Mục tiêu của luận văn là hệ thống hóa những lý luận cơ bản về hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) của doanh nghiệp và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPIs) của doanh nghiệp. Đánh giá về thực trạng ứng dụng BSC và KPIs tại VietinBank. Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPIs) tại Ngân hàng trong thời gian tới.
LỜI CAM ĐOAN Tơi xin cam đoan này là cơng trình nghiên cứu khoa học của riêng cá nhân tơi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn này là trung thực và chưa từng được cơng bố trong bất cứ cơng trình nghiên cứu nào khác. Tác giả Trần Thị Quỳnh Trang LỜI CẢM ƠN Trước hết, tác giả luận văn xin bày tỏ lịng cảm ơn sâu sắc đến PGS. TSKH. Nguyễn Văn Minh Viện trưởng Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế, Đại học Ngoại thương đã cho tác giả những lời khun xác đáng và tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tác giả hồn thành luận văn thạc sĩ này. Đồng thời, tác giả muốn thể hiện sự cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo cùng tồn thể nhân viên của Ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam đã giúp đỡ, tư vấn tác giả định hướng nghiên cứu cũng như tạo điều kiện cho tác giả tìm hiểu, tiếp cận và thu nhập thơng tin, dữ liệu trong q trình thực hiện luận văn thạc sĩ Bên cạnh đó, tác giả xin cảm ơn các thầy cơ giáo Khoa Quản trị kinh doanh Đại học Ngoại thương Hà Nội đã để tạo điều kiện cho tác giả được học tập, nâng cao kiến thức để hồn thành khóa học thạc sĩ Tác giả xin cảm ơn những người thân trong gia đình, đồng nghiệp, bạn bè đã ủng hộ, tạo điều kiện, chia sẻ khó khăn với tác giả trong suốt q trình học tập và nghiên cứu thực hiện luận văn thạc sĩ này. Xin trân trọng cảm ơn. Tác giả Trần Thị Quỳnh Trang MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN i LỜI CẢM ƠN ii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT i DANH MỤC BẢNG i DANH MỤC SƠ ĐỒ ii DANH MỤC HÌNH iii TÓM TẮT LUẬN VĂN v LỜI MỞ ĐẦU 1 1. Tính cấp thiết của đề tài 1 2. Tổng quan về tình hình nghiên cứu 3 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 9 4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 9 5. Phương pháp nghiên cứu 9 6. Kết cấu của luận văn 10 1.1. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (BSC) 11 1.1.1. Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng (BSC) 11 1.1.2. Vai trò và ý nghĩa của Thẻ điểm cân bằng (BSC) 13 1.1.2.1. BSC được sử dụng như một hệ thống đo lường 14 1.1.2.2. BSC được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược 14 1.1.2.3. BSC được sử dụng như một công cụ truyền thông 17 1.1.3. Căn cứ và nội dung của thẻ điểm cân bằng (BSC) 18 1.1.3.1. Tầm nhìn và chiến lược 18 1.1.3.2. Bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng (BSC) 20 1.1.3.3. Bản đồ chiến lược trong mơ hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) 25 1.1.4. Các bước triển khai ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) 27 1.2. Tổng quan về Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPIs) 29 1.2.1. Khái niệm và đặc điểm của KPIs 29 1.2.2. Vai trò, ý nghĩa của KPIs 30 1.2.2.1. Vai trò kết nối 31 1.2.2.2. Vai trò định hướng 31 1.2.2.3. Vai trị đo lường, đánh giá mức độ hồn thành 31 1.2.2.4. Vai trò điều chỉnh các hoạt động 32 1.2.3. Phân loại KPIs 32 1.2.3.1. Nhóm các chỉ số KPIs dùng trong các ngành kinh tế lớn 33 1.2.3.2. Nhóm các chỉ số KPIs đánh giá q trình hoạt động của tổ chức 33 1.2.3.3. Nhóm các KPIs được xây dựng theo các khung chương trình 35 1.2.3.4. Nhóm các KPIs trong tổ chức doanh nghiệp theo đối tượng nhận chỉ tiêu 35 1.2.3.5. Nhóm KPIs theo định mức hồn thành KPIs 36 1.2.4. Các bước triển khai áp dụng KPIs 36 1.2.4.1. Chuẩn bị 36 1.2.4.2. Xác định KPIs 37 1.2.4.3. Đàm phán và giao KPIs 38 1.2.4.4. Triển khai thực hiện (Ứng dụng) KPIs 39 1.2.4.5. Đánh giá và điều chỉnh 39 1.2.4.6. Các lưu ý trong quá trình triển khai KPIs 40 1.3. Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng BSC và Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPI ở ngân hàng 41 1.3.1. Điều kiện ứng dụng Thẻ điểm cân bằng và Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu ở ngân hàng 41 1.3.2. Vai trò của thẻ điểm cân bằng BSC và Chỉ số đo lường cốt yếu KPIs ở ngân hàng 42 1.3.3. Phương pháp đánh giá hiệu quả áp dụng Thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs ở ngân hàng 44 1.3.3.1. Kết nối thước đo trong BSC với chiến lược 44 1.3.3.2. Gắn kết cấu trúc và chiến lược của ngân hàng vào BSC 46 1.3.3.3. Đo và đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược 46 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 47 VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CỐT YẾU TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM 47 2.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 47 2.1.1. Q trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam 47 2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 51 2.1.2.1. Nhiệm vụ của VietinBank 51 2.1.2.2. Chức năng của VietinBank 51 2.1.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 54 2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam giai đoạn 2015 2017 56 2.2. Thực trạng ứng dụng thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 59 2.2.1. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, mục tiêu chiến lược của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 59 2.2.2. Các cơ sở ứng dụng Thẻ điểm cân bằng và Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu cho Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 60 2.2.3. Triển khai ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 68 2.2.3.1. Khái quát chiến lược của VietinBank theo bốn khía cạnh của BSC . 68 2.2.3.2. Bản đồ chiến lược BSC của VietinBank 73 2.2.3.3. Quy trình triển khai BSC tại VietinBank 76 2.2.4. Triển khai ứng dụng chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 77 2.2.4.1. Nguyên tắc ứng dụng KPIs tại VietinBank 77 2.2.4.2. Phát triển các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs 78 2.2.4.3. Khung trọng số và bộ KPIs mẫu của các vị trí 80 2.2.5. Kết quả ứng dụng thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu tại Ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam giai đoạn 20152017 87 2.2.5.1. Khía cạnh tài chính: 88 2.2.5.2. Khía cạnh Khách hàng 90 2.2.5.3. Khía cạnh Quy trình nội bộ 91 2.2.5.4. Khía cạnh đào tạo và phát triển 93 2.2.5.5. Đánh giá công tác quản trị chiến lược tại VietinBank 96 2.3. Đánh giá việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 97 2.3.1. Kết nối thước đo trong BSC với chiến lược 97 2.3.2. Gắn kết cấu trúc và chiến lược của ngân hàng vào BSC 99 2.3.3. Đo và đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược 100 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM 103 CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CỐT YẾU 103 TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM 103 3.1. Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam 103 3.2. Giải pháp hồn thiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 106 3.2.1. Nhóm giải pháp kết nối thước đo trong BSC với chiến lược 106 3.2.1.1. Nhóm giải pháp về chiến lược 106 3.2.1.2. Nhóm giải pháp về thơng tin chiến lược 107 3.2.1.3. Nhóm giải pháp xây dựng chỉ số KPIs 108 3.2.1.4. Nhóm giải pháp về phân tầng mục tiêu theo cấp quản trị 109 3.2.1.5. Nhóm giải pháp về sự gắn kết giữa các khía cạnh 110 3.2.1.6. Nhóm giải pháp về sự cân bằng giữa các khía cạnh 111 3.2.1.7. Nhóm giải pháp thu thập và xử lý thơng tin 112 3.2.2. Nhóm giải pháp gắn kết cấu trúc và chiến lược của ngân hàng vào BSC 113 3.2.2.1. Nhóm giải pháp về lựa chọn mơ hình quản trị 113 3.2.2.2. Nhóm giải pháp về truyền đạt và đào tạo để áp dụng BSC 114 3.2.2.3. Nhóm giải pháp chiến lược đào tạo nguồn nhân lực 114 3.2.3. Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả đo và đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược 115 3.2.3.1. Giải pháp tăng cường các điều kiện để áp dụng chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs 115 3.2.3.2. Giải pháp đo lường những KPIs chưa đo lường được của VietinBank 116 3.2.3.3. Giải pháp tuyên truyền về chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs 118 3.2.3.4. Giải pháp hồn thiện các qui định về phân cơng nhân viên 119 3.2.3.5. Giải pháp hồn thiện hệ thống đánh giá nhân viên dựa trên KPIs 120 3.2.3.6. Xây dựng các chính sách nhằm sử dụng kết quả sau ứng dụng KPIs tại VietinBank 123 KẾT LUẬN 125 TÀI LIỆU THAM KHẢO 127 i DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT STT 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Ký hiệu BSC CBNV CLPT CV DN HĐQT HTTD ISO KH KHBL KD KHDN VVN KPIs MBO NH NHNN NHTM NV PGD PGĐ QHKH SCM TCTD TCKT TD TNHH MTV TQM UB VCSH VietinBank XLRR Số hiệu Nghĩa đầy đủ Thẻ điểm cân bằng Cán bộ nhân viên Chiến lược phát triển Chuyên viên Doanh nghiệp Hội đồng quản trị Hỗ trợ tín dụng Hệ thống quản trị chất lượng Khách hàng Khách hàng bán lẻ Kinh doanh Khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu Quản trị theo mục tiêu Ngân hàng Ngân hàng nhà nước Ngân hàng thương mại Nguồn vốn Phịng giao dịch Phó Giám đốc Quan hệ khách hàng Quản lý chuỗi cung ứng Tổ chức tín dụng Tổ chức kinh tế Tín dụng Trách nhiệm hữu hạn một thành viên Quản lý chất lượng tồn diện Ủy ban Vốn chủ sở hữu Ngân hàng thương mại cổ phần Cơng thương Việt Nam Xử lý rủi ro DANH MỤC BẢNG Tên bảng Trang ii bảng Bảng 2.1 Bảng 2.2 Bảng 2.3 Bảng 2.4 Bảng 2.5 Bảng 2.6 Bảng 2.7 Bảng 2.8 Bảng 2.9 Bảng 2.10 Bảng 2.11 Bảng 2.12 Bảng 2.13 Bảng 2.14 Kết quả kinh doanh của VietinBank giai đoạn 20152017 Khái qt chiến lược VietinBank theo bốn khía cạnh BSC Các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu của VietinBank Khung trọng số KPIs tồn ngân hàng VietinBank Khung trọng số KPIs cho theo các nhóm cơng việc Thẻ điểm vị trí lao động giản đơn Thẻ điểm vị trí trực tiếp kinh doanh Thẻ điểm vị trí hỗ trợ Thẻ điểm vị trí Phó giám đốc đầu mối bán lẻ Kết quả đánh giá BSC cấp Ngân hàng giai đoạn 2015 2017 Kết quả đánh giá KPIs khía cạnh Tài chính cấp Ngân hàng giai đoạn 2015 – 2017 Kết quả đánh giá KPIs khía cạnh Khách hàng cấp Ngân hàng giai đoạn 2015 2017 Kết quả đánh giá KPIs khía cạnh Quy trình nội bộ cấp Ngân hàng giai đoạn 2015 2017 Kết quả đánh giá KPIs khía cạnh Đào tạo và phát triển cấp Ngân hàng giai đoạn 2015 2017 48 53 62 65 66 66 67 68 69 70 70 72 74 75 DANH MỤC SƠ ĐỒ Số hiệu sơ Tên sơ đồ Trang đồ Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý VietinBank 45 115 và tri thức, dù máy móc, cơng nghệ có hiện đại đến đâu cũng chỉ là phương tiện, cơng cụ, nhưng quyết định quyết sách và điều hành vẫn là con người Để thực hiện thành cơng BSC trước nhất phải có con người có đầy đủ kỹ năng, kiến thức và ước vọng phát triển, có như vậy mới đem lại hiệu quả và thành cơng. Trong thực tế, tác động của học hỏi và phát triển khơng thể hiện trực tiếp và rõ ràng, tuy nhiên trong thời gian dài sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của ngân hàng thơng qua quy trình nội bộ, khách hàng và cuối cùng là tài 3.2.3. Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả đo và đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược 3.2.3.1. Giải pháp tăng cường các điều kiện để áp dụng chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs Cam kết của lãnh đạo cao nhất: Cần xác định Sứ mệnh, Tầm nhìn, các Giá trị, Chiến lược cũng như quyết tâm, cung cấp nguồn lực thực thi dự án KPI thành cơng. Đồng thời có sự cam kết tham gia của đội ngũ quản trị cấp cao ở các cấp độ. Xác định Sứ mệnh, Tầm nhìn, các Giá trị và Chiến lược của Ngân hàng một cách nhất qn trước khi xây dựng hệ thống KPIs Khơng nên có q nhiều các yếu tố thành cơng then chốt Hệ thống các thước đo hiệu suất khơng nên có q nhiều Phân tầng các chỉ số hiệu suất xuống các cấp độ một cách có hệ thống: Phân cấp việc thiết lập các chỉ số hiệu suất xuống các cấp theo ngun tắc từ Tổ chức, Bộ phận, Phịng ban, Nhóm, Cá nhân Các chỉ số hiệu suất cần đảm bảo: SMART Specific Rõ ràng, cụ thể, dễ hiểu Measurable Có thể đo lường được Attainable Có thể đạt được 116 Realistic Có tính hiện thực Timely Có thời gian rõ ràng Ngồi ra, các chỉ số hiệu suất cần: Có liên quan đến chức năng và nhiệm vụ của nhân viên, phù hợp với mục tiêu của bộ phận và có giải thích thật rõ ràng về mỗi chỉ số thơng qua hồ sơ chỉ số hiệu suất Tiêu chuẩn hóa hệ thống KPI: Cần thực hiện việc xây dựng, ban hành và áp dụng các tài liệu quy định về cách thức xây dựng, duy trì áp dụng, báo cáo và cải tiến hệ thống KPI Kết hợp việc đo lường với đánh giá, hoạch định và cải tiến hiệu suất Về đo lường: sau khi đã xây dựng hệ thống KPI, cần tiến hành liên tục thống kê các dữ liệu, tính tốn và báo cáo, truyền thơng kết quả hiệu suất đạt Về đánh giá: dựa trên việc so sánh kết quả đo được với chỉ tiêu đã đạt ra để đánh giá kết quả thực hiện của từng cấp độ, áp dụng khen thưởng, đãi ngộ Về hoạch định: tiếp tục hoạch định chiến lược, mục tiêu, đề xuất sáng kiến và cải tiến chế độ đãi ngộ một cách thích hợp theo hướng tập trung phát triển nhân lực Về cải tiến: Cần thực thi hệ thống KPI khởi thảo và tiếp tục cải tiến phù hợp với trình độ quản lý và liên tục tiêu chuẩn hóa hệ thống KPI mỗi khi có sự thay đổi Đảm bảo tính thống nhất của hệ thống quản lý quản lý nguồn nhân lực chung của ngân hàng: Cần phải triển khai áp dụng phương pháp KPI sao cho nó có thể tích hợp hồn hảo nhất vào hệ thống chung của Ngân hàng 3.2.3.2. Giải pháp đo lường những KPIs chưa đo lường được của VietinBank Trong số các KPIs đã được VietinBank xây dựng, hiện cịn một số KPI chưa đo lường được. Giải pháp đo lường những KPI chưa đo lường được của ngân hàng VietinBank cụ thể như sau: Một là; KPIs về tỷ lệ nhân viên được đào tạo về nghiệp vụ và kỹ năng 117 mềm trên tổng số nhân viên u cầu đào tạo ở cấp độ tồn hàng/ nguồn vốn/ tài chính. Đề xuất phương án Ngân hàng cần có kế hoạch đào tạo chính thức hàng năm; Hai là; KPIs về đạt vị trí ngân hàng di động hàng đầu cung cấp các dịch vụ cho khách hàng theo ý kiến của khách hàng cấp độ tồn hàng. Đề xuất phươ ng án Ngân hàng cần có khảo sát về dịch vụ ngân hàng di độ ng cho các ngân hàng tại Việt Nam; Ba là; KPIs về đạt vị trí top đầu ngân hàng điện tử hàng đầu theo ý kiến của khách hàng ở cấp độ tồn hàng. Đề xuất phương án Ngân Hàng cần có khảo sát về dịch vụ ngân hàng điện tử cho các ngân hàng tại Việt Nam; Bốn là; KPIs về số lượng khách hàng mới dựa trên mối quan hệ của cổ đơng cấp độ tồn hàng. Đề xuất phương án Ngân hàng cần có quy trình xác định về khách hàng có mối quan hệ với cổ đơng và ghi nhận trong hệ thống Core; Năm là; KPIs về mức độ hài lịng của khách hàng đối với dịch vụ bán lẻ, doanh nghiệp của Ngân hàng ở cấp độ tồn hàng. Đề xuất phương án ngân hàng cần tiến hành khảo sát độ hài lịng của khách hàng; Sáu là; KPIs về tỷ lệ rút ngắn cho một số quy trình được lựa chọn cấp độ tồn hàng/ nguồn vốn. Ngân hàng cần lựa chọn những quy trình mà bản thân ngân hàng muốn rút và cần có dự án để triển khai; Bảy là; KPIs về số lượng sản phẩm được chuẩn hóa so với kế hoạch ở cấp độ tồn hàng/ nguồn vốn/ tài chính. Ngân hàng cần lựa chọn những sản phẩm mà VietinBank cần chuẩn hóa và cần có dự án để triển khai ý tưởng này; Tám là; KPIs vể số lượng các mốc triển khai Basel II đã hồn thành ở cấp độ tồn hàng. Ngân hàng cần các dự án triển khai u cầu của Basel II; Chín là; KPIs về tỷ lệ hồn thành mục tiêu về tài sản nợ, tài sản có dodo ALCO đề xuất ở cấp độ nguồn vốn. Đề xuất ngân hàng cần ALCO đặt các mục tiêu rõ ràng tại các cuộc họp hàng q; Mười là; KPIs về số lượng các lần phàn nàn của các phịng ban đối với TC KT cấp độ tài chính. Ngân hàng cần có bộ phận chun trách trong ban TC 118 KT hỗ trợ các đơn vị khác trong tồn hàng; Mười một là; KPIs về mức độ hài lịng của nhân viên cấp độ tài chính Ngân hàng cần tiến hành khảo sát đo lường mức độ hài lịng của CBCNV; Mười hai là; KPIs về tỷ lệ % báo cáo đã được chuẩn hóa trên tổng các báo cáo cần được chuẩn hóa ở cấp độ tài chính/ nguồn vốn. Ngân hàng cần xây dựng danh mục các báo cáo cần chuẩn hóa; Mười ba là; KPIs về số lượng các giải pháp được cung cấp cho tồn hàng ở cấp độ tài chính. Ngân hàng cần có bộ phận chun trách trong ban Tài chính Kế tốn hỗ trợ các đơn vị khác trong tồn hàng 3.2.3.3. Giải pháp tun truyền về chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs Truyền thơng rộng rãi, hình thành văn hóa “Just do it” và động viên tồn bộ tổ chức tham gia thực hiện thành cơng chương trình KPIs. Thơng qua các hoạt động truyền thơng để thể hiện được quyết tâm và định hướng chiến lược, giới thiệu rõ đến tồn thể nhân viên về: sự cần thiết, mục đích, ý nghĩa, lợi ích của việc áp dụng KPIs vào việc đánh giá thành tích của nhân viên Quảng bá: mục tiêu trước mắt của việc quảng bá là truyền tải thơng tin, thơng qua website nội bộ, qua email để truyền thơng cho tồn bộ cán bộ nhân viên trong hệ thống hiểu về KPIs và sự cần thiết của việc áp dụng KPIs vào đánh giá thành tích nhân viên trong Ngân hàng Tổ chức các buổi hội thảo nội bộ trong từng Phịng ban: Buổi hội thảo nên nhấn mạnh đến từng lợi ích cụ thể mà các đối tượng nhận được khi tham gia đánh giá thành tích theo KPIs. Buổi hội thảo nên diễn ra trong khơng khí thân thiện, gần gũi, khơng nên chỉ diễn ra một chiều mà cần có sự tương tác giữa hai bên. Đội dự án nên đặt ra những câu hỏi gợi mở để các nhân viên tự nhận ra lợi ích của việc áp dụng KPIs để đánh giá, đo lường kết quả làm việc của họ. Đội dự án cần đưa ra các khó khăn hiện tại để cùng tham gia đóng góp ý kiến, giải đáp các thắc mắc, đặc biệt giúp cán bộ nhân viên nhận thức đúng về tầm quan trọng của việc đánh giá này chứ khơng phải hình thức “làm cho xong” 119 Tổ chức các cuộc thi: Để thu hút nhiều hơn sự quan tâm của các cán bộ nhân viên, hàng tuần cần tổ chức các cuộc thi nhỏ về dự án KPIs. Muốn thu hút đơng đảo tất cả các cán bộ nhân viên tham gia, cuộc thi khơng chỉ được đăng trên website nội bộ của Ngân hàng mà cần phải được gửi email thơng báo đến từng người. Các cuộc thi sẽ giúp nhiều nhân viên biết đến và tìm hiểu thêm về hệ thống đánh giá thành tích nhân viên, cũng như hiểu được lợi ích của việc áp dụng hệ thống này, giúp họ hiểu được cách thức tự đánh giá thành tích của mình cũng như đánh giá đồng nghiệp hoặc cấp trên, họ sẽ có thêm động lực để làm việc khi thấy được lợi ích mang lại của việc áp dụng hệ thống đánh giá này 3.2.3.4. Giải pháp hồn thiện các qui định về phân cơng nhân viên Với đội ngũ cán bộ nhân viên trên tồn hệ thống hơn 23.000 người là một con số khơng nhỏ. Để đảm bảo hoạt động hiệu quả, số nhân viên hiện nay cần được điều chỉnh về số lượng cũng như về chất lượng, ý thức kỷ luật và thái độ làm việc Trước hết, Khối nhân sự cần phải lên phương án điều chính lại định mức lao động của tồn hệ thống (đặc biệt là các bộ phận Hỗ trợ) một cách phù hợp hơn với điều kiện thực tế và xây dựng hệ thống mức lao động cho từng đơn vị. Đây sẽ là cơ sở để Ngân hàng xác định được số lượng nhân viên thực tế cần thiết từng chức danh. Từ đó mới áp dụng các biện pháp nhằm tinh lọc số lượng nhân viên hiện có, trước hết là những nhân viên làm việc tại bộ phận hỗ trợ, sau đó đến các bộ phận dịch vụ… để tiến hành xây dựng lại các qui định về phân cơng nhân viên cho phù hợp hơn Trước tình hình sát nhập lại một số Chi nhánh đa năng thành một Chi nhánh Chuẩn thì mơ hình các chức danh quản lý từng đơn vị hiện nay cần phải thu hẹp lại và làm việc có hiệu quả hơn, phát huy vai trị của mình trong việc chỉ đạo, giám sát hiệu quả hoạt động của đơn vị được giao nhiệm vụ quản lý. Không chỉ vậy, với những nhân viên bộ phận hỗ trợ cũng cần sử dụng với số lượng hợp lý, trên cơ sở phân cơng cơng việc một cách chặt chẽ và khoa học Đồng thời căn cứ vào mức độ phức tạp, khối lượng cơng việc, tính trách nhiệm của từng chức danh cơng việc để xây dựng hệ thống trả lương mới cụ thể cho từng chức danh cơng việc 120 3.2.3.5. Giải pháp hồn thiện hệ thống đánh giá nhân viên dựa trên KPIs Trong q trình đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng, Hội đồng đánh giá khó tránh phải các lỗi thường gặp như lỗi bao dung, lỗi khắt khe, lỗi xu hướng trọng tâm và Ngân hàng cũng ít quan tâm đến cảm nhận của nhân viên sau khi được cấp trên và đồng nghiệp đánh giá. Vì vậy, để khắc phục nhược điểm trên, sau đây tác giả sẽ đưa ra một số giải pháp sau nhằm hồn thiện cơng tác đánh giá thành tích nhân viên: Xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện cơng việc: Bản tiêu chuẩn thực hiện cơng việc là một trong ba yếu tố làm nền tảng để xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện cơng việc. Tuy nhiên hiện nay, khơng chỉ riêng VietinBank mà hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam việc xây dựng này gặp khơng ít khó khăn Cùng với bản mơ tả cơng việc, bản u cầu của cơng việc với người thực hiện thì bản tiêu chuẩn thực hiện cơng việc là kết quả của cơng tác phân tích cơng việc. Phân tích cơng việc là q trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thơng tin quan trọng có liên quan đến cơng việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng cơng việc. Cụ thể, đó là việc nghiên cứu các cơng việc để làm rõ: từng cơng việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ chức năng gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc, cơng cụ, thiết bị nào được sử dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể cũng như những u cầi về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có… Phân tích cơng việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích cơng việc mà người quản lý xác định được những kỳ vọng của mình với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó. Và cũng nhờ đó mà người lao động cũng hiểu được các trách nhiệm và nghĩa vụ của mình trong cơng việc. Chính vì vậy trước hết mỗi doanh nghiệp, cơng tác phân tích cơng việc phải thực hiện tốt từ đó việc xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện cơng việc mới có thể phản ánh hết sự hồn thành nhiệm vụ được quy định trong bản mơ tả 121 cơng việc Đối với các cơng việc sản xuất, tiêu chuẩn chủ yếu của thực hiện cơng việc chính là các mức lao động như: số lượng cần sản xuất trong một đơn vị thời gian, lượng thời gian được phép tiêu hao trong một sản phẩm… và thường được gắn với một hệ thống khuyến khích sự thực hiện vượt mức. Ví dụ nếu vượt mức kế hoạch sản xuất sản phẩm tối thiểu 10% thì phần kết quả thực hiện tiêu cơng việc sẽ được xếp loại xuất sắc. Tuy nhiên đối với các cơng việc quản lý và chun mơn nghiệp vụ xiệc xác định các tiêu chuẩn thực hiện cơng việc cịn khó hơn. Ở VietinBank lao động chủ yếu là các lao động quản lý, chun mơn nghiệp vụ nên việc xác định các tiêu chuẩn thực hiện gặp nhiều khó khăn. Để giảm bớt cách diễn đạt chung chung của các cơng việc mang tính chất định tính này thì nên cố gắng sử dụng cách diễn đạt định lượng càng nhiều càng tốt. Trong trường hợp khơng thể dùng các tiêu chuẩn định lượng để đánh giá thực hiện cơng việc có thể dùng các câu diễn đạt định tính để thể hiện tiêu chuẩn cần đạt được như: Với chun viên kinh doanh: Khơng để khách hàng phàn nàn vì xử sự thiếu lịch thiệp Để cơng tác đánh giá thực hiện cơng việc được thực hiện đảm bảo sự chính xác và hiệu quả thì việc cần làm của VietinBank là cần xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện cụ thể cho tất cả các chức danh cơng việc Tránh các lỗi thường hay xảy ra trong q trình ứng dụng KPIs đánh giá năng lực nhân viên tại Ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam: Trong bất cứ một q trình thu thập dữ liệu nào để đưa ra phán đốn, nhận xét và đánh giá thành tích nhân viên thì khả năng sai sót thật sự sẽ tạo ra sự bất tín nhiệm, khơng hài lịng và phá vỡ sự tin cậy giữa người đánh giá với người được đánh giá. Do đó, khi đánh giá nhân viên ở phương diện này cũng cần phải đánh giá họ ở nhiều phương diện khác, nếu chỉ nhìn ở một khía cạnh thì khơng đủ làm nên một bản đánh giá hồn hảo Bên cạnh các lỗi đánh giá trên, lỗi bao dung (tức người đánh giá vẫn đánh 122 giá thành tích nhân viên cao hơn những gì họ xứng đáng được hưởng) vẫn cịn thường xun xảy ra trong các q trình đánh giá. Để khắc phục tình trạng này, người đánh giá nên xây dựng lại cho mình một giãn đồ thích hợp hơn Mặt khác, việc bỏ qua các sai lầm cũng có thể tạo ra nhiều rắc rối về tâm lý đối với nhiều nhân viên khác, những người làm việc tích cực hơn. Các nhân viên khá hơn cũng sẽ có động cơ làm việc vì họ khơng thấy có sự phân biệt giữa phần thưởng của họ với những người làm tồi hơn. Vì vậy, những người làm cơng tác đánh giá nên xếp loại nhân viên của mình một cách nghiêm khắc hơn Tuy nhiên, người đánh giá cũng khơng nên đánh giá một cách q khắt khe vì những đánh giá q khắt khe sẽ làm giảm động cơ làm việc của người khác và làm họ thất vọng. Vì vậy, để có thể hạn chế những lỗi đánh giá xảy ra cần phải tổ chức những buổi huấn luyện để đào tạo và giáo dục cho những người làm cơng tác đánh giá thực hiện một cách đúng đắn và chính xác Đối với cấp lãnh đạo thì phải làm cho nhân viên ln tin rằng việc đánh giá thực hiện cơng việc ln mang tính cơng bằng và khuyến khích họ chủ động, tích cực tham gia vào trong tiến trình đánh giá. Thường xun quan tâm với nhân viên và hiểu biết cơng việc của nhân viên, giữa lãnh đạo và nhân viên cần có sự nhất trí về những u cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn trong quả trình thực hiện cơng việc của nhân viên Các chương trình đào tạo và phát triển sau đánh giá Để đáp ứng được với xu thế cạnh tranh của thời đại, nhu cầu hiện tại và tương lai của Ngân hàng về nguồn nhân lực thì việc xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển nhân viên là điều cần thiết Việc xây dựng chương trình đào tạo xuất phát từ nhu cầu hiện tại và nhu cầu trong tương lai của Ngân hàng. Việc đào tạo nhân viên phải đáp ứng được mục tiêu của Ngân hàng như nâng cao kỹ năng mềm của nhân viên, chuẩn bị cho nhân viên theo kịp cơ cấu tổ chức khi nó đổi mới và phát triển dưới tác động của 123 mơi trường kinh doanh. Khơng những thế, việc đào tạo có thể giúp nhân viên có thành tích khơng cao trong cuộc đánh giá sẽ hồn thành tốt hơn cơng việc của mình, nắm vững hơn các kiến thức về lĩnh vực chun ngành, tạo điều kiện cho việc phát triển nghề nghiệp. Khơng chỉ đối với nhân viên đạt thành tích khơng cao mà ngay cả những nhân viên đạt thành tích cao và có nhiều kinh nghiệm cũng ln cần được đào tạo vì mơi trường kinh doanh ln thay đổi do đó họ cần trau dồi những kiến thức mới để phát huy tối đa năng lực cho cơng việc trong tương lai Sau đánh giá sẽ có những nhân viên được thun chuyển vị trí hoặc được thăng chức. Nhưng khi đến vị trí cơng tác mới thì họ lại khơng thực hiện tốt cơng việc như khi ở vị trí cũ do chưa được trang bị kỹ càng. Do đó, cần phải xây dựng chương trình đào tạo để bồi dưỡng thêm cho nhân viên Mặt khác, để chương trình đào tạo nhân viên có hiệu quả, Ngân hàng có thể sử dụng nhiều phương pháp đào tạo khác nhau như: đào tạo tại nơi làm việc, đào tạo ngồi nơi làm việc cho nhân viên. Ngân hàng nên sử dụng phương pháp đào tạo tại nơi làm việc cho nhân viên, trong q trình làm việc người được đào tạo vừa làm theo các chỉ dẫn, vừa theo dõi quan sát, vừa lắng nghe được những lời giải thích của người có kinh nghiệm hơn. Nhờ vậy, họ nhanh chóng nắm bắt được những kỹ năng, kinh nghiệm để thực hiện cơng việc 3.2.3.6. Xây dựng các chính sách nhằm sử dụng kết quả sau ứng dụng KPIs tại VietinBank Sau khi áp dụng KPIs để đánh giá năng lực nhân viên, nhà quản trị cần phải cùng lúc thơng qua q trình kiểm tra đánh giá thực hiện cơng việc của nhân viên. Tiến hành rà sốt, đối chiếu những khác biệt trong thực hiện cơng việc thực tế của nhân viên so với những tiêu chuẩn mà họ cần phải đạt được đã xây dựng trước nhằm phát hiện những vấn đề trục trặc, thiếu sót, yếu kém của họ khi thực hiện cơng việc hay tiêu chuẩn đề ra q cao. Từ đó, mới có biện pháp để hồn thiện tiêu chuẩn đánh giá hay có các chính sách thích hợp cho việc đánh giá thành tích nhân 124 viên: Chính sách xử phạt Bên cạnh việc khen thưởng cũng cần răn đe, xử phạt những nhân viên có nhiều vi phạm, đạt thành tích yếu kém nhưng khơng phải với bất kỳ nhân viên nào khơng hồn thành tốt cơng việc đều bị xử phạt. Khi có quyết định xử phạt ai đó thì nhà quản trị cần xem xét nhiều yếu tố liên quan, họ khơng hồn thành cơng việc là do yếu tố chủ quan hay khách quan, do cơng việc khơng phù hợp với khả năng của họ hay do u cầu của cơng việc q cao. Nếu nhà quản trị ra quyết định mà khơng tìm rõ ngun nhân của vấn đề sẽ làm cho nhân viên khơng phục và dễ này sinh thành kiến Chính sách xử phạt đối với những nhân viên cố ý làm sai nhiệm vụ, gây tổn thất thì cần phải nghiêm minh xử lý, khơng bao che. Nếu ở mức độ nhẹ thì khiển trách trước tập thể, giáo dục, cịn ở mức độ nặng thì tùy theo mức độ để đưa ra các hình thức xử phạt khác nhau. Đối với những trường hợp gây tổn thất lớn, cần buộc thơi việc nhằm cải thiện lại tác phong làm việc của các nhân viên khác 125 KẾT LUẬN Các nhà quản trị thường nhờ vào thước đo tài chính truyền thống để đo lường các kết quả đã thực hiện như là lợi nhuận, thu nhập trên vốn đầu tư… Những thơng tin tài chính dù rất quan trọng cũng chưa đủ với thực tế kinh doanh hiện nay. Theo mơ hình thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ tiêu đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs nếu các nhà quản trị có được bức tranh tồn cảnh, chân thực về tổ chức, thơng tin tài chính cần được bổ sung thêm với các thước đo thực hiện khác để chỉ định rằng tổ chức đã đạt được các mục tiêu chiến lược, tăng lợi thế cạnh tranh Thơng qua việc nghiên cứu các cơ sở lý luận về BSC và KPIs, góp phần phục vụ thực thi chiến lược của VietinBank, thì luận văn đã có những đóng góp chủ yếu sau: Thứ nhất: Đề tài đã giới thiệu về Thẻ điểm cân bằng BSC với 4 khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ; Đào tạo và phát triển và mối quan hệ nhân quả trong các mục tiêu và thước đo ở cả bốn khía cạnh nói trên; Các bước triển khai áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC ở tổ chức. Bên cạnh đó, tác giả cũng giới thiệu về chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs (định nghĩa, đặc điểm, phân loại) cũng như các điều kiện cần thiết để có thể ứng dụng bộ chỉ số đo lường hiệu suất đánh giá hiệu quả cơng việc theo KPI vào các tổ chức, doanh nghiệp Thứ hai, đề tài đã phân tích thực trạng ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs tại ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam. Từ đó chỉ ra những kết quả đạt được và hạn chế cịn tồn tại trong việc ứng dụng BSC và KPIs tại VietinBank Thứ ba, từ thực trạng áp dụng BSC và KPIs tại VietinBank, tác giả đã đề xuất ra hai nhóm giải pháp để nâng cao hiệu quả áp dụng BSC và KPIs tại ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam 126 Tuy nhiên, đề tài vẫn có những hạn chế mà các tác giả khác có thể nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu gói gọn phù hợp với bối cảnh riêng VietinBank trong giai đoạn cụ thể, do đó, khi áp dụng cho các đơn vị khác, hoặc ngay cả với VietinBank trong giai đoạn khác, với những điều kiện khác, sẽ có những sai lệch và khó khăn nhất định Chỉ đưa ra các BSC của một số đơn vị trực thuộc VietinBank khi phân lớp BSC xuống cấp dưới mà chưa trình bày được hết các đơn vị cịn lại theo cơ cấu tổ chức, cũng như chưa trình bày cụ thể KPIs cho từng vị trí cá nhân trong Cơng ty Việc đề xuất điều chỉnh tỷ trọng điểm đối với khía cạnh tài chính chưa đủ cơ sở dữ liệu và phương pháp tính tốn để xác định một chỉ số cụ thể và hợp lý 127 TÀI LIỆU THAM KHẢO I. Tiếng Anh David Parmenter (2007), Key Performance Indicators Developing, Implementing, and Using Winning KPI, Published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey 2. Howard R., David W., Gail S.P. & Dan M. (2018), 9 Bước Triển Khai Balanced Scorecard, NXB Trẻ 3. Kaplan R.S. & Norton D.P. (2000), Having trouble with your strategy? Then map it, Havard Business Review Kaplan R.S & Norton D.P (1992), The BSC measures that drive performance, Havard Business Review Kaplan R.S & Norton D.P (1993), Puttting the BSC to Work, Havard Business Review 6. Kaplan R.S. & Norton D.P. (1996), The BSC: Translating Strategy into Action, Havard Business School Press, Boston, MA Kaplan R.S & Norton D.P (1996), Using the BSC as a strategic management system, Havard Business Review 8. Kaplan R.S. & Norton D.P. (2001), The strategy Focussed Organisation: How the BSC Companies Thrive in the New Business Environment,, Havard Business School Press, Boston, MA 9. Kaplan R.S. & Norton D.P. (2004), Strategy Maps Coverting Intangible Asset into Tangible Outcome, Havard Business School Press, Boston, MA 10. Kaplan R.S. & Norton D.P. (2004), Measuring the strategy readness of intangible, , Havard Business Review 11. Kaplan R.S. & Norton D.P. (2004), The strategy map: guide to aligning intangible assets, Havard Business Review 128 12. Paul R. N. (2009), BSC Thẻ điểm cân bằng, Tài liệu dịch, NXB Tổng hợp Hồ Chí Minh II. Tiếng Việt 1. Hồng Kim Dung (2015, Áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại ngân hàng TMCP Tiên phong, Luận văn Thạc sĩ, Học viện Cơng nghệ Bưu chính Viễn thơng 2. Bùi Văn Đơng (2008), Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Bộ Lao động, Hà Nội 3. Nguyễn Thị Minh Hảo (2012), Đánh giá thành tích nhân viên tại ngân hàng TMCP Quân đội chi nhánh Đà Nẵng, Luận văn Thạc sĩ, Đại học Đà Nẵng 4. Đặng Thị Hương (2010), Áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam, Tạp chí Khoa học kinh tế và Quản trị kinh doanh số 26, 94104, NXB đại học Quốc gia Hà Nội 5. Nguyễn Văn Minh (2017), Ứng dụng BSC KPI trong quản trị doanh nghiệp, NXB của Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế, Đại học Ngoại thương 6. Phạm Thị Thanh Nga (2015), Áp dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard BSC) tại VietinBank, Luận văn Thạc sĩ, Đại học Quốc gia Trường đại học Kinh tế 7. Bùi Thị Thanh (2011), Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu suất KPI vào đánh giá nhân viên , Tạp chí Kinh tế và phát triển số 127, 62 68, NXB đại học Kinh tế quốc dân 8. Nguyễn Thị Thành (2013), Áp dụng hệ thống đánh giá thành tích nhân viên (KPIs) vào ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam , Luận văn Thạc sĩ, Đại học Kinh tế quốc dân 9. Trần Quốc Việt, (2013), Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận của mơ hình Thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp 129 Việt Nam, Luận văn tiến sĩ, Đại học Kinh tế quốc dân 10. Ngân hàng TMCP Cơng thương Việt Nam, Báo cáo thường niên (2014, 2015, 2016, 2017) ... hoạt động? ?quản? ?trị của? ?ngân? ?hàng? ?thêm hiệu quả, tác giả đã chọn đề tài ? ?Ứng dụng BSC KPIs Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam VietinBank? ?? làm đề tài? ?luận? ?văn? ?thạc? ?sĩ? ?quản? ?trị? ?kinh? ?doanh... đo lường hiệu suất cốt yếu? ?KPIs? ?tại? ?VietinBank. Từ đó chỉ ra những kết đạt được? ?và? ?hạn chế cịn tồn? ?tại? ?trong việc ứng? ?dụng? ?BSC? ?và? ?KPIs? ?tại VietinBank Thứ ba, từ thực trạng? ?ứng? ?dụng? ?BSC? ?và? ?KPIs? ?tại? ?VietinBank, tác giả đã đề xuất ... tích nhân viên (KPIs) vào? ?Ngân? ?hàng? ?Thương? ?mại Cổ phần Kỹ? ?thương? ?Việt? ?Nam, phát triển? ?kinh? ?nghiệm của một số? ?ngân? ?hàng? ?và? ?áp? ?dụng? ?hệ thống đánh giá thành tích nhân viên vào? ?Ngân? ?hàng? ?TMCP? ?kỹ ? ?thương? ?Việt? ?Nam, nghiên cứu đánh giá