cho nhân vật chủ chốt

Trọng tâm việc khích lệ nhân vật chủ chốt ý tới hoạt động họ c|ch thường xuyên liên tục Đ}y l{ nội dung khái niệm “c|i bình c|” - quản lý phân chia trách nhiệm rõ ràng (fishbowl management): Hoạt động nhân vật chủ chốt quan sát rõ ràng, minh bạch tựa cá bình cá cảnh Phương ph|p n{y làm giảm sức ì nhiều Những tụt hậu bị soi mói phê bình, cịn làm tốt cơng nhận Để phương ph|p quản lý phân chia trách nhiệm rõ ràng thực có tác dụng tốt, cách quản lý người l~nh đạo cần có minh bạch, cơng quy trình hợp lý

Tại Sở cảnh sát New York, “c|i bình c|” Bratton họp tổng kết chiến lược tội phạm tổ chức hai lần tuần có tên Comsptat Cuộc họp mời nhà l~nh đạo chủ chốt thành phố tới tham dự để tổng kết hoạt động 76 phân khu việc tiến hành chiến lược Chỉ huy c|c khu, Tướng sao, Đại biểu quyền Chỉ huy phân khu bắt buộc phải có mặt Bản th}n Bratton cố gắng có mặt thường xuyên tốt Khi Chỉ huy khu vực bị chất vấn tình hình tội phạm trước mặt c|c đồng nghiệp dựa thị chiến lược mới, nhiều đồ biểu đồ chiếu lên để minh họa cho thành tích hoạt động người việc thực chiến lược n{y Người có tr|ch nhiệm phải miêu tả biểu đồ đó, giải thích việc đ~ l{m để giải vấn đề giải thích tình hình hoạt động lại tiến hay thụt lùi Cuộc họp rõ kết trách nhiệm cách rõ ràng cho tất người

Cách làm tạo điều kiện cho người có th{nh tích công nhận địa hạt họ, địa hạt người khác Mặt khác, giúp nh{ l~nh đạo trao đổi với Trước Bratton đến, họ khơng có hội tụ họp thành nhóm Theo thời gian, c|ch l{m n{y truyền bá xuống cấp thấp người tham gia họp thực tương tự đơn vị Khi cơng nhận, người khích lệ lớn việc truyền bá tinh thần chiến lược

Tuy nhiên, để thực điều này, tổ chức cần phải biến quy trình chiến lược hợp lý thành ưu tiên đặc biệt Quy trình chiến lược hợp lý (cơng v{ rõ r{ng) có nghĩa l{ phải tập hợp tất người tham gia, giải thích cho họ điều định, lí khiến họ thăng tiến bị đ{o thải tương lai v{ đưa nhiệm vụ cụ thể cho họ Trong buổi họp tổng kết chiến lược chống tội phạm Sở cảnh sát New York, khơng phàn nàn “s}n chơi” họ thiếu công Việc phân chia trách nhiệm rõ r{ng áp dụng nhân vật chủ chốt Ln có minh bạch rõ r{ng đ|nh gi| kết người quản lý, liên quan tới việc thăng tiến hay giáng chức họ kỳ vọng công việc công việc người đặt rõ ràng

Theo cách này, người cảm thấy họ đối xử cách công v{ người lãnh đạo đ|nh gi| lực họ cho dù có thay đổi diễn Nó giúp xoa dịu làm tan biến nghi họ tổ chức tiến hành thay đổi mang tính chiến lược Sự hỗ trợ mà quy trình hợp lý mang lại, với rõ ràng đ|nh gi| kết phân chia trách nhiệm, thúc đẩy hỗ trợ tất nhân viên trình chuyển đổi tổ chức v{ thể tôn trọng người quản lý trí tuệ tình cảm c|c nh}n viên (Chương nói cụ thể vấn đề này) Chia nhỏ khó khăn để tổ chức tự thay đổi

Yếu tố ảnh hưởng cuối chia nhỏ khó khăn, trở ngại để vượt qua dễ d{ng Việc chia nhỏ khó khăn liên quan tới việc định hình thách thức khó khăn chiến lược mà tổ chức phải đối mặt Đ}y l{ nhiệm vụ nhạy cảm tinh tế mà nhà l~nh đạo theo phương ph|p L~nh đạo có trọng điểm phải thực Một thay đổi diễn tất người nghĩ khơng thể thực Về mặt n{y, Bratton đ~ l{m kì tích dường l{ khó tin Trước đó, khơng tưởng tượng thời gian ngắn vậy, New York đ~ từ thành phố nguy hiểm nước trở thành thành phố an tồn Và lại muốn tiêu phí thời gian công sức vào chiến lược viển vông đến chứ?

trưởng công an quận phải đảm nhiệm giữ an tồn quận Như vậy, khơng phàn nàn họ phải làm việc sức Nhờ mà trách nhiệm việc tiến hành chiến lược đại dương xanh Bratton chuyển giao tới nhân viên số 36 ngàn cảnh s|t quyền ông

Vậy, với bạn, bạn đ~ khuyến khích nhân viên cách cơng chưa? Bạn đ~ tập trung vào yếu tố chủ chốt chưa? Bạn đ~ đặt nhiệm vụ cụ thể cho nh}n viên chưa? Hay bạn “chỉ tay năm ngón”, yêu cầu họ phải đạt kết cao mà khơng đưa tiêu chí rõ ràng ngồi nhìn số liệu thần kỳ xuất quý tiếp theo? Bạn đ~ đưa tầm nhìn chiến lược lớn hay bạn đ~ chia nhỏ thành nhiệm vụ đơn giản để nhân viên cấp độ thực chưa? Vượt qua khó khăn tổ chức

Phải lúc n{o trẻ trung v{ t{i chiến thắng tuổi tác phản bội? Thực tế lúc n{o Thậm chí người giỏi giang khơng thể chiến thắng mưu toan trị Trong tổ chức hay xã hội vấn đề quyền lợi nhóm lợi ích tồn cố hữu Ngay cơng ty đ~ tiến gần tới đích việc tiến h{nh c|c thay đổi cịn khơng trở ngại cản trở thay đổi gây nhóm lợi ích khác (Bạn nên xem thêm phần giải thích chúng tơi trở ngại chấp nhận Chương 6) Thay đổi chắn diễn người gây ảnh hưởng tiêu cực chống đối gay gắt v{ công khai Những người gây ảnh hưởng tiêu cực có cơng ty lẫn ngồi cơng ty Họ chống đối để bảo vệ vị trí họ trở ngại họ gây hủy hoại nghiêm trọng làm chệch hướng trình thực chiến lược

Để vượt qua lực lượng tranh chấp lợi ích n{y, nh{ l~nh đạo trọng điểm tập trung vào yếu tố ảnh hưởng chủ yếu: hỗ trợ đồng minh, hạn chế địch thủ v{ đưa qu}n sư v{o đội ngũ quản lý cao cấp Đồng minh người đạt nhiều lợi ích thay đổi chiến lược thực Địch thủ người mát thiệt hại nhiều thay đổi chiến lược xảy Qu}n sư l{ người công ty, giàu kinh nghiệm vấn đề quan hệ v{ l{ người biết trước tất khía cạnh chơi, biết rõ chống lại bạn l{ người ủng hộ bạn

Duy trì vị qu}n sư đội ngũ quản lý cao cấp

John Timoney (hiện Cảnh s|t trưởng Miami) vị qu}n sư Timoney cảnh sát cảnh s|t Ơng kính trọng e sợ tận tụy Sở cảnh sát New York huy chương 60 năm phục vụ mà ông nhận 20 năm nghề vị trí cấp cao đ~ cho phép ông biết “người chơi” chủ đạo cách thức họ chơi “trị chơi trị” Một nhiệm vụ Timoney thực nhiệm kì Bratton báo cáo với Bratton th|i độ thực đội ngũ cấp cao chiến lược hoạt động Sở cảnh s|t New York v{ x|c định chống đối hay ngấm ngầm phá hoại ý tưởng Điều dẫn tới thay đổi đảng kể, đảm bảo việc thành công chiến lược

Hỗ trợ đồng minh hạn chế địch thủ

Để vượt qua khó khăn trị này, bạn cần phải trả lời câu hỏi sau:  Ai l{ địch thủ bạn? Ai chống lại bạn? Ai l{ người bị thiệt hại nhiều

khi chiến lược đại dương xanh diễn ra?

 Ai l{ đồng minh bạn? Ai trí với bạn? Ai hưởng lợi nhiều từ việc chuyển đổi chiến lược?

Đừng tự tranh đấu mình, tìm kiếm ủng hộ từ người có tiếng nói v{ địa vị cao X|c định người ủng hộ phản đối bạn - bỏ qua người đứng - nỗ lực tạo kết có lợi cho tất người Phải h{nh động cách mau lẹ, cách li kẻ phản người ủng hộ bạn cách tạo liên minh rộng rãi với người ủng hộ trước chiến thực bắt đầu Theo cách này, bạn hạ nhiệt chiến trước bắt đầu

Một mối đe dọa lớn với chiến lược Bratton Tòa án thành phố New York Tịa |n đ~ phản đối kế hoạch ơng cho chiến lược - với tiêu điểm thường phạm - làm chệch hướng hệ thống chống tội phạm thành phố trước vấn đề xã hội m~i d}m hay quậy ph| Để vượt qua phản đối n{y, Bratton đ~ thuyết minh cụ thể cho người ủng hộ ông, bao gồm ngài Thị trưởng thành phố, c|c Trưởng quận v{ c|c Gi|m đốc nhà tù việc Tòa án tập trung vào việc giải vụ phạm tội thông thường lâu dài giúp ích nhiều việc giảm bớt tình trạng phạm tội Ngài thị trưởng đ~ định can thiệp

ảnh hưởng tới chất lượng sống khen ngợi tờ báo có danh tiếng tự New York, giá phải trả việc chống lại ý tưởng Bratton trở nên rõ ràng Cuối cùng, Bratton đ~ chiến thắng trận chiến với tòa |n: Tòa |n đ~ phải chấp nhận kế hoạch ơng Ơng đ~ chiến thắng chiến chống tội phạm: Tỷ lệ tội phạm đ~ thực giảm rõ rệt

Chìa khóa để chiến thắng địch thủ bạn nắm bắt yếu điểm họ luôn xây dựng lập luận phản đối hỗ trợ cho bạn thực tế lí phủ nhận Cũng trường hợp Sở cảnh sát New York, nhân viên cảnh sát khu vực yêu cầu đưa c|c số liệu thống kê chi tiết tội phạm khu vực họ, họ phản đối gay gắt v{ đưa lí l{ việc l{m tốn q nhiều thời gian Đo|n biết trước phản ứng n{y, Bratton đ~ cho tiến hành thử nghiệm kết việc l{m tốn chưa đầy 18 phút ngày tính chiếm 1% tổng thời gian làm việc ngày cảnh sát mà thơi Nhờ kết m{ ông đ~ dập tắt phản đối bất lợi trước kịp bùng lên

Để l{m Bratton, bạn cần phải xem xét kĩ xem liệu đ~ có người ủng hộ cấp cao chưa - người n{o tổ chức, người kính trọng - hay bạn có ủng hộ Gi|m đốc t{i hay Gi|m đốc phận nhỏ khác? Bạn có biết đích x|c l{ người ủng hộ, kẻ phản đối hay chưa? Bạn đ~ x}y dựng liên minh với c|c đồng minh sẵn có chưa? Bạn đ~ có giúp đỡ vị quân sư để dỡ bỏ trở ngại, cho bạn tập trung vào việc thay đổi người không chịu thay đổi hay chưa?

Hãy thách thức suy nghĩ cổ hủ, lỗi thời

Theo lý thuyết thông thường, muốn thay đổi tổ chức cần phải dựa vào số đơng Vì vậy, việc l{m n{y địi hỏi phải có nguồn lực lớn khoảng thời gian dài mà nhà quản lý có khả thực Phương thức L~nh đạo có trọng điểm ngược lại, khơng địi hỏi phải tiêu tốn nhiều nguồn lực Để t|c động tới số đông, phương thức tập trung vào điểm mấu chốt: người, h{nh động họ hoạt động tổ chức Thông qua yếu tố ảnh hưởng quan trọng nhất, nh{ l~nh đạo thay đổi cốt lõi với chi phí thấp

Hình 7-3

Sự tr|i ngược lối l~nh đạo truyền thống với l~nh đạo có trọng điểm

C|c điểm mấu chốt

Phương thức l~nh đạo truyền thống Đ|m đông c|c nh}n viên

Công ty

Theo lý thuyết muốn tiến hành thay đổi tổ chức cần phải thay đổi tồn thể số đơng,

địi hỏi phải tiêu tốn nhiều nguồn lực thời gian Phương thức l~nh đạo có trọng điểm

Công ty

Để thay đổi đ|m đông, cần tập trung vào điểm mấu chốt l{: người, h{nh động họ hoạt động có ảnh hưởng nhiều tới việc thực chiến lược với chi phí thấp

Quy trình hợp lý:

Sự liên quan, giải thích việc x|c định rõ ràng kỳ vọng Sự tin cậy cam kết:

“Tôi cảm thấy ý kiến tin tưởng” Hợp tác tự nguyện:

Tự phát

Chương viết s}u vấn đề Nó khó khăn việc kết hợp suy nghĩ v{ h{nh động người với chiến lược, việc xây dựng văn hóa chung, khuyến khích tận tụy tự nguyện hợp tác trình thực ủng hộ l~nh đạo X|c định thách thức khác biệt việc thực chiến lược cách bắt buộc việc thực chiến lược nhờ tự nguyện tất người

CHƯƠNG

VẬN DỤNG CHIẾN LƯỢC VÀO THỰC TIỄN

Một công ty không bao gồm đội ngũ điều hành cấp cao hay cấp trung mà bao gồm toàn thể nhân viên từ cấp cao đến cấp thấp Chỉ toàn thể nhân viên công ty loạt hướng đến ủng hộ chiến lược dù chiến lược tốt hay xấu, công ty đứng vững v{ đưa chiến lược vào thực cách thống Để đạt mục tiêu đó, bước quan trọng việc thực thi chiến lược h{nh động phải vượt qua xoá bỏ rào cản l{m gi|n đoạn tiến trình chiến lược Thế cuối công ty cần phải đạt mục tiêu làm cho ý thức, th|i độ hành vi thành viên ln gắn bó với hoạt động công ty Nghĩa l{ người l~nh đạo phải tạo văn hóa cơng ty tin tưởng tận tụy thúc đẩy người thực chiến lược đ~ thống khơng lời nói mà tồn tinh thần Tâm trí nhiệt huyết người phải hướng chiến lược cho cấp bậc công ty, người tự ý thức được, hoàn toàn tự nguyện hợp tác việc thực chiến lược không chút gượng ép

Đối với chiến lược đại dương xanh thách thức lớn Sự hoang mang bắt đầu xuất nhân viên yêu cầu từ bỏ môi trường cách làm việc đ~ qu| quen thuộc với họ Họ thắc mắc: Thực cơng ty cần phải thực thay đổi? Liệu cấp có thành thực khơng họ hứa làm cho công ty phát triển với chiến lược này? Họ cố gắng làm cho cảm thấy l{ người thừa buộc phải thơi việc?

Càng có nhiều người cấp cao bị việc không tham gia vào việc hoạch định chiến lược lo lắng n{y c{ng tăng lên Đối với nhân viên cấp thấp, nơi m{ việc thực chiến lược diễn hàng ngày, nhân viên có cảm giác họ bị |p đặt phải thực chiến lược suy nghĩ v{ cảm giác họ lại không quan tâm thấu đ|o Ngay bạn nghĩ thứ ổn cấp việc lại gặp trục trặc

nguyện hợp tác họ cơng ty cần phải xây dựng việc thực thành chiến lược chung từ bước Nguyên tắc yêu cầu công ty phải giảm thiểu rủi ro điều h{nh như: thiếu tin tưởng, bất hợp tác chí cần phải ngăn chặn phá hoại từ bên Rủi ro tồn chiến lược đại dương xanh chiến lược đại dương đỏ, chiến lược đại dương xanh có tầm quan trọng việc thực chiến lược đại dương xanh địi hỏi phải có thay đổi thực nội Do đó, chiến lược đại dương xanh việc giảm thiểu rủi ro cần thiết Theo đó, c|c doanh nghiệp phải vượt qua ngờ vực thông thường nhân viên lợi ích việc thực chiến lược Họ cần phải xây dựng quy trình hợp lý việc xây dựng thực chiến lược

Những nghiên cứu quy trình hợp lý yếu tố chủ yếu rõ thành công hay thất bại chiến lược đại dương xanh Một quy trình hợp lý mang lại thành công phá huỷ nỗ lực thực chiến lược doanh nghiệp

Một quy trình bất hợp lý phá hỏng việc thực chiến lược

Hãy xem xét kinh nghiệm nh{ l~nh đạo toàn cầu lĩnh vực cung cấp chất làm nguội dung dịch cho ngành công nghiệp sản xuất kim loại Cơng ty có tên Lubber Do có nhiều thơng số gia cơng ngành cơng nghiệp chế tạo kim loại nên có nhiều loại chất làm nguội kh|c để lựa chọn Để chọn loại thích hợp trình phức tạp Sản phẩm sản xuất trước hết phải kiểm tra máy sản xuất trước đem b|n v{ việc định liệu sản phẩm có đạt tiêu chuẩn hay khơng thường thời gian Kết máy móc có thời gian nằm chết, khơng sử dụng d{i, chi phí để lấy mẫu thử tăng v{ gi| th{nh b|n cho người tiêu dùng bị n}ng lên cao Nhưng Lubber đ~ đưa chiến lược loại bỏ phức tạp chi phí cao khâu thử nghiệm Bằng việc sử dụng “trí thơng minh nh}n tạo”, Lubber đ~ ph|t triển hệ thống chun mơn cắt giảm tỉ lệ sai sót việc chọn lựa chất làm nguội xuống cịn 10% bình thường tỉ lệ phải lên đến 50% Hệ thống giảm bớt thời gian chết máy móc, làm giảm bớt phức tạp việc quản lý chất làm nguội nâng cao chất lượng tổng thể trình Thế l{ Lubber, trình kinh doanh sản phẩm đ~ đơn giản hóa, người đại diện thương mại công ty có thêm thời gian để bán hàng thêm cắt giảm chi phí đơn vị sản phẩm

Tuy nhiên, từ lúc đầu, h{nh động chiến lược nhằm đổi giá trị mang lại lợi ích cho công ty, nh}n viên v{ kh|ch h{ng n{y đ~ bị trích Khơng phải chiến lược không tốt hay hệ thống chuyên môn không hoạt động m{ ngược lại, hoạt động hồn hảo Chiến lược n{y đ~ bị thất bại l{ đội ngũ b|n h{ng đ~ chống lại

bộ phận bán hàng kinh doanh nhìn nhận hệ thống với quan điểm tiêu cực mà không phận thiết kế v{ l~nh đạo tưởng tượng Đối với họ, hệ thống giống mối đe dọa trực tiếp đến mà họ cho cầu nối có giá trị để tìm loại chất phù hợp danh sách dài dung dịch làm nguội Tất lợi ích tuyệt vời như: họ tr|nh rắc rối cơng việc, có thêm nhiều thời gian để b|n nhiều h{ng hay d{nh nhiều hợp đồng nhờ trở nên trội thị trường - trở nên không coi trọng

Chính đội ngũ b|n h{ng cảm thấy bị đe dọa v{ thường xuyên chống lại hệ thống chuyên môn cách thể ngờ vực tính hiệu trước mắt khách h{ng nên doanh thu không tăng lên nhiều Sau học học đắt giá việc giải rủi ro điều hành thành cơng hay khơng phải dựa quy trình áp dụng chiến lược hợp lý, Ban gi|m đốc bắt buộc phải rút hệ thống chuyên nghiệp khỏi thị trường quay sang xây dựng lại lòng tin đội ngũ b|n h{ng công ty

Sức mạnh quy trình hợp lý

Quy trình hợp lý gì? Làm khiến cho công ty thực chiến lược mình? Đề tài cơng hay công lý đ~ tác giả nhà triết học đề cập từ lâu, nhiên nguồn gốc cụm từ quy trình thực cơng lý thuyết đ~ hai nhà khoa học xã hội: John W Thibaut Laurens Walker nhắc tới từ lâu Vào năm 1970, họ đ~ kết hợp mối quan tâm tâm lý học pháp lý với nghiên cứu quy trình v{ cho đời thuật ngữ “cơng lý có tính thủ tục” (tạm

dịch).1 Khi tập trung ý vào nguyên tắc pháp luật, họ tìm hiểu khiến cho người ta tin vào hệ thống luật ph|p để làm theo luật pháp mà không cảm thấy bị ép buộc Nghiên cứu hai ông đ~ người quan t}m đến mức độ chấp nhận trình tạo kết quả, khơng quan tâm tới thân kết Sự thỏa mãn người kết cam kết kết tăng lên “cơng lý có tính thủ tục thực thi”.2

Thuật ngữ quy trình hợp lý cách diễn đạt khác lý thuyết cơng lý có tính thủ tục hoạt động quản lý, điều h{nh Khi quy trình n{y áp dụng, người công ty tin tưởng s}n chơi bình đẳng Điều khích lệ họ tự nguyện hợp tác vào việc thực định chiến lược sau

Sự hợp tác tinh thần tự nguyện cịn việc thực công việc cách máy móc người ta làm việc họ yêu cầu Sự hợp tác tự nguyện khiến người ta làm việc nhiệm vụ giao, họ cống hiến hết khả v{ nhiệt huyết mình, chí qn sở thích c| nh}n để thực chiến lược công ty.3 Hình 8-1 diễn tả t|c động nhân quy trình hợp lý v{ th|i độ, hành vi nhân viên

Có yếu tố củng cố lẫn để định hình quy trình hợp lý: liên quan (engagement), giải thích (explanation) việc x|c định rõ ràng kỳ vọng (clarity of expection) áp dụng cho tất người từ cấp cao đến cấp thấp

Liên quan làm cho cá nhân phải tham gia vào việc đưa định mang tính chiến lược, có ảnh hưởng đến họ cách u cầu họ đưa ý kiến biết phản bác ý kiến cá nhân khác Sự liên quan khiến cho ban l~nh đạo tôn trọng cá nhân ý kiến nhân viên Sự phản bác mang tính xây dựng mài sắc tư tất người tạo trí tuệ tổng thể tốt Kết ban lãnh đạo đưa định mang tính chiến lược cam kết cao chiến lược tồn thể cơng ty

Hình 8-1

Ảnh hưởng quy trình hợp lý tới Th|i độ Hành vi người

Giải thích, hay nói cách khác giải thích rõ ràng ban l~nh đạo có nghĩa l{ tất người có liên quan phải hiểu định cuối đưa Một giải thích kín kẽ phải tập trung vào việc làm cho người tin tưởng người l~nh đạo họ quan tâm cân nhắc ý kiến họ v{ đưa định cuối thể ý chí tồn thể nhân viên Việc giải thích khiến nhân viên cơng ty tin tưởng vào định cấp ý kiến cá nhân họ bị từ chối

X|c định rõ ràng kỳ vọng đòi hỏi phận l~nh đạo phải minh bạch hóa quy tắc chiến lược Mặc dù kỳ vọng kh| cao c|c nh}n viên phải biết rõ tiêu chuẩn họ cần tuân theo quy định xử phạt có sai phạm Những mục tiêu chiến lược gì? Những tiêu chuẩn gì? Ai chịu trách nhiệm n{o? Để đạt tới quy trình hợp lý, vấn đề chỗ xác định mục tiêu, kỳ vọng trách nhiệm mà chỗ người hiểu điều thấu đ|o Khi người đ~ hiểu người khác kỳ vọng họ l{m được, cơng ty tối thiểu hóa mánh khóe trị thiên vị, nhờ người tập trung vào việc thực chiến lược nhanh chóng

Kết hợp với nhau, yếu tố giúp đưa kết cuối quy trình hợp lý Điều vơ quan trọng khơng thể thiếu yếu tố n{y để đưa đ|nh gi| cuối

Câu chuyện hai nhà máy

cho người mua hàng với việc tăng chất lượng sản phẩm giảm chi phí nhằm kích thích cầu nội địa v{ đột phá cạnh tranh Trong trình xây dựng thực chiến lược đại dương xanh, công ty n{y đ~ nhận thấy họ cần phải thay hệ thống sản xuất theo đợt (batch-manufaturing system) hệ thống sản xuất hình mạng (cellular system) cho phép nhóm cơng nhân tự chủ đạt kết tốt Ban quản lý công ty đ~ thống sẵn sàng bắt tay vào việc Để thực mục tiêu chiến lược này, nhóm quản lý đ~ định áp dụng giải pháp nhanh tối ưu để thực tiếp tục

Đầu tiên phải lắp đặt hệ thống Nhà máy Chester Elco v{ sau chuyển sang thực Nhà máy thứ hai High Park Lập luận thật đơn giản Nhà máy Chester l{ nơi có mối quan hệ cơng nhân kiểu mẫu - nơi m{ c|c cơng nh}n thành lập nên hiệp hội riêng họ Nhóm quản lý tin họ hồn tồn dựa vào việc hợp t|c v{ đo{n kết c|c công nh}n để tạo thay đổi chiến lược sản xuất Tiếp Elco thực quy trình tương tự Nhà máy High Park, nơi m{ họ dự đo|n nghiệp đo{n vững mạnh cơng nhân khơng chấp nhận thay đổi thay đổi kh|c Nhưng nhóm quản lý hi vọng thành đạt Chester động lực tạo nên ảnh hưởng tích cực sâu rộng tới High Park

Xét lý thuyết kế hoạch tốt Nhưng thực tế, việc xảy với thay đổi khơng dự tính Việc đưa quy trình sản xuất vào áp dụng Nhà máy Chester nhanh chóng dẫn đến lộn xộn náo loạn Chỉ vòng vài tháng, chi phí chất lượng sản phẩm khơng đạt hiệu Các công nhân không ngớt đề cập việc nghiệp đo{n cần phải can thiệp vào việc Khi kiểm so|t, Gi|m đốc Nh{ m|y đ~ tuyệt vọng yêu cầu giúp đỡ từ phía chuyên gia ngành Elco

Ngược lại Nhà máy High Park, bất chấp điều tiếng phản đối thường có nghiệp đo{n, Nh{ m|y đ~ chấp nhận chuyển biến chiến lược quy trình sản xuất H{ng ng{y, Gi|m đốc Nh{ m|y High Park chờ đợi phản đối lường trước, điều đ~ không xảy Ngay khi, người ta không thích định chuyển đổi này, họ cảm thấy đ~ đối xử cơng sẵn sàng tham gia vào công cải tiến quy trình sản xuất, yếu tố cốt yếu trình phát triển chiến lược doanh nghiệp

họ nhận thấy người lạ nhà máy Những người không ăn mặc khác hẳn họ: aó vét đen, sơ mi trắng, cà vạt chỉnh tề mà cịn nói chuyện với gần thầm Để can thiệp với cơng nhân nhất, họ đ~ không giao tiếp phối hợp với cơng nhân Thay thế, họ theo dõi sau lưng người, ghi chép xây dựng biểu đồ Trong Nhà máy xuất lời đồn đại rằng, sau công nhân nhà vào buổi chiều, người tập trung xưởng, điều tra nơi l{m việc công nhân sôi bàn luận

Trong suốt thời gian n{y, Gi|m đốc Nhà máy ngày vắng mặt nhiều Ông ta d{nh nhiều thời gian cho buổi họp tư vấn, đ~ thận trọng lập lịch trụ sở Elco, cho gây ảnh hưởng tới cơng nhân Sự vắng mặt Gi|m đốc đ~ tạo phản ứng tiêu cực Nhà máy Công nhân lo lắng tự hỏi Gi|m đốc họ lại bỏ rơi họ lời đồn đại bắt đầu lan nhanh điện Tất người bị thuyết phục với ý nghĩ nh{ tư vấn tìm c|ch giảm biên chế cho Nhà máy Họ chắn họ việc làm mai Thực tế Gi|m đốc Nhà máy vắng mặt khơng lý do, họ điều lại có nghĩa l{ ơng ta tìm c|ch lảng tránh họ để thực mưu đồ Niềm tin tận tụy Nhà máy Chester sụt giảm nghiêm trọng Chẳng bao lâu, công nhân bắt đầu mang Nhà máy báo việc Nhà máy khắp đất nước đ~ bị đóng cửa với giúp sức c|c nh{ tư vấn Những người cơng nhân nhìn thấy hình ảnh vai nạn nhân “}m mưu giảm biên chế l{m cho người công nhân thất nghiệp” Gi|m đốc nhà máy

Thực ra, Ban gi|m đốc Elco khơng có ý định đóng cửa Nhà máy Họ muốn giảm bớt số người nhàn rỗi, không sử dụng tới, để chế tạo nhanh thang máy chất lượng cao với chi phí rẻ để dẫn đầu đua với đối thủ cạnh tranh Nhưng công nhân Nhà máy Chester khơng biết ý định tốt đẹp

Ban gi|m đốc Nh{ m|y Chester đ~ khơng giải thích họ tiến hành định chiến lược n{y v{ ý nghĩa sống công nh}n cách thức làm việc họ Ban gi|m đốc Nhà máy cho họ biết kế hoạch thay đổi tổng thể phiên họp 30 phút với công nhân Mọi người biết cách làm việc mà họ vốn tự hào bị xóa bỏ v{ thay gọi l{ “mơ hình sản xuất hình mạng” Khơng giải thích cho họ việc việc chuyển hướng chiến lược cần thiết, công ty cần phải dẫn đầu cạnh tranh để kích thích nhu cầu thay đổi quy trình sản xuất lại yếu tố chiến lược C|c công nhân ngồi lặng im lặng đến sửng sốt, không hiểu nối đằng sau thay đổi Ban gi|m đốc lại hiểu lầm im lặng l{ đồng ý mà quên thân họ đ~ phải bao l}u để quen với ý tưởng chuyển sang mơ hình sản xuất hình mạng để thực chiến lược thành cơng

không muốn làm công nhân lo lắng Thế nhưng, không hiểu đầy đủ hợp lý điều xảy ra, họ bắt đầu cảm thấy mệt mỏi tới làm việc Nhà máy

Ban gi|m đốc khơng nói rõ họ kỳ vọng cơng nhân quy trình sản xuất Họ thông báo với công nhân họ không đ|nh gi| kết dựa thành tích cá nhân mà dựa kết nhóm Họ nói cơng nhân lành nghề, nhiều kinh nghiệm cần phải giúp đỡ công nhân chậm chạp thiếu kinh nghiệm Nhưng họ đ~ khơng nói rõ cụ thể hệ thống hình mạng làm việc

Việc vi phạm quy tắc quy trình hợp lý đ~ l{m giảm niềm tin công nhân ban l~nh đạo Nh{ m|y quy trình sản xuất Thực tế, mơ hình tạo lợi ích to lớn cho công nhân, chẳng hạn giúp họ linh hoạt xếp công việc, tạo hội nâng cao tay nghề l{m nhiều việc Thế nhưng, c|c cơng nhân nhìn thấy khía cạnh tiêu cực việc thay đổi Họ bắt đầu giận tỏ thái độ bất hợp tác Họ từ chối giúp đỡ người mà họ cho l{ ”những kẻ lười biếng l{m công việc mình” hay cố tình hiểu lời đề nghị giúp đỡ cơng nhân khác cố tình can thiệp phản ứng lại theo kiểu ”đ}y l{ cơng việc tơi, anh h~y m{ lo công việc anh”

Thế lực lượng lao động theo mơ hình Chester trở nên rời rạc, đo{n kết Lần lịch sử quản lý nhà máy, công nhân từ chối làm công việc yêu cầu l{m, “ngay ơng sa thải tơi” Họ cảm thấy khơng cịn tin tưởng Gi|m đốc nhà m|y, người thời đ~ thân thiết với họ, thế, họ bỏ qua Gi|m đốc Nhà máy tới gặp trực tiếp người quản lý trụ sở Thiếu quy trình hợp lý, cơng nhân Chester đ~ không tiếp nhận thay đổi từ chối thể vai trị việc thực chiến lược

Bằng cách thực ba nguyên tắc quy trình hợp lý, Ban gi|m đốc Nh{ m|y đ~ d{nh thông cảm hỗ trợ đội ngũ công nh}n Nh{ m|y High Park C|c cơng nhân nói chuyện với Ban gi|m đốc với tình cảm đầy ngưỡng mộ thơng cảm với khó khăn m{ Ban l~nh đạo Elco gặp phải trình thực chiến lược tiến hành chuyển đổi sang mơ hình sản xuất mạng tế bào Cuối cùng, họ kết luận rằng, tất điều họ phải trải qua kinh nghiệm cần thiết, đ|ng gi| v{ tích cực Nhưng Ban l~nh đạo Elco coi đ}y l{ kinh nghiệm đau đớn nghề l~nh đạo họ Họ học người công nhân cấp độ thấp tổ chức quan t}m đến quy trình cơng việc hợp lý chẳng người cấp cao Khi vi phạm nguyên tắc quy trình hợp lý, nhà quản lý biến cơng nhân tốt trở thành công nhân tồi nhất, khiến họ lịng tin phản đối chiến lược m{ Ban l~nh đạo cần phải dựa vào họ để thực Nhưng thực quy trình hợp lý cơng nhân tồi phát huy hết khả họ để thực cơng việc khó với lòng tận tụy niềm tin cao

Tại quy trình hợp lý lại quan trọng đến vậy?

Tại quy trình hợp lý lại quan trọng việc hình th{nh th|i độ cách hành xử người? Tại việc tuân thủ hay vi phạm quy trình hợp lý trình xây dựng chiến lược lại có khả l{m cho việc thực chiến lược xảy hay bị phá vỡ? Xét cho điều quan trọng đ}y l{ cơng nhận trí tuệ cảm xúc dành cho công nhân

Xét mặt cảm xúc, người thường tìm kiếm cơng nhận giá trị thực thân, l{ “lao động”, “một nhân sự”, hay “nguồn nhân lực” m{ người đối xử bình đẳng với đầy đủ tôn trọng danh dự v{ đ|nh gi| giá trị c| nh}n đích thực vị trí, cấp bậc họ Về mặt trí tuệ, họ tìm kiếm công nhận ý tưởng họ thận trọng đ|nh gi| v{ đ|nh gi| cao Họ mong người khác nhìn nhận thơng minh họ đủ nhiều để giải thích ý tưởng người cho họ Trong vấn chúng tôi, thường nghe thấy người ta nhắc tới “điều n{y với người mà biết” hay “mọi người muốn cảm thấy” v{ từ ngữ nghiêng “con người”, “mọi người” Những câu nói từ ngữ khẳng định quan điểm nhà quản lý l~nh đạo cần phải thấy giá trị chung việc thừa nhận cảm xúc trí tuệ mà quy trình hợp lý mang lại

Lý thuyết cơng nhận trí tuệ cảm xúc

tưởng trân trọng giá trị c| nh}n hiểu biết, t{i v{ chuyên môn người

Khi người cảm thấy giá trị trí tuệ họ cơng nhận, họ sẵn sàng chia sẻ kiến thức Trên thực tế, họ cảm thấy muốn gây ấn tượng trí tuệ xác nhận lại kỳ vọng người khác giá trị trí tuệ họ, đồng thời đề xuất ý tưởng sáng tạo chia sẻ kiến thức Tương tự, người công nhận mặt cảm xúc, họ cảm thấy gắn bó chặt chẽ với cơng ty mặt tình cảm cống hiến Theo học thuyết cổ điển Federick Herzberg động lực khuyến khích tinh thần, cơng nhận tạo nên động lực nội mạnh mẽ, khuyến khích người thực cơng việc khơng phải nghĩa vụ mà hồn tồn hợp tác tự nguyện.4 Do đó, chừng mà kết quy trình hợp lý mang lại cơng nhận trí tuệ cảm xúc, chừng người áp dụng hiểu biết chun mơn tốt hơn, nỗ lực tình nguyện hợp t|c để tổ chức thực chiến lược thành cơng

Tuy nhiên, điều có mặt trái cần quan tâm khơng kém, khơng nói cần quan t}m nữa: l{ vấn đề vi phạm quy trình hợp lý, vi phạm kéo theo việc vi phạm cơng nhận giá trị trí tuệ cảm xúc cá nhân Nếu người không đối xử mà trí tuệ xứng đ|ng hưởng, cảm thấy l{ xúc phạm không muốn chia sẻ ý tưởng hay kinh nghiệm chuyên môn Thay thế, giữ lại lòng suy nghĩ v{ ý tưởng sáng tạo nhất, không muốn bộc lộ ý tưởng mẻ Hơn nữa, khơng chịu cơng nhận giá trị trì tuệ người kh|c Điều n{y giống nói: “Anh khơng đ|nh gi| cao ý tưởng tơi tơi không công nhận ý tưởng anh không tin tưởng quan tâm tới định chiến lược mà anh xây dựng”

Tương tự, giá trị cảm xúc người không công nhận, cảm thấy tức giận v{ khơng cống hiến cơng việc họ l{m Thay v{o đó, chần chừ làm việc khơng hiệu quả, chí gây phá hoại trường hợp Nhà máy Chester Elco Điều n{y thường dẫn tới việc nhân viên tích cực chống đối lại chiến lược đ~ bị |p đặt không hợp lý, thân chiến lược l{ chiến lược đắn - quan trọng thành cơng lợi ích công nhân thân nhà quản lý Khi thiếu tin tưởng trình xây dựng chiến lược người ta khơng có niềm tin kết chiến lược Đó l{ sức mạnh tình cảm mà quy trình hợp lý mang lại Hình 8-2 cho thấy mơ hình ngun nhân kết m{ chúng tơi quan s|t

Hình 8-2

Quy trình hợp lý việc thực chiến lược đại dương xanh

Sự tận tụy, niềm tin tinh thần tự nguyện không đơn l{ th|i độ hay c|ch cư xử m{ l{ sức mạnh, nguồn vốn vơ hình Khi người có niềm tin, họ tin tưởng vào dự tính, định v{ h{nh động người kh|c V{ đ~ tận tâm, họ sẵn sàng bỏ qua lợi ích c| nh}n để cống hiến cho lợi ích tập thể

Nếu bạn hỏi cơng ty n{o đ~ thực thành công chiến lược đại dương xanh, Gi|m đốc cơng ty nhanh chóng tầm quan trọng yếu tố vô hình tới thành cơng họ Tương tự, Gi|m đốc công ty thất bại việc thực thi chiến lược đại dương xanh cho bạn thấy thiếu hụt yếu tố nguyên nhân thất bại họ Những công ty tạo thay đổi chiến lược họ thiếu tin cậy tận tụy người Sự tận tụy, niềm tin tinh thần hợp tác tự nguyện nhân viên cho phép doanh nghiệp tăng tốc, tăng hiệu quả, thực chiến lược cách qn, nhanh chóng mà khơng tốn nhiều chi phí Bài tốn mà doanh nghiệp ln tìm cách giải đ|p l{ l{m n{o để tạo niềm tin, tận tụy tự nguyện hợp tác sâu rộng tổ chức Bạn khơng thể l{m điều việc tách rời q trình xây dựng chiến lược với trình triển khai chiến lược Sự thiếu liên kết n{y đ~ diễn nhiều doanh nghiệp, làm cho trình thực trở nên chậm chạp thiếu quán Lẽ dĩ nhiên, cách thức khuyến khích nhân viên truyền thống quyền lực tiền bạc - m|nh “củ cà rốt gậy” cũ - phát huy tác dụng Nhưng động lực khơng đủ mạnh để nhân viên quên sở thích cá nhân nhằm cống hiến cho cơng việc Và không kiểm so|t hành vi cách chắn việc xuất lơi kéo ngầm phá hoại tránh khỏi

Vì thế, việc áp dụng quy trình hợp lý giúp doanh nghiệp thoát khỏi mâu thuẫn Bằng việc tổ chức quy trình thực chiến lược hợp lý, bạn xây dựng thực thi chiến lược từ đầu Với quy trình hợp lý, nhân viên ủng hộ đến chiến lược họ nhìn nhận chiến lược l{ không phù hợp hay hay mâu thuẫn với nhận thức họ điều có lợi mặt chiến lược đơn vị họ Mọi người nhận thỏa hiệp hy sinh cần thiết việc xây dựng tổ chức vững mạnh Mọi người chấp nhận cần phải hy sinh lợi ích cá nhân ngắn hạn nhằm đạt lợi ích dài hạn cho cơng ty Tuy nhiên chấp nhận lại phụ thuộc vào việc q trình xây dựng chiến lược có hình thành dựa quy trình hợp lý hay không Cho dù chiến lược đại dương xanh triển khai bối cảnh - dù l{ làm việc với đối t|c liên doanh để thuê gia công sản xuất phận sản phầm, định hướng phận b|n h{ng, thay đổi quy trình sản xuất hay di chuyển trung t}m điều phối thông tin cơng ty từ Mỹ sang Ấn độ - điều quan sát quán mô hình ln ln phát huy tác dụng

KẾT LUẬN: KHẢ NĂNG DUY TRÌ V[ ĐỔI MỚI CỦA CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH Xây dựng chiến lược đại dương xanh hoạt động tĩnh m{ l{ qu| trình động Một công ty xây dựng chiến lược đại dương xanh v{ người ta biết tới kết tuyệt vời mà mang lại, khơng sớm muộn kẻ bắt chước bắt đầu xuất Vấn đề họ xuất hiện? Hay nói cách khác, bắt chước chiến lược đại dương xanh dễ hay khó?

Khi cơng ty v{ kẻ bắt chước thành công mở rộng thị trường doanh nghiệp bắt đầu đổ xô vào thực theo Hiện tượng dẫn đến câu hỏi: Khi cơng ty nên tiến tới định xây dựng thực thi chiến lược đại dương xanh kh|c? Trong chương kết luận này, chúng tơi nói tới khả trì v{ đổi chiến lược đại dương xanh

Những trở ngại khả bị bắt chước

Bản thân chiến lược đại dương xanh đ~ tự mang rào cản đ|ng kể bắt chước Một số rào cản trở ngại vận hành, số khác trở ngại thuộc nhận thức Thường 10 tới 15 năm đầu khơng có khó khăn lớn doanh nghiệp khởi xướng chiến lược đại dương xanh, trường hợp Cirque du Soleil, Southwest Airlines, Federal Express, The Home Depot, Bloomberg CNN Khả trì n{y thấy qua rào cản bắt chước chiến lược đại dương xanh sau đ}y:

 Một bước đổi giá trị khơng coi l{ có ý nghĩa xét theo logic chiến lược thơng thường Lấy ví dụ CNN bắt đầu xuất hiện, hãng NBC, CBS ABC không ngớt cười nhạo ý tưởng tin tức liên tục cập nhật 24/24 giờ, ngày tuần m{ khơng có người tiếng dẫn chương trình CNN Trong ngành công nghiệp truyền thông, h~ng n{y đ~ ví Kênh Tin tức Mỳ Gà Sự nhạo b|ng đ~ khơng mang lại bắt chước nhanh chóng cho người khác

 Sự xung đột nhãn hiệu góp phần ngăn cản doanh nghiệp bắt chước chiến lược đại dương xanh Chiến lược đại dương xanh hãng mỹ phẩm The Body Shop minh chứng Việc h~ng n{y không theo đuổi mẫu mã bắt mắt, không hứa hẹn vẻ đẹp trẻ trung vĩnh cửu, không sử dụng bao bì đắt tiền đ~ l{m cho c|c doanh nghiệp mỹ phẩm lớn giới khơng có hoạt động bắt chước nhiều năm liền Bởi lẽ bắt chước n{o đồng nghĩa với h{nh động phá huỷ mơ hình kinh doanh họ

Âu thành phố Brussels đ~ không bị bắt chước suốt 15 năm mặc cho thành cơng vang dội m{ đ~ đạt Ngun nhân Brussels khu rừng nhỏ cho hai hổ xưng b|, không hai bị thương tổn nặng nề

 Bằng phát minh sáng chế giấy phép sử dụng ngăn cản bắt chước  Khối lượng hàng hóa khổng lồ tạo qu| trình đổi giá trị mang

lại lợi chi phí cho doanh nghiệp khởi xướng v{ đặt c|c đối thủ cạnh tranh tiềm v{o bất lợi chi phí Lợi kinh tế mua hàng theo khối lượng lớn mà Wal-Mart có thực đ~ l{m nản lịng cơng ty có ý định bắt chước chiến luợc đại dương xanh công ty

 Mạng lưới yếu tố ngoại lai (network externalities) tạo h{ng r{o doanh nghiệp muốn bắt chước chiến lược đại dương xanh cách dễ dàng hoàn hảo, trường hợp eBay Công ty n{y đ~ thành công thị trường đấu giá trực tuyến Tóm lại, có nhiều khách hàng truy cập vào eBay trang web đấu giá trở nên hấp dẫn người mua người b|n h{ng hóa, người mua khơng có đủ nhiều động lực để chuyển sang mua hàng kẻ bắt chước tiềm

 Sự bắt chước thường đòi hỏi doanh nghiệp phải thực thay đổi mạnh mẽ ứng dụng mơ hình kinh doanh họ nên người đưa định hoạch định s|ch thường chần chừ, trì hỗn ý định bắt chước chiến lược đại dương xanh nhiều năm liền Ví dụ Southwest Airlines đưa dịch vụ bay có tốc độ bay phù hợp với chi phí bỏ linh động thời gian bay, việc bắt chước chiến lược họ đồng nghĩa với việc thay đổi lộ trình bay, đ{o tạo lại nh}n viên, thay đổi chiến lược marketing chiến lược giá, cịn chưa nói tới việc phải thay đổi văn hóa doanh nghiệp Đó l{ thay đổi đ|ng kể mà nhà quản lý cơng ty chấp nhận thực thời gian ngắn

Hình 9-1 tóm tắt rào cản bắt chước đ~ ph}n tích Hình cho thấy, rõ ràng rào cản khơng dễ vượt qua Đó l{ lý thấy chiến lược đại dương xanh bị bắt chước nhanh chóng Hơn nữa, chiến lược đại dương xanh phương ph|p hệ thống đòi hỏi doanh nghiệp khơng có yếu tố chiến lược phù hợp v{ đặt chỗ mà phải xếp yếu tố vào hệ thống tổng thể, tạo chuyển đổi giá trị đổi vào sản phầm Bắt chước hệ thống không việc dễ dàng

Hình 9-1

Rào cản bắt chước chiến lược đại dương xanh:

 Động lực đổi xuất dựa logic chiến lược thông thường

 Chiến lược đại dương xanh gây mâu thuẫn với nhãn hiệu doanh nghiệp khác

 Độc quyền tự nhiên: nước khơng thể có hai Vua

 Bằng phát minh sáng chế giấy phép không cho phép chép

 Số lượng hàng hóa lớn đem đến lợi ích chi phí cho người khởi xướng, làm nản lỏng kẻ ngấp nghé nhảy vào

 Mạng lưới yếu tố ngoại lai tạo hàng rào bắt chước

 Sự bắt chước đòi hỏi cải tổ lớn tổ chức, hoạt động v{ văn hóa doanh nghiệp

 Những doanh nghiệp thực đổi chiến lược d{nh danh tiếng lớn khách hàng trung thành, làm nản lòng kẻ bắt chước

Thời điểm nên t|i đổi giá trị

Để tránh bẫy cạnh tranh này, bạn cần phải gi|m s|t đường giá trị đồ chiến lược Việc gi|m s|t đường giá trị cho bạn biết nên tiến h{nh t|i đổi mới, khơng Nó cảnh báo bạn cần tiến tới xây dựng chiến lược đại dương xanh đường cong giá trị bạn dần hội tụ với đường giá trị đối thủ cạnh tranh

Việc gi|m s|t đường giá trị giúp bạn tr|nh việc tìm kiếm “đại dương xanh” cịn có nhánh lợi nhuận lớn đổ v{o đại dương Khi đường giá trị phân kỳ, bạn cần chống lại cám dỗ việc đổi giá trị lần Thay thế, nên tập trung khai thác, mở rộng, đ{o s}u hướng kinh doanh cách cải tiến hoạt động vận hành mở rộng địa lý để đạt lợi kinh tế theo quy mô chiếm thị phần nhiều Bạn nên bơi c{ng xa c{ng tốt đại dương xanh tại, biến thành mục tiêu liên tục di chuyển, bứt phá hẳn khỏi kẻ bắt chước khiến họ nản lịng suốt qu| trình theo đuổi bạn Mục đích bạn phải thống trị đại dương xanh trước c|c đối thủ cạnh tranh lâu tốt

Khi đối thủ cạnh tranh xuất ngày nhiều, thị trường trở nên khốc liệt v{ đại dương xanh lúc n{y chuyển sang nhuốm đỏ Khi đường giá trị đối thủ cạnh tranh hội tụ gần giống với đường giá trị bạn l{ lúc bạn nên tiến tới thực đổi giá trị để xây dựng chiến lược đại dương xanh kh|c cho Vì vậy, vẽ lại đường giá trị v{ đơi x}y dựng v{ so s|nh đường giá trị đối thủ cạnh tranh với mình, bạn nhìn thấy mức độ bắt chước, mức độ hội tụ đường giá trị mức độ khốc liệt thị trường, hay nói cách khác mức độ m{ đại dương xanh bạn bị nhuộm đỏ

Chẳng hạn, The Body Shop đ~ thống trị thị trường - đại dương xanh m{ họ tạo suốt thập kỷ Tuy nhiên, họ rơi v{o đại dương đỏ, cạnh tranh ngày khốc liệt hiệu hoạt động họ giảm sút Công ty n{y đ~ không thực đổi giá trị nhận thấy đường giá trị đ~ hội tụ với đối thủ cạnh tranh Tương tự, “Yellow Tail” bơi l{n nước xanh thị trường Sản phẩm n{y đ~ vơ hiệu hóa cạnh tranh v{ đạt tăng trưởng mạnh mẽ nhiều lợi nhuận nhờ lợi Tuy nhiên, cần phải kiểm tra tăng trưởng dài hạn có lợi nhuận dịng rượu Casella cách xem xét khả t|i đổi giá trị sản phẩm sản phẩm, công ty bắt chước nhanh chóng bắt chước giá trị cách liên tục chắn

đạt kết kinh doanh tốt thị trường chật chội nay, doanh nghiệp nên xa hoạt động đối đầu giành giật thị phần nhằm tìm kiếm cho thị trường tiềm

Và đại dương xanh v{ đại dương đỏ tồn lúc, thực tiễn kinh doanh đòi hỏi công ty phải thành công hai đại dương v{ phải làm chủ chiến lược họ thị trường Tuy nhiên, c|c cơng ty đ~ hiểu rõ làm n{o để cạnh tranh đại dương đỏ, điều họ cần học làm n{o để vơ hiệu hóa cạnh tranh Cuốn s|ch n{y viết nhằm giúp cân mâu thuẫn cho việc xây dựng thực chiến lược đại dương xanh c{ng trở nên hệ thống dễ hồn thành khơng việc cạnh tranh đại dương đỏ thị trường đ~ x|c lập

PHỤ LỤC A

PHÁC THẢO MƠ HÌNH LỊCH SỬ HÌNH TH[NH ĐẠI DƯƠNG XANH

Mặc dù kh| tóm lược, phần n{y chúng tơi xin giới thiệu khái quát lịch sử ba ngành công nghiệp Mỹ - ngành sản xuất xe hơi, m|y tính v{ điện ảnh - xét theo khía cạnh sản phẩm dịch vụ chủ yếu đ~ mở thị trường tạo nhu cầu bật Phần kh|i qu|t n{y xây dựng không ho{n to{n đầy đủ không bao trùm lĩnh vực, khơng có ý định khai thác sâu sắc mặt nội dung Chúng muốn hướng tới việc x|c định yếu tố chiến lược chung lợi chủ yếu mà đại dương xanh mang lại Các ngành cơng nghiệp Mỹ chọn để phân tích c|c ng{nh n{y đại diện cho thị trường tự lớn bị kiểm sốt pháp luật suốt thời kỳ nghiên cứu

Mặc dù phần đ|nh gi| n{y phác thảo sơ mơ hình lịch sử hình th{nh đại dương xanh, nhiên đ~ có vài mơ hình bật hẳn lên ba ngành công nghiệp đại diện

 Không có ngành cơng nghiệp hồn hảo mãi Sức hấp dẫn ng{nh tăng v{ giảm thời kỳ nghiên cứu

 Không có cơng ty hồn hảo m~i m~i C|c công ty giống c|c ngành công nghiệp phát triển hay sụp đổ theo thời gian Hai nhận định khẳng định củng cố thực tế không tồn công ty ngành công nghiệp hoàn hảo

trọng định hướng cơng ty tiến lên tăng trưởng có lợi nhuận hay sụp đổ có cơng ty tiến lên vị trí dẫn đầu tạo đại dương xanh

 C|c đại dương xanh tạo công ty thống trị ngành công nghiệp lẫn công ty gia nhập thị trường, khiến ta phải đặt dấu chấm hỏi với quan điểm cho cơng ty xuất thường có lợi tự nhiên việc tạo khoảng trống thị trường so với c|c công ty đ~ thị trường Hơn nữa, đại dương xanh “đại gia” ngành công nghiệp tạo thường hình thành ngành kinh doanh chủ yếu công ty Trong thực tế, phần lớn đại dương xanh hình thành biên giới đại dương đỏ - thị trường đ~ xác lập, ngồi thị trường Vấn đề phá hủy có tính sáng tạo cơng ty đ~ x|c lập vị trí thị trường chí lớn hơn.1 C|c đại dương xanh tạo tăng trưởng có lợi nhuận cho cơng ty xây dựng nó, cho dù l{ cơng ty gia nhập thị trường hay công ty đ~ ph|t triển vững mạnh

 Bản thân việc đổi kĩ thuật không tạo đại dương xanh Đơi ngành cơng nghệ h{ng đầu có hữu thị trường công nghệ đặc điểm định hình cho đại dương xanh Điều ngành công nghiệp mà chúng tơi kiểm chứng ngành có mức độ cơng nghệ cao, ng{nh m|y tính Thay thế, đặc điểm chủ yếu định hình đại dương xanh l{ đổi mặt giá trị - đổi liên quan tới giá trị sản phẩm m{ người mua quan tâm

 Việc tạo đại dương xanh khơng góp phần vào tăng trưởng mạnh mẽ có lợi nhuận h{nh động chiến lược n{y cịn có t|c động mạnh tích cực việc xác lập thương hiệu vững cơng ty lịng người tiêu dùng Bây giờ, quay trở lại với ba ngành công nghiệp đại diện v{ để lịch sử kể lại câu chuyện Chúng ngành công nghiệp sản xuất ô tô, loại phương tiện vận chuyển chủ yếu c|c nước phát triển

Ngành công nghiệp sản xuất xe

Khi nghiên cứu ngành công nghiệp xe Mỹ, xin quay trở lại thời kỳ năm 1893 anh em nh{ Duryea khai trương xe xi-lanh Hoa Kỳ Vào thời điểm đó, ngựa v{ xe kéo (buggy) l{ phương tiện vận chuyển Mỹ Ngay sau khởi đầu ngành công nghiệp ô tơ Mỹ, có h{ng trăm nh{ sản xuất xe bắt đầu sản xuất xe theo yêu cầu kh|ch h{ng to{n nước Mỹ

của gia đình) V{ xe phổ biến Những người phản đối xe tr{n đường phố, thòng dây thép gai qua xe đậu dọc đường tổ chức hoạt động tẩy chay doanh nhân trị gia l|i xe Công chúng qu| tức giận với xe Tổng thống tương lai Woodrow Wilson phải ý tới, ơng nói “Khơng có truyền cảm giác chống đối mạnh mẽ xã hội xe hơi… biểu tượng hợm hĩnh gi{u có”2 v{ tạp chí Literary Digest “Hiện phương tiện vận chuyển phi m~ thông thường thứ xa xỉ giới giàu có giá giảm xuống tương lai, xe không trở nên sử dụng phổ biến xe đạp”.3

Nói tóm lại, ngành cơng nghiệp xe lúc nhỏ hẹp không hấp dẫn Thế nhưng, Henry Ford l{ người không tin việc tiếp diễn

Mơ hình T

Năm 1908, 500 nh{ sản xuất xe Mỹ khác tiếp tục sản xuất xe theo u cầu kh|ch h{ng Henry Ford tung mơ hình xe T (Model T) Ơng gọi xe n{y l{ “chiếc xe đa chức v{ chế tạo từ vật liệu tốt nhất” Mặc dù mẫu xe có m{u (m{u đen) v{ mẫu xe Model T chạy ổn định, bền dễ sửa chữa Chiếc xe n{y tính gi| cho đa số người Mỹ mua người Năm 1908, Model T có gi| 850 la, nửa giá xe có thị trường lúc Năm 1909 gi| giảm xuống cịn 609 la v{ tới năm 1924, gi| xe giảm xuống 290 la.4 Nếu so sánh giá xe ngựa kéo - phương tiện có khả thay cho xe - v{o khoảng 400 đô la Tờ rơi quảng c|o năm 1909 xe Ford đ~ nhận xét “H~y ngắm xe Ford tuyệt vời qua trước mặt bạn - xe giá rẻ với chất lượng xe đắt tiền “

Thành công Ford c{ng củng cố thêm mơ hình kinh doanh có lợi nhuận Bằng cách ln chuẩn hóa mức độ cao xe công ty sản xuất, cung cấp hạn chế số lượng cung cấp phụ tùng dễ dàng thay thế, dây chuyền lắp ráp mang tính cách mạng ơng Ford đ~ giúp cho Cơng ty xe Ford cắt giảm thời gian chế tạo Model T từ 21 ngày xuống ngày giảm thời lượng lao động xuống 60% thời lượng trước kia.5 Sở dĩ h~ng xe Ford đạt điều họ đ~ |p dụng dây chuyền sản xuất hàng loạt, dây chuyền n{y đ~ thay công nhân lành nghề người lao động thông thường, khơng lành nghề, người thực công đoạn nhỏ nhanh v{ hiệu hơn, chi phí thấp Khi chi phí thấp hơn, xe Ford đ~ tính mức gi| m{ đa số người tiêu dùng thị trường mua

dương xanh rộng lớn Đại dương xanh m{ Ford tạo lớn đến mức xe Model T đ~ thay hoàn toàn xe ngựa kéo, để trở th{nh phương tiện vận chuyển to{n nước Mỹ

General Motors

Đến năm 1924, xe trở thành tài sản cần thiết hộ gia đình V{o lúc n{y, thu nhập hộ gia đình trung bình Mỹ ng{y c{ng tăng Năm đó, General Motors (GM) đ~ tung dịng xe có khả tạo đại dương xanh ngành kinh doanh ô tô Đối lập với chiến lược sản xuất loại xe kiểu dáng, màu sắc, đa chức Ford, GM tung thị trường “một tơ cho ví tiền mục đích sử dụng” Đó l{ chiến lược Chủ tịch Alfred Sloan đưa để thu hút khía cạnh cảm xúc nhu cầu thị trường đại chúng Mỹ, thị trường mà Sloan gọi l{ “tầng lớp đại chúng”.7

Trong Ford mắc kẹt với khái niệm xe -“phương tiện vận chuyển phi m~” đa chức GM sản xuất loại xe thoải mái, thuận tiện thời trang GM đưa nhiều kiểu xe, h{ng năm lại có thêm kiểu dáng màu sắc “Mẫu xe h{ng năm” tạo nhu cầu người mua bắt đầu sẵn sàng trả nhiều tiền để đổi lấy thoải mái thời trang Vì kiểu xe thay đổi thường xuyên hơn, thị trường xe đ~ qua sử dụng bắt đầu hình thành

Nhu cầu xe thời trang GM tăng lên nhanh chóng Từ năm 1926 đến năm 1950, tổng lượng xe bán Mỹ năm tăng từ triệu đến triệu thị phần GM đ~ tăng từ 20% lên 50%, thị phần Ford giảm từ 50% xuống 20%8 Nhưng tốc độ tăng trưởng nhanh chóng ngành công nghiệp ô tô Mỹ nhờ đại dương xanh kéo dài mãi Tiếp nối th{nh công đầy ấn tượng GM, Ford Chrysler bước v{o đại dương xanh GM đ~ tạo v{ ba đại gia n{y đ~ theo đuổi chiến lược - l{ tung mẫu xe h{ng năm v{ đ|nh v{o yếu tố cảm xúc khách hàng việc thiết kế nhiều kiểu xe để đ|p ứng lối sống nhu cầu khác Dần dần, cạnh tranh trở nên gay gắt ba nhà sản xuất lớn n{y đ~ chép bắt chước chiến lược Về mặt tổng thể, họ nắm giữ 90% thị trường ô tô Mỹ.9 Dường họ đ~ cảm thấy thỏa mãn với thu

Những xe nhỏ tiết kiệm nhiên liệu Nhật

Khi khủng hoảng dầu mỏ xảy vào năm 1970, người tiêu dùng Mỹ hướng tới xe tiết kiệm nhiên liệu Nhật, c|c h~ng Honda, Toyota v{ Nissan (khi l{ Datsun) sản xuất Gần đêm người Nhật đ~ trở thành vị anh hùng mắt người tiêu dùng Những xe gọn nhẹ, tiết kiệm nhiên liệu họ đ~ tạo đại dương xanh v{ lần nhu cầu lại tăng nhanh

Khi ba nhà sản xuất lớn Mỹ tập trung vào bắt chước chiến lược nhau, không số họ ý đến sáng kiến để sản xuất loại xe tiện lợi, gọn nhẹ tiết kiệm nhiên liệu, họ nhìn thấy tiềm ph|t triển thị trường xe loại n{y Do đó, thay tạo đại dương xanh mới, ba nhà sản xuất lớn lại bị vào vòng cạnh tranh mới, lần với đối thủ Nhật Bản Họ bắt đầu đầu tư mạnh vào việc sản xuất xe tiết kiệm nhiên liệu nhỏ gọn

Tuy nhiên, ba đại gia ngành bị giảm sút doanh số bán xe, với tổng thiệt hại lên tới tỷ đô la v{o năm 1980.10 Chrysler, đ{n em số ba đại gia đ~ bị địn mạnh khỏi phá sản gang tấc nhờ trợ giúp tài Chính phủ Các nhà sản xuất ô tô Nhật Bản đ~ tạo nắm bắt đại dương xanh cách hiệu quả, đến mức nhà sản xuất Mỹ nhận thấy họ khó trở lại vị cũ Các chuyên gia ngành khắp giới bắt đầu thực băn khoăn khả cạnh tranh khả tồn lâu dài nhà sản xuất xe Mỹ h{ng đầu Xe tải nhỏ Chrysler

Quay trở lại năm 1984, H~ng Chrysler bờ vực phá sản đ~ tung loại xe tải nhỏ tạo đại dương xanh ng{nh sản xuất ô tô Xe tải nhỏ đ~ phá vỡ ranh giới ô tô xe tải, tạo loại phương tiện hoàn toàn Loại xe nhỏ xe tải thông thường rộng xe tơ nên l{ xe c|c gia đình cần để chở nhà với vật nuôi đồ đạc cần thiết Xe tải nhỏ dễ l|i c|c loại xe tải lớn

Được chế tạo khung gầm xe Chrysler K, xe tải nhỏ dễ l|i xe tơ lại có khoảng khơng bên rộng v{ để vừa ga gia đình Tuy nhiên, Chrysler nhà sản xuất nghĩ đến loại xe Ford GM đ~ thiết kế xe tải nhỏ từ nhiều năm trước, họ lo ngại mẫu xe ảnh hưởng đến xe vừa chở khách vừa chở hàng họ Vì thế, họ đ~ chuyển hội vàng sang tay Chrysler Trong năm đầu tiên, xe tải nhỏ trở thành sản phẩm bán chạy Chrysler, giúp công ty lấy lại vị ba nhà sản xuất lớn ngành công nghiệp ô tơ Trong vịng năm, Chrysler thu 1,5 tỷ đô la riêng từ việc bán xe tải nhỏ.11

được thiết kế để đường không phẳng đường ray t{u kéo, SUV c|c gia đình trẻ sử dụng nhiều dễ lái, khả chuyên chở lớn, thuận tiện an toàn Cho đến năm 1998, tổng doanh thu loại xe tải hạng nhẹ (xe tải nhỏ, SUV xe tải không mui) đ~ lên tới 7,5 tỷ đô la, gần với doanh số bán loại xe ô tô (8,2 tỷ đô la).12

GM v{ Chrysler đ~ l{ nhà sản xuất đ~ có tên tuổi họ tạo đại dương xanh Tuy nhiên, phần lớn đại dương xanh tìm đổi công nghệ Mặc dù ẩn s}u bên có yếu tố cơng nghệ, ng{nh đóng hộp thịt Mỹ xuất phần nhờ dây chuyền sản xuất Ford.13 Sự hấp dẫn ngành chế tạo ô tô tiếp tục tăng giảm lại tăng, ảnh hưởng bước chiến lược đại dương xanh Sự tăng trưởng có lợi nhuận c|c cơng ty ng{nh theo xu hướng Như thế, lợi nhuận tăng trưởng công ty có liên hệ mật thiết với việc họ hay tạo đại dương xanh

Hầu tất công ty n{y nhớ đến đại dương xanh m{ họ đ~ tạo giai đoạn thời gian Chẳng hạn Ford, cơng ty n{y đ~ có lúc gặp khó khăn tên tuổi v{ thương hiệu hãng đứng vững, phần lớn nhờ loại xe Model T m{ h~ng đ~ tung thị trường

Ngành công nghiệp máy tính

Bây chuyển sang ngành cơng nghiệp máy tính, ngành cung cấp sản phẩm quan trọng cho tất c|c văn phòng l{m việc khắp giới Ngành cơng nghiệp máy tính Mỹ manh nha xuất từ năm 1890, Herm Hollerith ph|t minh loại m|y điện toán dùng thẻ đục lỗ để rút ngắn trình ghi phân tích liệu điều tra dân số Mỹ Máy tính Hollerith đ~ giúp ho{n th{nh việc tính tốn sớm năm so với kiểu thống kê trước

Chẳng bao l}u sau đó, Hollerith rời văn phòng điều tra dân số để thành lập Cơng ty máy điện tốn (TMC), cơng ty bán m|y điện to|n cho c|c quan phủ Mỹ v{ c|c nước khác Vào thời điểm đó, m|y điện tốn Hollerith chưa tìm thị trường doanh nghiệp, mà việc xử lý liệu đ}y thực bút chì sổ sách, cách làm hồi xem dễ dàng, tốn xác Mặc dù máy điện toán Hollerith xử lý nhanh v{ x|c, đắt tiền khó sử dụng, thêm v{o lại cần có bảo dưỡng thường xuyên Phải đối mặt với cạnh tranh sau hết thời hạn bảo hộ sáng chế gặp rắc rối phủ Mỹ đ~ từ chối mua sản phẩm TMC mức giá cao, Hollerith đ~ b|n cơng ty, để sau TMC sáp nhập với hai cơng ty kh|c để hình thành Tập đo{n CTR v{o năm 1911

M|y điện toán

Năm 1914, việc kinh doanh m|y điện toán CTR cịn quy mơ nhỏ khơng có lợi

l{ nh{ điều hành Công ty National Cash Register Watson nhận thấy nhiều nhu cầu chưa khai thác, chẳng hạn sử dụng m|y điện to|n để đổi hoạt động quản lý tồn kho hoạt động kế to|n Ông nhận thấy sản phẩm công nghệ n{y qu| đắt tiền phức tạp doanh nghiệp mà họ cảm thấy làm tốt việc quản lý theo phương ph|p thủ công - bút chì sổ sách

Với bước chiến lược dẫn đến việc hình thành ngành cơng nghiệp máy tính, Watson đ~ kết hợp mạnh m|y điện tốn với thuận tiện chi phí thấp bút chì sổ s|ch Dưới đạo Watson, m|y điện toán CTR đơn giản hóa chia thành mơ-đun Cơng ty bắt đầu đưa dịch vụ bảo trì chỗ v{ đ{o tạo người sử dụng Kh|ch h{ng có máy tốc độ nhanh hiệu mà không cần phải thuê chuyên gia tới đ{o tạo nhân viên kĩ thuật viên để sửa chữa máy hỏng hóc

Tiếp đó, Watson đưa thêm hình thức cho th m|y điện tốn - sáng kiến giúp tạo nên mơ hình định giá cho việc kinh doanh m|y điện tốn Một mặt, cho phép doanh nghiệp tránh phải đầu tư nhiều vốn mà lại linh hoạt việc nâng cấp loại m|y điện toán cần phải cải tiến Mặc khác, việc cho thuê giúp CTR có nguồn doanh thu định kỳ đặn, đồng thời ngăn chặn việc kh|ch h{ng mua m|y đ~ sử dụng từ doanh nghiệp khác

Trong vòng s|u năm, doanh thu công ty n{y đ~ tăng gấp ba lần.14 Cho đến năm 1920, CTR đ~ nắm giữ 85% thị phần m|y điện toán Mỹ Năm 1924, để thể có mặt tồn cầu công ty, Watson đổi tên CTR thành International Business Machines Corp (IBM) Đại dương xanh cho việc kinh doanh m|y điện tốn bắt đầu mở M|y tính điện tử

Năm 1952, Remington Rand b|n UNIVAC - m|y tính điện tử thương mại giới cho văn phòng điều tra dân số Tuy nhiên, năm có ba UNIVAC bán thị trường Đại dương xanh chưa tầm tay nh{ điều hành IBM, trai Watson, Thomas Watson Jr thấy có nhu cầu chưa khai thác thị trường tưởng chừng nhỏ bé thiếu màu mỡ Watson nhận thấy vai trị m|y tính điện tử việc kinh doanh v{ đ~ xúc tiến đẩy nhanh việc đ|p ứng nhu cầu

máy tính cho doanh nghiệp Từ năm 1952 đến năm 1959 doanh thu tăng gần gấp ba, từ 412 triệu đô la lên 1,16 tỷ đô la.15

IBM mở rộng đại dương xanh thêm v{o năm 1964, với việc đưa loại máy

System/360, dòng máy tính lớn sử dụng phần mềm, thiết bị ngoại vi gói dịch vụ ho|n đổi Đó l{ bước t|o bạo với điểm xuất phát máy tính lớn, ngun khối Sau đó, v{o năm 1969, IBM đ~ thay đổi phương thức bán máy tính Thay chào bán phần cứng, dịch vụ phần mềm chung, IBM tách riêng yếu tố bán riêng rẽ Việc tách riêng hình thành nên ngành dịch vụ phần mềm trị giá hàng tỷ đô la Ng{y nay, IBM công ty cung cấp dịch vụ máy tính lớn giới, đồng thời l{ nh{ sản xuất máy tính lớn giới

Máy tính cá nhân

Ngành cơng nghiệp máy tính tiếp tục q trình phát triển thập kỷ 60 70 kỷ XX IBM, Digital Equipment Corporation (DEC), Sperry công ty khác nhảy vào ng{nh m|y tính đ~ mở rộng hoạt động toàn cầu v{ đổi mở rộng dòng sản phẩm để mở thêm thị trường thiết bị ngoại vi dịch vụ Do đó, v{o năm 1978, nhà sản xuất máy tính lớn dự định sản xuất máy to mạnh cho thị trường doanh nghiệp Apple Computer đ~ tạo khoảng thị trường hoàn toàn với loại m|y Apple II dùng cho gia đình

Tuy nhiên, tr|i ngược với suy nghĩ kiểu truyền thống, Apple khơng phải loại máy tính c| nh}n thị trường Trước hai năm, Micro Instrumental and Telemetry Systems (MITS) đ~ giới thiệu m|y Altair 8800 M|y Altar 8800 tung thị trường với kỳ vọng cao vào người đam mê m|y tính Tạp chí Business Week nhanh chóng gọi MITS l{ “IBM lĩnh vực máy tính gia đình”

Mặc dù vậy, MITS chưa tạo đại dương xanh Tại lại vậy? Loại máy hình, khơng có nhớ cố định, có nhớ tạm thời 256 bit, khơng có phần mềm v{ b{n phím Để nhập liệu, người sử dụng phải dùng đến núm chuyển đổi mặt trước máy, kết chương trình hiển thị đèn nhấp nháy phía trước Chẳng có ngạc nhiên loại m|y tính gia đình khó sử dụng không kiếm thị trường tiêu thụ Hy vọng bán sản phẩm nhỏ đến mức năm ơng Ken Olsen, Chủ tịch Digital Equipment đ~ nói câu tiếng “Mọi người chẳng có lý để mua m|y tính cho gia đình họ”

Apple đ~ l{m thay đổi c|ch suy nghĩ người máy tính Máy tính khơng cịn sản phẩm dành riêng cho “chuyên gia tin học”, sản phẩm Model T trước đó, m|y tính đ~ trở thành sản phẩm cần thiết hộ gia đình Mỹ Chỉ hai năm sau Apple II đời, doanh số Apple đ~ lên tới 200 nghìn m|y năm, Apple đứng danh s|ch 500 công ty h{ng đầu tạp chí Fortune bình chọn thành lập năm, th{nh công chưa có.16 Năm 1980, khoảng 20 cơng ty ngành b|n 724 nghìn máy tính cá nhân, thu lại 1,8 tỷ la.17 Năm sau đó, 20 công ty kh|c bước vào thị trường, doanh số tăng gấp đơi, lên tới 1,4 triệu máy tính, mang lại khoảng tỷ đô la.18

IBM chờ v{i năm đầu để nghiên cứu thị trường công nghệ đưa kế hoạch tung sản phẩm m|y tính cho c|c gia đình v{o thị trường Năm 1982, IBM mở rộng đ|ng kể đại dương xanh lĩnh vực m|y tính gia đình qua việc đưa cấu trúc mở, cho phép c|c đối tác liên quan viết phần mềm phát triển thiết bị ngoại vi Nhờ việc tạo hệ điều hành chuẩn hóa để từ người bên ngồi tạo phần mềm thiết bị ngoại vi tương thích, IBM đ~ trì chi phí v{ gi| mức thấp mang đến cho khách hàng nhiều giá trị sử dụng Quy mô v{ phạm vi công ty cho phép họ định giá máy tính cá nhân mức hợp lý với đa số người mua.19 Trong năm đầu tiên, IBM đ~ b|n 200 nghìn máy tính cá nhân, gần với kế hoạch năm họ Đến năm 1983, kh|ch h{ng đ~ mua 1,3 tỷ máy tính cá nhân IBM.20

Máy chủ Compaq PC

Các tập đo{n Mỹ mua lắp đặt máy tính cho tổ chức họ ngày có nhu cầu kết nối máy với để thực nhiệm vụ đơn giản cần thiết chia sẻ tệp tin máy in Ngành công nghiệp máy tính cho doanh nghiệp đ~ xuất với m|y IBM 650, sau HP, DEC v{ Sequent nhảy vào thị trường này, họ chào bán hệ thống máy cao cấp cho doanh nghiệp để thực nhiệm vụ quan trọng tập đo{n, với hệ điều hành ứng dụng phần mềm Nhưng c|c loại m|y n{y qu| đắt việc thực kể ứng dụng đơn giản tương đối khó khăn Điều n{y đặc biệt công ty vừa nhỏ cần chia sẻ máy in liệu, khơng muốn đầu tư nhiều vào cấu hình máy tính phức tạp

Máy tính Dell

Vào năm 1990, tập đo{n m|y tính Dell đ~ tạo đại dương xanh kh|c ngành cơng nghiệp m|y tính Thơng thường, nhà sản xuất máy tính cạnh tranh c|ch đưa thị trường máy tính có khả xử lý nhanh với nhiều tính v{ phần mềm Tuy nhiên, Dell lại làm khác với c|ch thông thường ngành việc thay đổi thói quen mua hàng nhận hàng người mua Với cách bán hàng trực tiếp cho khách hàng, Dell bán máy tính với giá rẻ 40% so với c|c đại lý IBM mà có lãi

Việc bán hàng trực tiếp hấp dẫn kh|ch h{ng Dell giao hàng thời gian nhanh chưa có Chẳng hạn, thời gian từ đặt hàng tới giao hàng Dell ngày, thời gian giao hàng trung bình c|c đối thủ l{ 10 tuần Thêm v{o đó, thơng qua hệ thống đặt h{ng qua điện thoại qua mạng Dell, khách hàng lựa chọn cấu hình máy tính theo ý thích Trong đó, mơ hình lắp đặt theo đơn h{ng cho phép Dell giảm đ|ng kể chi phí tồn kho

Ngày nay, Dell công ty dẫn đầu thị trường xét doanh số bán máy tính cá nhân, với doanh số tăng nhanh từ 5,3 tỷ đô la năm 1995 tới 35,5 tỷ đô la năm 2003 Thị phần Mỹ công ty n{y tăng từ 2% lên tới 30% thời kỳ.22

Giống với ngành công nghiệp ô tô, c|c đại dương xanh ng{nh cơng nghiệp máy tính khơng tạo đơn nhờ đổi cơng nghệ mà cịn kết nối công nghệ với yếu tố m{ người mua đ|nh gi| cao Như trường hợp IBM 650 máy chủ Compaq PC, đổi giá trị thực dựa việc đơn giản hóa cơng nghệ Chúng ta thấy đối thủ lớn ng{nh CTR, IBM, Compaq lẫn đối thủ tham gia Apple v{ Dell tạo đại dương xanh Mỗi đại dương xanh lại góp phần củng cố cho danh tiếng cơng ty mang lại tăng trưởng có lợi nhuận khơng cho cơng ty tạo mà cịn cho toàn ngành

Ngành kinh doanh rạp chiếu phim

Bây chuyển sang ngành kinh doanh rạp chiếu phim, hình thức giải trí giúp thư gi~n v{o ngày nghỉ cuối tuần sau làm việc Những rạp chiếu phim Mỹ xuất từ năm 1893, Thomas Edison ph|t minh m|y hoạt ảnh, thùng gỗ có đèn chiếu qua cuộn phim Người xem thấy hình ảnh chuyển động qua lỗ nhỏ buổi diễn gọi l{ “phim chiếu qua lỗ nhỏ” Hai năm sau đó, c|c nh}n viên Edison đ~ ph|t triển loại máy hoạt ảnh

Công nghệ đ~ ph|t triển, sẵn sàng cho việc phát triển ng{nh điện ảnh, ý tưởng hình thành đại dương xanh chưa xuất

Rạp xu “Nickelodeons”

Harry Davis đ~ thay đổi tất điều việc mở nickelodeon (tiền thân rạp chiếu phim) Pittsburgh, bang Pennsylvania v{o năm 1905

“Nickelodeons” l{ tiền thân rạp chiếu phim sau n{y v{ giúp mở đại dương xanh vô lớn Hãy xem xét khác biệt Mặc dù v{o đầu kỷ XX, hầu hết người Mỹ thuộc tầng lớp lao động, c|c rạp chiếu thời kỳ tập trung vào cung cấp hình thức giải trí sống (xem trực tiếp) cho người dân với gi| cao h|t, opera, chương trình tạp kĩ…

Với mức thu nhập trung bình c|c gia đình khoảng 12 la tuần, hình thức giải trí khơng thích hợp tốn Giá vé bình quân cho buổi xem opera l{ đô la, xem tạp kĩ l{ 50 xen Đối với đại đa số người dân, việc đến rạp hát việc nghiêm túc Do dân trí thấp nên giới cơng nh}n lao động khơng cảm thấy thích thú với rạp hát opera Việc xem rạp không thuận tiện Các buổi chiếu tổ chức vài lần tuần hầu hết rạp h|t tập trung khu vực giàu có thành phố, phần lớn người d}n thường khó tới Khi nghĩ tới việc giải trí, hầu hết người dân Mỹ cảm thấy mơ hồ

Trái lại, giá vé vào cửa “Nickelodeons” David có xen (cịn gọi l{ nickel), tên rạp Davis giữ giá vé mức xen cách thu hẹp địa điểm chiếu mức vừa đủ cho hình dãy ghế tìm vị trí nơi gi| thuê rẻ, gần nơi tầng lớp lao động Tiếp đó, ơng tập trung vào số lượng thuận tiện, ông mở cửa rạp vào sáng chiếu liên tục đến nửa đêm Việc xem rạp “Nickelodeons” thú vị, có phim hài phù hợp với hầu hết giới học vấn, ngôn ngữ hay độ tuổi Những người thuộc tầng lớp lao động đổ xô tới c|c “Nickelodeons” v{ rạp đ~ phục vụ

khoảng 7.000 khách hàng ngày Trong năm 1907, b|o Saturday Evening Post đ~ đưa tin cho biết số người đến xem “Nickelodeons” đ~ vượt qua số triệu.23 Chẳng sau,“Nickelodeons” đ~ bùng nổ khắp đất nước Cho đến năm 1914, nước Mỹ đ~ có 18.000 rạp “Nickelodeons”, với triệu lượt người đến xem ng{y.24 Đại dương xanh đ~ phát triển thành ngành trị giá nửa tỷ đô la

Rạp chiếu sang trọng (Palace Theaters)

chùm đèn sang trọng, hành lang sáng bóng cửa vào lớn Với thảm nhung, ghế ngồi bọc vải nhung lông phim d{i hơn, c|c rạp hát khiến việc xem rạp trở nên đ|ng gi| so với xem h|t hay xem opera, gi| vé bán với mức chấp nhận

Những rạp chiếu sang trọng thành công mặt thương mại Từ năm 1914 đến năm 1922, 4.000 rạp chiếu phim sang trọng xây dựng Mỹ Việc xem phim trở thành thú giải trí quan trọng người Mỹ tầng lớp Như Roxy đ~ nói “Mang lại cho người mà họ muốn sai lầm Người ta thường họ muốn Hãy cung cấp cho họ thứ tốt hơn” Rạp chiếu phim sang trọng đ~ kết hợp cách hiệu cảnh quan rạp hát opera với việc chiếu phim, từ mở đại dương xanh ng{nh điện ảnh thu hút số lượng lớn khán giả điện ảnh: người thuộc tầng lớp thượng lưu v{ trung lưu.25

Khi mức sống ng{y c{ng tăng v{ người Mỹ tìm vùng ngoại ô để thực hóa ước mơ nhà với h{ng r{o bao quanh, có g{ để nấu cho bữa ăn, có tơ ga việc tiếp tục phát triển rạp chiếu phim sang trọng bắt đầu thất bại năm cuối năm 1940 Vùng ngoại ô, không giống với thành phố lớn hay vùng thủ đô, l{ nơi thích hợp cho rạp chiếu phim sang trọng với diện tích lớn nội thất đắt tiền Kết phát triển cạnh tranh xuất rạp chiếu phim nhỏ vùng ngoại ô, chiếu tuần phim Mặc dù rạp chiếu phim nhỏ áp dụng chiến lược “dẫn đầu chi phí” kh|c với rạp chiếu phim sang trọng, họ thất bại việc thu hút khách hàng Những rạp chiếu không mang lại cảm giác đặc biệt buổi tối chơi v{ th{nh cơng rạp chiếu phụ thuộc vào chất lượng phim chiếu Nếu phim khơng hay, khách hàng chẳng có lý tới rạp v{ người chủ rạp khơng thu tiền bán vé Khi ngành ngày tình trạng hết thời, tăng trưởng có lợi nhuận giảm sút

Cụm rạp chiếu phim (multiplex)

Một lần nữa, ngành lại tiếp tục tăng trưởng có lợi nhuận nhờ việc tạo đại dương xanh Trong năm 1963, Stan Durwood đ~ thực bước chiến lược làm biến

Tổ hợp rạp (megaplex)

Việc tung cụm rạp chiếu phim đ~ hình th{nh đại dương xanh mang lại tăng trưởng có lợi nhuận ng{nh, năm 1980, lan rộng băng video, truyền hình vệ tinh truyền hình c|p đ~ l{m giảm ý công chúng rạp chiếu phim Vấn đề c{ng khó khăn ông chủ rạp đ~ chia rạp thành phịng chiếu nhỏ để chiếu nhiều phim nhằm nỗ lực dành thị phần lớn thị trường thu hẹp ngành Một cách vô thức, họ đ~ l{m mạnh riêng biệt rạp chiếu phim, l{ m{n ảnh rộng Những phim ăn khách sau tuần chiếu rạp đ~ xuất truyền hình cáp video, nên khách hàng ngày chịu bỏ khoản tiền lớn để đến rạp xem phim với hình rộng chút so với nhà Việc kinh doanh rạp chiếu phim ngày giảm sút nhanh chóng

Năm 1995, AMC lần vực dậy ngành nhờ việc đưa tổ hợp 24 rạp Mỹ Khơng giống với thiếu trang hồng cụm rạp, tổ hợp rạp có hàng ghế sân vận động (để người xem không gặp cản trở tầm nhìn) với ghế êm ái, chiếu nhiều phim với hình ảnh âm sắc nét Dù phải đầu tư cho cải tiến này, chi phí hoạt động tổ hợp rạp thấp c|c cụm rạp multiplex Đó l{ tổ hợp rạp thường th địa điểm ngoại vi thành phố, nơi có gi| đất rẻ Độ rộng rạp khiến việc mua đất trở nên kinh tế Với 24 hình chiếu tất phim có thị trường, rạp kiểu trở nên thu hút khách

Trong năm cuối thập kỷ 90 kỷ XX, doanh thu trung bình từ khách hàng tổ hợp rạp AMC cao 8,8% so với cụm rạp chiếu phim Khoảng cách từ nhà tới rạp chiếu phim - bán kính khu vực để người xem đến rạp chiếu phim đ~ tăng từ dặm vào năm 1990 lên đến dặm tổ hợp rạp AMC.26 Từ năm 1995 đến 2001, tổng số lượt xem phim tăng từ 1,26 tỷ lên 1,49 tỷ Các tổ hợp rạp chiếm 15% số lượng ảnh chiếm tới 38% doanh thu

Thành công đại dương xanh AMC tạo đ~ khiến đối thủ khác ngành bắt chước Quá nhiều tổ hợp rạp xây thời gian ngắn v{ đến năm 2000, nhiều tổ hợp rạp số phải đóng cửa suy thoái kinh tế Một lần ngành lại cần đến đại dương xanh

tăng trưởng tăng lên mức cao Ở t}m điểm đại dương xanh n{y l{ đổi công nghệ m{ l{ đổi giá trị

Khi đ|nh gi| phác thảo ba ngành này, nhận thấy công ty có tăng trưởng có lợi nhuận ổn định hay khơng cịn phụ thuộc chủ yếu vào việc có thường xun giữ vị trí h{ng đầu vịng quay liên tiếp hình th{nh đại dương xanh hay khơng Hiếm có cơng ty n{o trì hoạt động kinh doanh hồn hảo thời gian d{i Đến nay, khơng cơng ty dẫn đầu chặng đường đưa tới đại dương xanh liên tục thời gian dài Tuy nhiên, công ty có tên tuổi thường cơng ty có khả t|i khẳng định nhờ việc tạo khoảng thị trường Với ý nghĩa n{y, khơng có cơng ty n{o vĩnh viễn giữ hoạt động hồn hảo, c|c cơng ty hy vọng trì hoạt động hồn hảo, xuất sắc c|ch theo đuổi chiến lược tốt Mơ hình hình th{nh đại dương xanh m{ c|c ng{nh đại diện nói quán với thấy ngành khác nghiên cứu

PHỤ LỤC B

ĐỔI MỚI GIÁ TRỊ: QUAN ĐIỂM TÁI CẤU TRÚC CHIẾN LƯỢC

Về bản, có hai quan điểm mối liên hệ cấu trúc ngành công nghiệp với hành vi chiến lược công ty ngành cơng nghiệp

Quan điểm chiến lược theo cấu bắt nguồn từ lý thuyết cấu ngành1 (industrial organization-IO) Mơ hình ph}n tích cấu ngành phương trình cấu-hoạt động-kết mà đề cập mối tương quan nh}n từ cấu trúc thị trường tới việc thực kết Cấu trúc thị trường, dựa điều kiện cung cầu định, định hình hoạt động người b|n v{ người mua, v{ định kết cuối cùng.2 Những yếu tố bên cấu trúc thị trường, thay đổi điều kiện kinh tế c|c đột phá công nghệ, tạo thay đổi toàn hệ thống.3

Mặt kh|c, quan điểm tái cấu trúc chiến lược xây dựng dựa lý thuyết tăng trưởng nội sinh Lý thuyết dựa quan s|t ban đầu Joseph A Schumpeter nguồn lực l{m thay đổi cấu trúc kinh tế bối cảnh ngành công nghiệp xuất phát từ hệ thống kinh tế đó.4 Schumpeter đổi xảy từ nội tổ chức cấu nguồn gốc đổi l{ c|c doanh nghiệp sáng tạo.5 Tuy nhiên, đổi (theo lý thuyết

Schumpeter) cịn chưa khám phá, l{ sản phẩm sáng tạo, khéo léo nội doanh nghiệp bắt chước tái tạo cách hệ thống

cấu đằng sau đổi mới.6 Về bản, tiến lý thuyết chỗ đ~ ph}n biệt kết cấu đổi - mơ hình kiến thức v{ ý tưởng đằng sau - với doanh nghiệp đơn lẻ lý thuyết Schumpeter v{ mở lối cho khả t|i tạo đổi cách hệ thống Mặc dù vậy, chưa hiểu đầy đủ thực chất kết cấu v{ mơ hình Thiếu hiểu biết đó, kiến thức v{ ý tưởng n{o áp dụng hiệu vào thực tế để tạo cải tiến, đổi v{ tăng trưởng mức độ doanh nghiệp

Quan điểm tái cấu trúc chiến lược chứng tỏ tính đắn yếu điểm lý thuyết tăng trưởng Dựa lý thuyết tăng trưởng mới, quan điểm tái cấu trúc cách thức mà kiến thức v{ ý tưởng áp dụng trình sáng tạo để tạo tăng trưởng nội sinh cho tổ chức Cụ thể q trình sáng tạo xảy tổ chức nào, vào thời điểm tái tạo hữu ý liệu có yếu tố thị trường theo cách hoàn toàn

Hai quan điểm - Cơ cấu Tái cấu trúc - chứa đựng b|o cách thức mà công ty xây dựng thực chiến lược

Quan điểm chiến lược cấu (hay quan điểm chiến lược dựa môi trường) thường dẫn đến lối tư chiến lược dựa cạnh tranh Dựa cấu trúc thị trường vốn thế, quan điểm n{y định hướng công ty vào việc cố gắng phân nhỏ vị trí phịng thủ để chống lại cạnh tranh thị trường có Để trì vị trí thị trường, người thực thi chiến lược tập trung vào xây dựng lợi cạnh tranh, c|ch đ|nh gi| c|c đối thủ cạnh tranh thực cố gắng đạt kết tốt đối thủ phương diện Ở đ}y, nắm thị phần lớn thị trường đ|nh gi| l{ trò chơi “năm ăn năm thua” m{ chiến thắng cơng ty thất bại cơng ty khác Vì thế, cạnh tranh, vế Cung phương trình, trở thành biến số x|c định chiến lược công ty

Lối tư chiến lược thường dẫn công ty tới việc chia ngành thành ngành hấp dẫn khơng hấp dẫn, dựa nhận định để định có nên gia nhập thị trường ng{nh hay khơng Sau x|c định đặc tính ngành, cơng ty phải x|c định vị trí lợi họ chi phí hay khác biệt hóa phù hợp với hệ thống khả tổng thể cơng ty họ để tham gia vào cạnh tranh

những cải nguồn lợi nhuận Họ tập trung vào việc chia nhỏ đại dượng đỏ thị trường tại, nơi tăng trưởng ngày trở nên giới hạn v{ khó khăn

Tuy nhiên, thử thách chiến lược công ty cạnh tranh trở nên gay gắt, mắt người theo lý thuyết Tái cấu trúc, lại hoàn toàn khác Khi nhận cấu trúc ranh giới thị trường tồn nhận thức người quản lý, người theo lý thuyết n{y không vấn đề cấu trúc thị trường giới hạn tư họ Đối với họ, ln tồn đ}u “Cầu” bổ sung, m{ đa phần l{ chưa nắm bắt v{ đ|p ứng Vấn đề nan giải làm n{o để tạo chúng Điều này, lại đòi hỏi phải chuyển ý từ cung sang cầu, từ tập trung vào cạnh tranh sang tập trung v{o đổi giá trị - l{ tạo giá trị mới, đổi để khám phá tận dụng “nhu cầu” Khi đ~ chuyển sang tiêu điểm này, cơng ty khám phá hồn thiện đường cách quan sát cách hệ thống biên giới đ~ xác lập cạnh tranh, xếp lại yếu tố có thị trường kh|c để tái xây dựng chúng thành khoảng trống thị trường mới, nơi cấp độ nhu cầu tạo ra.8

Trong quan điểm này, khơng có ngành tự thân hấp dẫn hay khơng, mức độ hấp dẫn ngành bị thay nỗ lực không ngừng c|c công ty để tái cấu trúc lại ng{nh Khi cấu trúc thị trường bị thay đổi trình tái cấu trúc này, quy luật trò chơi quy định lại Sự cạnh tranh chơi cũ trở nên vơ hiệu Bằng cách kích thích khía cạnh “cầu” kinh tế, chiến lược đổi giá trị làm mở rộng thị trường tạo thị trường Những cơng ty n{o đổi giá trị đạt đột phá mặt giá trị cách tạo cải nguồn lợi nhuận mới, thay kiếm cải thu lợi nhuận nhờ thất bại c|c đối thủ cạnh tranh (như theo c|ch suy nghĩ truyển thống) Vì vậy, chiến lược cho phép công ty chiến thắng trị chơi khơng theo kiểu “năm ăn năm thua”, khả có lợi nhuận cao

Vậy thì, tái cấu trúc n{y, thấy trường hợp Cirque du Soleil, khác so với “sự kết hợp” v{ “t|i kết hợp” thường mô tả sách đổi mới?9 Chẳng hạn, Schumpeter nhìn nhận đổi c|ch “kết hợp phương tiện sản xuất”

Chúng tơi nhìn nhận từ trường hợp Cirque du Soleil trọng vào khía cạnh “nhu cầu”, tái kết hợp nói lại tái kết hợp cơng nghệ có phương tiện sản xuất, có nghĩa l{ tập trung vào khía cạnh “cung ứng” Những thành tố tạo nên tái cấu trúc yếu tố giá trị thỏa m~n người mua chúng nằm biên giới ngành Chúng công nghệ, hay c|c phương pháp sản xuất

cấu trúc phá vỡ biên giới nhận thức bị |p đặt quy luật cạnh tranh cố hữu Nó tập trung vào việc định nghĩa lại vấn đề Ví dụ như, Cirque du Soleil, cách tái kết hợp kiến thức công nghệ hành vi nghệ thuật biểu diễn, đ~ không cố gắng mang lại dịch vụ biểu diễn xiếc hay Thay thế, cơng ty xây dựng lại yếu tố giá trị người mua để tạo loại hình giải trí làm cho người xem cảm thấy vui vẻ hồi hộp khung cảnh cách thức biểu diễn phức tạp, tinh tế trí tuệ rạp biểu diễn Định nghĩa lại vấn đề n{o thường dẫn tới thay đổi toàn hệ thống v{ dẫn tới chuyển đổi chiến lược Trong đó, việc tái kết hợp cuối kết thúc với giải pháp cho hoạt động phụ, giúp củng cố vị trí chiến lược

Tái cấu trúc định hình lại biên giới cấu trúc ng{nh, đồng thời tạo đại dương xanh thị trường Trong đó, t|i kết hợp có xu hướng tối đa hóa c|c khả cơng nghệ để khám phá giải ph|p đổi

PHỤ LỤC C

MƠ HÌNH BIẾN ĐỘNG THỊ TRƯỜNG CỦA NHỮNG ĐỔI MỚI GIÁ TRỊ

Mơ hình biến động thị trường đổi giá trị có hình d|ng ho{n to{n tr|i ngược với mơ hình phổ biến đổi cơng nghệ Mơ hình đổi công nghệ tập trung vào giá cao, khả tiếp cận bị giới hạn v{ lúc đầu trọng vào việc xác lập giá cao để hớt lợi nhuận có từ việc đổi đó, sau hạ gi| v{ chi phí để trì thị phần làm nản lịng đối thủ bắt chước

Tuy nhiên, giới h{ng hóa khơng có đối thủ khơng thể loại trừ kiến thức v{ ý tưởng -với đầy tiềm mở rộng, học hỏi thu lợi nhiều, tầm quan trọng số lượng, giá chi phí tăng lên theo cách thức chưa có.1 Trong điều kiện vậy, cơng ty có lợi nhuận nhờ thu hút đ|m đông người mua mục tiêu từ đầu mở rộng quy mô thị trường cách mang lại cho người mua giá trị trội mức giá hoàn toàn chấp nhận họ Như ta thấy Hình C-1, đổi giá trị l{m tăng tính hấp dẫn hàng hóa, chuyển cầu hàng hóa từ D1 sang D2 Gi| h{ng hóa xác lập cách chiến lược, ví dụ đồng hồ Swatch, giá chuyển từ P1 sang P2 để thu hút đ|m đông người mua thị trường mở rộng Điều n{y l{m tăng số lượng b|n từ Q1 sang Q2 xây dựng cho cơng ty vị trí nhãn hiệu vững cho giá trị

Hình C-1

Đường cong Chi phí Trung bình dài hạn Cầu

Số lượng

Tuy nhiên, công ty phải ý tới vấn đề chi phí để

đồng thời làm giảm đường cong chi phí trung

bình dài hạn từ LRAC1 sang LRAC2, nhằm mở

rộng khả thu lợi nhuận làm nản lòng

những đối thủ bắt chước Nhờ đó, người mua nhận

được gia tăng lớn giá trị, làm thặng dư tiêu dùng

tăng từ abX sang eYf Công ty đạt gia tăng lớn lợi nhuận v{ tăng trưởng, lợi nhuận tăng từ abcd sang efgh

Kết giá trị mà công ty mang lại cho người mua thị trường xác lập nhãn hiệu nhanh chóng cho cơng ty Điều này, với việc đồng thời hạ thấp chi phí, đ~ góp phần vơ hiệu hóa cạnh tranh v{ l{m cho c|c đối thủ cạnh tranh khó theo kịp, đồng thời, lợi cạnh tranh nhờ quy mô, đường cong học hỏi lợi nhuận tăng liên tục ph|t huy tác dụng Kết lên mơ hình thị trường đơi bên có lợi, c|c cơng ty d{nh vị trí thống trị, cịn người mua trở th{nh người chiến thắng nhờ có giá trị mới, thỏa mãn nhu cầu

Nếu xét theo c|ch tư truyền thống, cơng ty có vị trí độc quyền thường phải chịu hai vấn đề thất thoát lợi ích xã hội Thứ nhất, để tối đa hóa lợi nhuận, họ phải xác lập gi| h{ng hóa cao Điều ngăn cản khơng cho khách hàng muốn mua lại không đủ tiền để mua gia nhập thị trường Thứ hai, thiếu cạnh tranh, công ty không trọng tới tính hiệu vấn đề cắt giảm chi phí, họ sử dụng nhiều nguồn lực khan Như hình C-2 ra, quan điểm độc quyền tại, giá tăng từ P1 (trong điều kiện cạnh tranh hoàn hảo) sang P2 (độc quyền) Hậu là, cầu giảm từ Q1 xuống Q2 Ở mức cầu này, công ty độc quyền tăng lợi nhuận họ thêm hình R, trái với tình cạnh tranh hồn hảo

Hình C-2

Từ cạnh tranh hoàn hảo tới độc quyền

Trong đó, chiến lược đại dương xanh lại phát huy tác dụng, trái với kiểu xác lập giá hớt váng phổ biến c|c công ty độc quyền truyền thống Tiêu điểm chiến lược khơng phải chỗ giới hạn cung hàng hóa xác lập giá cao, mà tập trung vào việc tạo đường cầu mới, tăng lên thông qua đổi đột phá giá trị mang lại cho người mua mức giá chấp nhận Điều tạo động lực mạnh mẽ không để từ đầu, công ty cắt giảm chi phí tới mức thấp có thể, m{ cịn để ln trì cách thức kinh doanh cho c|c đối thủ bắt chước phải nản lịng Cứ vậy, người mua có lợi xã hội thu lợi nhờ tính hiệu sản phẩm n}ng lên Điều tạo thị trường đơi bên có lợi: Đột phá giá trị đạt nhằm phục vụ cho người mua, cho công ty tạo giá trị đổi v{ cho xã hội

PHỤ LỤC D

MỘT SỐ THAM LUẬN TẠI TỌA Đ[M “CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH” – CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH MỚI

(Tổ chức TP HCM Tháng 4, 2007) CẠNH TRANH, THỊ TRƯỜNG

VÀ CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH Mr Huỳnh Bửu Sơn

Gi|m Đốc Đối Ngoại Pepsi Co Chuyên gia kinh tế

Trước hết, đ}y l{ s|ch đ|ng đọc, cho nhà nghiên cứu kinh tế vi mô, cho giáo sư v{ sinh viên ng{nh quản trị kinh doanh, cho doanh nhân muốn thành công thương trường Thương trường đ}y l{ thương trường tồn cầu hố giới tiến trình khơng thể đảo ngược hội nhập Thế giới hội nhập giới cạnh tranh Các tường bị hạ xuống, loại rào chắn bị dở bỏ Trên sân chơi “đang làm phẳng” - nói theo thuật ngữ Thomas Friedman, nguồn lực giới tranh để sử dụng theo cách tốt nhất, cách tốt nghĩa l{ phải trả chi phí thấp có sản phẩm tốt Đó l{ ý nghĩa tích cực mơi trường cạnh tranh tự s}n chơi ngang Nhưng l{m n{o để có chi phí thấp giữ sản phẩm tốt v{ thị phần lớn hơn? Để tồn tại, doanh nghiệp phải xây dựng cho chiến lược kinh doanh riêng, Kim v{

v{ ng{y c{ng đẩy doanh nghiệp yếu sức vùng biên để cuối rời khỏi chơi Kim Mauborgne gọi phương thức cạnh tranh truyền thống l{ chiến lược đại dương đỏ v{ đề xuất cho nhà doanh nghiệp hướng mới: thoát khỏi đại dương đỏ cách tạo cho khoảng trống thị trường khơng có cạnh tranh, hay nói cho khơng thể cạnh tranh, đó, việc cạnh tranh trở nên khơng cịn quan trọng

Ở đ}y, muốn lưu ý thật Kim Mauborgne khơng bảo cạnh tranh khơng cịn cần thiết Chúng ta biết rằng, khơng có cạnh tranh, thị trường chết có sở để tin vị gi|o sư khả kính giảng dạy môn Chiến lược quản trị quốc tế cô nghiên cứu sinh xuất sắc môn INSEAD hồn tồn khơng có ý muốn huỷ diệt thị trường Họ muốn đưa lý thuyết kèm theo cơng cụ phân tích cho chiến lược kinh doanh hữu hiệu nhằm giúp doanh nghiệp có vị trí tốt v{ hiệu thị trường cạnh tranh liệt đại dương đỏ, giúp họ làm chủ cạnh tranh chiến lược kinh doanh độc đáo riêng biệt, giúp họ có sản phẩm dịch vụ mới, phù hợp với yêu cầu tạo - hay khám phá – kh|ch h{ng m{ trước đ}y chưa thấy Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vượt qua cạnh tranh làm cho cạnh tranh khơng cịn hệ trọng họ, l{ giai đoạn doanh nghiệpï đ~ hình th{nh đại dương xanh cho sản phẩm dịch vụ mìnhï Điểm đặc sắc s|ch l{ Kim v{ Mauborgne đ~ đưa cơng cụ phân tích mẻ, độc đ|o v{ khoa học nhờ đó, doanh nghiệp xây dựng cho hướng riêng biệt thích hợp, tiến đại dương xanh

 Các doanh nghiệp theo truyền thống kinh doanh cũ với 86% nỗ lực kinh doanh nhằm mở rộng thị trường tồn chiếm đến 62% doanh thu đạt 39% lợi nhuận

 Các doanh nghiệp hướng tới việc tạo đại dương xanh dành 14% nỗ lực hoạt đông kinh doanh hướng đến đại dương xanh với doanh thu chiếm 38% lợi nhuận đạt lại lên đến 61% Điều khẳng định hiệu chiến lược

 Các tác giả ph}n tích “chính h{nh động chiến lược, công ty hay ngành, l{ nơi phù hợp để giải thích hình thành đại dương xanh v{ trì kết hoạt động tốt.” C|c doanh nghiệp thành cơng doanh nghiệp biết “… mở nắm bắt khoảng trống thị trường với thay đổi đột biến cầu “ Còn thay đổi đột biến cầu lại kết chiến lược “ đổi giá trị “, tạo nên chuỗi giá trị cho sản phẩm dịch vụ truyền thống Kim Mauborgne cho “đổi giá trị “, l{ tảng chiến lược đại dương xanh Họ khẳng định rằng, chiến lược đại dương xanh “tạo thị trường không bị giành giật việc cạnh tranh không cần thiết “bằng c|ch “ thu hút nhóm khách hàng hồn toàn “ hưởng ứng sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp thoả m~n cao c|c nhu cầu họ, đơi doanh nghiệp phát

Như vậy, Kim Mauborgne không chống lại thị trường, không chống lại cạnh tranh Họ đưa phương ph|p giúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt Hai t|c giả đ~ đưa lời khuyên chiến lược sâu sắc: “c|ch để loại đối thủ cạnh tranh l{ ngưng tìm c|ch đ|nh bại họ”

Quyển s|ch “Chiến lược đại dương xanh “nên l{ cẩm nang gối đầu giường cho doanh nhân muốn th{nh đạt Điều m{ t}m đắc sách tính sáng tạo v{ đổi mà tác giả muốn nhắn gởi đến doanh nhân Họ cho “Nếu lịch sử l{ sở để dự b|o tương lai c}u trả lời có nhiều ngành kinh doanh mới.” Nhiều ngành kinh doanh mới, nhiều sản phẩm dịch vụ với chất lượng tốt v{ gi| phù hợp, thoả mãn tối ưu nhu cầu thị hiếu đa dạng v{ thay đổi khách hàng mục tiêu tối hậu thị trường Để kết thúc, cho phép tôi, lần nữa, mượn lời tác giả W.Chan Kim Renée Muborgne nói đại dương xanh: “Đại dương xanh hình thành nhờ việc giảm chi phí đồng thời tăng gi| trị cho người mua.Vấn đề đổi giá trị dựa quan điểm cho ranh giới thị trường cấu trúc ng{nh không định sẵn m{ người tham gia ngành xác lập lại thơng qua hành vi niềm tin họ “

H^Y “BƠI C[NG XA C[NG TỐT” Ghi theo lời Ông Lý Quí Trung

Tổng Gi|m Đốc Tập Đo{n Nam An – Công ty Phở 24

H~y “bơi c{ng xa c{ng tốt” cách liên tục cải tiến công nghệ mở rộng, b{nh trướng quy mô hoạt động…

Lần đầu tiếp cận với tác phẩm Chiến Lược Đại Dương Xanh m{ ông Nguyễn Trần Quang giới thiệu l{ best seller nước ngo{i đ~ g}y cho tơi tị mị hứng khởi Càng đọc, tơi thích thú thấy quen quen giống giống!

Nhìn chung, tác phẩm Chiến lược đại dương xanh chia l{m hai phần Phần đề cập Chiến lược Đại dương xanh l{ gì, v{ tóm tắt, thống kê, nghiên cứu trường hợp điển hình giới đ~ kinh doanh th{nh công Phần hai phân tích kỹ thuật, phương ph|p, cơng cụ, cách triển khai… để bước v{o đại dương xanh Tôi đọc khơng ý nhận thấy mình, với Công ty Phở 24, đ~ đại dương xanh rồi! Nội dung mà quan tâm nằm phần cuối kết luận tác phẩm, đến trang, đại ý: “khi v{o đại dương xanh l{m c|ch n{o để kéo dài tuổi thọ l}u?” Tôi muốn chia sẻ với Quý vị điều t}m đắc sau:

thấy rau xìu khơng dung hóa chất), khâu làm việc với nhà cung cấp thực phẩm danh tiếng Vissan, |p dụng khoa học kỹ thuật… ngày tìm cách cải tiến chất lượng phục vụ liên tục nhân rộng Dự kiến năm 2008 – 2009 bùng nổ triển khai mơ hình Phở 24 nước ngồi Thị trường nước ngo{i x|c định “đại dương xanh” Phở 24 Nước ngồi có phở chưa có thương hiệu thật tên tuổi McDonald hay KFC Phở 24 mục tiêu l{m điều đó!

Tuy nhiên, tơi có v{i điểm khơng trí với hai tác giả Tơi cho đợi bơi xa bắt đầu cải tiến cơng nghệ đ~ qu| muộn Ngay v{o Đại dương xanh, nên tự trang bị cho “vũ khí” ứng phó với tình cạnh tranh Hãy sẵn s{ng bạn bước v{o “đại dương đỏ”, đừng nghĩ l{ người đầu sinh chủ quan, ỷ lại Vấn đề cuối muốn chia sẻ, doanh nghiệp nên bước v{o đại dương xanh? Ngồi lợi ích cụ thể đề tác phẩm, lợi ích quan trọng đạt l{ thương hiệu Xây dựng thương hiệu, l{ người lối riêng hay tiên phong, bạn nên thu hút quan tâm media v{ dư luận Bởi quảng bá tác nhân trực tiếp sản sinh thương hiệu, khác với quảng cáo bảo vệ v{ trì thương hiệu mà thơi V{o Đại Dương Xanh quảng b| thương hiệu

CHIẾN LƯỢC ĐẠI ĐƯƠNG XANH - CHIẾN LƯỢC MANG LẠI GIÁ TRỊ GIA TĂNG LỚN NHẤT CHO KHÁCH HÀNG

Th.sĩ Đỗ Th{nh Năm

Chủ tịch – Gi|m đốc công ty tư vấn hỗ trợ chiến lược Win-Win

Giá trị gia tăng l{ phần chênh lệch c|i người tiêu dùng nhận chi phí họ bỏ ra, thể hiện: gia tăng giá trị sử dụng, gia tăng giá trị t}m lý, gia tăng việc tiết kiệm thời gian giảm thiểu không gian…

Vậy, làm n{o để mang lại giá trị gia tăng lớn cho khách hàng?

Để trả lời cho câu hỏi này, xin bắt đầu góc nhìn từ th}n: “Thương trường chiến trường, thương nh}n l{ chiến hữu, nh}n viên l{ vũ khí, kh|ch h{ng l{ chiến lợi phẩm”

trường Nhưng với c|ch nghĩ: cạnh tranh tìm c|ch để hạ bệ lẫn thủ đoạn đưa đến thất bại cho hai Anh chiến thắng để anh khách hàng khơng chấp nhận sản phẩm anh? Như cạnh tranh doanh nghiệp ch{ đạp lẫn m{ l{m để mang lại giá trị gia tăng lớn cho thị trường khách hàng Từ góc độ này, doanh nghiệp cạnh tranh lẫn không xem kẻ thù mà chiến hữu Suy nghĩ giúp doanh nghiệp tập trung sức lực vào việc nghĩ phương ph|p mang lại giá trị gia tăng lớn cho khách hàng

Thương trường chiến trường Cạnh tranh doanh nghiệp thường thể sản phẩm, công nghệ, phương thức quản lý… Mọi thứ người tạo nên Như vậy, thực chất cạnh tranh cạnh tranh người Doanh nghiệp nắm tri thức kỹ thuật, biết sáng tạo, doanh nghiệp mang lại giá trị gia tăng lớn cho thị trường khách hàng, thiết lập tiêu chuẩn cạnh tranh Như vậy, đội ngũ nh}n doanh nghiệp l{ vũ khí lợi hại định kết chiến khốc liệt

Ra chiến trường, biết chọn vũ khí lợi hại cho mình, doanh nghiệp chiến thắng Chiến thắng chiến thắng gì? Phải l{ lợi nhuận? Sự đóng góp cho x~ hội đất nước? Hình ảnh tốt đẹp doanh nghiệp th}n?… Những thứ từ đ}u m{ ra? C}u trả lời: từ khách hàng Vậy, khách hàng chiến lợi phẩm mà doanh nghiệp thu chiến khốc liệt

H{nh động trước cần suy nghĩ Theo c| nh}n tôi, cần phải thấm nhuần: thương trường chiến trường, thương nh}n chiến hữu, nh}n viên l{ vũ khí, khách hàng chiến lợi phẩm Suy nghĩ giúp đem lại giá trị gia tăng lớn cho thị trường khách hàng – chiến lược đại dương xanh

Quay lại câu hỏi ban đầu: phải l{m để mang lại giá trị gia tăng lớn cho khách hàng?

Những ngày thành lập Microsoft, Bill Gates đ~ theo đuổi viễn cảnh “Trên b{n nhà m|y tính” Giờ đ}y nhìn lại phổ biến máy tính cá nhân, từ cơng sở đến gia đình, Bill Gates đ~ cho thấy: có tầm nhìn xa đem lại nhiều mối lợi

Bill Gates đề mục tiêu đạt tầm nhìn cách chuyển đổi Microsoft thành nhân vật ngành cơng nghiệp máy tính, tận dụng vai trị thống trị để tạo bệ phóng thúc đẩy phát triển vượt bậc cho phần mềm ứng dụng Gates đ~ nhận từ sớm rằng, để tầm nhìn xa trơng rộng thành thực, điều tối quan trọng phải tạo ta chuẩn mực cho ngành cơng nghiệp Ơng biết rằng, người n{o có trước tiêu chuẩn n{y, người có hội lớn gi{nh thẩm quyền ngành công nghiệp máy tính

Bill Gates thuộc hệ nhà kinh doanh theo phong cách Qua nhiều năm, ông liên tục chứng tỏ nắm giữ vai trò gần nhà tiên tri ngành cơng nghiệp máy tính Nhờ am hiểu sâu sắc công nghệ, phương ph|p tổng hợp liệu độc đ|o mình, ơng đ~ thủ đắc khả đặc biệt việc x|c định khuynh hướng tương lai v{ đạo chiến lược cho Microsoft Điều m{ công ty Microsoft l{m cách xuất sắc nhìn thấy tiềm thương mại c|c ý tưởng v{ đưa chúng thị trường

Tương tự, nhà tỉ phú Wang Yung Chinh - người Đ{i Loan ln b{n bạc với bạn bè, ơng đ~ nhìn thấu chất dẻo đ}y thay dần gỗ, tre, xi măng, sắt, thép lên ngơi, mở thời đại Ông lao vào thực tiễn với tâm biến ý đồ thành thực

Chất dẻo sản xuất đ~ đ|p ứng nhu cầu sống, nên sau thời gian ngắn, số lượng sản xuất đ~ n}ng lên tấn/ng{y V{i năm sau, số lên tới triệu tấn/năm Đ{i Loan Chúng dùng sản xuất phần lớn loại hàng hoá, từ đồ dùng nhà, sau phát triển đồ dùng công cộng, đến chi tiết xe hơi, m|y bay Quy mô tiếp tục mở rộng thêm Wang Yung Chinh vừa tổng gi|m đốc tài ba, vừa kỹ sư giỏi Ông đưa triết lý rằng: “Đ~ sau, lạc hậu khơng thể bắt chước người đ~ tiến xa Chỉ có nhảy, nhảy vọt lên phía trước”

Bằng nhạy cảm xác mình, ơng nhận thấy nhu cầu chất dẻo Mỹ lớn ngành phát triển Năm 1977, ông đầu tư mạnh sang thị trường Mỹ mà mua lại số nhà máy xí nghiệp chất dẻo Mỹ

Sang thập kỷ 80, xí nghiệp ơng ho{ng plastic Wang Yung Chinh đ~ có thêm nhiều mặt hàng Đó l{ vải sợi hố học, khố kéo ni-lơng, giày thể thao, vật liệu m|y bay, đặc biệt thảm trải sân vận động… Trước hàng xuất ông trị giá tỷ đô la, đ}y lực sản xuất số nhà máy Wang Yung Chinh nửa tổng số 17 doanh nghiệp tương tự Nhật Cho nên đồng nghiệp gọi ông l{ “ông ho{ng plastic”

Trí tuệ người hình thành bão táp, sáng tạo doanh nghiệp hình thành từ học hỏi, khát vọng vươn lên không ngừng tập thể cán nhân viên doanh nghiệp Có đường, cách sống khơng ghê tởm m{ vui sướng, l{ phải thắp sáng nến hy vọng thân mình, tự nến cháy sáng Như có niềm vui trước thành cơng sáng tạo, kính trọng sâu sắc xã hội – mở đầu cho chiến lược đại dương xanh

CHÚ THÍCH

Chương

1 Những thảo luận c|ch x|c định ranh giới thị trường thiết lập quy luật cạnh tranh chơi, xem Harrison C White (1981), Joseph Porac v{ José Antonio Rosa (1996) Gary Hamel, C K Prahalad (1994) James Moore (1996) nhận thấy cạnh tranh ngày gay gắt v{ qu| trình thương mại hóa h{ng hóa ng{y c{ng gia tăng, hai xu hướng khiến việc hình thành thị trường trở nên quan trọng hãng muốn tăng trưởng Từ tác phẩm tảng Michael Porter (1980, 1985) đời, cạnh tranh đ~ trở thành vấn đề trung t}m tư chiến lược Tham khảo thêm Paul Auerbach (1988) George S Day et al (1997)

4 Tham khảo Hamel Prahalad (1994)

5 Xem “Hướng dẫn phân loại ngành công nghiệp tiêu chuẩn” Standard Industrial Classification Manual (1987) v{ “Hệ thống phân loại ngành công nghiệp Bắc Mỹ” North American Industry Classification System (1998)

6 Như

7 Nội dung kinh điển chiến lược quân tập trung đến cạnh tranh phạm vi giới hạn, xem Carl von Clausewitz (1993)

8 Những trao đổi nội dung n{y, xem Richard A D’Aveni v{ Robert Gunther (1995) Để có thêm thơng tin tồn cầu hóa ảnh hưởng kinh tế nó, xem Kenichi Ohmae (1990, 1995a, 1995b)

13 Thomas J Peters Robert H Waterman Jr (1982), Jim Collins Jerry Porras (1994) 14 Richard T Pascale (1990)

15 Richard Foster Sarah Kaplan (2001)

16 Peter Drucker (1985) quan sát nhận thấy c|c công ty có xu hướng chạy đua với việc theo dõi đối thủ cạnh tranh l{m

17 Kim and Mauborgne (1997a, 1997b, 1997c) lập luận việc tập trung vào bắt chước đối thủ cạnh tranh v{ đ|nh bại họ dẫn tới cách tiếp cận thị trường theo lối mô không sáng tạo, thường dẫn đến sức ép giá Họ lập luận rằng, thay cho việc đó, c|c cơng ty nên biến việc cạnh tranh trở nên không quan trọng c|ch đưa bước đột phá mặt giá trị cho người mua Gary Hamel (1998) cho thành công đối thủ lẫn đối thủ ngành chủ yếu xoay quanh khả tránh khỏi cạnh tranh thiết lập lại mơ hình ngành Ơng lập luận thêm (năm 2000) cách thức có thành cơng khơng phải l{ định vị để đối lập với đối thủ cạnh tranh mà phải bên cạnh họ

18 Hình thành giá trị với ý nghĩa l{ khái niệm chiến lược q rộng, khơng có ranh giới n{o x|c định cách thức hình thành giá trị Chẳng hạn, cơng ty tạo giá trị thơng qua việc giảm chi phí xuống 2% Mặc dù đ}y thực việc tạo giá trị khó xem l{ đổi giá trị, điều cần thiết để mở khoảng thị trường Mặc dù bạn tạo giá trị, đơn giản cách làm việc giống đối thủ, theo cách thức đổi mới, bạn tạo đổi giá trị dừng việc theo lối mịn, khơng làm điều mẻ, không làm theo hướng cũ theo cách thức hoàn toàn Nghiên cứu với mục tiêu chiến lược tạo giá trị, c|c cơng ty có xu hướng tập trung vào việc cải tiến ng{y c{ng tăng Mặc dù việc tạo giá trị quy mô gia tăng dần mang lại số giá trị, chưa đủ để khiến công ty bật c|c cơng ty kh|c v{ có kết kinh doanh tốt

19 Xem tham khảo Gerard J Tellis Peter N Golder (2002) có ví dụ việc tiên phong thị trường, vượt bên người mua sẵn sàng chấp nhận toán Trong nghiên cứu kéo dài thập kỷ mình, họ nhận thấy chưa đến 10% người tiên phong thị trường trở thành người dành chiến thắng kinh doanh, có đến 90% số họ trở thành người thất bại

20 Để biết thêm nghiên cứu trước đ}y nội dung này, xem Charles W L Hill (1988), R E White (1986)

22 Những nghiên cứu cho thấy đổi giá trị l{ x|c định lại vấn đề ng{nh tập trung l{ tìm giải pháp cho vấn đề

23 Để xem thảo luận chiến lược gì, tham khảo Porter (1996) Ông lập luận chiến lược cần bao trùm toàn hệ thống hoạt động công ty, cải tiến hoạt động xảy cấp độ hệ thống phụ

24 Như Tuy nhiên, đổi xảy cấp độ hệ thống phụ, chiến lược 25 Joe S Bain nhà tiền bối quan điểm chủ nghĩa cấu trúc Xem Bain (1956, 1959)

26 Mặc dù bối cảnh khác nhau, mạo hiểm bước v{o lĩnh vực xem công việc đầy rủi ro Chẳng hạn, Steven P Schnaars (1994), nhận thấy người tiên phong thị trường chiếm vị bất lợi so với kẻ bắt chước Chris Zook (2004) lập luận việc đa dạng hóa bên ngồi ngành kinh doanh cốt lõi cơng ty việc làm mạo hiểm xác xuất thành công thấp

27 Inga S Baird Howard Thomas (1990) cho rằng, định chiến lược liên quan đến rủi ro

Chương

1 Sự lựa chọn thay (alternatives) có nghĩa rộng h{ng hóa thay (substitutes) Chẳng hạn nhà hàng lựa chọn thay cho rạp chiếu phim Cả hai địa điểm n{y cạnh tranh lẫn để dành lấy khách hàng tiềm l{ người muốn thưởng thức buổi tối bên ngoài, chúng không l{ đối thủ cạnh tranh trực tiếp khơng phải hàng hóa thay Có ba cấp phân chia đối tượng khơng phải khách hàng mà cơng ty hướng tới Để hiểu thêm lựa chọn thay v{ đối tượng l{ kh|ch h{ng, h~y xem Chương v{ Chương sách Chương

1 NetJets (2004) J Balmer (2001)

3 Có trang http://www.marquisjet.com/vs/vscomm.html Kris Herbst (2002)

1 Để có kiến thức tổng quan hoạch định chiến lược, xem Henry Mintzberg (1994) Xem xét khác biệt giác quan khác nhau: vị giác (1.000 bits/second); khứu giác (100.000); thính giác (100.000); xúc giác (1.000.000); thị giác (10.000.000) Nguồn: T Norretranders (1998) Để xem viết chi tiết sức mạnh giao tiếp thị giác, xem A D Baddely (1990), J Larkin H Simon (1987), P Lester (2000), E R.Tufte (1982)

3 Để có thêm thông tin sức mạnh từ việc học từ kinh nghiệm, xem L Borzak (1981) D A Kolb (1983)

4 Nội dung cách Bloomberg áp dụng đường dẫn tới việc hình th{nh đại dương xanh để thoát khỏi cạnh tranh, xem Chương

5 Về nội dung liên quan đến đối tượng l{ kh|ch h{ng, xem Chương Nội dung chi tiết khuôn khổ đường lối, xem Chương

7 Xem “Nhật báo Kinh tế Triều Tiên” Korea Economic Daily (2004) Chương

1 Xem Ủy ban sản xuất cho quốc phòng (1996), James Fallows (2002), John Birkler et al (2001)

2 Bộ Quốc phòng (1993)

3 Để biết thêm chi tiết JSF, xem Bill Breen (2002), Fallows (2002), Liên đo{n c|c nh{ khoa học nguyên tử (2001), David H Freedman (2002), Nova (2003), Không lực Hoa Kỳ (2002)

4 Với chậm trễ gần 10 năm từ thai nghén chiến lược JSF F-35 thực v{o năm 2010, lập luận thành cơng khơng chắn Do thời gian có thay đổi nhân qu}n đội Bộ quốc phịng, thách thức đặt kìm lại đường giá trị JSF Điều quan trọng l{ không trượt ch}n v{o “vòng xo|y” thương lượng đằng sau hậu trường để sản xuất theo yêu cầu với l{ chi phí gia tăng v{ đường giá trị không rõ nét Để tr|nh điều này, Lầu Năm Góc với Lockheed Martin phải đảm bảo lực lượng quân cần gắn với chiến lược thỏa thuận sơ đồ chiến lược JSF F-35 Cho đến nay, điều ổn thỏa Chương

2 Xem Kenneth J Arrow (1962) Paul Romer (1990) Cần lưu ý Arrow Romer đ~ giới hạn thảo luận họ hàng hóa khơng cạnh tranh không loại trừ đổi công nghệ, kinh tế học truyền thống Khi khái niệm đổi x|c định lại th{nh đổi giá trị, khái niệm có liên quan nhiều tới cấp độ kinh tế vi mô, tầm quan trọng khái niệm không cạnh tranh không loại trừ lớn Đó đổi cơng nghệ thường có yếu tố loại trừ lớn khả bảo hộ độc quyền

3 Xem Ford Motor Company (1924), William J Abernathy Kenneth Wayne (1974) Chương

1 B|o Bưu điện New York (New York Post) (1990)

2 Ứng dụng thuật ngữ tipping points (L~nh đạo theo trọng điểm) với ứng xử xã hội nghiên cứu năm 1957 chia tách chủng tộc Morton Grodzins (1957) v{ phát triển hoàn thiện nhà kinh tế Thomas Schelling (1978) Trường Đại học Maryland Gần đ}y nhất, sách Malcom Gladwell, The Tipping Point (2000) đ~ phổ biến khái niệm n{y v{ đưa thuật ngữ vào ngôn ngữ chung

3 Xem Joseph Ledoux (1998) J S Morris et al (1998) Xem Baddely (1990) Kolb (1983)

5 Xem James Q Wilson George L Kelling (1982) nội dung liên quan đến lý thuyết kính vỡ

Chương

1 Thibault L Walker (1975)

2 Những nhà nghiên cứu sau đó, Tom R Tyler v{ E Allan Lind, đ~ giải thích sức mạnh q trình cơng văn hóa v{ bối cảnh xã hội khác Xem nghiên cứu tổng quan cơng trình có liên quan E A Lind T R Tyler (1988)

3 Với nội dung hợp tác tự nguyện, xem C O’Reilly v{ J Chatman (1986), D Katz (1964), P M Blau (1964)

4 Xem nội dung F Herzberg (1966) Phụ lục A

2 “Thời b|o New York” New York Times (1906) Literary Digest (1899)

4 Bruce McCalley (2002)

5 William J Abernathy Kenneth Wayne (1974) Antique Automobile Club of America (2002) Alfred P Sloan (1965): 150

8 Mariana Mazzucato Willi Semmler (1998) Lawrence J White (1971)

10 Tờ Nhà kinh tế học (Economist) (1981) 11 Sanghoon Ahn (2002)

12 Walter Adams James W Brock (2001), Bảng 5.1, Hình 5-1: trang 116-117 13 Andrew Hargadon (2003): 43

14 International Business Machines (2002) 15 Regis McKenna (1989): 24

16 A+ Magazine (1987): 48-49; Fortune (1982) 17 Otto Friedrich (1983)

18 Như

19 Một IBM tính gi| cao so với Apple (1.565 đô la so với 1.200 la) lại có thêm m{n hình, m|y tính Apple khơng có m{n hình kèm

20 Lịch sử dự án điện toán (History of Computing Project) (truy cập ngày 28/6/2002)

24 Screen Source (2002)

25 Điều thú vị chỗ điều tra năm 1924 hỏi người xem phim l{ điều rạp chiếu phim hấp dẫn họ nhất: 28% chọn khía cạnh âm nhạc, 19% chọn tác phong phục vụ nhân viên, 19% chọn mức độ thoải mái tiện nghi nội thất 15% chọn hấp dẫn rạp chiếu; có 10% nhắc tới thân phim (R.Koszaski, 1990) 24% chủ rạp chiếu bóng hỏi v{o năm 1922 nói chất lượng phim “chẳng tạo điểm khác biệt” cho th{nh cơng rạp chiếu họ nói, điều quan trọng chương trình v{ hệ thống xung quanh phòng chiếu phim (R.Koszaski, 1990) Trong thực tế, quảng cáo điện ảnh rạp chiếu phim dành ưu tiên cho }m nhạc biểu diễn phim khơng cho thân phim Với việc áp dụng công nghệ âm vào phim ảnh năm 1926, tầm quan trọng nhạc sống rạp chiếu phim (bao gồm ban nhạc dàn nhạc khoản chi phí kèm) đ~ giảm đ|ng kể Các rạp chiếu sang trọng với trang trí nội thất sang trọng, khung cảnh xa hoa dịch vụ tận tình có nh}n viên đậu xe hộ, v.v đ~ nắm bắt lợi chuyển đổi vòng 10 năm người Mỹ bắt đầu có xu hướng chuyển nhà khu vực ngoại ô thuận tiện cho xe lại sau Chiến tranh Thế giới thứ Hai

26 Screen Source (2002) Phụ lục B

1 Trường ph|i cấu kinh tế theo ngành bắt nguồn từ mơ hình cấu-thực hiện-kết Joe S.Bain Sử dụng khuôn khổ nghiên cứu thực nghiệm nhiều ngành, Bain tập trung chủ yếu v{o ph}n tích t|c động cấu trúc ngành lên kết kinh doanh ngành v{ c|c công ty Để xem thêm lý thuyết này, xin xem tham khảo Bain (1956, 1959) F.M.Scherer dựa lý thuyết Bain cố gắng tìm mối liên hệ nhân “cấu trúc” v{ “kết quả” cách sử dụng “thực hiện/hoạt động” biến số can thiệp Để xem thêm lý thuyết này, xin xem tham khảo Chrerer (1970)

3 Như

4 Xem Joseph A Schumpeter (1975) Như

6 Về trao đổi liên quan đến lý thuyết tăng trưởng v{ tăng trưởng nội sinh, xem Paul Romer (1990, 1994), G M Grossman E Helpman (1995)

9 Xem Joseph Schumpeter (1934) Andrew Hargadon (2003) Phụ lục C

1 Về trao đổi liên quan đến tiềm tăng lợi nhuận, xem Paul Romer (1986) W B Arthur (1996)

GIỚI THIỆU VỀ TÁC GIẢ

W Chan Kim l{ Gi|o sư chủ nhiệm ngành Chiến lược Quản lý Quốc tế Học viện Quản trị kinh doanh INSEAD Trước tới làm việc INSEAD, ông l{ Gi|o sư Trường Đại học Kinh doanh Michigan Ông vừa th{nh viên Ban gi|m đốc vừa chuyên gia tư vấn cho tập to{n đa quốc gia châu Âu, Mỹ v{ ch}u \ Th|i Bình Dương Ông đ~ xuất vô số báo vấn đề chiến lược quản lý c|c công ty đa quốc gia báo Tạp chí Chuyên ngành Quản lý, Tạp chí Khoa học Quản lý, Khoa học Tổ chức, Quản lý chiến lược, Tạp chí Khoa học Hành chính, Tạp chí Nghiên cứu Kinh doanh Quốc tế, Tạp chí Kinh doanh Harvard, Thời báo Quản lý Sloan vơ số tạp chí khác Những báo Bộ sách Tổng hợp Nghiên cứu Kinh doanh Harvard luôn b{i b|o sử dụng nhiều giới v{ đ~ b|n nửa triệu Ơng người đóng góp ý kiến thường xuyên cho Thời báo tài chính, Tạp chí phố Wall, Tạp chí phố Wall châu Âu, châu Á, Thời báo New York, báo South China Morning Post báo khác Ông thành viên Diễn đ{n kinh tế giới Davoss th{nh viên tư vấn cho Liên minh châu ]u Ông đ~ giành giải Eldridge Haynes, Học viện Kinh doanh Quốc tế Quỹ Tưởng nhớ Eldridge Haynes dành cho nghiên cứu gốc xuất sắc lĩnh vực kinh doanh quốc tế Gi|o sư Kim l{ người sáng lập Diễn đ{n Đổi giá trị (VIN) cộng đồng ứng dụng khái niệm Đổi giá trị thành viên quản lý Nhóm Tư vấn Đổi giá trị (VAT) Singapore

Handelsblatt, v{ c|c b|o kh|c Cô đ~ giành giải Eldridge Haynes, Học viện Kinh doanh Quốc tế Quỹ Tưởng nhớ Eldridge Haynes dành cho nghiên cứu gốc xuất sắc lĩnh vực kinh doanh quốc tế Gi|o sư Mauborgne l{ người sáng lập Diễn đ{n Đổi giá trị (VIN) cộng đồng ứng dụng khái niệm Đổi giá trị thành viên quản lý Nhóm Tư vấn Đổi giá trị (VAT) Singapore TỦ SÁCH CHIẾN LƯỢC VÀ TẦM NHÌN

1 Những người khổng lồ bé nhỏ, số trang: 352, gi| bìa: 79,000 đ Chiến lược đại dương xanh, số trang: 352, giá bìa: 79,000 đ

3 Guanxi - Nghệ thuật tạo dựng quan hệ kinh doanh, số trang: 402, giá bìa: 79,000 đ

4 Chinh phục đỉnh cao, số trang: 295, gi| bìa: 59,000 đ

5 Tư chiến lược khoa học mới, số trang: 300, gi| bìa: 42,000 đ Vụ áp phe Lenovo, số trang: 534, giá bìa: 94,000 đ

7 Những kẻ dẫn đầu, số trang: 350, gi| bìa: 64,000 đ Những cơng ty đột phá, số trang: 380, gi| bìa: 64,000 đ

9 Những học tổng gi|m đốc thành công nước Mỹ, số trang: 288, giá bìa: 39,000 đ

10 Know How kỹ người thành cơng, số trang: 354, gi| bìa: 69,000 đ 11 Tập trung để khác biệt, số trang: 480, gi| bìa: 99,000 đ

NHÀ XUẤT BẢN TRI THỨC 53 Nguyễn Du – Hà Nội

Điện thoại: (84-4) 3945 4661 - Fax: (84-4) 3945 4660 CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH

Thiết kế bìa: TRẦN VĂN PHƯỢNG Sửa in: NGÔ THỊ LY

In 2.000 bản, khổ 14.5 x 20.5 cm Công ty Cổ phần In v{ Thương mại Prima Giấy đăng ký KHXB số: 110-2007/CXB/03-02/TrT

cấp ngày 08-09-2009

In xong nộp lưu chiểu quý II-2010

http://www.downloadsach.com i : https://www.facebook.com/caphebuoitoi