Tạo động lực lao động tại Công ty Cổ phần Đường sắt Hà Hải

Do đó tạo động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động xuất hiện động lực trong qu[r]

-

BÙI ĐÌNH KHÁNH

TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG SẮT HÀ HẢI

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị nhân lực

Mã ngành:

8340404

Người hướng dẫn khoa học:TS Nguyễn Thị Hồng Cẩm

Tôi xin cam đoan: Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ cơng trình nghiên cứu thực cá nhân tôi, thực sở nghiên cứu lý thuyết, nghiên cứu khảo sát tình hình thực tiễn hướng dẫn tận tình TS Nguyễn Thị Hồng Cẩm Cơng trình nghiên cứu tơi không chép cá nhân hay tổ chức Các số liệu sử dụng luận văn số liệu Công ty cổ phần Đường sắt Hà Hải cung cấp, thân tự thực điều tra tổng kết, chưa công bố tài liệu Việc phân tích

cũng đánh giá thực trạng giải pháp đề xuất dựa tình hình thực tế Công ty cổ phần Đường sắt Hà Hải./

Một lần xin khẳng định trung thực lời cam kết

Hà Nội, tháng năm 2019

Học viên

Tôi xin chân thành cảm ơn Thầy, Cô giáo Khoa Sau đại học, Trường Đại học Lao động – Xã hội dạy dỗ tôi, cung cấp cho kiến thức suốt trình học tập để tơi hồn thành luận văn

Đặc biệt, Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc tới TS Nguyễn Thị Hồng

Cẩm người tận tình bảo, hướng dẫn định hướng cho chọn đề tài nghiên cứu, sở lý luận khảo sát thực tế trình thực

hiện nghiên cứu luận văn

Tôi xin gửi lời cảm ơn tới Cô, Chú, Anh/Chị Em Công ty cổ phần Đường sắt Hà Hải cung cấp cho tài liệu, thông tin, tạo điều kiện cho nghiên cứu, tham khảo tài liệu phục vụ cho luận văn giúp đỡ dành thời gian trả lời vấn, khảo sát để thu thập số liệu cung cấp cho việc phân tích luận văn

Cuối Tơi xin gửi lời cảm ơn tới gia đình, bạn bè ln quan tâm, động viên giúp đỡ để Tơi hồn thành tốt luận văn

Hà Nội, ngày tháng năm 2019

Học viên

MỤC LỤC 4

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 7

DANH MỤC CÁC BẢNG 8

MỞ ĐẦU 1

1 Lý lựa chọn đề tài

2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

3 Mục đích nhiệm vụ nghiên cứu

4 Đối tượng phạm vi nghiên cứu

5 Phương pháp nghiên cứu

6 Dự kiến đóng dóng đề tài

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 11 1.1 Một số khái niệm 11

1.1.1 Động lực 11

1.1.2 Nhu cầu 12

1.1.3 Tạo động lực 13

1.1.4 Tạo động lực lao động 14

1.2 Một số học thuyết tạo động lực lao động 14

1.2.1 Học thuyết nhu cầu Maslow 14

1.2.2 Học thuyết công J Stasy Adam 16

1.2.3 Học thuyết hệ thống hai yếu tố F.Herzberg 18

1.2.4 Học thuyết kỳ vọng Victor Vroom 19

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực lao động 21

1.3.1 Các yếu tố bên doanh nghiệp 21

1.3.2 Các yếu tố bên doanh nghiệp 23

1.3.3 Các yếu tố thuộc thân người lao động 26

1.4 Các biện pháp tạo động lực lao động 28

1.5.2 Mức độ hài lòng nguồn nhân lực công việc 37

1.5.3 Lòng trung thành nguồn nhân lực 38

1.5.4 Tính chủ động,sáng tạo cơng việc nguồn nhân lực 38

1.6 Kinh nghiệm tạo động lực số doanh nghiệp học cho Công ty Cổ phần đường sắt Hà Hải 39

1.6.1 Kinh nghiệm tạo động lực số doanh nghiệp 39

1.6.2 Bài học cho Công ty Cổ phần đường sắt Hà Hải 41

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG SẮT HÀ HẢI 43

2.1 Tổng quan Công ty cổ phần Đường sắt Hà Hải 43

2.1.1 Sơ lược hình thành phát triển Cơng ty 43

2.1.2 Một số đặc điểm Công ty ảnh hưởng đến tạo động lực lao động45 2.1.3 Kết hoạt động công ty giai đoạn 2015 – 2018 57

2.2 Phân tích thực trạng tạo động lực lao động Công ty cổ phần Đường sắt Hà Hải 60

2.2.1 Xác định nhu cầu người lao động 60

2.2.2 Tạo động lực lao động biện pháp tài 64

2.2.3 Tạo động lực lao động biện pháp phi tài 74

2.2.4 Kết tạo động lực công ty thơng qua tiêu chí đánh giá 88

2.3 Đánh giá chung tạo động lực lao động Công ty cổ phần Đường sắt Hà Hải 93

2.3.1 Những mặt đạt 93

2.3.2 Một số hạn chế nguyên nhân 93

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG SẮT HÀ HẢI 96

3.1 Mục tiêu, phương hướng tạo động lực lao động cho Công ty cổ phần Đường sắt Hà Hải 96

phần Đường sắt Hà Hải 98

3.2.1 Hoàn thiện hoạt động xác định nhu cầu người lao động 98

3.2.2 Hoàn thiện giải pháp kích thích tài 100

3.2.3 Hồn thiện giải pháp kích thích phi tài 105

3.2.4 Hoàn thiện hệ thống đánh giá thực công việc 114

3.2.5 Thường xuyên theo dõi, đánh giá kết tạo động lực 119

KẾT LUẬN 121

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 122

1 ATVS An toàn vệ sinh

2 BHXH Bảo hiểm xã hội

3 BHYT Bảo hiểm y tế

4 CBCNV Cán công nhân viên

5 CV Công việc

6 ĐGTHCV Đánh giá thực công việc KQTHCV Kết thực công việc

8 LĐ Lao động

9 NSLĐ Năng suất lao động

10 PCCN Phòng chống cháy nổ

11 THCV Thực công việc

12 TL Tiền lương

13 ĐHĐCĐ Đại hội đồng cổ đông 14 HĐQT Hội đồng quản trị

1 Bảng 2.1

sắt Hà Hải 45

2 Bảng 2.2 Cơ cấu lao động Công ty cổ phần Đường sắt Hà

Hải theo trình độ 54

3 Bảng 2.3 Cơ cấu lao động Công ty cổ phần Đường sắt Hà

Hải theo giới tính 55

4 Bảng 2.4 Kết SXKD Cơng ty cổ phần Đường sắt Hà Hải 58 Bảng 2.5 Kết khảo sát nhu cầu NLĐ Công ty 61 Bảng 2.6 Nhu cầu NLĐ công việc 63

7

Bảng 2.7 Mức lương bình quân người lao động từ năm

2016 - 2018 65

8 Bảng 2.8 Đánh giá NLĐ yếu tố tiền lương 66 Bảng 2.9 Đánh giá NLĐ yếu tố tiền thưởng 69 10 Bảng 2.10 Phúc lợi Công ty cổ phần Đường sắt Hà Hải 72 11 Bảng 2.11 Đánh giá NLĐ công tác phúc lợi công ty 73

12 Bảng 2.12 Đánh giá CBCNV nội dung công việc

giao 75

13 Bảng 2.13 Đánh giá công tác đào tạo công ty áp dụng 79 14 Bảng 2.14 Phiếu ĐGTHCV cho cán nghiệp vụ 82

15 Bảng 2.15

Quy định xếp loại thi đua cho CBCNV công

ty 83

16 Bảng 2.16 Đánh giá mức độ hài lịng NLĐ mơi trường

làm việc 87

1 Hình 1.1 Tháp nhu cầu A.Maslow 15

2 Sơ đồ 1.1 Mơ hình kỳ vọng đơn giản hóa 19

3 Sơ đồ 2.1 Cơ cấu máy quản lý tổ chức Công ty 48

4 Biểu 2.1 Biểu đồ tăng trưởng doanh thu lợi nhuận 59

5 Biểu 2.2 Mức độ hài lịng đánh giá thực cơng

việc nhân viên Công ty 84

6 Biểu 2.3 Mức độ hài lịng với cơng việc nhân viên 91

7 Sơ đồ 3.1 Sự phù hợp hệ thống mục tiêu từ

MỞ ĐẦU 1 Lý lựa chọn đề tài

Nguồn nhân lực vấn đề sống cịn với tổ chức nào, khơng Việt Nam mà tất nơi giới Với quốc gia, tổ chức hay đơn vị, nguồn nhân lực đóng vai trị quan trọng định

tồn phát triển tổ chức Nguồn nhân lực xem tài sản quan trọng nhất, để sử dụng phát huy tối đa nguồn lực việc tạo động lực lao động đóng vai trị định Trong nguồn lực khác vật lực, tài lực hạn chế có nguồn nhân lực nguồn lực khai thác vơ hạn Tiềm trí tuệ tay nghề người vơ to lớn, để biến tiềm thành thực nhà quản lý cần phải có biện pháp, cơng cụ thích hợp để tạo động lực cho họ

Nhận thức tầm quan trọng yếu tố người thành công doanh nghiệp, ngày nhiều doanh nghiệp quan tâm đến công tác quản trị nhân lực để vận dụng khai thác tối đa tiềm họ Các nhà quản lý cần vận dụng linh hoạt phương pháp công cụ quản lý để tác động tới nguồn nhân lực, làm cho họ cảm thấy hăng say, nhiệt tình với

cơng việc ngày trung thành, gắn bó với doanh nghiệp

Khi nguồn nhân lực làm việc với động lực cao họ say mê, tìm tịi,

sáng tạo công việc tự nguyện cống hiến cho doanh nghiệp Ngược lại, nguồn nhân lực khơng có động lực làm việc, làm việc với động

lực họ làm việc với thái độ cầm chừng, đối phó, khơng thể hết khả năng, khơng tự chủ hiệu dẫn tới suất lao động doanh nghiệp giảm mục tiêu doanh nghiệp không đạt

Để nguồn nhân lực làm việc có hiệu cần phải có động lực

nhân lực làm việc hăng hái, tích cực, có tinh thần trách nhiệm cao, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Nghiên cứu giải pháp tạo động lực cho người lao động cách hệ thống giúp cho công tác quản trị nhân lực đạt hiệu

quả cao Động lực lao động chìa khóa để nâng cao suất lao động

Công ty cổ phần Đường sắt Hà Hải doanh nghiệp thành lập hình thức: chuyển từ Công ty trách nhiệm hữu hạn thành viên Tổng công ty Đường sắt Việt Nam sở hữu 100% vốn điều lệ sang Công ty cổ phần Tổng công ty Đường sắt Việt Nam nắm giữ cổ phần chi phối, kể từ ngày 07/01/2016 cấp Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp Mặc dù Cơng ty tiến hành cổ phần hóa, Cơng ty có phát triển lớn mạnh khẳng định đuợc vị mình.Những thành tựu Cơng ty góp phần tơ đậm mốc son chặng đường phát triển ngành Đường

sắt Để ngày phát triển nữa, Công ty cần xây dựng nguồn nhân lực giỏi trình độ chun mơn lẫn kinh nghiệm, với động sáng

tạo, tận tình cơng việc Điều đóng vai trị định cho thành cơng hay thất bại Công ty Hiện nay, loạt chế đơ, sách tạo động lực cho nguồn nhân lực Công ty xây dựng Tuy nhiên, q trình thực hiện, cơng tác tạo động lực Cơng ty cổ phần Đường sắt Hà Hải cịn mặt hạn chế định cần hoàn thiện

Với ý nghĩa học viên chọn đề tài “Tạo động lực lao động Công ty cổ phần Đường sắt Hà Hải” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ

mình

tại Cơng ty, đóp góp phần tài liệu cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực Cơng ty

2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Qua trình học tập tích lũy kiến thức trường theo liệu tìm kiếm học viên thư viện, website cho thấy có nhiều cơng trình nghiên cứu, đề tài, viết nói tạo động lực cho người lao động Điều chứng tỏ công tác tạo động lực ngày quan tâm

các doanh nghiệp, trở thành đề tài ln nóng hổi diễn đàn thơng tin nghiên cứu quốc tế

Wallace D.Boeve (2007), A National Study of Job Satisfaction Factors

Among Faculty in Physician Assistant Education.Boeve tiến hành nghiên

cứu yếu tố tạo động lực giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ởcác trường đại học Y Mỹ Nghiên cứu ông dựa sở lý thuyết hệ

thống học thuyết hai nhóm yếu tố F.Herzberg để bổ sung thêm cho học thuyết Herzberg yếu tố bên bên ngồi ơng cịn sử dụng

thêm nghiên cứu số mơ tả cơng việc (JDI) Smith, Kendall (1969) Theo nhân tố làm thỏa mãn công việc chia thành hai nhóm: nhóm nhân tố nội bao gồm chất cơng việc hội thăng tiến nhóm nhân tố bên bao gồm tiền lương, hỗ trợ giám sát cấp trên mối quan hệ với đồng nghiệp

Nadeem Shiraz Majed Rashid (2011) thuộc Học viện Interdisciplinary Business Research, Pakistan với đề tài ‘‘Những tác động

quy chế khen thưởng đánh giá động lực lao động hài lòng” tập

trung nghiên cứu vai trò hội thăng tiến phong cách lãnh đạo để tạo động lực hài lòng cho nhân viên Kết nghiên cứu mối quan hệ

Daniel H.pink (2011) “Drive: The Surprising Truth About What

Morivates Us”, học viên đưa nghiên cứu tạo động lực

Dựa nghiên cứu tạo động lực thúc đẩy người thực bốn thập kỷ, học viên đưa khác biệt lý thuyết thực tế Học viên chứng minh rằng, quan điểm “Củ cà rốt gậy” không phù hợp điều kiện

James Robbins (2012), Nine minutes on Monday, NXB McGraw-Hill Học viên thảo chín nhu cầu trọng tâm người, từ đưa chín câu hỏi để bạn tự hỏi thân vào sáng thứ hai, cách bạn giúp nhân viên thỏa mãn nhu cầu tuần tới Những câu hỏi bao gồm: Tơi đóng góp nhận xét với tuần này; Tơi ghi nhận đóng góp ai, trao thưởng cho tuần này; Làm tơi khuyến khích tính tự giác nhân viên tuần

này; Và làm tơi giúp trưởng thành tuần này? Trong thời gian gần có số đề tài viết nghiên cứu

về công tác tạo động lực cho người lao động doanh nghiệp như:

- Về sở lý thuyết tạo động lực cho người lao động học viên: Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2002), Giáo trình Khoa học

Quản lý II, NXB Khoa học Kỹ thuật, Hà nội; Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn

Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội; Các học viên nghiên cứu hệ thống hóa lý thuyết tạo động lực, cung cấp kiến thức tạo động lực, biện pháp tạo động lực cho người lao động

- Đỗ Thị Thu (2008), Luận văn thạc sĩ kinh tế “Hồn thiện cơng tác

tạo động lực Công ty trách nhiệm hữu hạn Cửa sổ nhựa Châu Âu (EUROWINDOW CO, LTD)”.Luận văn phân tích thực trạng biện

bên bên ảnh hưởng đến tạo động lực lao động Công ty từ đưa giải pháp Tuy nhiên, biện pháp tạo động lực đưa phân tích

mới tập trung vào biện pháp kích thích vật chất sách lương, thưởng, phúc lợi; biện pháp kích thích tinh thần phân tích đến yếu tố bố trí phân cơng cơng việc, quan tâm lãnh đạo điều kiện làm việc; hoạt động khác đào tạo, đánh giá thực cơng việc (THCV), phân tích cơng việc, đề bạt thăng tiến… chưa đánh giá để đưa tranh tổng thể công tác tạo động lực lao động Công ty Học viên chưa đánh giá được nhu cầu người lao động mức độ quan trọng nhu cầu để từ có biện pháp tạo động lực phù hợp sở thỏa mãn nhu cầu hợp lý người lao động

- Mai Quốc Bảo (2010), Luận văn thạc sỹ kinh tế, “Hồn thiện cơng

tác tạo động lực cho người lao động Tổng công ty Xi măng Việt Nam’’

Luận văn có tiến hành điều tra khảo sát nhu cầu mức độ ưu tiên nhu cầu người lao động; đưa biện pháp tạo động lực sở thỏa

mãn nhu cầu người lao động Luận văn phân tích đầy đủ tác động sách quản trị nhân lực lên nhóm đối tượng khác

(theo tuổi, giới tính, chức danh cơng việc, đơn vị thành viên ) Tuy nhiên, luận văn lại chưa phân tích sâu đến khía cạnh phong cách lãnh đạo, hỗ trợ cấp quản lý người lao động thực cơng việc, có hoạt động thiết lập mục tiêu làm việc cho nhân viên Trong phong cách, phương pháp, quan tâm người quản lý có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc nhân viên

- Nguyễn Thị Hoài Hương (2016), luận văn thạc sỹ kinh tế, “Tạo

động lực lao động công ty cổ phần SOFTECH” Luận văn phân tích

lao động Cơng ty có tiến hành điều tra khảo sát nhu cầu mức độ ưu tiên nhu cầu người lao động; đưa biện pháp tạo động lực

trên sở thỏa mãn nhu cầu người lao động Bên cạnh đó, luận văn có hướng tiếp cận áp dụng học thuyết đặt mục tiêu Edwin Locke vào hoạt động quản trị nguồn nhân lực, giúp mục tiêu cá nhân mục tiêu tổ chức thống nhất, góp phần quan trọng việc tạo động lực cho người lao động nâng cao hiệu hoạt động tổ chức Tuy nhiên, luận văn đề xuất số giải pháp chung, chưa đưa nguồn kinh phí lấy từ đâu để thực giải pháp kích thích tao động lực cho người lao động qua công cụ tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi số giải pháp đề khó thực

Có thể thấy có nhiều đề tài luận văn, cơng trình nghiên cứu viết tạo động lực cho người lao động Tổng công ty, công ty, doanh

nghiệp khác chưa có cơng trình nghiên cứu tạo động lực lao động cho nhân viên công ty cổ phần Đường sắt Hà Hải Đúc rút kinh

nghiệm từ đề tài trên, học viên luận văn có định hướng nghiên cứu tạo động lực cho lao động công ty cổ phần Đường sắt Hà Hải dựa sở lý

thuyết học thuyết công J.Stasy Adams học thuyết nhu cầu Maslow, tiến hành khảo sát nhu cầu người lao động phân tích biện pháp tạo động lực sở thỏa mãn nhu cầu nhân viên công ty đảm bảo tính cơng Trong q trình nghiên cứu đề tài này, học viên xin mạnh dạn đưa số giải pháp với mong muốn áp dụng phần vào thực tiễn hoạt động, góp phần phát triển hoạt động tạo động lực lao động nhằm phát triển bền vững công ty

3 Mục đích nhiệm vụ nghiên cứu

- Mục đích nghiên cứu: Đề xuất số giải pháp hoàn thiện hoạt

- Nhiệm vụ nghiên cứu

Hệ thống lý luận chung động lực tạo động lực lao động cho người lao động làm sở cho phân tích thực trạng đề xuất giải pháp cho việc hoàn thiện tạo động lực lao động Công ty cổ phần Đường sắt Hà Hải

Phân tích thực trạng tạo động lực lao động Công ty để kết đạt được, hạn chế nguyên nhân hạn chế hoạt động tạo động

lực lao động công ty cổ phần Đường sắt Hà Hải

Đề xuất số giải pháp hoàn thiện hoạt động tạo động lực lao động

tại công ty cổ phần Đường sắt Hà Hải

4 Đối tượng phạm vi nghiên cứu

• Đối tượng nghiên cứu: Tạo động lực lao động công ty Cổ

phần Đường sắt Hà Hải

• Phạm vi nghiên cứu:

ü Phạm vi không gian: Công ty cổ phần Đường sắt Hà Hải

ü Phạm vi thời gian: Giai đoạn 2015 -2018 đề giải pháp hoàn

thiện tạo động lực lao động đến năm 2025

5 Phương pháp nghiên cứu

Ø Phương pháp thu thập thơng tin

• Thơng tin thứ cấp: Các tài liệu, báo cáo phòng Tổ chức - hành phịng ban chức khác để phân tích thực trạng nguồn nhân lực sách quản trị nhân lực công ty Các thông tin tài liệu thứ cấp xếp theo nội dung nghiên cứu phân thành nhóm: lý luận, tổng quan tạo động lực cho người lao động tài liệu tổ chức khác địa bàn

Với quy trình nghiên cứu này, sau xác định mục tiêu nghiên cứu, học viên lựa chọn thang đo Likert điểm để nghiên cứu cho đề tài

Thang đo Likert điểm dạng thang đo lường mức độ đồng ý hay không đồng ý với mục đề nghị, trình bày dạng bảng Trong bảng thường bao gồm phần: Phần nêu nội dung, phần nêu đánh giá theo nội dung đó; với thang đo người trả lời phải biểu thị lựa chọn theo đề nghị trình bày sẵn bảng

- Giải thích lý chọn thang đo

+ Thang đo Likert điểm loại thang đo dễ dàng, nhanh chóng việc thiết lập nhiên đảm bảo độ tin cậy cung cấp số lượng thơng tin nhiều

+ Việc lựa chọn Likert điểm dễ dàng cho người trả lời việc lựa chọn phương án mức độ khác biệt điểm tương đối

lớn

- Đối tượng điều tra: Lao động Công ty cổ phần Đường sắt Hà Hải

- Nội dung bảng hỏi: Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên, mức độ thỏa mãn với công việc nhân viên

Địa điểm khảo sát : Ngách 481/73 Đường Ngọc Lâm – phường Gia

Thụy, quận Long Biên, Thành phố Hà Nội

- Số lượng phiếu khảo sát: Số phiếu phát dự kiến 150 phiếu Phiếu khảo sát xây dựng chung cho nhóm đối tượng: Lãnh đạo cơng ty; Lãnh đạo phịng ban; Lao động chun mơn nghiệp vụ; Cơng nhân

Ø Sử dụng phương pháp nghiên cứu

• Nghiên cứu liên ngành: Kỹ thuật sử dụng để nghiên cứu liên quan đến chuyên ngành chủ yếu : Triết học, toán học, kinh tế

• Phương pháp quan sát: Học viên quan sát thực tế hoạt động cơng ty để thu thập số liệu, đánh giá tình hình hoạt động cơng ty

• Phương pháp kế thừa: Thu thập, tổng hợp, phân tích, đánh giá từ tài liệu cơng trình nghiên cứu trước sở kế thừa chọn lọc số kết từ tài liệu công ty

• Phương pháp phân tích, tổng hợp: Học viên phân tích kết hoạt động kinh doanh Công ty cổ phần Đường sắt Hà Hải từ tổng

hợp, đánh giá hiệu hoạt động kinh doanh từ góc độ hiệu cơng tác tạo động lực cho nhân viên công ty

• Phương pháp thống kê, dự báo: Phương pháp hỗ trợ để giải

các thuật toán số liệu thống kê để xử lý đánh giá độ tin cậy số liệu thu thập

• Phương pháp biểu đồ: Xây dựng bảng, biểu dựa biến thiên

chuỗi thời gian Sử dụng bảng, biểu để phản ánh thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động cơng ty

6 Dự kiến đóng dóng đề tài

- Luận văn có giá trị đóng góp mặt khoa học ứng dụng: Giá trị khoa học: Hệ thống vấn đề lý luận tạo động lực lao động, làm rõ thêm nội dung tạo động lực lao động doanh nghiệp Đề tài góp phần làm phong phú thêm nguồn lý luận thực tiễn cho nghiên cứu khoa học khác vấn đề tạo động lực lao động tương lai

ích cho nhà quản lý công ty việc xây dựng sách tạo động lực cho người lao động

7 Kết cấu đề tài nghiên cứu

Chương 1: Lý luận chung tạo động lực lao động doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng tạo động lực lao động Công ty cổ phần Đường sắt Hà Hải

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Một số khái niệm

1.1.1 Động lực

Mỗi tổ chức muốn thực tốt mục đích sản xuất, kinh doanh phải hiểu rõ khiến cho người tiến hành công việc, thúc đẩy họ làm việc Các nhà kinh tế học câu trả lời cho vấn đề động lực lao động cá nhân người lao động Có nhiều cách tiếp cận khác chất động lực lao động: “Động lực khao khát tự nguyện cá nhân để tăng cường nỗ lực

nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu tổ chức” [1, tr 128]

Maier Lawler (1973) đưa mơ hình kết thực công việc hàm số lực động lực làm việc Trong đó, lực

làm việc phụ thuộc vào khả bẩm sinh; kiến thức, kỹ kinh nghiệm có thơng qua đào tạo; nguồn lực để thực công việc Động lực

sự khao khát tự nguyện nhân

Bedeian (1993) cho động lực cố gắng để đạt mục tiêu Higgins (1994) đưa khái niệm động lực lực đẩy từ bên cá nhân để đáp ứng nhu cầu chưa thỏa mãn

Kreitner (1995) cho rằng: động lực lao động trình tâm lý mà định hướngcác hành vi cá nhân theo mục đích định

Khi bàn động lực người lao động tổ chức, nhà quản lý thường thống số điểm sau đây:

- Động lực đặc điểm tính cách cá nhân người lao động Điều có nghĩa khơng có người có động lực người khơng có động lực

- Trong trường hợp nhân tố khác không thay đổi động lực dẫn tới suất , hiệu công việc cao

- Tuy nhiên không nên cho động lực tất yếu dẫn đến suất hiệu cơng việc thực cơng việc không phụ thuộc vào động lực người mà phụ thuộc vào khả năng, lực người

lao động, phương tiện nguồn lực để thực công việc

- Người lao động khơng có động lực hồn thành cơng việc Tuy nhiên, người lao động động lực suy giảm động lực không khả thực cơng việc có xu hướng khỏi tổ chức

Từ định nghĩa ta đưa cách hiểu chung động lực sau: “Động lực nhân tố bên kích thích thân

mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với khao khát tự nguyện để đạt

mục tiêu thân mục tiêu tổ chức” 1.1.2 Nhu cầu

Cùng với vận động phát triển xã hội nhu cầu người ngày tăng lên số lượng, mức độ thỏa mãn Khi người lao động tham gia vào trình sản xuất có nghĩa họ muốn thỏa mãn nhu cầu, đòi hỏi sống

“Nhu cầu đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng người vật

chất tinh thần để tồn phát triển”[2, tr 14]

"Nhu cầu trạng thái tâm lý mà người cảm thấy thiếu thốn không

thoả mãn mong đáp ứng nó" [1, tr 129]

con người cộng đồng tập thể xã hội Nhu cầu có tính phong phú, đa dạng vận động hệ thống nhu cầu phong phú, đa dạng gồm nhiều loại nhu cầu :nhu cầu sinh lý, nhu cầu kính trọng, nhu cầu thẩm mỹ, nhu cầu tự hoàn thiện, nhu cầu giao tiếp, nhu cầu sản xuất xã hội nhu cầu tự phủ định, nhu cầu biến đổi

Như vậy, hệ thống nhu cầu người phức tạp, song chia thành nhóm nhu cầu là: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần nhu cầu xã hội Sự thỏa mãn nhu cầu vật chất tinh thần dù động thúc đẩy người tích cực lao động hăng say, sáng tạo Một chìa khóa để tìm động bên thúc đẩy người lao động nghiên cứu hệ thống nhu cầu họ tìm biện pháp để thỏa mãn nhu cầu cách tối ưu

1.1.3 Tạo động lực

Có thể hiểu tạo động lực q trình làm nảy sinh động lực lao động cá nhân người lao động Do đó, tạo động lực hiểu

sau: “Tạo động lực lao động tổng hợp biện pháp cách ứng xử tổ

chức, nhà quản lý nhằm tạo khao khát tự nguyện người lao động cố gắng phấn đấu để đạt mục tiêu tổ chức”[8, tr145]

Tạo động lực trình làm nảy sinh động lực cá nhân

1.1.4 Tạo động lực lao động

Như vậy, coi vấn đề tạo động lực lao động chủ yếu vấn đề thuộc chủ động tổ chức Các biện pháp đặt địn bẩy kích thích vật chất tinh thần, cách ứng xử tổ chức thể việc tổ chức đối xử với người lao động Các doanh nghiệp, tổ chức kinh doanh muốn hoạt động sản xuất đạt suất cao địi hỏi người lao động phải làm việc sáng tạo Để làm điều nhà quản lý cần phải đưa phương pháp hình thức

quản lý cho phù hợp với điều kiện công ty môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh mà công ty tham gia

Với cách hiểu hiểu tạo động lực lao động trình làm nảy sinh động lực lao động cá nhân người lao động.“Tạo động lực lao động hệ thống biện pháp, sách, cách ứng xử tổ

chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực lao động cơng việc, thúc đẩy họ hài lịng với công việc nỗ lực

phấn đầu để đạt mục tiêu thân tổ chức”

1.2 Một số học thuyết tạo động lực lao động

1.2.1 Học thuyết nhu cầu Maslow

(Nguồn: 8, tr 158)

Hình 1.1: Tháp nhu cầu A.Maslow

Nhu cầu sinh lý: nhu cầu người để tồn khơng khí, nước, lương thực… Như vậy, thấy việc trả công lao động tối thiểu cần đủ để đáp ứng nhu cầu giúp đảm bảo sống

cho người lao động gia đình

Nhu cầu an toàn: nhu cầu an toàn cầu ổn định, chắn, muốn bảo vệ an toàn thân thể Trong lao động, người lao động muốn có cơng việc ổn định, mơi trường an toàn, đảm bảo y tế sức khỏe,…

Nhu cầu xã hội: nhu cầu bậc cao người

Nhu cầu tơn trọng: Con người muốn người kính trọng, vị nể mình, thừa nhận vị trí xã hội Tổ chức đáp ứng nhu cầu khen ngợi, ghi nhận thành tích, vinh danh người lao động…

Nhu cầu tự hoàn thiện: cấp độ cao nhất: nhu cầu phát triển, tự khẳng định Họ mong muốn biến lực thành thực, mong muốn làm cơng việc có tính thách thức, địi hỏi thân phải nỗ lực để đạt mục tiêu, tự chủ công việc Tổ chức cần tạo hội cho người lao động phát triển, thăng tiến, giao cho họ nhiệm vụ mang tính thách thức…

Như vậy, để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý cần xác định nhu cầu nhân viên đưa biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu họ để sách tạo động lực đạt kết cao

1.2.2 Học thuyết công J Stasy Adam

Theo J.Stacy.Adam, người lao động quan tâm đến vấn đề đối xử công đắn tổ chức Vì vậy, họ ln có xu hướng so sánh

sự đóng góp quyền lợi họ đạt với đóng góp quyền lợi người khác

Các quyền lợi cá nhân

>=< Các quyền lợi người khác Đóng góp cá nhân Đóng góp người khác

Người lao động cảm nhận tổ chức đối xử với

giác công việc, vắng mặt nghỉ việc nhiều chí tự ý bỏ việc, cố tình làm cho kết cơng việc xấu

Do để thiết lập trì công tổ chức nhằm tạo động lực cho người lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ

thống đánh giá tốt, với tiêu thức đánh giá phù hợp, phương pháp đánh giá xác cơng bằng, cơng khai nhằm mục đích phản ánh xác kết cơng việc đóng góp người lao động Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa kết đánh giá thực cơng việc Bên cạnh đó, cần phải tránh phân biệt đối xử

giữa người lao động tập thể lý giới, tuổi, dân tộc hay tôn giáo

Khi mà người lao động cảm thấy bị thiệt thòi người khác họ có thái độ tiêu cực, lười biếng, khơng tự giác cơng việc Do đó, để tạo động

lực cho người lao động cần phải tạo trì cân quyền lợi và đóng góp thành viên cơng ty

Ý nghĩa học thuyết

Động lực nhân viên chịu ảnh hưởng lớn phần thưởng

tương đối phần thưởng tuyệt đối Khi nhân viên nhận thức bất cơng, họ có hành động điều chỉnh tình hình

Kết suất cao thấp hơn, chất lượng tốt hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, việc tự nguyện Mức độ hành động tùy thuộc vào điều chỉnh hay định người quản lý Khi

Như vậy, để tạo động lực cho người lao động sách tổ chức phải đảm bảo tính cơng người lao động; sách đãi ngộ phải dựa lực đóng góp người hài hịa với lợi ích chung tập thể

1.2.3 Học thuyết hệ thống hai yếu tố F.Herzberg

Học thuyết hệ thống hai yếu tố (Two Factors Theory) gọi học thuyết tạo động lực – môi trường tổ chức Hergberg Ông đưa lý thuyết hai yếu tố thỏa mãn công việc tạo động lực chia yếu tố tạo nên thỏa mãn không thỏa mãn cơng việc thành nhóm:

Nhóm 1: bao gồm yếu tố then chốt để tạo động lực thỏa mãn

trong công việc như:

+ Sự thành đạt

+ Sự thừa nhận thành tích

+ Bản chất bên công việc

+ Trách nhiêm lao động

+ Sự thăng tiến

Đó yếu tố thuộc công việc nhu cầu thân người lao động Khi nhu cầu thỏa mãn tạo nên động lực lao động thỏa mãn cơng việc

Nhóm : bao gồm yếu tố thuộc môi trường tổ chức :

+ Các sách chế độ quản lý công ty

+ Sự giám sát công việc

+ Tiền lương

+ Các quan hệ người

+ Các điều kiện làm việc

Ý nghĩa học thuyết

Theo Herzberg, yếu tố mang tính vật chát tích cực có

lịng cơng việc người lại quan tâm đến cơng việc, động thúc đẩy dường chúng có hiệu việc kích thích người thực cơng việc tốt

Qua học thuyết ta thấy tác giả đề cập đến yếu tố vật chất lẫn tinh thần, nhân tố thúc đẩy nhân tố môi trường, nhân tố bên nhân tố bên ngoài, nhu cầu bậc thấp nhu cầu bậc cao Do việc kết hợp cách hợp lý, cơng yếu tố sở tạo động lực cho người lao động doanh nghiệp, tổ chức

1.2.4 Học thuyết kỳ vọng Victor Vroom

Học thuyết kỳ vọng Victor Vrom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức Theo học thuyết nỗ lực định dẫn tới thành tích định thành tích dẫn tới kết phần thưởng mong muốn Theo đó, động lực lao động phát sinh từ kỳ vọng nhân viên

về việc cá nhân có nỗ lực mang lại thành tích định việc đạt thành tích mang lại cho họ kết

phần thưởng mong muốn

(Nguồn: Học viên tổng hợp)

Sơ đồ 1.1: Mơ hình kỳ vọng đơn giản hóa

Động viên

Nỗ lực Khen thưởng

Thuyết gồm ba biến số hay mối quan hệ:

- Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực-thành tích khả mà nhân viên nhận thức việc bỏ mức nỗ lực định dẫn đến mức độ thành tích định

- Phương tiện hay quan hệ thành tích-phần thưởng: làm mức độ cá nhân tin thực công việc mức độ cụ thể dẫn đến việc thu kết mong muốn

- Chất xúc tác hay mức độ hấp dẫn phần thưởng: mức độ quan trọng mà nhân viên đặt vào kết hay phần thưởng tiềm mà họ đạt công việc Chất xúc tác có nghĩa lơi

mục tiêu lẫn nhu cầu nhân viên

Học thuyết áp dụng rộng rãi cách thức quản lý nhà quản trị đại:Quản trị mục tiêu Nhà quản lý giao mục tiêu, giới hạn

về thời gian buộc người lao động phải hoàn thành Cường độ động lực hoạt động (nỗ lực) người phụ thuộc vào việc người tin tưởng

mạnh mẽ vào việc đạt mà cố gắng Nếu đạt mục tiêu này, liệu người có thưởng cách thỏa đáng tổ chức thưởng liệu phần thưởng có thỏa mãn mục tiêu cá nhân người hay không ?

Ý nghĩa học thuyết

Lý thuyết kỳ vọng nêu số vấn đề cần lưu ý tạo động lực cho người lao động

Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến trả công, đến phần

Thứ hai, lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi kỳ vọng Các nhà

quản lý cần phải người lao động biết tổ chức kỳ vọng hành vi họ hành vi đánh giá

Cuối cùng, lý thuyết quan tâm đến kỳ vọng cá nhân

người lao động Những kỳ vọng thân người lao động kết làm việc, phần thưởng kết đầu tư thỏa mãn mục tiêu họ

Như vậy, điều cốt lõi thuyết hiểu mục tiêu cá nhân mối quan hệ nỗ lực thành tích, thành tích phần thưởng cuối phần thưởng thỏa mãn mục tiêu cá nhân Nó nhấn mạnh đánh đổi hay phần thưởng Kết nhà quản trị phải tin phần thưởng

tổ chức đưa phải phù hợp mong muôn cá nhân

Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý nên có biện

pháp để tạo nên kỳ vọng họ kết phần thưởng, tạo

nên hấp dẫn kết phần thưởng, giúp cho người lao động hiểu mối quan hệ trực tiếp nỗ lực thành tích,

thành tích kết phần thưởng

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực lao động

1.3.1 Các yếu tố bên doanh nghiệp

1.3.1.1 Chính sách pháp luật

Luật pháp phủ sở pháp lý đảm bảo quyền lợi nghĩa vụ bên quan hệ lao động lợi ích Nhà nước Luật pháp đảm bảo cho bình đẳng cá nhân thị trường lao động, ngăn cấm phân biệt đối xử sử dụng lao động

Mọi sách Chính phủ, pháp luật Nhà nước có liên quan đến lao động ảnh hưởng đến động lực lao động người lao động Những sách lao động dơi dư, sách tiền lương, sách

làm thêm tác động đến sách tổ chức tác động đến động lực người lao động Khi luật pháp có hiệu lực người lao động an tâm làm việc họ khơng sợ giới chủ bắt ép, đối xử không công

bằng người lao động khơng thể có địi hỏi thái q với người sử dụng lao động, họ yên tâm làm việc quyền lợi họ pháp luật bảo vệ Để làm điều này, phủ quan liên ngành phải không ngừng nghiên cứu hoàn thiện hệ thống pháp luật ngày hiệu

1.3.1.2 Điều kiện kinh tế - trị - xã hội đất nước

Các yếu tố kinh tế chu kỳ kinh tế, lạm phát, mức sống địa phương, mức độ thất nghiệp hay yếu tố ổn định trị - xã hội ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho người lao động tổ chức Chẳng hạn, kinh tế lâm vào thời kỳ suy thoái, tỷ lệ thất

nghiệp gia tăng, phần lớn người lao động phải cố gắng làm việc với động giữ việc làm, cịn tổ chức buộc phải có sách bảo đảm ổn định công việc thu nhập cho người lao động muốn khắc phục

tâm trạng bi quan người lao động bối cảnh kinh tế suy thối Nhu cầu an tồn người lao động thỏa mãn động lực lao động họ tăng lên họ thấy tổ chức chia sẻ rủi ro với

1.3.1.3 Đặc điểm, cấu thị trường lao động

Đặc điểm, cấu thị trường lao động có ảnh hưởng gián tiếp tới

cơ bị việc làm, tự thân họ cố gắng, có động lực lao động nhằm mục đích giữ việc làm Khi tổ chức nên có sách hoạt động làm an lịng nhân viên để họ n tâm làm việc

1.3.1.4 Vị ngành

Những người lao động làm việc ngành nghề lĩnh vực mà xã hội quan tâm đánh giá cao họ cảm thấy tự hào, yêu công việc, nỗ lực phấn đấu công việc Bởi công việc họ làm mong ước nhiều người, không tự nỗ lực, phấn đấu họ dễ dàng bị sa thải

Ngược lại, công việc thuộc lĩnh vực mà xã hội quan tâm khơng đánh giá cao người lao động khơng hài lịng với công việc, dễ xuất tâm lý tự ti công việc đảm nhận, làm giảm động lực làm việc Cho nên vị ngành tác động quan trọng đến động

lực lao động người lao động Vì doanh nhiệp cần ý tới

việc nâng cao vị thế, uy tín hình ảnh để người lao động thấy tự hào cơng ty, góp phần thay đổi cách nhìn nhận xã hội ngành

nghề

1.3.2 Các yếu tố bên doanh nghiệp

1.3.2.1 Mục tiêu, chiến lược phát triển doanh nghiệp

Mỗi tổ chức đặt mục tiêu chiến lược phát triển riêng Muốn đạt mục tiêu hồn thành chiến lược phát triển, sách quản trị nhân lực nói chung sách tạo động lực lao động nói riêng tổ chức cần phải hướng tới việc đạt mục tiêu

chiến lược Các sách tạo động lực lao động phải xây dựng linh hoạt để đáp ứng mục tiêu chiến lược

Điều ảnh hưởng không nhỏ tới cố gắng làm việc người lao động để

tăng doanh thu, với mong muốn hiệu kinh doanh cao Ảnh hưởng trực tiếp tới thu nhập người lao động Nếu hiệu kinh doanh tooe chức cao, thu nhập người lao động cải thiện, tăng động lực lao động ngược lại

1.3.2.2 Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa tổ chức hệ thống ý nghĩa, giá trị, niềm tin thói quen chia sẻ phạm vi tổ chức, thành viên tổ chức đồng thuận có ảnh hưởng phạm vi rộng đến cách thức hành động thành viên tạo chuẩn mực hành vi Mỗi tổ chức có văn hố riêng, theo đó, hành vi phải tuân theo chuẩn mực chung Người lao động muốn làm việc tổ chức cần phải chấp nhận văn hố tổ chức

Tổ chức có văn hóa tổ chức mạnh giúp thành viên tổ chức gắn bó với hơn, hiểu hơn, tạo tinh thần làm việc tự giác, đồng nghiệp thân thiện hợp tác làm việc nhằm đạt mục tiêu chung

của tổ chức

Văn hóa tổ chức mạnh cịn giúp người quản lý nhân viên sát lại gần Người quản lý hiểu nhân viên nghĩ gì, định hướng sách tổ chức hợp lý chưa để điều chỉnh kịp thời, làm cho cấp tự giác tuân thủ giảm giám sát cơng việc Từ tạo trí cao thành viên, tăng hợp tác, trung thành cam kết thành viên với tổ chức

1.3.2.3 Quan điểm phong cách lãnh đạo doanh nghiệp

các nhân viên khác nhau, với tâm lý khát vọng khác Ngược lại, lãnh đạo mà thiếu kinh nghiệm khơng nhân viên tin tưởng gây tâm lý chán trường, không muốn làm việc quyền lãnh đạo Phong cách lãnh đạo có định đến tự nguyện làm việc nhân viên Ví dụ lãnh đạo chuyên quyền độc đốn làm cho nhân viên sợ hãi, thực nhiệm vụ giao ép buộc, nghĩa thiếu động lực thực để làm việc Một lãnh đạo dân chủ người lãnh đạo quan

tâm thu hút người lao động vào trình định, tham khảo ý kiến người lao động để đưa định cuối cùng, tao lập tinh thần hợp tác gặp khó khăn chậm trễ việc định nếu người lãnh đạo không đoán Đối với lãnh đạo tự người lãnh đạo tăng quyền tự quản cho cấp việc cho phép cấp đưa

quyết định, giảm chi phí quản lý trung gian, nhiên cấp không đủ

năng lực cam kết với tổ chức đem lại thiệt hại cho tổ chức

Mỗi phong cách lãnh đạo có ưu nhược điểm riêng

người lãnh đạo cần xác định cho phong cách lãnh đạo phù hợp để dẫn dắt thúc đẩy nhân viên công việc nhằm đạt mục tiêu tổ chức

Trong tổ chức, người lãnh đạo người trực tiếp quản lý đạo người lao động Do vậy, quan điểm họ vấn đề quản lý, điều hành tổ chức có ảnh hưởng mang tính định đến việc hoạch định sách tổ chức Việc đưa sách tạo động lực lao động phải dựa quan điểm vấn đề tạo động lực lao động

người sử dụng lao động

1.3.2.4 Các sách doanh nghiệp

chính sách nhân tổ chức từ tuyển mộ tuyển chọn, bố trí, đào tạo, đánh giá thực cơng việc, thù lao lao động đến vấn đề an toàn vệ sinh

lao động tất ảnh hưởng lớn tới động lực lao động Các sách quản lý nhân đắn hợp lý giúp người quản lý điều hành tổ chức cách có hiệu nhằm đạt mục tiêu tổ chức

mà đảm bảo quyền lợi mong đợi người lao động từ ảnh hưởng đến động lực làm việc người lao động Nếu người lao động cung cấp nơi làm việc an toàn; trả lương cao với người có kết cao; đảm bảo thăng tiến cho người có lực thành tích tốt; khuyến

khích nhân viên làm việc hết khả năng, tạo điều kiện để phát huy lực sở trường họ gắn bó với cơng ty, nỗ lực để đóng góp cho cơng ty Ngược lại, sách quản lý nhân khơng hợp lý khơng thực tốt mà khơng có sửa đổi lâu dài người lao động

có thể cảm thấy bất mãn, giảm động lực lao động chí rời bỏ doanh nghiệp để tìm đến nơi làm việc khác tốt

1.3.3 Các yếu tố thuộc thân người lao động

1.3.3.1 Mục tiêu cá nhân

1.3.3.2 Hệ thống nhu cầu cá nhân

Hành vi người chuỗi hành động lặp lặp lại có mục đích nhằm thỏa mãn nhu cầu thân Mỗi người tham gia

vào tổ chức có mong muốn thỏa mãn nhu cầu riêng để tồn phát triển Đó gọi hệ thống nhu cầu cá nhân, hệ thống nhu cầu chia làm hai loại nhu cầu vật chất nhu cầu tinh thần Hai loại nhu cầu có mối quan hệ mật thiết biện chứng cho Thỏa mãn nhu cầu vật chất đòn bẩy để người lao động hăng say làm việc tinh thần họ thoải mái, họ nhiệt tình hơn, hết lịng với cơng việc, gắn bó lâu dài với tổ chức, ngược lại nhu cầu khơng thỏa mãn họ khơng có động lực để phấn đấu làm việc, hiệu lao động khơng cao có xu hướng rời khỏi tổ chức để tìm nơi làm việc khác mà nhu cầu họ thỏa mãn Chính

vậy, để tạo động lực cho người lao động, điều quan trọng nhà quản lý phải biết người lao động muốn gì, cần từ cơng việc mà họ đảm nhận để từ có biện pháp hữu hiệu nhằm thỏa mãn nhu cầu họ

1.3.3.3 Khả kinh nghiệm làm việc

Khả cá nhân có chủ yếu thơng qua trình giáo dục - đào tạo Một người đào tạo bản, tham gia học tập nhiều, có nhiều

bằng cấp, chứng tiếp thu lĩnh hội nhiều kiến thức để nâng cao khả làm việc Khi người lao động giao công việc phù hợp với khả lực mình, họ thấy tự tin, thoải mái họ biết chắn họ hồn thành công việc mức độ tốt Muốn làm điều người quản lý phải ý phát hiện, sử dụng nuôi dưỡng lực,

Người lao động tham gia trình lao động lâu kinh nghiệm người lao động tăng Khi lực, trình độ chun mơn, tay nghề công việc họ gia tăng giúp cho suất hiệu công việc nâng cao

Tuy nhiên, có đủ kiến thức, tích lũy đủ kinh nghiệm thực tế khơng có điều kiện, tức khơng bố trí cơng việc phù hợp với khả không cung cấp điều kiện vật chất để thực khả khơng thể phát huy khai thác thực tế Tổ chức tự làm lãng phí nguồn lực

1.4 Các biện pháp tạo động lực lao động

1.4.1 Các biện pháp tài

1.4.1.1 Tạo động lực thông qua tiền lương

Tiền lương khoản tiền hàng tháng mà doanh nghiệp trả công cho người lao động dựa kết hồn thành cơng việc người đó, vị trí cơng tác, mức độ phức tạp cơng việc, trình độ thâm niên người lao động Tiền lương động lực chủ yếu kích thích người lao động làm việc,

tăng suất lao động Tiền lương mặt vừa tạo thỏa mãn cơng việc phản ánh giá trị đóng góp cá nhân người

lao động ngược lại, tạo bất mãn

Chính vậy, tiền lương có vai trị quan trọng khơng tất người lao động mà doanh nghiệp

Với người lao động, phần khơng thể thiếu việc trì sống, đảm bảo nhu cầu thiết yếu người, giúp họ tái sản xuất lao động tích luỹ phần Hiện nay, mức độ quan trọng tiền lương khơng cịn giữ vị trí định việc khuyến khích lao động bên cạnh cịn nhiều yếu tố khác ngày trở thành

là yếu tố thiếu việc tạo động lực cho người lao động

Với doanh nghiệp: Tiền lương coi công cụ hữu hiệu giúp họ giữ chân người lao động khuyến khích họ làm việc đạt hiệu suất cao

Với phát triển kinh tế thị trường có nhiều hình thức trả lương tương đối đa dạng linh hoạt song bao gồm hình thức trả lương là: trả lương theo thời gian trả lương theo sản phẩm

Để nâng cao vai trị khuyến khích vật chất tiền lương, cần xác định đắn mối quan hệ trực tiếp thu nhập công hiến người lao động cơng ty Khi sử dụng sách tiền lương cần quán triệt

nguyên tắc sau:

• Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động

• Tiền lương phải đảm bảo thoả đáng, công bằng, hợp lý với công sức

người lao động Đảm bảo trả đúng, trả đủ doanh nghiệp quy định Vì vậy, doanh nghiệp cần xây dựng cho hệ thống tiền lương hợp lý, áp dụng hình thức trả lương hợp lý

• Tiền lương phải động lực kích thích người lao động hăng say lao động, khuyến khích họ áp dụng tiến khoa học kỹ thuật vào sản xuất phát

huy tinh thần sáng tạo gắn bó với cơng việc, tác động tích cực đến việc phân công lao động xã hội

1.4.1.2 Tạo động lực thông qua tiền thưởng

Tiền thưởng thực chất khoản tiền bổ sung cho tiền lương Cùng với tiền lương, tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho người lao động chừng mực định người sử dụng lao động sử dụng

nhằm tác động đến đông cơ, suất hiệu làm việc người lao động

Tiền thưởng thường chia làm:

• Thưởng đột xuất, thưởng định kì

• Thưởng tâp thể, thưởng cá nhân

Trong công tác quản trị nhân sự, tiền thưởng coi hình thức khuyến khích vật chất tinh thần người lao động q trình làm việc Qua làm cho người lao động quan tâm đến lao động sáng tạo, tiết kiệm lao động sống lao động vật hóa, nâng cao chất lượng sản phẩm, tinh thần trách nhiệm…

Nhà tổ chức quản lý lao động phải người biết kết hợp áp dụng chế độ tiền lương hình thức thưởng tích cực nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu vật

chất cho người lao động Do tất yếu tạo động lực to lớn lao động sáng tạo Để tiền thưởng thực trở thành công cụ vật chất tạo động lực

lao động hiệu quả, doanh nghiệp sử dụng công cụ tiền thưởng để tạo động lực lao động cần quán triệt yêu cầu sau:

• Đặt tiêu thưởng rõ ràng, có tính định lượng cao, sử

dụng để đánh giá mức độ hoàn thành tiêu chí để làm sở xét thưởng xác

• Mức tiền thưởng đưa phải đủ lớn để kích thích người lao động phấn đấu đạt tiêu thưởng

• Đảm bảo tính công bằng, khách quan chi trả thưởng Đảm bảo trả đủ, trả để khuyến khích việc tái lập hình vi thưởng

1.4.1.3 Tạo động lực phụ cấp, trợ cấp lương

Phụ cấp khoản tiền mà doanh nghiệp hỗ trợ cho người lao động việc họ đảm nhận thêm trách nhiệm họ phải làm việc điều kiện an tồn, khó khăn hay khơng ổn định

Trợ cấp khoản tiền mà doanh nghiệp hỗ trợ cho lao động có hồn cảnh khó khăn, cần giúp đỡ

Phụ cấp, trợ cấp lương chiếm tỷ lệ nhỏ thu nhập người lao động phần bù đắp hao phí lao động mà lương chưa tính đến Nó phần làm tăng thêm thu nhập cho người lao động Tạo lòng tin người lao động, cho họ thấy quan tâm tổ chức tới mình, từ tạo động lực lao động

Trên thực tế, có nhiều hình thức góp phần khuyến khích người lao động trường hợp như: phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp độc

hại nguy hiểm, phụ cấp khu vực, phụ cấp lưu động…

Để yếu tố phụ cấp, trợ cấp thực công cụ tạo động lực lao động

hiệu quả, doanh nghiệp sử dụng phụ cấp lương để tạo động lực lao động cần quán triệt yêu cầu sau:

• Quan tâm xây dựng hình thức phụ cấp, trợ cấp đầy đủ, đa dạng, linh hoạt

• Phân bổ lượng ngân sách định sử dụng để chi trả loại phụ cấp

• Dựa vào đặc điểm kinh doanh tổ chức để đưa hình thức phụ cấp phù hợp, để người lao động thấy quan tâm tổ chức tạo động lực lao động

1.4.1.4 Tạo động lực thông qua chế độ phúc lợi

Phúc lợi hay gọi lương bổng đãi ngộ gián tiếp mặt tài chính, khoản tiền trả gián tiếp cho người lao động tiền lương tiền

Có loại phúc lợi:

Phúc lợi bắt buộc: khoản phúc lợi tối thiểu mà doanh nghiệp

phải đưa theo yêu cầu pháp luật Có thể là: loại đảm bảo, bảo hiểm xã hội, trợ cấp thất nghiêp, bảo hiểm y tế…

Phúc lợi tự nguyện: phúc lợi mà doanh nghiệp đưa ra, tùy thuộc vào

khả kinh tế quan tâm người lãnh đạo nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm cơng tác gắn bó với tổ chức nhiều hơn: chương trình bảo hiểm y tế, chương trình bảo vệ sức khỏe, trợ cấp sức khỏe, trợ cấp nguy hiểm…Hoặc lọai hình dịch vụ như: chương trình thể dục thể thao, câu lạc bộ, chi phí lại xe đưa đón cơng nhân

Phúc lợi có ý nghĩa quan trọng việc giúp người lao động bảo đảm đời sống mức độ tối thiểu, yên tâm làm việc, nâng cao khả lao động Đồng thời làm tăng uy tín doanh nghiệp thị trường, làm người lao động thấy phấn chấn từ giúp doanh nghiệp tuyển mộ giữ chân

lượng lao động có trình độ cao

Do để cơng tác tạo động lực đạt hiệu cần:

• Thực tốt chế độ phúc lợi cho người lao động

• Xây dựng triển khai thực chương trình phúc lợi phù

hợp với đặc điểm, hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp, từ tạo mối quan hệ tốt lao động doanh nghiệp, tạo gắn bó

giữa lao động tổ chức

1.4.2 Các biện pháp phi tài

1.4.2.1 Tạo động lực thơng qua hoạt động bố trí, xếp vị trí làm việc

Bố trí xếp nguồn nhân lực: việc tiến hành giao việc cho người lao động xếp người lao động vào việc tương ứng dựa vào số lượng chất lượng lao động thời điểm doanh nghiệp nhằm đưa người lao động làm cơng việc

Mục đích việc bố trí xếp nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu kế hoạch sản xuất kinh doanh, đồng thời làm cho người lao động hoàn thiện

Việc phân cơng, bố trí: “đúng người, việc” giúp cho người lao động phát huy hết khả mình, làm tăng hiệu lao động, qua có

tác dụng kích thích họ sáng tạo cơng việc, thêm u gắn bó với cơng

việc

Hoạt động bố trí, sử dụng tạo động lực lao động tổ chức: bố trí,

xếp cho người lao động nơi làm việc thích hợp họ về: kiến thức, kỹ có người lao động, khả phát triển người lao động tương lai phù hợp với nhu cầu nhân tổ chức

1.4.2.2 Tạo động lực thông qua đào tạo phát triển nhân lực

Đào tạo phát triển hoạt động để trì nâng cao chất lượng

nguồn nhân lực tổ chức, điều kiện định để tổ chức đứng vững thắng lợi môi trường cạnh tranh

Đây hoạt động nhằm nâng cao cập nhật kiến thức cho công

thức…hoặc đào tạo công nhân hình thức tạo cho họ cảm giác vai trị cơng ty cho họ thấy mối quan tâm cơng ty với họ từ tạo cho họ gắn bố với cơng ty tích cực làm việc

Đào tạo vào phát triển nguồn nhân lực có vai trị quan trọng khơng

chỉ quan tổ chức mà người lao động Nó giúp cho tổ chức, doanh nghiệp trì nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng thực công việc, nâng cao suất, hiệu thực công việc, nâng cao tính ổn định động tổ chức, tạo lợi cạnh tranh…

Để đảm bảo hoạt động đào tạo phát triển nhân lực doanh nghiệp có

tác dụng kích thích động lực làm việc người lao động đảm bảo hiệu kinh doanh doanh nghiệp, tổ chức cần:

• Xác định nhu cầu đào tạo từ xác định nội dung đào tạo, đối tượng đào tạo, hình thức đào tạo rõ ràng, cụ thể

• Có tham khảo ý kiến người lao động đào tạo để trình đào tạo đạt kết tốt

• Thực cơng tác đào tạo công tác đánh giá sau đào tạo hiệu quả,

từ tạo hội thăng tiến cho họ hình thức tăng lương giao cho họ cơng việc phù hợp với trình đào tạo

1.4.2.3 Tạo động lực thông qua đánh giá thực công việc

Đánh giá thực công việc, thường hiểu đánh giá có hệ

thống thức tình hình thực cơng việc người (nhóm người) lao động quan hệ so sánh với tiêu chuẩn xây dựng thỏa thuận đánh giá với người lao động Đây thực chất việc so sánh

Mục tiêu đánh giá thực công việc giúp tạo đoàn kết tập thể lao động, kích thích tạo động lực lao động chung, tinh thần thi đua với đơn vị khác phối hợp công việc để phấn đấu đạt thứ hạng cao đánh giá

Đánh giá thực cơng việc q trình phức tạp chịu nhiều ảnh hưởng tình cảm dựa đánh giá chủ quan người đánh

giá Bản chất chủ quan đánh giá thực cơng việc ngun nhân nhiều lỗi thường phạm phải trình đánh giá dẫn đến tình trạng làm sai lệch ý kiến đánh giá tình hình thực cơng việc người lao động, giảm tạo động lực làm việc dẫn đến vấn đề khác quản trị nhân

Do đó, vấn đề đặt tổ chức, doanh nghiệp phải xây dựng quản lý hệ thống đánh giá có tác dụng hồn thiện thực cơng việc

của người lao động phát triển người lao động Đảm bảo kết đánh giá cơng bằng, xác, người lao động thấy thỏa mãn với kết đánh giá tăng động lực làm việc họ

1.4.2.4 Tạo động lực thông qua môi trường làm việc

Môi trường làm việc nơi mà người lao động gắn bó suốt thời gian làm việc, nơi diễn q trình thực cơng việc người lao động, bao gồm: toàn sở vật chất, điều kiện làm việc, không gian làm việc… chế độ làm việc nghỉ ngơi người lao động doanh nghiệp

đủ điều kiện sở vật chất kỹ thuật môi trường làm việc mà

người lao động mong muốn

Để tạo môi trường làm việc thuận lợi, tạo động lực làm việc cho người

lao động, tổ chức cần tập trung:

• Tạo mơi trường làm việc an tồn

Cần đầu tư cải thiện điều kiện làm việc, khắc phục yếu tố điều kiện lao động gây ảnh hưởng xấu đến người lao động (như: bụi, ồn, rung, khí độc, vi sinh vật gây hại…), trang bị phương tiện bảo hộ lao động theo quy định

Đảm bảo điều kiện cần thiết y tế: Điều giúp thỏa mãn nhu

cầu an toàn sức khỏe người lao động Nó giúp cho người lao động cảm thấy an toàn trước đe dọa tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp bệnh xảy trình lao động qua động lực lao động tăng lên

Đảm bảo chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý: Thông qua việc xây

dựng chế độ làm việc – nghỉ ngơi hợp lý, phù hợp với quy định pháp luật lao động hành nhu cầu người lao động Tổ chức tối đa hóa lực làm việc người lao động, đồng thời khả phục hồi sức khỏe người lao động sau trình làm việc tốt Người lao động không chán nản, mệt mỏi công việc

1.5 Tiêu chí đánh giá động lực lao động doanh nghiệp

1.5.1 Năng suất lao động

hưởng lớn đến tinh thần, thái độ làm việc người lao động, từ ảnh hưởng đến chất lượng, hiệu công việc

Đánh giá hiệu làm việc người lao động thông qua hoạt động đánh giá thực công việc để đánh giá số lượng, chất lượng công

việc, tinh thần, thái độ người lao động Sử dụng tiêu định lượng suất lao động, số hoàn thành mức, tỷ lệ nhân viên khơng hồn thành nhiệm vụ, tỷ lệ cơng việc hồn thành cơng việc thời hạn…Ví dụ: Có thể đánh giá hiệu công việc tiêu suất lao động tính theo giá trị

NSLĐ bình qn = Tổng doanh thu (Đơn vị : Triệu

đồng/tháng/người)

Tổng số lao động

Chỉ tiêu đánh giá trung bình nhân viên tạo đồng doanh thu năm Chỉ tiêu hữu ích đánh giá phận kinh doanh sản phẩm so sánh với đối thủ cạnh tranh để xác định hiệu nguồn nhân lực

1.5.2 Mức độ hài lịng nguồn nhân lực cơng việc

Mức độ hài lòng nhân viên tiêu chí đánh giá thành cơng tổ chức Một nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc,

họ làm việc hiệu gắn bó với cơng ty Sau tiến hành biện pháp tạo động lực cho người lao động tổ chức cần phải tiến hànhđánh giá đo lường mức độ thỏa mãn nhu cầu người lao động để biết đánh giá

của người lao động sách cơng ty

Đánh giá mức độ hài lòng nhân viên giúp doanh nghiệp có

những nhân viên có lực, giúp tổ chức thực thành cơng mục tiêu đề

1.5.3 Lòng trung thành nguồn nhân lực

Người lao động u cơng việc gắn bó với tổ chức họ nhận thấy tổ chức coi trọng, họ thấy hài lịng sách đãi ngộ, chế độ làm việc tổ chức Khi tổ chức làm điều này, chứng tỏ công tác tạo động lực quan tâm Tổ chức thực tốt công tác tạo động lực cho người lao động tảng giúp người lao động tự nguyện gắn bó với tổ chức, tăng lịng trung thành nhân viên

1.5.4 Tính chủ động, sáng tạo công việc nguồn nhân lực

Đối với cá nhân, việc trang bị cho phẩm chất tính

chủ động, sáng tạo cơng việc cần thiết Tính chủ động, sáng tạo cơng việc hình thành tảng tri thức, nắm bắt quy luật khách quan trình lao động Khi người lao động

có tính chủ động sáng tạo, họ làm chủ thân, chủ động

công việc Sự chủ động giúp cho họ khắc phục hạn chế, phát huy lực Tính chủ động, sáng tạo người lao động đo mức độ hoạt động, số lượng chất lượng lao động,

ham muốn cơng việc, mong muốn có nhu cầu cống hiến, nổ chịu khó, có trách nhiệm giải công việc mối quan hệ đồng nghiệp Đánh giá tính chủ động sáng tạo cơng việc

1.6 Kinh nghiệm tạo động lực số doanh nghiệp học

cho Công ty Cổ phần đường sắt Hà Hải

1.6.1 Kinh nghiệm tạo động lực số doanh nghiệp

Kinh nghiệm tạo động lực lao động Tập đồn Cơng nghiệp Than -

Khoáng sản Việt Nam

Tại Tập đồn Cơng nghiệp Than - Khống sản Việt Nam, Tuyển than Cửa Ơng có nhiều khó khăn, phức tạp triển khai cơng tác đảm bảo an tồn- vệ sinh (ATVS) lao động, phòng chống cháy nổ (PCCN) Từ tình hình thời tiết diễn biến phức tạp đến tượng vi phạm hành lang an toàn đường sắt Khó khăn với phương châm “Đảm bảo an toàn yên

tâm sản xuất”, Cơng ty ln dành đầu tư thích đáng cho mảng an toàn

lao động Mạng lưới an tồn vệ sinh viên Cơng ty trì rộng khắp, đảm bảo tổ sản xuất có an tồn vệ sinh viên Tất

thông tin diễn biến, nguyên nhân vụ tai nạn tồn ngành ln cập nhật, phổ biển tới toàn thể CBCNV để người rút

bài học kinh nghiệm Ngay từ đầu năm công ty phát động phong trào thi đua đảm bảo ATVS lao động, PCCN tới người lao động Công tác huấn

Tuyển than Cửa Ông tạo động lực tốt cho người lao động thi đua hoàn thành vượt tiêu sản xuất kinh doanh năm 2018

Như vậy, an toàn lao động, điều kiện làm việc nhân tố ảnh hưởng tới động lực người lao động, tạo cho họ tâm lý yên tâm làm việc Đặc biệt với PVP có lĩnh vực hoạt động thuộc ngành điện lĩnh vực có nhiều nguy hiểm cơng tác ATVS lao động, cải thiện điều kiện làm việc cần được trọng tạo tâm lý yên tâm, tin tưởng cho người lao động chuyên tâm làm việc

Kinh nghiệm tạo động lực lao động Công ty cổ phần FPT

FPT tập đoàn kinh tế Việt Nam với lĩnh vực kinh doanh cung cấp dịch vụ liên quan cơng nghệ thông tin Một số hoạt động tạo động lực lao động mà FPT triển khai thực như:

- Khơng ngừng tạo điều kiện nâng cao trình độ nhân viên: FPT

chú trọng công tác đào tạo, bồi dưỡng cho nhân viên cấp Năm 2015, FPT đầu tư 71.4 tỷ đồng cho hoạt động đào tạo chương trình đào

tạo nội với 195.240 lượt người đào tạo

- Bố trí khơng gian làm việc sáng tạo: FPT phát triển sở vật chất, xây dựng môi trường làm việc đại, thân thiện Trong có khu văn phịng xây dựng theo mơ hình campus F-Ville, F-Town, FPT Đà Nẵng…

- Xây dựng, thực chế độ tiền lương chế độ đãi ngộ: Tiền lương dựa mức độ hồn thành cơng việc người lao động, đảm bảo tính cơng bằng, minh bạch kích thích lao động Các chế độ đãi ngộ công ty quan tâm; hoạt động phúc lợi nhiều lao động

hưởng ứng

nghiệp Việt Nam trì ngày lễ hội hoạt động truyền thống mang sắc riêng như: Ngày FPT Vì cộng đồng (13/03); Ngày hướng cội nguồn (10/03 âm lịch); Hội thao & hội diễn (13/09); Hội làng FPT (22/12 Âm lịch) …

Như vậy, để tạo động lực cho người lao động không cần quan tâm đến tiền lương Doanh nghiệp cần quan tâm đến nhân viên mình, chăm lo tới đời sống tinh thần người lao động

1.6.2 Bài học cho Công ty Cổ phần đường sắt Hà Hải

Công ty cổ phần Đường sắt Hà Hải doanh nghiệp thành lập hình thức chuyển từ Cơng ty trách nhiệm hữu hạn thành viên Tổng công ty Đường sắt Việt Nam sở hữu 100% vốn điều lệ sang Công ty cổ phần Tổng công ty Đường sắt Việt Nam nắm giữ cổ phần chi phối kể từ ngày 07/01/2016 cấp Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp Mặc dù

công ty cổ phần hóa cơng ty ngày phát triển lớn mạnh khẳng định đuợc vị mình, thành tựu cơng ty

góp phần tơ đậm mốc son chặng đường phát triển ngành Đường sắt Để đạt phát triển phải kể đến nhân tố quan trọng nguồn nhân lực cơng ty Sự tồn phát triển công ty

phụ thuộc lớn đến nỗ lực làm việc thành viên, cống hiến, đóng góp cơng sức, trí tuệ người tâm huyết, hết lịng cơng ty Chính lúc công ty cần phải quan tâm tạo động lực lao động cho nhân viên

Từ kinh nghiệm tạo động lực lao động Tập đồn Cơng nghiệp Than - Khống sản Việt Nam Cơng ty cổ phần FPT, học rút cho Công ty cổ phần Đường sắt Hà Hải là:

theo tiêu chí rõ ràng Chế độ phúc lợi xã hội như: bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, chế độ thai sản, nghỉ ốm, hỗ trợ công tác xa cần trọng điều thể quan tâm doanh nghiệp dành cho người lao động, để người lao động thấy gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

- Quan tâm đến hoạt động nâng cao đời sống tinh thần cho người lao động hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao Doanh nghiệp cần đẩy mạnh hoạt động tập thể gắn kết người lao động với doanh nghiệp, thông qua hoạt động như: hội thi văn nghệ, hội thi thể dục thể thao, tổ chức nghỉ mát, du lịch Đây hội để người lao động nghỉ ngơi, thư giãn làm lại mình, thêm sức khỏe tinh thần cho công việc

- Chú trọng cơng tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp; xây dựng môi trường làm việc đại, thân thiện Thực tế thời gian người lao động tham

gia làm việc doanh nghiệp chiếm lượng thời gian tương đối, doanh nghiệp cần xây dựng mơi trường làm việc thân thiện, quan hệ đồng nghiệp hài

hòa, quan hệ cấp cấp dựa tôn trọng lẫn

- Thường xuyên làm tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ kỹ chun mơn cho người lao động Doanh nghiệp cần có sách đào tạo cho lao động khơng ngừng hồn thiện trình độ

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG SẮT HÀ HẢI

2.1 Tổng quan Công ty cổ phần Đường sắt Hà Hải

2.1.1 Sơ lược hình thành phát triển Công ty

Tên đầy đủ: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG SẮT HÀ HẢI Tên viết tắt: CÔNG TY ĐƯỜNG SẮT HÀ HẢI

Tên giao dịch quốc tế: HA HAI RAILWAY JOINT STOCK COMPANY

Trụ sở chính: Ngách 481/73 Đường Ngọc Lâm – phường Gia Thụy, quận Long Biên, Thành phố Hà Nội

Giấy CNĐKKD: Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số 0100769656 Do Sở Kế hoạch Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp lần đầu ngày 21/12/2010 Đăng ký thay đổi lần thứ ngày 07/01/2016 Ngày 9/11/2016

Phòng Đăng ký kinh doanh – Sở Kế hoạch Đầu tư Hà Nội xác nhận thay đổi nội dungđăng ký doanh nghiệp Công ty Cổ phần đường sắt Hà Nội

Vốn điều lệ đăng ký: 13.800.000.000 (Mười ba tỷ tám trăm triệu đồng) Vốn điều lệ thực góp: 13.800.000.000(Mười ba tỷ tám trăm triệu đồng) Điện thoại: 043 8730146

Fax: 043 8730146 Website: http://duongsathahai.vn

Công ty cổ phần Đường sắt Hà Hải tiền thân Đoạn công vụ trực thuộc Tổng cục đường sắt (nay Tổng Công ty đường sắt Việt Nam) thành lập tháng năm 1945 với 250 lao động trang thiết bị thô sơ, nhiệm vụ chủ yếu phục vụ tu sửa chữa bảo dưỡng Đường sắt khu vực Hà Nội

Từ sau 30/4/1975, đất nước hồn tồn giải phóng bắt đầu việc khai thác Đường sắt Bắc – Nam, Tổng cục đường sắt định đổi tên Đoạn công vụ

021/QĐ-TCCB ngày 06/01/1986 Bộ trưởng giao thông vận tải giao thêm nhiệm vụ quản lý cầu Long Biên cho Đoạn cầu đường Hà Hải đồng thời giải thể Xí nghiệp cầu Long Biên, lúc Đoạn cầu đường Hà Hải đổi tên thành Xí nghiệp đường sắt Hà Hải, trực thuộc Tổng cục đường sắt

Ngày 17 tháng năm 1998, Bộ trưởng Bộ giao thông vận tải ban hành Quyết định số 866/1998/QĐ/TCCB-LĐ việc thành lập doanh nghiệp Nhà nước hoạt động cơng ích Xí nghiệp đường sắt Hà Hải đổi tên thành Xí nghiệp quản lý Đường sắt Hà Hải, trực thuộc Liên hiệp Đường sắt Việt Nam

Năm 2003, Chính phủ định chuyển đổi Liên hiệp Đường sắt Việt Nam thành Tổng cơng ty Đường sắt Việt Nam, Xí nghiệp quản lý đường sắt đổi tên thành Công ty quản lý đường sắt từ tháng 7/2003, Xí nghiệp quản lý đường sắt Hà Hải đổi tên thành Công ty quản lý đường sắt Hà Hải, trực thuộc Tổng công ty Đường sắt Việt Nam

Ngày 24 tháng năm 2010 Hội đồng thành viên Đường sắt Việt Nam có Quyết định số 1200/QĐ-ĐS việc chuyển Công ty quản lý Đường sắt Hà

Hải thành Công ty trách nhiệm hữu hạn thành viên quản lý Đường sắt Hà Hải

Ngày 30/10/2015, Bộ giao thơng vận tải có Quyết định số 3908/QĐ-BGTVT phê duyệt Phương án cổ phần hóa Cơng ty TNHH thành viên Quản lý đường sắt Hà Hải thuộc Tổng công ty đường sắt Việt Nam

Ngày 29/12/2015, Công ty tổ chức Đại hội đồng cổ đông lần thứ việc thành lập Công ty cổ phần Đường sắt Hà Hải

Ngày 07/01/2016, Cơng ty thức hoạt động theo mơ hình công ty cổ phần theo Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số 0100769656 Sở Kế hoạch Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp đăng ký thay đổi lần thứ ngày 07 tháng 01 năm 2016 với số vốn điều lệ 13.800.000.000 đồng

Ngày 08/11/2016, Uỷ ban Chứng khốn Nhà nước ban hành cơng văn số 7343/UBCK-GSĐC việc chấp thuận hồ sơ đăng ký công ty đại chúng Công ty cổ phần Đường sắt Hà Hải

2.1.2 Một số đặc điểm Công ty ảnh hưởng đến tạo động lực lao

động

2.1.2.1 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh vị công ty ngành Đường sắt

Bảng 2.1 Lĩnh vực kinh doanh Công ty cổ phần Đường sắt Hà Hải

STT Tên ngành Mã

ngành

1

Xây dựng cơng trình đường sắt đường Xây dựng cơng trình đường sắt

Xây dựng cơng trình đường

Quản lý, bảo trì, sửa chữa hệ thống KCHT đường sắt quốc gia

4210 (chính)

2 Sản xuất sản phẩm khác từ cao su 2212

3

Sản xuất cấu kiên kim loại

Chi tiết: Kinh doanh kết cấu hạ tầng đường sắt Sản xuất cấu kiện kim loại

2511

4 Xây dựng nhà loại 4100

6 Phá dỡ 4311

7 Sản xuất vật liệu xây dựng từ đất sét 2392

8 Sản xuất bê tông sản phẩm từ xi măng thạch cao 2395

9 Gia cơng khí; xử lý tráng phủ kim loại 2592

10 Sản xuất sản phẩm khác kim loại chưa phân vào đâu

Chi tiết: Sản xuất sản phẩm khác kim loại 2599

11 Chuẩn bị mặt 4312

12 Lắp đặt hệ thống điện 4321

13 Lắp đặt hệ thống cấp, nước, lị sưởi điều hịa khơng khí 4322

14 Hoạt động xây dựng chun dụng khác 4390

15 Kho bãi lưu giữ hàng hóa 5210

16 Dịch vụ lưu trú ngắn ngày 5510

17

Đại lý, môi giới, đấu giá

Chi tiết: Đại lý, môi giới (không bao gồm mơi giới chứng khốn, bảo hiểm, BĐS mơi giới nhân có yếu tố nước ngồi)

4610

18

Nhà hàng dịch vụ ăn uống phục vụ lưu động (không bao

gồm kinh doanh quán bar, phòng hát karaoke, vũ trường) 5610

19

Cho thuê xe có động (Đối với ngành nghề kinh doanh có điều kiện, doanh nghiệp kinh doanh có đủ điều kiện theo

quy định Pháp Luật)

7710

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính)

hướng vào công cụ tiền lương cải thiện điều kiện làm việc giúp thỏa mãn nhu cầu mà người lao động cho quan trọng với họ

So với doang nghiệp ngành, Cơng ty cổ phần Đường sắt Hà Hải có lợi so sánh có kinh nghiệp lâu năm Cơng ty ln thực tốt nhiệm vụ quản lý, bảo trì kết cấu hạ tầng đường sắt đảm bảo yêu cầu đặt hàng, mặt khác mở rộng hoạt động SXKD thực cơng trình

trong ngồi khu vực quản lý, Tổng cơng ty Đường sắt Việt Nam đánh gia cao công tác quản lý hoạt động SXKD

Mặt khác với bề dày truyền thống 70 năm xây dựng phát triển, với sở vật chất dồi thuận lợi sẵn có, thời gian tới cơng ty tâm đổi mới, mở rộng nâng cao hiệu quản SXKD, đảm bảo ổn định phát triển bền vững

2.1.2.2 Cơ cấu máy quản lý tổ chức Công ty

Công ty cổ phần Đường sắt Hà Hải có cấu máy tổ chức cấu trực tuyến - chức Mô hình tổ chức phù hợp với quy mơ cơng ty

trong tình hình nay.Cơ cấu tổ chức công ty gồm: Hội đồng quản trị, Ban Kiểm sốt Đại hội đồng cổ đơng bầu Giám đốc người đại diện theo pháp luật công ty Hội đồng quản trị công ty bổ nhiệm Các Phó giám đốc Kế tốn trưởng cơng ty Hội đồng quản trị công ty bổ nhiệm

Bộ máy gúp việc: gồm phịng chun mơn nghiệp vụ có chức tham mưu giúp việc cho Hội đồng quản trị, Giám đốc Công ty việc quản lý, điều hành sản xuất kinh doanh hàng ngày công ty Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn phịng chun mơn, nghiệp vụ, đơn vị sản xuất quy định định thành lập, định giao nhiệm vụ Hội đồng quản trị Công ty theo quy chế quản lý nội Giám đốc Cơng ty

(Nguồn: Phịng Tổ chức - Hành chính)

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu máy quản lý tổ chức Công ty

Cơng ty có cấu tổ chức Công ty cổ phần, bao gồm: ĐẠI HỘI ĐỒNG

CỔ ĐƠNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SỐT

BAN GIÁM ĐỐC

- Đại Hội đồng cổ đông: gồm tất cổ đông có quyền biểu

Đại hội đồng cổ đông quan quyền lực cao Công ty, định

những vấn đề Luật pháp điều lệ Công ty quy định Đặc biệt cổ đơng thơng qua báo cáo tài hàng năm Công ty ngân sách

tài cho năm Đại hội đồng cổ đơng bầu Hội đồng quản trị Ban Kiểm sốt Cơng ty

- Hội đồng quản trị: Là quan quản lý Cơng ty, có tồn quyền nhân

danh Công ty để định vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi Công ty, trừ vấn đề thuộc thẩm quyền Đại hội đồng cổ đơng HĐQT có trách nhiệm giám sát Giám đốc điều hành người quản lý khác Quyền nghĩa vụ HĐQT Luật pháp Điều lệ Công ty, quy chế nội Công ty Nghị ĐHĐCĐ quy định

- Ban kiểm soát: Là quan trực thuộc ĐHĐCĐ, ĐHĐCĐ bầu

Ban Kiểm sốt có nhiệm vụ thay mặt cổ đơng kiểm sốt hoạt động kinh doanh, quản trị điều hành Công ty Ban kiểm soát hoạt động độc lập

với Hội đồng quản trị Ban Tổng Giám đốc, nhiệm kỳ Ban kiểm soát năm

- Ban Giám đốc: Công ty điều hành hoạt động hàng ngày

Công ty chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị việc thực quyền nhiệm vụ giao theo chế độ sách Nhà nước Điều lệ Công ty

- Kế tốn trưởng: có nhiệm vụ tổ chức thực cơng tác tài kế

trước Giám đốc, Hội đồng quản trị Công ty pháp luật nhiệm vụ phân công ủy quyền

- Phòng Kỹ thuật – An tồn: Tham mưu giúp Giám đốc cơng tác quản lý kỹ thuật chất lượng việc thiết kế thi cơng cơng trình, cơng tác khoa học công nghệ, tiến kỹ thuật vào việc quản lý, thẩm định dự án đầu tư xây dựng phương án kỹ thuật phạm vi trách nhiệm phòng để phục vụ cho hoạt động quản lý khai thác, vận hành bảo dưỡng trang thiết bị máy móc

- Phịng Kế hoạch – Kinh doanh: Tham mưu cho Giám đốc quản lý

các lĩnh vực sau: Công tác xây dựng kế hoạch, chiến lược; thống kê tổng hợp sản xuất; điều độ sản xuất kinh doanh; lập dự toán; quản lý hợp đồng kinh tế; toán hợp đồng kinh tế; đấu thầu;

- Phịng Tổ chức – Hành chính: Tham mưu cho Giám đốc công tác

tổ chức quản lý cán bộ, đào tạo lao động, tiền lương, thực chế độ sách người lao động, tham mưu công tác tra, bảo vệ

chính trị nội bộ; quản lý phát triển nguồn nhân lực; xây dựng kế hoạch, đề xuất chương trình, hoạt động phúc lợi, xã hội, tập thể cho người lao động Công ty nhằm động viên, khuyến khích thúc đẩy phong trào thi đua sản xuất hiệu

- Phòng Tài – Kế tốn: Tham mưu giúp Giám đốc việc

thực chức quản lý nhà nước tài kế tốn, hạch tốn kế tốn, thơng tin kinh tế, phân tích hoạt động kinh tế, kiểm sốt tài kế tốn cơng ty Thực chức kiểm sốt nhà nước cơng ty Quản lý sử dụng vốn ngân sách nguồn vốn khác công ty huy động

- Phòng dự án: Phòng Dự án tổ chức tham mưu, giúp việc cho Hội

đồng quản trị, Giám đốc Công ty việc thực cơng trình ngồi

xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh ngồi cơng ích, chủ động, tích cực tìm kiếm dự án ngồi cơng ích, chủ trì lập kế hoạch, chuẩn bị thủ tục, hồ sơ để Công ty tham dự thầu dự án ngồi cơng ích thuộc lĩnh vực Cơng ty tham gia;

- Các Đội Quản lý, sửa chữa, bảo trì cầu, đường, kiến trúc

Thực cơng tác bảo trì, sửa chữa kết cấu hạ tầng Đường sắt phạm vi giao quản lý thực cơng trình, khối lượng sản xuất khác theo kế hoạch, nhiệm vụ Công ty giao Quản lý tài sản, sở vật chất, thiết bị, vật tư, phương tiện nhà nước công ty khu vực giao quản lý, thực nghiêm túc quy trình sử dụng, bảo quản, bảo dưỡng, sửa chữa sử dụng mục đích, có hiệu

- Các Cung đội quản lý gác chắn đường ngang

Đóng đường kịp thời, đảm bảo an toàn cho người phương tiện

tham gia giao thông đường phương tiện giao thông Đường sắt qua đường ngang Đón tàu tàu qua đường ngang, quan sát đường tàu chạy qua đường ngang, kịp thời làm tín hiệu dừng tàu có tín hiệu an tồn;

- Các Xí nghiệp chi nhánh (Xí nghiệp Xây lắp cơng trình Kinh

doanh dịch vụ; Xí nghiệp xây lắp cơng trình)

Là đơn vị trực thuộc Cơng ty có chức thực công việc, nhiệm vụ Công ty giao; Xây dựng mới, tu sửa chữa cơng trình cầu, đường, hầm, kè chắn, kiến trúc, sở hạ tầng thuộc phạm vi quản lý

2.1.2.3 Văn hóa Cơng ty

Văn hóa tổ chức hệ thống ý nghĩa, giá trị, niềm tin thói quen chia sẻ phạm vi tổ chức, thành viên tổ chức đồng thuận có ảnh hưởng phạm vi rộng đến cách thức hành động thành viên tạo chuẩn mực hành vi Mỗi tổ chức có văn hố riêng, theo đó, hành vi phải tuân theo chuẩn mực chung Người lao động muốn làm việc tổ chức cần phải chấp nhận văn hoá tổ chức

Ban Giám đốc Cơng ty cổ phần Đường sắt Hà Hải quán triệt tinh thần xây dựng cơng ty phát triển theo lối văn hóa sáng, lành mạnh Những nét văn hóa biểu qua cách ứng xử, giao tiếp cán công nhân viên, cấp với cấp đồng nghiệp với

nhau hay tổ chức sinh nhật cho người sinh tháng, văn hóa

cười văn hóa đặc biệt yêu cầu cá nhân gặp nở nụ cười để tạo nên hình ảnh đẹp hỗ trợ cho hiệu thực

tốt

Công ty hướng đến văn hoá mở, nhân viên tạo điều kiện để học hỏi Công ty tổ chức chương trình đón tiếp nhân viên để giúp họ hồ nhập vào văn hố tổ chức Bên cạnh đó, vào ngày lễ lớn Đất nước mùng 2/9, 30/4 – 1/5, Công ty tổ chức buổi giao lưu văn nghệ để hịa khơng khí trọng đại nước nhà

2.1.2.4 Quan điểm tạo động lực lao động lãnh đạo Công ty

Với mơ hình tiến hành tổ chức quản lý theo kiểu trực tuyến chức năng, Giám đốc với phong cách quản lý kết hợp dân chủ đốn điều hành cơng việc từ đến cấp quản lí trực tiếp phía

ty lĩnh vực Giám đốc quy định quyền hạn trưởng phòng, trưởng phận rõ ràng, rành mạch Họ có nhiệm vụ tổ chức, bố trí, đạo cơng việc phịng, phận chịu trách nhiệm trước Giám đốc

Việc phân quyền quy định trách nhiệm rõ ràng Giám đốc việc thực chuyên mơn nghiệp vụ phịng chức giúp cho nhân viên quyền có điều kiện phát huy hết khả năng, sáng tạo mình, tạo nên bầu khơng khí thoải mái cơng ty

Hơn thế, Ban Giám đốc sẵn sàng thảo luận, lắng nghe ý kiến nhân viên, xem xét cân nhắc đưa định cuối cách hợp lý Điều giúp tăng suất lao động, tăng lợi nhuận đạt mục

tiêu phát triển mà công ty đặt

2.1.2.5 Đặc điểm nguồn nhân lực Công ty

Với đặc thù doanh nghiệp cổ phần, quan điểm lãnh đạo công ty tạo động lực cố gắng xây dựng thực biện pháp tạo động

lực đưa chế độ lương thưởng, chế độ phúc lợi, liên hoan Các hoạt động cần tổ chức thường xuyên để thu hút lao động Công ty cổ phần Đường sắt Hà Hải Để đạt hiệu sản xuất kinh doanh quan tâm lãnh đạo Công ty việc tạo động lực lao động

Khả cá nhân có chủ yếu thơng qua q trình giáo dục - đào tạo Một người đào tạo bản, tham gia học tập nhiều, có nhiều

sở trường người lao động để tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả năng, lợi mình, phát huy khả sáng tạo lao động, nâng cao hiệu làm việc

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động Công ty cổ phần Đường sắt Hà Hải theo

trình độ

Tiêu chí

Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018

Số lượng (ng) Tỷ trọng (%) Số lượng (ng) Tỷ trọng (%) Số lượng (ng) Tỷ trọng (%) Số lượng (ng) Tỷ trọng (%)

1.Trên đại

học 0.19 0.49 0.39 0.4

2.Trình độ đại học

110 10.6 116 11.26 124 12.22 140 14.7

3.Trình độ cao đẳng

30 2.9 24 2.33 15 1.48 17 1.8

4.Trình độ trung cấp

47 4.53 35 3.40 28 2.76 24 2.5

5.Trình độ khác

849 81.8 850 82.52 844 83.15 765 80.5

Tổng số 1038 100.00 1030 100.00 1015 100.00 950 100.00

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính)

công việc, ý thức tổ chức, kỷ luật lao động cịn hạn chế Trình độ lao động chung tồn cơng ty năm 2018 mức thấp với 80.5% lao động trình độ khác (chủ yếu lao động phổ thơng lao động có trình độ sơ cấp);

có 14.7% trình độ Đại học Số lao động có trình độ đại học cịn thấp, không đáng kể (0.4%) so với tổng số lao động Số lao động có trình độ Cao đẳng Trung cấp, xếp vị trí thứ cấu trình độ lao động với

tổng 4.2% tỷ trọng tồn cơng ty Trình độ NLĐ chưa cao thách thức lớn cho Cơng ty cổ phần Đường sắt Hà Hải tương lai, mà ngành viễn thơng ngày phát triển trình độ cao với trang bị kỹ thuật – công nghệ đại địi hỏi NLĐ phải có chun môn cao, tay nghề phù hợp với tốc độ phát triển lực lượng sản xuất

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động Công ty cổ phần Đường sắt Hà Hải theo

giới tính

Tiêu chí

Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018

Số lượng (ng) Tỷ trọng (%) Số lượng (ng) Tỷ trọng (%) Số lượng (ng) Tỷ trọng (%) Số lượng (ng) Tỷ trọng (%)

1 Nam 561 54.05 578 56.12 577 56.85 514 54.1

2 Nữ 477 45.95 452 43.88 438 43.15 436 45.9

Tổng số 1038 100.00 1030 100.00 1015 100.00 950 100.00

(Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính)

Theo liệu bảng 2.3 ta thấy, lực lượng lao động Nam

cơng ty có số lượng cân với lượng lao động Nữ Năm 2018, với 514 lao động nam chiếm 54.1% cấu giới tính, lao động nữ chiếm 45.9% tương đương với 436 người Cơ cấu giới tính phù hợp với đặc thù ngành công ty Xây dựng công trình đường sắt đường bộ;

Đồng thời với quy mô phát triển mở rộng, dự án Công ty cổ

phần Đường sắt Hà Hải có khắp nơi đất nước, địi hỏi cán bộ, nhân viên cơng ty thường xun phải di chuyển đến nơi thực cơng trình Do vậy, lao động nam giới ưu tiên tuyển chọn sử dụng hoạt động kinh doanh công ty Bộ phận quản trị nhân lực tiến hành công

tác tạo động lực lao động cần phải quan tâm đến việc xác định nhu cầu lao động theo giới tính để đưa biện pháp tạo động lực phù hợp, thỏa mãn nhu cầu người lao động

Hiện nay, Công ty cổ phần Đường sắt Hà Hải sở hữu đội ngũ nhân viên trẻ, động, trí tuệ tràn đầy nhiệt huyết Nhu cầu người lao động Công ty gần có đủ yếu tố an toàn nhu cầu thiết yếu Nhu cầu người lao động tôn trọng nhu cầu tự hoàn thiện; muốn ghi nhận, tạo hội phát triển thân để nâng cao lực; nhu

cầu trưởng thành phát triển, nhu cầu đạt thành tích mới, nhu cầu sáng tạo Chính vậy, hoạt động giao lưu văn hóa văn

nghệ, thể dục thể thao cần thiết Công ty cổ phần Đường sắt Hà Hải

Ban Giám đốc Cơng ty có quan tâm định để xây dưng sách sử dụng nhân lực cách hiệu Chính sách Cơng ty cố gắng tối đa nguồn lực để ổn định công việc thu nhập người lao động yên tâm làm việc, không bị hoang mang, dao động tư tưởng Xây dựng

và thực biện pháp tạo động lực không thuộc trách nhiệm ban Giám đốc mà trách nhiệm toàn phịng, ban tồn thể tập thể người lao động

đánh giá thực công việc, thù lao lao động đến vấn đề an toàn vệ sinh

lao động, tất ảnh hưởng lớn tới động lực lao động Các sách quản lý nhân đắn hợp lý khơng giúp người quản lý điều hành tổ chức cách có hiệu nhằm đạt mục tiêu tổ chức

mà đảm bảo quyền lợi mong đợi người lao động từ ảnh hưởng đến động lực làm việc người lao động

2.1.3 Kết hoạt động công ty giai đoạn 2015 – 2018

Hiệu SXKD Công ty cổ phần Đường sắt Hà Hải: Đây yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới quỹ tiền lương quỹ tiền thưởng Do quỹ tiền

lương tiền thưởng tăng lên mức lương thưởng mà người lao động nhận tăng theo Điều ảnh hưởng không nhỏ tới cố gắng làm việc người lao động để tăng doanh thu, với mong muốn hiệu kinh doanh cao Ảnh hưởng trực tiếp tới thu nhập người lao động Nếu hiệu

quả kinh doanh tổ chức cao, thu nhập người lao động cải thiện, tăng động lực lao động ngược lại

Doanh thu bán hàng cung cấp dịch vụ Công ty chiếm tỉ trọng lớn tổng doanh thu, bao gồm doanh thu từ hoạt động cơng ích doanh thu hoạt động ngồi cơng ích Doanh thu hoạt động công ích từ doanh thu hoạt động sửa chữa, tu đường sắt ghi nhận dựa sở xác nhận Ban sở hạ tầng khối lượng hoàn thành đơn giá sửa chữa theo hợp đồng kinh tế ký kết hai bên Doanh thu hoạt động ngồi cơng ích chủ

Bảng 2.4: Kết SXKD Công ty cổ phần Đường sắt Hà Hải

Đơn vị: Triệu đồng

Kết kinh doanh Năm

2015

Năm

2016

Năm

2017

Năm

2018

Doanh thu bán

hàng cung cấp dịch vụ

134.870 150.574 160.067 179.086

Giá vốn hàng bán 125.647 138.932 144.698 159.038

Lợi nhuận gộp bán hàng

và cung cấp dịch vụ

9.223 11.642 15.369 20.048

Doanh thu hoạt động tài

655 711 386 394

Chi phí tài 78

Chi phí bán hàng

Chi phí quản lý doanh nghiệp 9776 10.394 13.545 16.151

Lợi nhuận từ hoạt

động kinh doanh

103 1.959 2.206 4.213

Lợi nhuận khác 539 -109 -110 -1.322

Phần lợi nhuận/lỗ từ công ty liên kết liên doanh

Tổng lợi nhuận kế toán

trước thuế

642 1.849 2.096 2.892

Lợi nhuận sau thuế thu

nhập doanh nghiệp

500 1.442 1.654 2.039

Lợi nhuận sau thuế cổ

đông Công ty mẹ

500 1.442 1.654 2.039

Lãi cổ phiếu 940 1.019 1.141

Từ bảng 2.4 thấy công ty cổ phần Đường sắt Hà Hải năm từ 2015 đến 2018 làm ăn có chiều hướng phát triển tốt, doanh thu lợi nhuận

công ty hàng năm tăng lên Doanh thu từ 134,870 triệu đồng (năm 2015) tăng

lên 179,086 triệu đồng (năm 2018) với tốc độ tăng trung bình 9.9 %/ năm

(Nguồn: Phịng Tài - Kế tốn)

Biểu 2.1: Biểu đồ tăng trưởng doanh thu lợi nhuận

Cùng với tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận gộp bán hàng cung

cấp dịch vụ công ty đạt năm qua có tăng trưởng cao với

mức lợi nhuận năm 2015 9,223 triệu đồng tăng lên 20,048 triệu đồng năm 2018

Tốc độ tăng trưởng bình quân lợi nhuận gộp bán hàng cung cấp dịch vụ

bình quân năm 29.5%

Thị trường ngày phát triển, thu nhập người dân ngày

đảm bảo chất lượng chất lượng chấp nhận Nhận thức

điều cơng ty cổ phần Đường sắt Hà Hải cố gắng nâng cao hiệu

nhằm đáp ứng nhu cầu người dân làm tăng lợi nhuận, doanh thu cho công ty, đưa đời sống cán cơng nhân viên tồn cơng ty không ngừng cải thiện

và nâng cao

2.2 Phân tích thực trạng tạo động lực lao động Công ty cổ phần

Đường sắt Hà Hải

2.2.1 Xác định nhu cầu người lao động

Hiện nay, Công ty cổ phần Đường sắt Hà Hải sở hữu đội ngũ nhân viên trẻ, động, trí tuệ tràn đầy nhiệt huyết Tuy nhiên, lúc

mục tiêu người lao động hướng với mục tiêu tổ chức Trong thực tế, nhiều mục tiêu cá nhân mục tiêu tổ chức mâu thuẫn nhau, bên lại mong muốn đạt mục tiêu Nếu khơng có dung hịa hai bên khơng đạt mục tiêu

Nhu cầu người đa dạng khơng giống hồn cảnh cụ thể, đó, địi hỏi nhà quản lý phải có kỹ năng, kinh nghiệm cơng tác tạo động lực để tìm hiểu nhu cầu người lao động Do chưa tiến hành xác định nhu cầu người lao động nên công ty chưa thật hiểu rõ CBCNV mong muốn từ công việc, nhu cầu quan trọng, cấp thiết người lao động Chính biện pháp tạo động lực cho người lao động công ty áp dụng chung cho tất đối tượng lao động mà quan tâm đến khác biệt nhu cầu theo nhóm đối tượng khác độ tuổi, thu nhập, giới tính, theo chức danh công việc, để đưa sách phù hợp Điều làm ảnh hưởng tới hiệu hoạt động tạo động lực công ty

Để nghiên cứu hệ thống nhu cầu CBCNV công ty, học viên

phiếu, số phiếu hợp lệ 145 phiếu Nhu cầu người đa dạng ngồi thu nhập người lao động cịn có nhiều nhu cầu khác cần thỏa mãn nhu cầu thăng tiến, nhu cầu học tập nâng cao trình độ, quan tâm lãnh đạo Học viên lựa chọn bảy yếu tố quan trọng (thông qua vấn trực tiếp số CBCNV công ty tham khảo kết nghiên cứu trước đây) như: thu nhập, điều kiện lao động, công việc ổn định để tiến hành khảo sát thu kết bảng 2.5

Bảng 2.5: Kết khảo sát nhu cầu NLĐ Công ty

Nhu cầu Chung Nam Nữ <30 30 – 40

40 –

50 >50

Thu nhập cao 1 2 1

Công việc ổn định 2 2 2

Điều kiện lao động tốt 3 3 3 3

Mối quan hệ tập thể lao

động tốt 5 7

Cơ hội học tập nâng

cao trình độ 6 6 5 7

Cơ hội thăng tiến nghề

nghiệp 7 6

CV phù hợp với khả

năng sở trường 4

4 4 4

(Nguồn: Điều tra học viên tháng 05/2019)

Qua số liệu bảng 2.5 cho thấy, “Thu nhập cao” người lao động đánh giá nhu cầu quan trọng họ, tiếp đến nhu cầu

việc phù hợp với lực sở trường” đánh giá mức độ quan trọng thứ Như vậy, qua số liệu chứng tỏ nhu cầu bậc thấp người lao động chưa thỏa mãn nên để tạo động lực cho người lao động công ty thời gian tới cần hướng vào biện pháp thỏa mãn

các nhu cầu mà người lao động cho quan trọng họ

Khi xem xét nhu cầu nam nữ thấy khơng có khác biệt nhiều, thu nhập cao, thỏa đáng nhu cầu công việc ổn định hai nhu cầu hàng đầu hai giới, nam nhấn mạnh vào nhu cầu mức lương cao thỏa đáng, nữ giới nhấn mạnh vào nhu cầu cơng việc ổn định Điều hồn tồn hợp lý, nam giới có gánh nặng trụ cột

kinh tế gia đình, nữ giới nhiều người cần công việc ổn định, thu nhập đều thỏa mãn, lại để giành thời gian chăm sóc gia đình

Theo bảng 2.6, nhu cầu người lao động đánh giá quan trọng thu nhập cao; cơng việc ổn định vị trí thứ điều kiện lao động tốt vị trí thứ Qua bảng ta thấy "thu nhập cao″ yếu

Bảng 2.6: Nhu cầu NLĐ công việc

STT Yếu tố

Mức độ quan trọng

Ban

giám

đốc

Trưởng

phòng,

BP

Nhân

viên

CN

kỹ

thuật

Chung

1 Thu nhập cao 1 1

2 Công việc ổn định 2 2

3 Điều kiện lao động tốt 4 3

4 Mối quan hệ tập thể lao

động tốt 5 5

5 Cơ hội học tập nâng

cao trình độ 6 5 6

6 Cơ hội thăng tiến nghề

nghiệp 7 7

7 Công việc phù hợp với khả

năng sở trường 3 4 4

(Nguồn: Điều tra học viên tháng 05/2019)

Có khác biệt lớn nhu cầu người lao động theo chức danh công việc Đối với công nhân kỹ thuật, nhu cầu mức thu nhập cao đánh giá nhu cầu quan trọng với họ, nhu cầu điều kiện làm việc tốt công việc ổn định Đây nhu cầu bậc

công ty nên hướng vào công cụ tiền lương cải thiện điều kiện làm việc giúp thỏa mãn nhu cầu mà người lao động cho quan trọng với họ Đối với chức danh nhân viên trưởng phòng, trưởng phận, nhu cầu quan trọng thu nhập cao, tiếp đến công việc ổn định Đối với ban Giám đốc cơng ty thứ bậc quan trọng nhu cầu có khác biệt với nhóm cịn lại Lúc nhu cầu bậc cao trở nên quan trọng Nhu cầu đánh giá quan trọng công viêc ổn định, tiếp đến thu nhập công việc phù hợp khả năng, sở trường

Như để tạo động lực cho người lao động có hiệu quả, cơng ty cần quan tâm đến biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu đánh giá quan trọng người lao động nói chung là: đảm bảo cơng việc trì ổn định, nâng cao thu nhập cho người lao động bố trí sử dụng lao động phù hợp với khả năng, sở trường người Ngồi ra,

cơng ty cần có sách phù hợp với nhóm đối tượng khác tổ chức

2.2.2 Tạo động lực lao động biện pháp tài

2.2.2.1 Tạo động lực thông qua chế độ Tiền lương

Ban lãnh đạo công ty quan tâm tới việc lấy trả lương làm địn bẩy khuyến khích tạo động lực làm việc, góp phần thúc đẩy người lao động nỗ lực làm việc Căn vào Điều lệ tổ chức cơng ty phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh tại, Ban lãnh đạo công ty ban hành quy chế trả lương cho CBCNV công ty

Hiện nay, trả lương cho người lao động công ty vào quy chế trả lương kèm Quyết định số:1501 QĐ/ĐSHH ngày 30 tháng 12 năm 2016 của Hội đồng quản trị Công ty cổ phần Đường sắt Hà Hải (có phụ lục kèm

Bảng 2.7: Mức lương bình quân người lao động từ năm 2015 - 2018

Năm 2015 2016 2017 2018

Lao động bình quân (người) 1035 1030 1015 950

Thu nhập bình quân (triệu đồng/người/tháng)

5.690 5.988 6.684 7.407

(Nguồn: Phịng Tài - Kế tốn)

Trong năm 2017 Cơng ty tích cực tìm kiếm xây dựng quan hệ để mở thêm thị trường mới, tìm kiếm cơng trình phù hợp với khả năng, từ người lao động trả lương xứng đáng với lực Cụ thể thu nhập bình quân năm 2017 là: 6.684 triệu đồng/người/tháng, tăng 10.4% so với năm 2016 Trong năm 2018, thu nhập bình quân là: 7.407triệu đồng/người/tháng, tăng 10.4% so với năm 2017 Với mức lương bình quân ngày tăng góp phần nâng cao đời sống vật chất cho người lao động, đồng thời kích thích người lao động hăng say lao động Tuy nhiên để đánh giá xem với mức tiền lương công ty có tạo động lực làm việc

cho người lao động hay không, học viên tiến hành khảo sát mức độ hài lòng người lao động tiền lương

Kết tổng hợp bảng 2.8 cho thấy: người lao động công ty hài lịng sách tiền lương với tổng số tiêu có

mức đánh giá trung bình Chỉ tiêu tiền lương phân chia hợp lý chức danh với tỉ lệ 57.8% số người hỏi hài lịng, có 26.69% số

đánh giá THCV Và 33.33% số người hỏi “khơng hài lịng” điều kiện

xét tăng lương mà công ty áp dụng Điều cho thấy, tiền lương chưa thực gắn với kết THCV, chưa thể cơng hợp lý tương xứng với đóng góp NLĐ Vì vậy, cơng ty cổ phần Đường sắt Hà Hải cần có thay đổi việc tính xây dựng phương pháp trả lương cho người lao động có tính đến mức độ đóng góp người lao động công việc, xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá cụ thể, rõ ràng cho từ đánh giá khách quan cơng cho người lao động nhằm đem lại động lực làm việc cho họ

Bảng 2.8: Đánh giá NLĐ yếu tố tiền lương

Mức độ

Chỉ tiêu

Đơn vị Mức độ hài lòng với tiền lương

Rất không hài lịng Khơng hài Lịng Khơng có ý kiến rõ ràng Tương đối hài lịng Hồn tồn hài lòng Tổng

Tiền lương hợp lý công dựa KQTHCV

Người 52 32 26 29 145

% 4.44 35.56 22.22 17.78 20.00 100

Biết rõ quy chế trả lương

Người 45 35 26 35 145

% 2.22 31.11 24.44 17.78 24.45 100

Tiền lương phân chia hợp lý chức danh

Người 26 32 45 39 145

% 2.22 17.78 22.22 31.11 26.69 100

Điều kiện xét tăng lương hợp lý

Người 48 35 29 26 145

% 4.44 33.33 24.44 20.00 17.78 100

Rất hài lòng với mức thu nhập

Người 13 55 39 23 16 145

% 8.88 37.78 26.67 15.56 11.11 100

Khi nghiên cứu sâu vào quy chế trả lương áp dụng cơng ty, học viên có rút số nhận xét ngun nhân khơng hài lịng chế độ tiền lương nguyên nhân sau:

- Hệ số lương cấp bậc nhà nước qui định thấp, xây dựng từ lâu, khơng cịn phù hợp với độ đặc thù cơng việc mức độ phức tạp công việc lại dùng làm để tính đơn giá tiền lương quỹ tiền lương kế hoạch

- Các phân tích cơng việc cịn đơn giản sơ sài, khó làm để xác định giá trị công việc, so sánh giá trị công việc để tính tốn lương cách cơng Do dẫn đến cảm nhận người lao động không công tiền lương công việc

- Nguyên tắc xếp bậc lương xét tăng lương chủ yếu dựa thâm niên cấp mà chưa thực dựa đánh giá lực, kết hồn

thành cơng việc thực tế Mặc dù có đánh giá thực cơng việc cịn đơn giản, mang tính hình thức Người lao động cịn chưa

thực hài lòng với điều kiện xét tăng lương chủ yếu dựa thâm niên công tác Theo Quy chế tiền lương người lao động phải có thời gian giữ bậc 24 tháng q trình làm việc khơng bị áp dụng hình thức kỷ luật từ khiển trách trở lên xét nâng bậc lương chức danh Chính vậy, người có thâm niên cơng tác cao mức lương họ nhân cao, lao động trẻ, chưa làm việc lâu dài với

công ty họ có trình độ cao có kỹ cần thiết lại không trả lương cao Từ họ khơng cảm thấy quan tâm

công ty cống hiến họ

quan, thiên vị cán làm công tác đánh giá Hệ thống đánh giá thực công việc người lao động chưa phản ánh xác kết THCV người lao động

2.2.2.2 Tạo động lực thông qua chế độ Tiền thưởng

Công ty ban hành Quy chế Thi đua- Khen thưởng quy định cụ thể hình thức, đối tượng tiêu chuẩn khen thưởng tập thể, cá nhân có thành tích xuất sắc lĩnh vực hoạt động công ty nhằm kịp thời động viên, khuyến khích, tạo động lực cho người lao động hăng say lao động, nâng cao chất lượng, hiệu cơng việc Các

hình thức thưởng công ty áp dụng chủ yếu là:

- Khen thưởng định kỳ: Kết thúc năm, đơn vị tổ chức tổng kết đánh giá hồn thành tiêu kế hoạch, báo cáo cơng ty xét khen thưởng

- Khen thưởng có thành tích phong trào thi đua phát động Khi phát động thi đua; đơn vị có trách nhiệm tổ chức sơ kết, tổng

kết gửi báo cáo Thường trực Hội đồng Thi đua - Khen thưởng công

ty để xét khen thưởng

- Khen thưởng đột xuất cho cá nhân, tập thể có thành tích đặc biệt Mức thưởng tùy thuộc vào thành tích đạt

- Khen thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất kinh doanh áp dụng cá nhân có sáng kiến, cải tiến, đề xuất áp dụng công nghệ vào hoạt động công ty mang lại hiệu thiết thực tiết kiệm chi phí, thời gian, nhân công nâng cao chất lượng, hiệu công việc

Để làm rõ mức độ thỏa mãn người lao động công ty

công tác khen thưởng mà công ty áp dụng, học viên tiến hành khảo sát thông qua phiếu hỏi thu kết bảng 2.9

Bảng 2.9: Đánh giá NLĐ yếu tố tiền thưởng

Mức độ

Chỉ tiêu

Đơn vị Mức độ hài lòng với tiền thưởng

Rất không hài lịng Khơng hài Lịng Khơng có ý kiến rõ ràng Tương đối hài lịng Hồn tồn hài lòng Tổng

Hài lòng với tiền thưởng nhận

Người 16 15 41 50 23 145

% 10.7 10.3 28.5 34.5 16 100

Mức thưởng hợp lý có tác dụng khuyến khích

Người 10 22 31 47 35 145

% 7.1 15.2 21.3 32.6 23.8 100

Điều kiện xét thưởng hợp lý

Người 13 17 36 42 38 145

% 8.9 11.4 24.9 28.8 26 100

Công tác đánh giá xét thưởng công

Người 15 13 29 42 45 145

% 10.6 8.9 20.2 29.1 31.2 100

Người khen thưởng phù hợp

Người 14 13 36 48 33 145

% 9.6 9.3 24.9 33.1 23.1 100

Khen thưởng lúc kịp thời

Người 13 16 39 43 35 145

% 8.9 11 26.7 29.5 23.8 100

Nhận thấy rõ mối quan hệ kết làm việc phần thưởng tương xứng

Người 14 15 37 46 33 145

% 9.9 10.3 25.2 31.6 23 100

Qua kết khảo sát đánh giá người lao động tiền thưởng cho thấy số người hỏi trả lời có 50.5% số người cảm thấy hài lịng với tiền thưởng nhận từ cơng ty 21% cảm thấy khơng hài lịng thất vọng tiền thưởng Điều chứng tỏ cơng tác khuyến khích tiền thưởng người lao động có phần tác dụng nhiên chưa có tác dụng kích thích hầu hết người lao động Phân tích sâu thấy có tói 22.3% số người hỏi cho mức thưởng không hợp lý khơng có tác dụng kích thích; 20.5% trả lời công tác đánh giá xét thưởng không đảm bảo cơng Điều có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc để có phần thưởng người lao động

Khi nghiên cứu sâu vào công tác khen thưởng áp dụng công ty, học viên có rút số nhận xét nguyên nhân khơng hài lịng cơng tác khen thưởng sau:

- Mức khen thưởng thấp, khơng có tác dụng kích thích nhiều

- Tiêu chí thưởng cịn q chung chung, làm cho người lao động

khó hiểu, từ tạo cho người lao động cảm giác mơ hồ việc nỗ lực cố gắng để đạt thành tích cao

- Người lao động chưa hài lòng thời hạn xét khen thưởng công ty Trừ trường hợp thưởng đột xuất hay thưởng Lễ tết cuối năm Hội đồng Thi đua - Khen thưởng họp để xét khen thưởng Như thường

năm người lao động xét khen thưởng thành tích lần Thời hạn dài khiến công ty không đánh giá cách thường xuyên khích lệ kịp thời người lao động nỗ lực làm việc

2.2.2.3 Tạo động lực thông qua chế độ Phúc lợi

Công ty tham gia đầy đủ chế độ bảo hiểm mà nhà nước quy định cho người lao động, đóng BHXH, BHYT cho người lao động yên tâm làm việc, đặt niềm tin vào công ty

CBCNV sau hết thời gian thử việc vào làm thức cơng ty tham gia đóng BHXH, BHYT Tỷ lệ nộp BHXH BHYT công ty 32.5%, người lao động đóng 10.5% tính trừ vào lương hàng tháng, cơng ty đóng 22% trích từ quỹ lương

• Phúc lợi tự nguyện

Tổ chức cho CBCNV nghỉ mát vào dịp hè hàng năm; hoạt động sinh hoạt tập thể, vui chơi nhân ngày kỷ niệm thành lập công ty; hoạt động cho chị em phụ nữ công ty nhân ngày 8/3, 20/10; tổ chức liên hoan cho em CBCNV vào dịp Tết trung thu, Tết thiếu nhi (1/6)

Đối với nhân viên, Công ty có áp dụng chế độ đãi ngộ riêng như:

- Hỗ trợ sinh hoạt cá nhân thời gian làm việc Công ty: Hỗ trợ tiền ăn cơm trưa, cấp tiền gửi xe hàng tháng…

- Hỗ trợ tiền xăng xe lại

- Thăm hỏi thân CBCNV bố mẹ, vợ, chồng, ốm đau - Trợ cấp ốm đau CBCNV ốm dài ngày (từ ngày trở lên không kể ngày nghỉ)

- Thăm hỏi phúng viếng thân CBCNV bố mẹ, vợ, chồng, qua đời

Bảng 2.10: Phúc lợi Công ty cổ phần Đường sắt Hà Hải năm 2018

Đơn vị tính: đồng/người

TT Nội dung

phúc lợi

Mức

hưởng

1 Ngày 30/4&1/5 300.000

2 Ngày 2/9 300.000

3 Ngày thành lập công ty 300.000

4 Ngày 8/3 & 20/10 200.000

5 Thiếu nhi 1/6 cháu 150.000

6 Quà sinh nhật 200.000

7 Người lao động ốm đau 300.000

8 Cha mẹ ốm đau 200.000

9 Con ốm đau 200.000

10 Người lao động cưới 500.000

11 Người lao động 2.500.000

12 Tứ thân phụ mẫu 400.000

13 Con 400.000

14 Bảo hiểm thân thể 170.000

(Nguồn: Phịng Tổ chức - Hành chính)

Để đánh giá mức độ hài lòng người lao động chế độ phúc lợi

công ty, học viên tiến hành khảo sát thu kết bảng 2.11 Có 73.9% số người hỏi trả lời “tương đối hài lịng” “hồn tồn hài lịng” với chế độ phúc lợi cơng ty CBCNV cảm thấy công ty quan tâm đến đời sống người lao động, chi trả đầy đủ chế độ BHXH, BHYT

Bảng 2.11: Đánh giá NLĐ công tác phúc lợi công ty

Mức độ

Chỉ tiêu

Đơn vị Mức độ hài lòng với phúc lợi

Rất khơng hài lịng Khơng hài Lịng Khơng có ý kiến rõ ràng Tương đối hài lịng Hồn tồn hài lịng Tổng

Cơng ty quan tâm đến đời sống người lao động

Người 21 63 44 145

% 6.5 5.1 14.5 43.4 30.5 100

Hiểu rõ khoản phúc lợi nhận

Người 15 34 21 54 21 145

% 10.5 23.2 14.5 37.3 14.5 100

Cơng ty đóng đầy đủ BHXH, BHYT

Người 34 44 67 145

% 0 23.5 30.3 46.2 100

NLĐ tham gia, ủng hộ

Người 26 34 53 27 145

% 3.4 17.8 23.5 36.7 18.6 100

Hình thức phúc lợi đa dạng, phù hợp với nhu cầu

Người 18 28 34 38 27 145

% 12.3 19.1 23.6 26.5 18.5 100

(Nguồn: Điều tra học viên tháng 05/2019)

Có thể nói hoạt động phúc lợi góp phần khơng nhỏ vào việc tạo động lực cho NLĐ công ty Xét tổng thể, chế độ phúc lợi mà Công

Quy chế phúc lợi chưa phổ biến sâu rộng đến tồn CBCNV Nhiều người cịn mơ hồ loại phúc lợi hành, nhân viên

Việc xây dựng chương trình phúc lợi chủ yếu dựa vào tham khảo loại phúc lợi doanh nghiệp khác áp dụng, công ty chưa thực nắm bắt mong muốn, nguyện vọng CBCNV; chương trình phúc lợi chưa thực phù hợp với nhu cầu cá nhân người lao động nói chung nhu cầu nhóm người lao động (theo độ tuổi, giới tính, chức vụ ) nói riêng

2.2.3 Tạo động lực lao động biện pháp phi tài

2.2.3.1 Tạo động lực thơng qua hoạt động bố trí, xếp nhân lực

Hiện nay, công ty xây dựng mô tả công việc, tiêu chuẩn đánh giá thực công việc yêu cầu người thực công

việc cụ thể cho NLĐ vị trí lao động

Để nghiên cứu sâu mức độ hài lòng cuả CBCNV cơng việc

mình làm, học viên tiến hành phát phiếu khảo sát thu kết trongbảng 2.12:

Qua kết bảng 2.12 cho thấy có tới 22.9% số người hỏi trả lời công việc họ làm chưa hồn tồn phù hợp với lực, trình độ chuyên môn người lao động; 18.3% cho công việc đơn giản lặp lặp lại mà khơng có đổi mới; 23.2% trả lời công việc họ làm không phân công trách nhiệm cụ thể cho cá nhân, gây

Bảng 2.12: Đánh giá CBCNV nội dung công việc giao

Mức độ

Chỉ tiêu

Đơn vị Mức độ hài lịng với nội dung cơng việc được giao Rất không hài lịng Khơng hài Lịng Khơng có ý kiến rõ ràng Tương đối hài lịng Hồn tồn hài lòng Tổng

Nội dung công việc phù hợp với lực thân

Người 19 15 25 46 41 145

% 12.9 10 17.1 31.4 28.6 100

Sự phong phú, đa dạng công việc đảm nhận

Người 12 15 30 50 38 145

% 8.1 10.2 20.7 34.8 26.2 100

Phân công trách nhiệm công việc rõ ràng, cụ thể cho cá nhân

Người 16 17 30 49 32 145

% 11.2 12 20.5 34 22.3 100

Kích thích tinh thần hăng say, sáng tạo công việc

Người 10 17 29 49 41 145

% 7.2 11.5 19.7 33.7 28 100

(Nguồn: Điều tra học viên tháng 05/2019)

Từ kết khảo sát với tài liệu mà học viên thu thập q trình khảo sát cơng ty, cho thấy cơng ty có quan tâm đến cơng tác phân tích cơng việc, tiến hành phân tích cơng việc cho

chức danh nhiên thực cách đơn giản Cụ thể:

- Bản mô tả công việc thống kê nhiệm vụ NLĐ, chưa

- Các yêu cầu người thực công việc chức danh quy định tiêu chuẩn viên chức chuyên môn nghiệp vụ tiêu chuẩn công nhân kỹ thuật Tuy nhiên yêu cầu đơn giản phạm vi hẹp bao gồm yêu cầu trình độ đào tạo, ngoại ngữ, tin học mà chưa chi tiết cụ thể đòi hỏi kiến thức, kỹ nào, kinh nghiệm làm việc

- Sự chồng chéo việc phân công nhiệm vụ phận, cá nhân giây khơng khó khăn cho người lao động; họ gặp lúng túng trình báo cáo kết công việc cho cấp quản lý

Với đặc điểm công việc công ty chưa thể đáp ứng nhu cầu bậc cao người lao động nhu cầu tự hồn thiện,

thể khả năng, tôn trọng cá nhân người lao động Hơn thế, công việc không quy định trách nhiệm rõ ràng dẫn đến tình trạng

có người lao động ỷ lại, làm hưởng nhiều khơng đảm bảo cơng khơng có hệ thống đánh giá xác Vì vậy, thời

gian tới, phận quản trị nhân lực cần hoàn thiện cơng tác phân tích cơng việc, làm hồn thiện đầy đủ văn phân tích công việc cho chức danh, phận công ty

2.2.3.2 Tạo động lực thông qua hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Với mục tiêu chiến lược cụ thể, công ty thường xuyên tổ chức chương trình đào tạo phát triển nhằm nâng cao kiến thức, kỹ có cán cơng nhân viên phục vụ cho mục tiêu tương lai tổ chức Bộ phận quản trị nhân lực cơng ty có nhiệm vụ việc lập kế hoạch đào tạo cho CBNV công ty đánh giá hiệu việc đào tạo Kế hoạch đào tạo tập trung vào nội dung cụ thể sau:

- Từ nhiệm vụ kế hoạch giao hàng năm, tình hình lao động đơn vị khả biến động lao động số người lao động đến tuổi nghỉ hưu, nghỉ sức, chuyển cơng tác lý mà tiếp tục làm việc đơn vị từ tính tốn xác định đối tượng cần đào tạo để lập kế hoạch đào tạo cho phù hợp với nhiệm vụ đề

- Căn vào yêu cầu công việc, thay đổi Nhà nước chế độ, sách thay đổi khoa học kỹ thuật công nghệ cần thiết

phải đào tạo bổ sung kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ tay nghề cho người lao động đáp ứng yêu cầu công việc

- Số lượng lao động đủ đáp ứng đủ điều kiện tiêu chuẩn dự thi nâng bậc, chuyển ngạch quy định quy chế đào tạo để lập kế hoạch đào tạo tổ chức thi nâng bậc, chuyển ngạch cho họ Số lượng lao động cần thiết đào tạo thêm nghề để đáp ứng yêu cầu công việc bố trí

cơng việc, đặc biệt đào tạo cho phận kỹ thuật công ty Các hình thức đào tạo

Để đáp ứng phát triển chung trình độ khoa học – kỹ

thuật, nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ CBCNV, công ty trọng đến nội dung hình thức chương trình đào tạo, cụ thể là:

- Đào tạo định hướng cho nhân viên mới: Tất CBNV vào làm việc công ty đào tạo, hướng dẫn định hướng nhằm mục đích cung cấp cho nhân viên thông tin công ty; nội quy, quy định chung áp dụng cho toàn thể CBNV; cách thức liên hệ công việc với phận phòng ban nhằm giảm lo lắng, bỡ ngỡ nhân viên mới; giúp nhân viên nhanh chóng hồ nhập với mơi trường làm việc cơng ty

tổ chức ký hợp đồng với đơn vị đào tạo bên mời giáo viên giảng dạy công ty

- Đào tạo khả quản lý, lãnh đạo nhân kế cận: Với phát triển nhanh chóng số lượng tịa nhà mà cơng ty quản lý, ban Giám đốc công ty đặc biệt coi trọng đến việc đào tạo kỹ quản lý, lãnh đạo cho Trưởng phận, phịng ban cơng ty, hoạch định nhân kế cận,

phát triển kỹ quản lý phục vụ cho phát triển ngày cao công ty

Để đánh giá cơng tác đào tạo khích lệ động lực lao động cho

CBCNV hay chưa, học viên tiến hành khảo sát ý kiến người lao động mức độ hài lịng cơng tác đào tạo công ty

Từ kết bảng 2.13 cho thấy, có 34.7% số người hỏi gần đồng ý với công tác đào tạo mà công ty áp dụng, có 19.3%

hồn tồn hài lịng Hơn thế, phần lớn người lao động trả lời với ý kiến không tiêu cực (từ khơng có ý kiến đến hài lịng) chiếm tới 82.8%,

Bảng 2.13: Đánh giá công tác đào tạo công ty áp dụng

Mức độ

Chỉ tiêu

Đơn vị Mức độ hài lịng với cơng tác đào tạo

Rất khơng hài lịng Khơng hài Lịng Khơng có ý kiến rõ ràng Tương đối hài lịng Hồn tồn hài lịng Tổng

Hài lịng với cơng tác đào tạo

Người 15 17 35 50 28 145

% 10.1 11.7 24.2 34.7 19.3 100

Đối tượng cử đào tạo phù hợp

Người 12 21 40 41 30 145

% 8.6 14.7 27.6 28.3 20.8 100

Nội dung đào tạo bù đắp kiến thức thiếu

Người 12 22 37 41 33 145

% 8.2 15.1 25.8 28.2 22.7 100

Hình thức đào tạo đa dạng, phong phú

Người 13 44 55 23 145

% 5.9 9.3 30.5 38.2 16.1 100

Được công ty tạo điều kiện để yên tâm học

Người 11 12 30 51 41 145

% 7.6 8.5 20.7 34.9 28.3 100

Chương trình đào tạo mang lại hiệu cao

Người 16 41 55 24 145

% 6.5 10.7 28.3 37.8 16.7 100 (Nguồn: Điều tra học viên tháng 05/2019)

Những hạn chế công tác đào tạo mà cơng ty gặp phải số nguyên nhân sau:

- Mục tiêu đào tạo chưa xác định rõ ràng, mang tính chung chung đào tạo để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Chính chưa có mục tiêu cụ thể, rõ ràng, định lượng nên khơng có sở để xem xét, đánh giá chương trình đào tạo đạt mục tiêu đề hay chưa

- Các phương pháp sử dụng để đào tạo cịn Các phương pháp đào tạo thường có tính dập khn qua năm Với mục tiêu đào tạo, đối tượng đào tạo, công ty chọn phương pháp đào tạo

cố định

- Sau thời gian đào tạo không thực đánh giá kết đào tạo dù đào tạo nơi làm việc làm giảm động lực lao động người lao động cảm thấy khả chưa nhìn nhận Bất kì trình đào

tạo nào, mà sau thực không quan tâm đến công tác đánh giá, kiểm tra xem chất lượng đào tạo hiệu đào tạo sao, trình đào

tạo coi chưa thành cơng

2.2.3.3 Tạo động lực thông qua hệ thống đánh giá thực công việc

Ban Lãnh đạo công ty thấy tầm quan trọng công tác ĐGTHCV chưa thực đầy đủ Điều thể qua mục đích

Việc đánh giá xếp loại CBCNV tiến hành hàng tháng Vào cuối tháng, CBCNV báo cáo kết công việc tháng, tự đánh giá xếp loại cá nhân Căn vào lãnh đạo phận tổ chức đánh giá, phân loại xếp hạng thành tích cơng tác CBCNV theo loại A,B,C Cấp trưởng phận đánh giá Phó phận Các Phó phận chủ động đánh giá nhân viên thuộc lĩnh vực phụ trách Sau tập thể Lãnh đạo phận họp đánh giá xếp loại CBCNV tháng Kết xếp loại ghi vào Bảng tổng hợp đánh giá xếp loại cá nhân Bộ phận nhân tổng hợp trình lãnh đạo cơng ty xem xét, sở đánh giá xếp loại cuối Lãnh đạo Công ty, phận nhân điều chỉnh xếp loại A, B, C trình lại Lãnh đạo Công ty phê duyệt

Hiện công ty áp dụng hệ thống ĐGTHCV với mẫu phiếu đánh giá phòng Tổ chức thiết kế; Đối với Trưởng phận khơng có

mẫu phiếu đánh đánh giá theo thành tích xếp loại tập thể quản lý Tập thể xếp loại Trưởng phịng/ đơn vị xếp loại

Phương pháp ĐGTHCV sử dụng phối hợp hai phương pháp Thang đo đánh giá đồ họa phương pháp Phân phối bắt buộc

Để tránh tình trạng cán đánh giá mắc lỗi thiên kiến nên sau

người đánh giá phải điều chỉnh kết đánh giá theo tỷ lệ phù hợp mà công ty quy định phụ thuộc kết đánh giá xếp loại tập thể hàng tháng Hàng tháng, mức độ hồn thành, khối lượng, chất lượng cơng việc phận mình; Lãnh đạo phận tự đề nghị xếp loại tập thể phận trình lãnh đạo Công ty xem xét Lãnh đạo Công ty tiến hành đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ phận theo loại A,B,C Căn vào xếp loại tập thể phận, tỷ lệ tối đa xếp loại cá nhân phận sau:

Loại A: Hồn thành tốt cơng việc; từ 90-100 điểm Loại B: Hồn thành cơng việc; từ 70- 90 điểm Loại C: Chưa hồn thành cơng việc; từ 50- 70 điểm Không xếp loại: 50 điểm (không hưởng lương)

Tồn cơng ty áp dụng phương pháp đánh giá chung phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ Người đánh giá cho ý kiến đánh giá THCV đối tượng đánh giá dựa ý kiến chủ quan điểm tiêu thức

Bảng 2.14: Phiếu ĐGTHCV cho cán nghiệp vụ

TT Chỉ tiêu đánh giá

Thang điểm

Xuất

sắc Khá

Trung

bình

Mức

độ tối

thiểu

1 Có kế hoạch cơng tác khoa học, hợp lý 10

2 Khối lượng công việc 20 16 14 10

3 Chất lượng công việc 20 16 14 10

4 Tính hiệu 20 16 14 10

5 Tính sáng tạo, chủ động tham mưu đề xuất/ Khả suy xét, đoán

10

6 Thái độ, tinh thần hợp tác 10

7 Chấp hành kỷ luật lao động 10

Tổng cộng 100 80 70 50

(Nguồn: Phịng Tổ chức - Hành chính)

họp người đánh giá thông báo cho nhân viên đơn vị biết kết kỳ đánh giá vừa qua Việc phản hồi thông tin diễn nội phịng ban Cơng ty khơng thức thực bước vấn đánh giá Chỉ có người lao động có vướng mắc trực tiếp hỏi người quản lý trực tiếp Điều làm người lao động không hiểu rõ kết THCV yếu mình, cảm thấy khơng thỏa mãn với kết đánh giá, ảnh hưởng tới động lực lao động

Bảng 2.15: Quy định xếp loại thi đua cho CBCNV công ty

STT Chỉ tiêu Xếp

loại

Mức thưởng

(nghìn đồng)

1

Người lao động hồn thành cơng việc mức xuất sắc, hiệu công việc cao, hiệu suất sử dụng thời gian lao động tháng cao, có sáng tạo, ý thức ký luật công việc

A

500.000

2

Người lao động hoàn thành công việc mức tốt, ý thức ký luật lao động tốt, đảm bảo số ngày công lao động theo nội quy công ty

B

300.000

3

Người lao động hồn thành cơng việc mức trung bình, hiệu cơng việc khơng cao, không đảm bảo ngày công lao động

C

200.000

(Nguồn: Phịng Tổ chức - Hành chính)

Để làm rõ mức độ hài lịng người lao động cơng ty

là từ mức lựa chọn coi hệ thống đánh giá thực công ty chấp nhận đến mức độ cảm thấy hài lòng Điều chứng tỏ công tác đánh giá thực công việc công ty đáp ứng phần mong muốn hệ thống đánh giá người lao động Tuy nhiên, tới 19.44% tổng số người hỏi chưa hài lịng với cơng tác đánh giá thực cơng việc, 3.7% hồn tồn khơng hài lịng

Biểu 2.2: Mức độ hài lịng đánh giá thực cơng việc

nhân viên Công ty

(Nguồn: Điều tra học viên tháng 05/2019)

Trên sở nghiên cứu công tác đánh giá thực công việc công ty, học viên nhận thấy công tác nhiều hạn chế nguyên nhân sau:

đưa để đánh giá xem người lao động có hồn thành mục tiêu đưa

ra không nhằm phục vụ cho công tác tiên lương, xét thưởng mà chưa nhằm để đánh giá tiềm người lao động nguyên nhân hạn chế kết

quả thực công việc người lao động

- Các tiêu thức dùng để đánh giá sơ sài Với tiêu thức đánh giá thực công việc áp dụng cơng ty gồm: Hồn thành nhiệm vụ, khối lượng công việc giao; tham gia phong trào thi đua, có tinh thần đồn kết nội bộ, chấp hành nội quy, quy chế Công ty, pháp luật nhà nước; đảm bảo đủ số ngày công theo chế độ tháng chủ yếu nghiêng đánh giá ý thức, thái độ, tác phong tinh thần làm việc người lao động, thiếu tiêu thức đánh giá trình độ, hiểu biết vận dụng kiến thức, kỹ vào công việc người lao động Chính vậy, khơng có tác dụng việc phát yếu trình độ, kiến thức, kỹ

năng người lao động có ảnh hưởng đến kết thực cơng việc người lao động để từ có kế hoach đào tạo phù hợp

- Các tiêu chuẩn dùng để đánh giá cịn chung chung, khơng định lượng

được thiếu văn phân tích cơng việc chi tiết làm

- Phương pháp đánh giá sử dụng phương pháp thang đo đồ họa, có

- Sự phản hồi thông tin kết đánh giá người lao động thực

hiện chưa tốt, đơn giản thông báo cho người lao động loại xếp hạng mà họ đạt kỳ, mà chưa phát huy hết chức ngồi việc thơng báo cho người lao động tình hình thực cơng việc họ, phải cho người lao động thấy nguyên nhân ảnh hưởng không tốt đến kết thực công việc họ đưa biện pháp nhằm giúp họ cải thiện kết thực công việc

Do vậy, cơng ty cần phải có biện pháp nhằm hồn thiện cơng tác đánh giá thực để đảm bảo đánh giá xác, cơng kết thực

hiện công việc người lao động, không phục vụ cho hoạt động trả lương, trả cơng mà cịn phục vụ cho hoạt động quản trị nhân lực khác

2.2.3.4 Tạo động lực thông qua môi trường làm việc

Đây yếu tố quan trọng mà công ty cần đặc biệt quan tâm, môi

trường làm việc nơi diễn hoạt động làm việc hàng ngày người lao động Cơng việc muốn hồn thành tốt địi hỏi môi trường, điều kiện

làm việc đầy đủ; tạo thoải mái, tiện nghi cho CBCNV công ty Đối với lao động khối văn phịng: Các phịng ban cơng ty trang bị đầy đủ, máy móc thiết bị phục vụ cho cơng việc như: Máy tính

nối mạng internet, máy in, máy photo, máy fax, điện thoại phục vụ liên lạc, camera giám sát, máy chấm cơng, quạt, điều hịa

Đối với phận kỹ thuật tòa nhà: Được trang bị đầy đủ thiết

bị bảo hộ lao động cá nhân như: quần áo, mũ bảo hộ; trang; găng tay cách điện Công ty xây dựng bảng nội quy nơi làm việc dán khu vực dễ dàng thấy được, để người lao động hiểu thực nghiêm túc biện pháp bảo vệ cá nhân cho

chữa cháy phối hợp với quan chuyên môn kiểm tra khu vực dễ xảy cháy nổ, tổ chức khám sức khỏe lao động định kì hàng năm

Các cơng tác không đảm bảo thực luật định mà cịn đảm bảo hoạt động q trình làm việc công ty thuận lợi,

tạo động lực để làm việc

Bảng 2.16: Đánh giá mức độ hài lịng NLĐ mơi trường làm việc

Mức độ

Chỉ tiêu

Đơn vị Mức độ hài lịng mơi trường làm việc

Rất khơng hài lịng Khơng hài Lịng Khơng có ý kiến rõ ràng Tương đối hài lịng Hồn tồn hài lịng Tổng

Bầu khơng khí nội vui vẻ, thoải mái

Người 12 19 22 45 48 145

% 8.1 12.8 15.3 30.8 33 100 Hài lòng với mối quan

hệ đồng nghiệp

Người 10 15 47 64 145

% 6.1 6.7 10.5 32.4 44.3 100 Không gian làm việc,

trang thiết bị đáp ứng đầy đủ yêu cầu công việc

Người 12 20 18 48 46 145

%

8.5 13.9 12.6 33.1 31.9 100

Chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý

Người 15 14 26 43 47 145

% 10.1 9.6 18.2 29.8 32.3 100 Hài lịng với mơi trường,

điều kiện làm việc

Người 16 22 58 41 145

% 5.7 10.8 15.1 40 28.4 100

(Nguồn: Điều tra học viên tháng 05/2019)

Qua bảng 2.16 cho thấy, có tới 40.0% số người hỏi tương đối hài lòng 28.4 % hồn tồn hài lịng với mơi trường, điều kiện làm việc công

tập thể đồn kết, đơng nghiệp hỗ trợ, giúp đỡ lẫn nhau; mơi trường văn hóa tổ chức lành mạnh

2.2.4 Kết tạo động lực công ty thông qua tiêu chí đánh

giá

Cơng ty cổ phần Đường sắt Hà Hải doanh nghiệp thành lập hình thức chuyển từ Cơng ty trách nhiệm hữu hạn thành viên Tổng công ty Đường sắt Việt Nam sở hữu 100% vốn điều lệ sang Công ty cổ phần Tổng công ty Đường sắt Việt Nam nắm giữ cổ phần chi phối kể từ ngày 07/01/2016 cấp Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp Mặc dù công ty cổ phần hóa cơng ty ngày phát triển lớn mạnh khẳng định đuợc vị mình, thành tựu cơng ty góp phần tơ đậm mốc son chặng đường phát triển ngành Đường sắt Để đạt phát triển phải kể đến nhân tố quan trọng nguồn nhân lực công ty Sự tồn phát triển công ty

phụ thuộc lớn đến nỗ lực làm việc thành viên, cống hiến, đóng

góp cơng sức, trí tuệ người tâm huyết, hết lịng cơng ty Chính lúc cơng ty cần phải quan tâm tạo động lực lao động cho nhân viên

thiện tiền lương, thưởng chưa thực đáp ứng mong muốn người lao động, công tác đánh giá THCV chưa thể mức độ xác, cơng Những hạn chế kìm hãm cố gắng phấn đấu người lao động, đồng thời có ảnh hưởng định đến phát triển lên công ty cổ phần Đường sắt Hà Hải Chính cơng ty cần trọng hoàn thiện tạo động lực lao động cho nhân viên

Qua việc phân tích thực trạng cơng tác tạo động lực cho người lao động công ty cho thấy Lãnh đạo công ty thực quan tâm đến hoạt động có biện pháp tạo động lực mang lại kết định Tạo động lực giúp kích thích tâm lý làm việc cho người lao động, động lực giúp người lao động chủ động nắm bắt cơng việc, tăng tính sáng tạo, người lao động nỗ lực làm việc đem lại hiệu làm việc tốt, chất lượng suất

cao Vì vậy, để đánh giá động lực làm việc người lao động xem

xét gián tiếp qua tiêu suất lao động, kết hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp

công việc, yên tâm cơng tác, cố gắng phấn đấu học tập, có phát minh sáng kiến đem lại nhiều lợi nhuận cho công ty

Bảng 2.17: Năng suất lao động bình quân NLĐ

ST

T Chỉ tiêu Đơn vị tính 2016 2017 2018

1 Doanh thu Triệu đồng 150,574 160,067 179,086 Lợi nhuận Triệu đồng 11,642 15,369 20,048 Tổng số lao động Người 1030 1015 950 NSLĐ theo doanh

thu Trđ/người

146.2 157.7 188.5

5 NSLĐ theo lợi

nhuận Trđ/người

11.3 15.1 21.1

6 Tốc độ tăng NSLĐ

theo doanh thu %

- 7.8 19.5

7 Tốc độ tăng NSLĐ

theo lợi nhuận %

- 33.6 39.7

(Nguồn: Phịng Tổ chức - Hành chính)

NSLĐ bình qn người lao động lại có xu tăng lên NSLĐ theo doanh thu năm 2016 146.2 Trđ/người đến năm 2018 tăng lên 188.5 Trđ/người tương ứng với tăng NSLĐ theo doanh thu 7.8% năm 2017 19.5% năm 2018 Lý NLSĐ bình quân người lao động cơng ty tăng lên năm 2017 2018 công ty giảm số lao động tương ứng 15 người năm 2017 65 người năm 2018 Điều dẫn đến Tốc độ

tăng NSLĐ theo doanh thu công ty tăng với tốc độ bình quân 13.65%

ty, tạo động lực kích thích người lao động hăng say lao động, khuyến khích họ áp dụng tiến khoa học kỹ thuật vào sản xuất phát huy tinh thần sáng tạo gắn bó với cơng việc

Biểu 2.3: Mức độ hài lịng với cơng việc nhân viên

(Nguồn: Điều tra học viên tháng 05/2019)

Bên cạnh đó, để đánh giá kết tạo động lực cho người lao động hoạc viên tiến hành điều tra bảng hỏi vấn người lao động theo thang đo mức độ hài lịng cơng việc từ mức 1(hồn tồn khơng đồng ý) đến mức lựa chọn (hồn tồn đồng) Qua hình 2.3 số người trả

lời gần hài lòng chiếm tỷ lệ cao tới 36.6% Tuy nhiên, giá trị trung

bình mức độ hài lịng cơng việc lại đạt mức 3.39, cho thấy nhìn chung mức độ hài lịng cơng việc chưa cao, nhiều người chưa hài lòng với cơng việc chiếm tới 26.2% Sự khơng hài lịng công việc ảnh hưởng tới động lực làm việc người lao động,

Bảng 2.18: Mức độ hài lòng người lao động với công việc

Mức độ

Chỉ tiêu

Đơn vị Mức độ hài lịng cơng việc

Rất khơng hài lịng Khơng hài Lịng Khơng có ý kiến rõ ràng Tương đối hài lịng Hồn tồn hài lịng Tổng

Tồn cơng ty Người 12 19 22 45 48 145

% 8.1 12.8 15.3 30.8 33.0 100

Lãnh đạo công ty Người 0 2

% 0.0 0.0 33.3 33.3 33.4 100

Lãnh đạo phòng/ban Người 15

% 0.0 13.3 26.7 40.0 20.0 100 LĐ chuyên môn nghiệp

vụ

Người 11 32

% 7.7 15.4 27.2 34.6 15.5 100

Công nhân

Người 16 25 32 92

% 10.0 17.5 27.4 35.2 10.0 100

(Nguồn: Điều tra học viên tháng 05/2019)

Xem xét mức độ hài lịng theo chức danh cơng việc bảng 2.18 thấy tồn cơng ty số người trả lời “tương đối hài lòng” chiếm tỷ lệ cao 30.8%, 33.0% trả lời “hồn tồn hài lịng”; có 8.1% cảm thấy khơng hài lịng với cơng việc Có thể thấy lên vị trí cao cơng ty mức độ hài lịng cơng việc lớn Cụ thể, chức danh lãnh đạo công ty có

chức danh cịn lại thường xun phải làm cơng việc nặng nhọc, mang tính thử thách, cơng ty cần ý đến vấn đề tạo động lực lao động cho đối tượng

2.3 Đánh giá chung tạo động lực lao động Công ty cổ phần

Đường sắt Hà Hải

2.3.1 Những mặt đạt

Ban lãnh đạo công ty có quan tâm mức đến cơng tác tạo động lực cho nhân viên làm việc đạt số kết định

Về tiền lương, thưởng, phúc lợi: Thực quy định pháp luật Cơng thức tính lương tương đối đơn giản, dễ hiểu, đảm bảo tính minh bạch

Với cố gắng vượt qua khó khăn, hoạt động sản xuất kinh doanh đạt kết tốt, doanh thu lợi nhuận hàng năm tăng, tạo điều kiện nâng cao

thu nhập cho CBCNV, mặt khác làm nhân viên cảm thấy tự hào tin tưởng

về công ty

Công ty trọng đầu tư, trang bị đầy đủ máy móc thiết bị,

tạo môi trường làm việc thuận lợi, điều kiện làm việc đảm bảo an toàn, vệ sinh, sức khỏe cho người lao động góp phần thúc đẩy người lao động làm việc đạt hiệu quả, suất, chất lượng, tạo tâm lý yên tâm làm việc cho nhân viên

Mối quan hệ lãnh đạo với nhân viên công ty nhân viên với tốt đẹp, thân thiện Điều tạo bầu khơng khí làm việc cởi mở, thoải mái, góp phần tăng hiệu làm việc CBCNV Có thể nói kết đạt góp phần tạo khuyến khích tinh thần làm việc nỗ lực cống hiến nhân viên công ty

2.3.2 Một số hạn chếvà nguyên nhân

động lực cho người lao động, nhiên trình thực triển khai

cơng tác tạo động lực cịn nhiều điểm chưa hợp lý

Nguyên nhân quan điểm tạo động lực cịn nhiều thiếu sót mang tính chủ quan

- Cơng ty chưa có hoạt động nhằm xác định nhu cầu người lao động Do biện pháp tạo động lực cho người lao động công ty đưa

ra chung chung chưa đáp ứng với mong muốn, nhu cầu người lao động, hiệu đem lại biện pháp chưa cao

Nguyên nhân quan điểm tạo động lực cịn thiếu sót mang tính chủ quan áp đặt

- Tiền lương tính tốn có ảnh hưởng kết thành tích người lao động, nhiên công tác đánh giá chưa thực tốt ảnh hưởng tới cơng tiền lương

Nguyên nhân hạn chế mức độ giãn cách tiền lương thấp, chưa thực trọng đến cơng việc địi hỏi trách nhiệm lớn, cơng việc

phức tạp có ảnh hưởng lớn đến kết sản xuất kinh doanh cơng ty - Cơng tác phân tích cơng việc công ty không quan tâm thường xuyên, mô tả công việc, yêu cầu công việc người thực hiện, tiêu chuẩn thực công việc thiếu sơ sài, thiếu sở cho việc đánh giá xác kết thực cơng việc

Nguyên nhân công ty chưa nhận rõ tầm quan trọng cơng tác phân tích cơng việc sách tạo động lực cho người lao động

Nguyên nhân chủ quan lực cán phụ trách cịn yếu chưa có nhiều kinh nghiệm

- Các hình thức khen thưởng cơng ty tương đối đa dạng mức khen thưởng thấp xây dựng từ lâu Mức đóng bảo hiểm đóng theo hệ số lương nhà nước mà chưa đóng theo lương thực lĩnh người lao động

- Thiếu để xác định xác nhu cầu đào tạo người lao động, chưa có phương pháp để xác định thiếu hụt kiến thức kỹ

năng người lao động Việc lựa chọn đối tượng học chưa có tiêu chuẩn quy định cụ thể mà nhiều cử ln phiên, khơng hiệu quả, gây lãng phí, khơng đáp ứng nhu cầu người muốn học thực

Nguyên nhân hiểu không đủ nhà lãnh đạo với nhân

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG SẮT HÀ HẢI

3.1 Mục tiêu, phương hướng tạo động lực lao động cho Công ty cổ

phần Đường sắt Hà Hải

3.1.1 Mục tiêu

Hoàn thành tốt nhiệm vụ đảm bảo trạng thái kỹ thuật đường sắt an tồn giao thơng đường sắt phạm vi tuyến đường sắt Tổng công ty Đường sắt Việt Nam giao đặt hàng công tác quản lý, bảo trì

Huy động sử dụng nguồn lực để tổ chức sản xuất có hiệu nhằm tối đa hóa lợi nhuận, cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao thu nhập đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động, bảo đảm lợi ích tối đa cho

cổ đơng;

Hoàn thành nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước, góp phần xây dựng,

phát triển đất nước

Chiến lược phát triển giai đoạn 2019 – 2024:

Hồn thiện định hướng phát triển Cơng ty giai đoạn 05 năm tới Xác định rõ định hướng ngành nghề để xây dựng chiến lược đầu tư, chiến lược phát triển thị trường đảm bảo cho phát triển bền vững Công ty; xác định giá trị cốt lõi công Ty cổ phần Đường sắt Hà Hải;

Tiếp tục hoàn thiện quy chế quản lý nhằm tăng cường hiệu lực hoạt động máy, nâng cao tính chủ động, tự chịu trách nghiệm đơn

vị;

Triển khai mạnh mẽ giải pháp tái cấu trúc quản trị doanh nghiệp; hoàn thiện áp dụng quy trình, phương thức quản trị doanh nghiệp thật khoa học, tinh gọn đảm bảo hiệu hoạt động máy quản lý;

Tiếp tục hoàn thiện sách người lao động nhằm thu hút nhân tài tạo gắn bó người lao động Công ty;

Tiếp tục đạo ứng dụng mạnh mẽ công nghệ thông tin phục vụ quản lý

3.1.2 Phương hướng tạo động lực lao động cho nhân viên công

ty thời gian tới

Ban Giám đốc công ty định hướng tạo động lực lao động Công ty cổ phần Đường sắt Hà Hải với nội dung sau:

Tạo động lực làm việc cho người lao động phải xác định biện pháp lâu dài quan trọng để trì phát triển nguồn nhân lực

cơng ty Đối với doanh nghiệp, để tồn phát triển doanh nghiệp phải có đội ngũ người lao động có trình độ, gắn bó lâu dài với

doanh nghiệp, để làm điều doanh nghiệp phải thực tốt sách tạo động lực lao động cho đội ngũ cán nhân viên củamình

Xây dựng thực biện pháp tạo động lực không thuộc trách nhiệm ban lãnh đạo mà trách nhiệm tồn phịng, ban tồn thể tập thể người lao động

Tạo động lực làm việc cho người lao động phải mang tính cạnh tranh, so với doanh nghiệp khác ngành Từ giữ chân nhân tài thu hút thêm lao động giỏi cho công ty

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện tạo động lực lao động cho Công ty

cổ phần Đường sắt Hà Hải

3.2.1 Hoàn thiện hoạt động xác định nhu cầu người lao động

Mức độ thỏa mãn nhu cầu tạo lợi ích cho đội ngũ CBCNV cơng ty, mức độ thỏa mãn lớn động lực tạo nhiều ngược lại Vì vậy, việc xác định nhu cầu CBCNV công ty việc làm quan trọng Theo phân tích Chương 2, đối tượng lao động khác nhau, độ tuổi khác nhu cầu họ khác

nhu cầu cá nhân đa dạng phong phú Vì vậy, để công tác tạo động lực công ty hiệu hàng năm cơng ty nên tiến hành xác định hệ thống nhu cầu CBCNV xếp chúng theo thứ tự ưu tiên, để từ cơng ty có giải pháp phù hợp

Theo học viên, thực điều tra xã hội học phương pháp

xác định nhu cầu CBCNV đem lại hiệu cao Và phương pháp học viên tiến hành sau:

Bước 1: Xác định nhu cầu công việc người lao động

Ở liệt kê số nhu cầu người lao động như: thu nhập cao,

công việc ổn định, công việc thú vị thách thức, hội học tập, thăng tiến, điều kiện lao động,

Bước 2: Thiết kế phiếu khảo sát nhu cầu người lao động Ví dụ

mẫu phiếu câu hỏi nhu cầu học viên sử dụng để điều tra

Bảng 3.1: Bảng tiêu chí xác định nhu cầu người lao động

Tiêu chí Xếp nhu cầu theo thứ tự ưu

tiên giảm dần

 Thu nhập cao  Công việc ổn định  Điều kiện lao động tốt

 Mối quan hệ tập thể lao động tốt  Cơ hội học tập nâng cao trình độ  Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp

 CV phù hợp với khả sở trường

(Nguồn: Đề xuất học viên)

Bước 3: Tiến hành khảo sát nhu cầu CBGV Để việc thực điều

tra khảo sát hiệu xác, cơng ty nên tiến hành điều tra tồn CBCNV cơng ty Để việc điều tra đơn giản, nhanh gọn tiết kiệm chi phí, cơng ty thiết kế làm phiếu khảo sát trực tuyến với google docs gửi

vào hịm thư chung cơng ty hịm thư cá nhân để người điền thông tin vào phiếu

Bước 4: Sau tổng hợp phiếu xong, tiến hành xử lý số liệu

Từ số liệu khảo sát phải tiến hành tính mức độ quan trọng (hay ưu tiên) bình quân tất yếu tố dựa vào cơng thức tính số thứ tự ưu tiên bình quân:

∑

xjnij

Xi =

∑

nij

Trong đó:

Trong đó:

xi: mức độ quan trọng thứ tự ưu tiên bình quân yếu tố i xj: mức độ quan trọng thứ j

nij: tần số mức độ quan trọng thứ j yếu tố i

Dựa vào giá trị xi, ta xác định mức độ quan trọng nhu cầu Mức độ quan trọng bình quân yếu tố nhỏ nhất, xếp thứ tự mức độ quan trọng bình quân yếu tố lớn nhất, xếp thứ tự cuối Nhưng để việc xác định nhu cầu xác, triệt để phù hợp với đối tượng, công ty nên đưa tiêu chí xác định thứ tự ưu tiên nhu cầu cơng việc chia theo giới tính, chia theo độ tuổi chia theo vị trí chức danh Vì với tiêu tác động

lớn đến thứ tự ưu tiên nhu cầu công việc CBCNV

3.2.2 Hoàn thiện giải pháp kích thích tài

3.2.2.1 Hồn thiện sách trả lương, thưởng - Trả lương, trả thưởng phải gắn với kết THCV

Để hoàn thiện hệ thống tiền lương hướng đến mục tiêu công

trả lương để tiền lương thực trở thành công cụ quản trị hữu hiệu địn bẩy kích thích suất lao động, học viên xin đề xuất, khuyến nghị

số giải pháp để cơng ty tham khảo q trình cải tiến tiền lương

Một là, phổ biến giải thích rõ cho người lao động hiểu qui chế trả

rõ minh bạch sách tiền lương, mối liên hệ kết THCV với tiền lương nhận

Hai là, Làm rõ nguyên tắc xếp bậc lương, nguyên tắc xếp bậc

lương công ty chủ yếu dựa thâm niên cấp Nguyên tắc xếp bậc lương phân tích chương cán quản lý việc xếp bậc lương chức danh phụ thuộc hoàn toàn vào thời gian giữ chức vụ Việc xếp lương chức danh theo quy định công ty dẫn đến việc người lao động làm lâu năm mức lương cao, mức lương không phụ thuộc nhiều vào lực, cố gắng người lao động, chưa thúc đẩy người lao động nỗ lực làm việc Công ty nên điều chỉnh nguyên tắc xếp bậc lương không dựa vào thâm niên, cấp mà phải gắn với yếu tố đánh giá lực người lao động, kết hồn thành cơng việc thực tế

Ba là, Xây dựng chế đánh giá kết thực công việc, gắn tiền

lương với hiệu quả, suất chất lượng Hiện tại, việc đánh giá THCV

của công ty thực đơn giản, mang tính hình thức, chưa phản ánh xác đóng góp người lao động Với việc hồn thiện mơ tả cơng việc rõ ràng, xây dựng tiêu chuẩn đánh giá THCV đầy đủ, định lượng, thành tích nhân viên cần theo dõi, đánh giá tồn diện khơng kết cơng việc hồn thành mà cịn đánh giá lực, hành vi thái độ trình làm việc Theo đó, thăng tiến tiền lương gắn liền với kết

quả đánh giá lực thể thực tế nhân viên (Biện pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá THCV phân tích phần sau)

Bốn là, điều chỉnh lại hệ số đánh giá để tiền lương thực gắn với kết

quả thực công việc người lao động

Loại B: Hoàn thành công việc Hệ số: hđg = 1.0 Loại C: Chưa hồn thành cơng việc Hệ số: hđg = 0.9

Như vậy, chênh lệch tiền lương không lớn kết xếp loại đánh giá Để tiền lương phản ánh xác đóng góp người lao động, gắn tiền lương với mức độ hồn thành cơng việc học viên đề xuất điều

chỉnh mức hệ số đánh sau (cùng với đề xuất giải pháp phân loại kết đánh giá THCV thành mức – Phụ lục 5):

Bảng 3.2: Bảng hệ số đánh giá phân loại kết đánh giá THCV

STT Xếp loại THCV Điểm đánh

giá THCV

Hệ số đánh

giá (hđg)

Ghi

1 Hoàn thành Xuất sắc công việc

95 đến 100 điểm

1.4

2 Hồn thành tốt cơng việc

90 đến 95 điểm

1.2

3 Hồn thành cơng việc 70 đến 90 điểm

1.0

4 Chưa hoàn thành công việc

50 đến 70 điểm

0.8

5 Không xếp loại Dưới 50 điểm

0

(Nguồn: Đề xuất học viên) Năm là, Xem xét sách tiền lương có tính đến biến động

chỉ số giá thị trường để ấn định mức lương, điều chỉnh lương theo mức lạm phát Hoặc cơng ty có hỗ trợ người lao động để giảm bớt khó khăn cho người lao động

3.2.2.2 Xây dựng hệ thống khen thưởng hệ thống phúc lợi hấp dẫn

Khen thưởng biện pháp tạo động lực cho người lao động có hiệu quả, khen thưởng xác, cơng giúp kích thích người lao động tăng suất lao động, có nhiều sáng tạo, sáng kiến cải tiến trình làm việc Để nâng cao tác dụng kích thích hoạt động khen thưởng công ty cần thực số biện pháp sau:

Đa dạng hóa hình thức khen thưởng: Hiện tại, hình thức khen

thưởng áp dụng công ty chủ yếu thưởng tiền mặt, công ty nên đa dạng hóa hình thức khen thưởng kỳ nghỉ phép, chuyến

du lịch nước cho người lao động gia đình, hay quà ý nghĩa Đi kèm phần thưởng vật chất cần kết hợp với phần thưởng tinh thần, ghi nhận thành tích, tổ chức lễ trao giải thưởng, vinh danh người lao động v v Điều góp phần khích lệ lớn tinh thần người

khen thưởng, người lao động cảm thấy hãnh diện, tự hào, thỏa mãn nhu cầu tôn trọng họ

Thời hạn xét khen thưởng hợp lý: Việc bình xét thưởng cơng ty có

khoảng cách lần thưởng dài, thường năm lần Khoảng thời gian lâu làm cho động lực người lao động giảm sút có thành tích tốt Nên có thời gian xét khen thưởng gần theo Quý Việc thưởng đột xuất cho người lao động có thành tích đặc biệt xuất sắc nên tiến hành sau người lao động đạt thành tích Học thuyết tăng cường tích cực Skinner khoảng thời gian thời điểm xảy hành vi thời điểm thưởng/phạt ngắn có tác dụng thay đổi hành vi nhiêu Chính định khen thưởng cần đưa cách kịp thời, lúc Người quản lý nên có lời

Điều chỉnh mức tiền thưởng phù hợp với giá thị trường: Một số mức

thưởng công ty xây dựng từ lâu chưa có điều chỉnh phù hợp, mức thưởng chưa thực hấp dẫn người lao động Phần thưởng cho người lao động phải có ý nghĩa định người lao động tạo hi vọng, mong đợi, kích thích người lao động tăng cường nỗ lực thân để đạt phần thưởng

Phần thưởng phải gắn trực tiếp với thành tích người lao động:

Công tác khen thưởng phải đảm bảo công bằng, dựa kết thực công việc người lao động Người lao động có thành tích thưởng, khơng có thành tích khơng thưởng Tránh tình trạng khen thưởng cách đại trà, thưởng, việc khen thưởng khơng có ý

nghĩa Vì thế, ngồi tiêu chí xét thưởng rõ ràng cịn cần tới khả cơng tâm đánh giá người quản lý Khi có qui định rõ ràng xét

thưởng cần phải thơng báo giải thích rõ cho người lao động để họ nhận thấy mối liên hệ rõ ràng kết làm việc phần thưởng

3.2.2.3 Xây dựng hệ thống phúc lợi hấp dẫn

Công ty cần thu hút người lao động tham gia đóng góp ý kiến vào việc xây dựng sách phúc lợi để xây dựng chương trình phúc lợi phù hợp với nguyện vọng người lao động Tiến hành nghiên cứu sở thích lựa chọn CBCNV để xây dựng chương trình phúc lợi phù hợp với nhóm người lao động Ví dụ: với CNCNV nữ cơng ty tặng phiếu chăm sóc sắc đẹp Spa vào ngày 8/3…

Ngoài loại phúc lợi bắt buộc, công ty nên xem xét đa dạng hóa loại hình phúc lợi tự nguyện mà người lao động mong muốn công ty cung cấp thêm cho người lao động (theo kết phiếu khảo sát chương 2) chương trình cho nhân viên vay vốn để hỗ trợ người lao động có tiền mua nhà, mua xe; cung cấp dịch vụ nghề nghiệp tư vấn tâm lý cho người lao động, tư vấn nghề nghiệp, thời gian làm việc linh hoạt…

Chương trình phúc lợi nên ý đến nhóm đối tượng khác để có điều chỉnh cho phù hợp Ví dụ công nhân, kĩ sư giám sát dự án xây dựng cầu đường vùng sâu vùng xa thường xuyên phải làm việc xa nhà nên có hỗ trợ tốt nhà ở, phương tiện lại, phương tiện liên lạc, dịch vụ y tế quan tâm đến đời sống tinh thần phải thường xuyên xa gia đình người lao động

3.2.3 Hồn thiện giải pháp kích thích phi tài

3.2.3.1 Thiết lập mục tiêu làm việc hiệu cho nhân viên

Thiết lập mục tiêu có tác dụng rõ ràng việc tạo động lực cho

người lao động, nâng cao tính tự chủ họ rõ ràng họ tham gia trực tiếp việc tạo mục tiêu cho Chính họ người quản lý tiến độ thực mục tiêu Phương pháp giúp cho người lao động

hiểu rõ mục tiêu, chiến lược tổ chức, giúp họ nhận thấy mắt xíc quan trọng việc thực mục tiêu chiến lược chung Từ tăng gắn bó người lao động với tổ chức Tại cơng ty, hoạt động thiết lập mục tiêu cho nhân viên chưa coi trọng Nhân viên mơ hồ mục tiêu, chiến lược tổ chức, khơng có mục tiêu làm việc rõ ràng, cụ thể cho cá nhân Để hoạt động thiết lập mục tiêu cho nhân viên đạt hiệu thực số giải pháp sau:

nhân viên Nhận thức tầm quan trọng hoạt động cấp lãnh đạo đầu tư thời gian, nguồn lực cho việc áp dụng thực biện pháp

tạo động lực cách thiết lập mục tiêu hiệu cho cá nhân người lao động

Cơng ty cần tổ chức khóa đào tạo kỹ thiết lập mục tiêu cho cấp quản lý từ trưởng phòng/ban trở lên Các cấp quản lý cần cung cấp kiến thức kỹ cần thiết thiết lập mục tiêu để áp dụng hiệu thực tế Việc tiến hành đào tạo liên kết với sở đào tạo hợp tác với công ty Trường doanh nhân Peace, trung tâm đào tạo Sông đà Kinh bắc mở lớp công ty mời chuyên gia bên giảng dạy

Cần triển khai mục tiêu, chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh chung công ty đến người lao động Trong họp hàng tháng,

quý, năm, Lãnh đạo trực tiếp có trách nhiệm phổ biến, giải thích mục tiêu, chiến lược phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh cơng ty đơn vị

mình phụ trách đến người lao động Đảm bảo người lao động hiểu rõ mục tiêu, kế hoạch cam kết thực mục tiêu chung

Lãnh đạo trực tiếp người nhân viên thiết lập mục tiêu làm việc Cần quy định rõ trách nhiệm người lãnh đạo trực tiếp người có trách nhiệm hỗ trợ nhân viên thuộc phạm vi quản lý thiết lập mục tiêu làm việc Quản lý trực tiếp người hỗ trợ nhân viên lập kế hoạch kèm để thực mục tiêu, theo dõi, đánh giá trình thực mục tiêu nhân viên

nhất cần thiết mục tiêu định Các nhân viên người hiểu có khả đạt mục tiêu hay khơng Vì q trình xây dựng mục tiêu cho nhân viên cần phải bàn bạc, tham khảo ý kiến nhân viên

Đánh giá, khen thưởng mục tiêu làm việc nhân viên: Người quản

ký trực tiếp cần đánh giá ghi nhận kết hoàn thành mục tiêu nhân viên Coi việc hoàn thành mục tiêu số tiêu chí đánh giá mức độ hồn thành cơng việc Có phần thưởng xứng đáng nhân viên hoàn

thành mục tiêu

Các lưu ý yêu cầu mục tiêu đưa ra:

Mục tiêu cá nhân, phận phải phù hợp hướng đến mục tiêu chung tổ chức Sau mục tiêu công ty thiết lập phổ biến, đến lượt phận, phịng ban chức thiết lập mục tiêu cho mình, cấp

quản lý phận, phòng ban chịu trách nhiệm mục tiêu Tiếp tục đến đơn vị nhỏ tổ, nhóm… Cuối mục tiêu

(Nguồn: Đề xuất học viên)

Sơ đồ 3.1: Sự phù hợp hệ thống mục tiêu từ xuống

Mục tiêu thiết lập phải ln đảm bảo tính rõ ràng, cụ thể, đo lường được, khả thi, có thời hạn Mục tiêu phải mang tính thách thức khuyến khích nhân viên nỗ lực đạt mục tiêu

Từ mô tả công việc, tiêu chuẩn thực công việc nhân viên người quản lý xác định nhiệm vụ mà nhân viên cần phải thực hiện, thông tin tiêu chuẩn thực công việc giúp người quản lý có sở xác định kết công việc cần đạt (về số lượng, chất lượng, thời hạn hoàn thành nhiệm vụ) Việc hồn thiện văn phân tích cơng việc, làm rõ nhiệm vụ cụ thể người lao động, xây dựng tiêu chuẩn thực công việc rõ ràng cho chức danh công việc để thiết lập mục tiêu làm việc cụ thể, phù hợp cho nhân viên

Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu phòng B Mục tiêu

phòng A

Mục tiêu cá nhân

Mục tiêu cá nhân Mục tiêu

cá nhân Cấp tổ chức

Cấp phịng ban

3.2.3.2 Hồn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo phát triển nhu cầu người lao động, nhu

cầu học tập nâng cao trình độ, nhu cầu tự hồn thiện Làm tốt cơng tác đào tạo phát triển có nghĩa cơng ty thỏa mãn phần nhu cầu

của người lao động, người lao động cảm thấy thỏa mãn cơng việc họ có động lực lao động cao Qua phân tích thực trạng hoạt động đào tạo cho thấy, công ty việc xác định nhu cầu lựa chọn đối tượng đào

tạo dựa nhiều vào cảm tính người quản lý, chưa xác định rõ kiến thức, kỹ thiếu hụt người lao động, chưa có mục tiêu đào tạo cụ thể, rõ ràng Những khóa đào tạo nước ngồi thường ưu tiên cho cán lãnh đạo người lao động có thành tích xuất sắc Điều

dẫn đến tình trạng người cử học khơng phù hợp với khóa học, gây lãng phí, khơng thỏa mãn nhu cầu học tập nâng cao trình độ người

lao động Việc đề tiêu chuẩn, điều kiện chung làm người lao động đơi cịn cảm thấy khơng đối xử không công bằng, ảnh hưởng đến động lực làm việc người lao động

Để công tác đào tạo phát triển đạt hiệu quả, nâng cao tính tạo động lực người lao động công ty cần thực số giải pháp:

Xác định đối tượng đào tạo, xây dựng tiêu chuẩn để lựa chọn đối tượng đào tạo cách xác công bằng: Hiện công ty

chưa xây dựng tiêu chuẩn cụ thể làm để lựa chọn đối tượng cử đào tạo mà hoàn toàn người Lãnh đạo chọn cử CBCNV đào tạo, việc chọn cử người đào tạo mang tính chất luân phiên nhằm đảm

công Do vậy, công ty cần tiến hành xây dựng tiêu chuẩn lựa chọn đối tượng đào tạo dựa sở sau:

Nội dung chương trình đào tạo phù hợp với yêu cầu công việc: Người lựa chọn cử đào tạo người có nhu cầu cần đào tạo kiến

thức kỹ mà khóa học cung cấp để phục vụ cho công việc Cần vào mô tả công việc, yêu cầu người thực công việc để xác đinh kiến thức, kỹ cần thiết người lao động phục vụ cho công việc

Có quy định cụ thể yêu cầu người cử đào tạo: Khi lựa chọn đối tượng cử tham gia khóa đào tạo cần phải xem xét đến khả học tập họ, đóng góp người lao động cho tổ chức Vì ngồi quy định cụ thể độ tuổi, số năm công tác, công ty cần xây dựng tiêu chí lựa chọn đối tượng đào tạo cụ thể khả ngoại

ngữ, tin học, trình độ tại, thành tích đóng góp cơng ty, phẩm chất đạo đức, khả đóng góp cho tổ chức sau đào tạo… Việc xây dựng điều kiện, tiêu chuẩn để cử đào tạo cụ thể vừa đảm bảo cho người lao động

có đủ khả tham gia khóa học đạt hiệu quả, vừa nâng cao tính cạnh tranh lành mạnh người lao động, đảm bảo tính công hội học tập nâng cao trình độ

Sử dụng hiệu kết ĐGTHCV để lựa chọn đối tượng đào tạo: Do khâu đánh giá THCV nhiều hạn chế nên khâu xác định nhu cầu chưa thực tốt, kết đánh giá chưa cho người lãnh đạo biết người

• Cần mở rộng đối tượng cử đào tạo, không nên tập trung vào phận lãnh đạo công ty mà cần tạo hội cho nhân viên ưu tú khác Có sách ưu tiên đào tạo người có kết thực

cơng việc tốt, có khả phát triển tương lai

• Tiến hành đào tạo cho người lao động có kết THCV thấp,

chưa đáp ứng yêu cầu công việc thiếu hụt kiến thức, kỹ mà bù đắp thơng qua khóa đào tạo nhằm cải thiện kết làm việc họ Việc xác định xác kiến thức, kỹ thiếu hụt giúp người lao động lấp “lỗ hổng” để có khả cải thiện kết THCV cao hơn, người lao động cảm thấy tự tin hơn, cảm nhận quan tâm tổ chức, dẫn đến thỏa mãn cao lao động

Quan tâm đến nguyện vọng người lao động: Người lao động

người hiểu nhất, họ biết gặp khó khăn THCV, từ xác định kiến thức kỹ thiếu hụt thân Tuy nhiên, tiến xác định nhu cầu đào tạo, công ty chưa tiến hành điều tra nhu cầu, nguyện vọng đào tạo, kỹ năng, kiến thức mong muốn đào tạo người lao động, đặc biệt đối tượng lao động chuyên mơn nghiệp vụ đối tượng có nhu cầu “có hội học tập nâng cao trình độ”

cao so với đối tượng khác (theo kết khảo sát mức độ ưu tiên nhu người lao động Chương 2) Vì thế, cơng ty nên quan tâm đến nhu cầu đào tạo người lao động, sở xem xét xét duyệt cho

3.2.3.3 Cải thiện, trì mơi trường điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động

Môi trường làm việc ảnh hưởng vô lớn tới tâm lý người lao động hiệu làm việc họ Công ty nên quan tâm đến giải pháp để

tạo môi trường làm việc thuận lợi, thoải mái cho CBCNV công ty Về cải thiện điều kiện làm việc: Mặc dù công ty quan tâm đến cung cấp đầy đủ trang thiết bị phục vụ cho cơng việc dành khoản kinh phí lớn cho đầu tư Tuy nhiên, việc mua sắm trang thiết bị chủ yếu vào đề xuất

từng phận mà chưa quan tâm nhiều đến chức danh cơng việc khác có nhu cầu khác Vì vậy, thời gian tới, cơng ty nên vào mô tả công việc hồn thiện để tiến hành rà sốt lại, xác định chức danh công việc người lao động cần đuợc cung cấp

máy móc, trang thiết bị phục vụ cho công việc Đặc biệt đối

tượng công nhân kĩ thuật, kĩ sư làm việc dự án cần quan tâm đến cơng tác bảo hộ, an tồn vệ sinh cho người lao động

Với mối quan hệ tốt đẹp lãnh đạo cán công nhân viên cơng ty, tinh thần đồn kết tập thể Đây điều tự hào công ty Chính vậy, việc tiếp tục trì phát triển mối quan hệ tốt đẹp sở tạo động lực hữu hiệu đội ngũ công nhân viên công ty Tuy nhiên, người lao động chưa đánh giá cao mức độ hài lòng Để thúc đẩy mối quan hệ ngày tốt đẹp, cơng ty cần có sách thiết thực để trì mối quan hệ tốt đẹp

tăng cường nội dung đối thoại: thường xun thơng báo tình hình cơng ty, thành tựu hay khó khăn, cán cơng nhân viên cơng ty cần làm để thực mục tiêu chung công ty… Biết hiểu tình hình cơng ty, thành viên cơng ty có ý thức, trách nhiệm cơng việc mình, cố gắng để đạt mục tiêu chung Đối thoại phải từ hai phía, khơng đơn từ phỉa ban giám đốc cơng ty thơng báo tình hình, cơng ty cần khuyến khích cán cơng nhân viên mạnh dạn thẳng thắn tồn công ty đưa sáng kiến nhằm khắc phục cải thiện tình hình Ban giám đốc cần tiếp thu đề xuất, ý kiến hợp lý để có sách phù hợp cơng ty

Ban lãnh đạo công ty cần thể quan tâm kèm cặp nhìn nhận người lao động, tôn trọng người lao động, làm cho người lao động thấy họ quan tâm Sự quan tâm thể dạng như: lời

khen ngợi, động viên, khuyến khích, thăm hỏi sức khỏe cá nhân gia đình

Thường xuyên hỗ trợ, hướng dẫn nhân viên giúp họ hoàn thành tốt công việc, trao quyền tự chủ cho người lao động công việc, thể tin tưởng người lao động Người lao động lãnh đạo quan tâm, hỏi han, họ có cảm giác gần gũi, tin tưởng vào ban lãnh đạo, tin tưởng vào công ty Người lao động làm việc hêt sức để xứng đáng với tình cảm mà lãnh đạo cơng ty dành cho

Bên cạnh đó, cơng ty nên trọng việc thường xuyên tổ chức hoạt động chăm lo tới đời sống văn hóa tinh thần cho người lao động: Tổ chức tham quan du lịch, đẩy mạnh hoạt động thể dục thể thao, tổ chức chương trình chào mừng ngày 8/3, tết trung thu, tết thiếu nhi cho em CBCNV, tổ chức thường xuyên hoạt động từ thiện kêu gọi tham gia đông đảo người lao động ủng hộ đồng bào thiên tai, xây nhà tình nghĩa, trì khuyến khích người lao động tham gia hoạt động câu lạc văn thơ, lập diễn đàn website nội cơng ty để

người lao động chia sẻ kinh nghiệm, khó khăn sống cơng việc

3.2.4 Hoàn thiện hệ thống đánh giá thực công việc

Đánh giá thực công việc hoạt động quan trọng

của cơng tác quản trị nhân lực tổ chức Chính nhờ hệ thống đánh giá

thực công việc, lãnh đạo tổ chức có sở để xây dựng kế hoạch trả lương, phân phối tiền thưởng, kế hoạch nhân lực, khen thưởng - kỷ

luật… Không công tác đánh giá thực cơng việc người lao động cịn tổ chức sử dụng công cụ để tạo động lực lao động cho người lao động Tuy nhiên, hệ thống đánh giá công ty áp dụng lại đơn giản, sơ sài, chưa phản ánh xác kết thực công việc người lao động, ảnh hưởng tới động lực người lao động Học viên xin đề xuất số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thực công việc công ty sau:

Xác định tiêu chí đánh giá rõ ràng, chi tiết

công việc người lao động yêu cầu tiêu chí phải xây dựng đầy đủ, cụ thể, định lượng, dựa vào cácc văn phân tích cơng việc Ngồi

tiêu chí khối lượng cơng việc cịn cần tiêu chí thái độ làm việc, khả áp dụng kiến thức kỹ năng; phẩm chất, quan hệ đồng nghiệp

Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp

Phương pháp công ty áp dụng thang đo đồ họa, nhiên cịn bộc lộ nhiều hạn chế tiêu chí đánh giá khơng rõ ràng, chưa phản ánh xác kết THCV người lao động Trên sở nghiên cứu thực trạng, học viên đề xuất phương pháp ĐGTHCV áp dụng CƠNG TY sử dụng phương pháp đánh giá Quản lý mục tiêu kết hợp với

phương pháp Thang đo dựa hành vi Cụ thể người quản lý sử dụng phương pháp Quản lý mục tiêu để đánh giá việc hoàn thành mục tiêu giao kỳ, kết hợp với phương pháp Thang đo đồ họa để đánh giá

kết quả, thái độ/ hành vi nhân viên trình thực cơng việc

quản lý để điều chỉnh cách thực công việc, yêu cầu hỗ trợ điều chỉnh mục tiêu

Cuối kỳ công việc, người đánh giá trao đổi với người lao động trình thực mục tiêu thiết lập từ đầu, đạt chưa Cùng phân tích nguyên nhân đưa giải pháp Qua đánh giá q trình thực cơng việc người lao động

Phương pháp Thang đo đồ họa: Phương pháp công ty áp dụng phương pháp thang đo đồ họa Tuy nhiên việc thiết kế thang đo sơ sài, chưa phản ánh hết khía cạnh cần đánh giá

Học viên xin đề xuất mẫu phiếu đánh giá thực công việc theo phụ lục để công ty công ty xem xét áp dụng

Tiến hành tổ chức đào tạo người đánh giá để giúp nguời đánh giá có

thể thực đánh giá cơng bằng, xác, hiểu rõ mục đích đánh giá

Để công tác đánh giá thực công việc thực tốt cơng ty

cần có chương trình đào tạo người đánh giá cách cụ thể Những

người đánh giá khơng hiểu rõ quy trình, cách thức, mục tiêu hệ thống đánh giá Điều dẫn đến đánh giá khơng xác thiếu thống phịng ban, đơn vị Chính cần phải tổ chức đào tạo, tập huấn cho người đánh giá Ban Tổ chức nhân người đứng chủ trì tổ chức đào tạo nhằm phổ biến tất vấn đề liên quan tới hệ thống ĐGTHCV cách thức thực Đi kèm với hoạt động văn hướng dẫn chi tiết, cụ thể Đối với người lao động cần hướng dẫn họ cách thức tự đánh gía, giải thích cho người lao động hiểu rõ hệ thống đánh giá mục đích hoạt động đánh giá

Thường xuyên trao đổi với nhân viên kết đánh giá THCV

mình lại có kết đánh Như người lao động cảm thấy việc đánh giá rõ ràng , giảm thiểu nghi ngờ thắc mắc người lao động kết đánh giá việc đãi ngộ, mà họ nhận Nếu việc thực tốt tạo tin tưởng cho người lao động với công ty

Sau chu kỳ đánh giá nên tổ chức vấn đánh giá, thơng báo tình hình thực cơng việc nhân viên đơn vị Cần phân tích điều mà họ làm chưa làm đựơc thời gian qua Nhấn mạnh điểm mà người lao động làm tốt, khuyến khích họ tiếp tục phát huy điểm tốt phấn đấu làm việc tốt Người quản lý nhân viên thức tìm hướng giải tốt cho vấn đề tồn đưa mục tiêu cụ thể cho kỳ tới Mặt khác, người lãnh đạo trực tiếp cần phải lắng nghe ý kiến từ người lao động, nghe họ đóng góp cơng tác đánh khó khăn

mà họ gặp phải trình làm việc Như vậy, người lao động hiểu rõ

về kết đánh giá, cảm thấy thỏa mãn với kết đánh giá, biết thiếu xót để nỗ lực làm viêc tốt

Sử dụng kết đánh giá phù hợp hoạt động quản trị

nhân lực

Kết đánh giá cần sử dụng định trả lương nâng bậc lương; xét thi đua khen thưởng Cần làm người lao động hiểu rõ mối quan hệ kết thực công việc tiền lương, tiền thưởng

Cần đưa kết ĐGTHCV vào tiêu chí xét nâng bậc lương thức, có CBCNV thấy hết tầm quan trọng công tác ĐGTHCV Nâng bậc lương giúp CBCNV hưởng hệ số lương cao ngạch lương mình, tăng thu nhập có khả thăng tiến

Quy chế nâng lương gắn nhiều tới kết ĐGTHCV Ví dụ quy định lại điều kiện xem xét nâng bậc lương chức danh sớm liên tiếp xếp loại “Xuất sắc” 12 tháng liên tục

Sử dụng công tác đào tạo - phát triển nguổn nhân lực: đánh giá

THCV cần ngun nhân việc khơng hồn thành nhiệm vụ, tìm

ra kiến thức, kỹ thiếu hụt người lao động làm sở cho xác định nhu cầu đào tạo Sử dụng hợp lý bố trí xếp lao động hợp lý,

quyết định thăng tiến

Sử dụng việc bố trí sử dụng nhân viên

Người có kết hồn thành tốt cơng việc sử dụng làm cơng việc có trách nhiệm cao hơn, mở rộng thêm công việc, giao thêm số cơng việc có tính chất thử thách để họ có nhiều hội phát triển Sau đánh giá vấn đánh giá phát thêm tố chất người lao động có mà trước chưa khai thác để có ý tưởng sử dụng nhân lực công việc phù hợp

Những nhân viên thường xun khơng hồn thành nhiệm vụ vi phạm kỷ luật cân nhắc xử lý theo quy định tổ chức

Sử dụng việc đề bạt thăng tiến

Sau đánh giá, thông tin thu thập cập nhật hồ sơ nhân Các thông tin đánh giá theo nhiều kỳ liên tiếp với thông tin cá nhân hồ sơ nhân gốc kết hợp với theo dõi, đánh giá cán quản lý trực tiếp cho thấy nhân viên có thể, cần quy hoạch, đề bạt lên vị trí cơng việc cao hơn, có tính trách nhiệm lớn

Sử dụng việc cải thiện môi trường điều kiện làm việc

Thông tin vấn đánh giá cung cấp sở để xây dựng, đề xuất giải pháp cải thiện điều kiện làm việc

Việc tìm hiểu nguyên nhân kết THCV người lao động yếu tố điều kiện làm việc, môi trường…sẽ giúp việc đánh giá khách quan, công với người lao động Giúp người lao động

cảm thấy thỏa mãn với kết đánh giá, bên cạnh cịn giúp tổ chức có

biện pháp cải thiện môi trường điều kiện làm việc giúp người lao động hài lịng với cơng việc

3.2.5 Thường xuyên theo dõi, đánh giá kết tạo động lực

Công ty cần thường xuyên theo dõi, đánh giá định kỳ kết hoạt động tạo động lực Hiệu hoạt động tạo động lực đánh giá qua

các tiêu gián tiếp suất lao động, tinh thần làm việc, số nhân viên bỏ việc v v Công ty cần thường xuyên đánh giá mức độ hài lòng người lao động giúp có nhìn đắn động lực làm việc mức độ cam kết đội ngũ nhân viên với công ty Từ đó, doanh nghiệp đưa điều chỉnh sách giải pháp phù hợp

Đặc biệt, người lao động có biểu suy giảm tinh thần,

quả đánh giá, lãnh đạo cơng ty có nhìn tổng quan mơi trường làm việc doanh nghiệp có ảnh hưởng nhân viên, có tạo cảm giác thoải mái cho nhân viên hay không Nhân viên có hài lịng với

cơng việc, với đồng nghiệp cấp trên, hay với chế độ sách quản lý tổ chức hay khơng, mức độ ảnh hưởng nhân tố đến động lực làm việc người lao động

Để đánh giá, tìm hiểu mức độ hài lịng nhân viên, tổ chức có

thể dùng phương pháp tiến hành điều tra bẳng hỏi gồm câu hỏi thiết kế nhằm thu thập thông tin mức độ thỏa mãn người lao động khía cạnh cơng việc mà họ đảm nhận, tìm hiểu tâm tư

nguyện vọng người lao động Việc khảo sát phận nhân chủ trì, phối hợp với phận khác Mẫu phiếu đánh giá xây dựng giống với mẫu phiếu học viên sử dụng khảo sát động lực làm việc

người lao động công ty phần phụ lục

Định kỳ năm lần, công ty nên tiến hành khảo sát mức độ hài

KẾT LUẬN

Trong chương 1, luận văn trình bày khái quát, tổng hợp lý luận khoa học động lực lao động tạo động lực cho người lao động; Các học thuyết tạo động lực, nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động; Nghiên cứu vai trò tạo động lực lao động doanh nghiệp nói

chung cần thiết Công ty cổ phần Đường sắt Hà Hải nói riêng

Chương 2, Luận văn tiến hành nghiên cứu hệ thống nhu cầu người lao động; phân tích thực tiễn hoạt động thiết lập mục tiêu cho nhân viên, biện pháp kích thích vật chất tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi; biện pháp kích thích tinh thần đào tạo, đánh giá THCV, đề bạt, thăng tiến, môi trường điều kiện làm việc ảnh hưởng tới động lực làm việc người lao động Từ làm rõ kết đạt được, hạn chế nguyên

nhân hạn chế

Chương 3, xuất phát từ hạn chế phân tích chương 2, học

viên đề xuất số giải pháp cụ thể hoàn thiện tạo động lực lao động cho nhân viên Công ty cổ phần Đường sắt Hà Hải

Về tạo động lực lao động cho nhân viên Công ty cổ phần Đường sắt Hà Hải quan tâm có kết định Tuy

nhiên vài hạn chế cần quan tâm khắc phục thời gian tới, Công ty cổ phần Đường sắt Hà Hải nên quan tâm đến tạo động lựclao động để nhân viên nỗ lực làm việc cống hiến, góp phần nâng cao hiệu

hoạt động sản xuất kinh doanh

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản

trịnhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội

2 Mai Quốc Bảo (2010), Luận văn thạc sỹ kinh tế, “Hồn thiện cơng tác tạo

động lực cho người lao động Tổng công ty Xi măng Việt Nam’’,

Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

3 Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2002), Giáo trình Khoa học

Quản lý II, NXB Khoa học Kỹ thuật, Hà nội

4 Lê Thanh Hà (2008), Quan hệ lao động hội nhập kinh tế quốc tế, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội

5 Lê Thanh Hà (2009), Giáo trình Quản trị nhân lực (Tập tập 2), NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội

6 Nguyễn Thị Hoài Hương (2016), luận văn thạc sỹ kinh tế, “Tạo động lực

lao động công ty cổ phần SOFTECH”, Trường Đại học Lao động - Xã

hội

7 Trần Anh Tài (2007), Quản trị học, Nhà xuất ĐHQGHN, Hà Nội 8 Bùi Anh Tuấn (2003), Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Thống kê, Hà Nội 9 Nguyễn Tiệp & Lê Thanh Hà (2007), Giáo trình Tiền lương – Tiền cơng,

NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội

10 Lương Văn Úc (2010), Giáo trình Tâm lý học lao động, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội

11 Đỗ Thị Thu (2008), Luận văn thạc sĩ kinh tế, “Hồn thiện cơng tác tạo

động lực Công ty TNHH Cửa sổ nhựa Châu Âu (EUROWINDOW CO, LTD)”, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

Tiếng Anh

13 Wallace D.Boeve (2007), A National Study of Job Satisfaction Factors

Among Faculty in Physician Assistant Education

14 Nadeem Shiraz Majed Rashid (2011)thuộc Học viện Interdisciplinary Business Research, Pakistan với đề tài ‘‘Những tácđộng quy chế khen

thưởng đánh giá động lực lao động hài lòng”

15 Daniel H.pink (2011) “Drive: The Surprising Truth About What

Morivates Us”

16 James Robbins (2012), Nine minutes on Monday, NXB McGraw-Hill

Website:

17 Nguyễn Văn Bình (2014), “Điều khiến nhân viên khơng hài lịng?” , địa chỉ:

http://www.misa.com.vn/tin-tuc/chi-tiet/newsid/39000/Dieu-gi-lam-nhan-vien-khong-hai-long-nhat

18 Trịnh Đức Dương (2017), “Tạo động lực nhân viên” , xem tại:

https://trinhducduong.com/tao-dong-luc-cho-nhan-vien/

19 Phùng Diệu Linh (2013), “ Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao

động quan”, địa chỉ:

http://voer.edu.vn/m/su-can-thiet-phai-tao-dong-luc-cho-nguoi-lao-dong-trong-cac-co-quan-doanh-nghiep/16698189 20 Timviec365 (2018), “Những cách giữ chân người tài lại công ty làm

việc, địa chỉ:

https://timviec365.vn/blog/nhung-cach-giu-chan-nguoi-tai-o-lai-cong-ty-lam-viec-new1997.html

21 VMP (2018), “Giải pháp tạo động lực làm việc cho cán công chức” , địa chỉ:

https://vmptraining.com/giai-phap-tao-dong-luc-lam-viec-cho-can-bo-cong-

PHỤ LỤC

Phụ lục 1:

PHIẾU KHẢO SÁT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐƯỜNG SẮT HẢI HÀ

Xin chào Quý Anh/ chị!

Để phục vụ cho trình nghiên cứu nhân tố tác động đến tạo động

lực lao động CBCNV Công ty cổ phần Đường sắt Hải Hà, mong quý Anh/Chị dành thời gian quý báu để trả lời cách chân thành bảng câu hỏi cách “Khoanh tròn” vào số anh/ chị thấy phù hợp

Câu trả lời anh chị quan trọng với kết nghiên cứu Tôi xin cam đoan tất thông tin Anh/Chị bảo mật Rất mong nhận hợp tác từ phía Anh/Chị!

1 Họ tên:………

2 Giới tính: Nam/Nữ Tuổi: ……

3 Đơn vị cơng tác:………

4 Vị trí chức danh công việc Anh/Chị?

 Lãnh đạo cơng ty  Lãnh đạo phịng/ban  LĐ chuyên môn nghiệp vụ  Công nhân

5 Trình độ Anh/Chị?

 Trung cấp  Cao đẳng

 Đại học  Trên đại học

 Trình độ khác

6 Thời gian công tác công ty Anh/Chị bao lâu?

 < năm  Từ - năm  Từ – 10 năm  Trên 10 năm

7 Anh/Chị xếp nhu cầu sau theo thứ tự tầm quan trọng (từ 1:

Tiêu chí Xếp nhu cầu theo thứ tự ưu

tiên giảm dần

 Thu nhập cao  Công việc ổn định  Điều kiện lao động tốt

 Mối quan hệ tập thể lao động tốt  Cơ hội học tập nâng cao trình độ  Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp

 CV phù hợp với khả sở trường

8 Anh/Chị cho biết mức độ hài lòng thân với yếu tố

liên quan đến công việc đảm nhận tổ chức (xin khoanh tròn

vào số sát với ý kiến Anh/Chị)?

1: Rất không đồng ý 2: Khơng đồng ý 3: Khơng có ý kiến rõ ràng

4: Gần đồng ý 5: Hoàn toàn đồng ý

STT

Các phát biểu Ký hiệu

Mức độ đồng ý

1 Mỗi ngày làm anh /chị cảm thấy vui

và phấn khởi

CV1

1

2 Công việc anh/ chị theo mô tả

công việc anh/ chị quan

CV2

1

3 Cơng việc anh/ chị làm mang tính ổn định, lâu dài

CV3

1

4 Công việc anh/ chị phù hợp với khả

năng, lực

CV4

1

5 Công ty tạo điều kiện hỗ trợ cho

NLĐ đào tạo, học để nâng cao chuyên

ĐTPT1

môn, nghiệp vụ

6 Chương trình đào tạo Cơng ty hàng năm

rất phù hợp với anh/ chị

ĐTPT2

1

7 Chính sách đào tạo Cơng ty hợp lý,

logic, có tính khoa học

ĐTPT3

1

8 Anh/ Chị Công ty tạo điều kiện để phát triển thân, có hội thăng tiến

ĐTPT4

1

9 Chế độ khen thưởng vật chất đạt thành tích cơng việc anh

chị

TLPL1

1

10 Chế độ động viên khuyến khích, tuyên

dương đạt tích

cơng việc anh/ chị

TLPL2

1

11 Khi đạt thành tích tốt, khả thăng

tiến anh/ chị cao

TLPL3

1

12 Mức thưởng Công ty anh/ chị đạt thành tích nhanh, kịp thời xứng đáng với cơng sức

TLPL4

1

13 Thu nhập anh/ chị phù hợp với cơng sức

của bỏ q trình làm việc

TLPL5

1

14 Mức thu nhập anh/ chị Công ty đảm bảo sống gia đình anh/ chị

TLPL6

1

15 Chế độ cơng tác phí anh/ chị Công ty

phù hợp với mức giá thị trường

TLPL7

1

16 Công ty tuân thủ đầy đủ chế độ

phúc lợi: bảo hiểm xã hội, du lịch, chế độ

thăm người ốm, người đẻ…

TLPL8

1

17 Công ty tăng lương cho CBCNV theo quy định nhà nước

TLPL9

18 Công ty có chế độ thưởng ngày lễ, Tết,

kỷ niệm…

TLPL10

1

19 Cơ hội thăng tiến CHTT1

20 Nhìn chung cơng tác chăm sóc sức khỏe công trường đáp ứng yêu cầu cá nhân

PTTL1

1

21 Bữa ăn đảm bảo đủ dinh dưỡng để tái sản xuất sức lao động cho NLĐ

PTTL2

1

22 Các hoạt động văn hóa, thể dục, thể thao lãnh đạo đơn vị quan tâm, tạo điều

kiện

PTTL3

1

23 Môi trường làm việc công ty thân

thiện, vui vẻ, hòa đồng

MTĐKLV1

1

24 Công ty tổ chức công bằng, trung

thực, văn minh

MTĐKLV2

1

25 Cơng ty có thời gian làm việc hợp lý,

quy định nhà nước

MTĐKLV3

1

26 Cơng ty có sách, thủ tục hợp lý dễ

hiểu quy định

MTĐKLV4

1

27 Cơng ty có mơi trường làm việc khang

trang,

MTĐKLV5

1

28 Công ty có ảnh hưởng lớn đến thân anh/

chị

MTĐKLV6

1

29 Anh/ chị Công ty trang bị cho đầy đủ trang thiết bị phục vụ cho công việc

của

MTĐKLV7

1

30 Ban lãnh đạo quan tâm đến đời sống

của CBCNV quan

QTHT1

31 Ban lãnh đạo giải vấn đề mâu

thuẫn, thắc mắc CBCNV quan

nhanh chóng, kịp thời

QTHT2

1

32 CBCNV Công ty tự ngôn

luận có mâu thuẫn xảy

QTHT3

1

33 Cấp ghi nhận đóng góp

khuyến khích động viên tinh thần CBCNV

trong quan

QTHT4

1

34 Môi trường làm việc Công ty ảnh hưởng

nhiều đến thân anh/ chị

GB1

1

35 Anh/ chị ln cảm thấy khó khăn

Cơng ty khó khăn

GB2

1

36 Anh/ chị ln cố gắng hồn thiện

mức cao đáp ứng tốt yêu cầu

của tổ chức

GB3

1

37 Công việc anh/ chị xác định nghiệp anh/ chị

GB4

1

Phụ lục 2:

Quy trình nghiên cứu học viên thực qua sơ đồ sau:

Xác định vấn đề nghiên cứu

Tìm hiểu sở lý luận vấn đề nghiên cứu

Tìm hiểu tổng quan tình hình nghiên cứu

Xác định mục tiêu nghiên cứu

Lựa chọn thang đo

Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định lượng

Tổng hợp, phân tích liệu theo thang đo

Phụ lục 3:

BẢNG TỔNG HỢP MẪU KHẢO SÁT

Chỉ tiêu Số

lượng

(người)

Tỷ lệ

%

Chỉ tiêu Số

lượng

(người)

Tỷ lệ

%

1 Giới tính

145 100% 4 Số năm làm

việc 145 100.0

Nam 85 58.6 < năm 18 12.4

Nữ 60 41.4 1- <5 năm 50 34.5

2.Tuổi 145 100.0 5- 10 năm 43 29.7

< 30 tuổi 36 24.8 >10 năm 34 23.4

30 - 49 tuổi 62 42.8 5 Trình độ 145 100

40 - 50 tuổi 29 20.0 Trên Đại học 1.4

> 50 tuổi 18 12.4 Đại học 45 31.0

3 Vị trí cơng việc 145 100.0 Cao đẳng 4.1

Lãnh đạo công ty 4.1 Trung cấp 4.8

Lãnh đạo phịng/ban 15 10.3 Trình độ khác 85 58.6

LĐ chuyên môn

nghiệp vụ 32 22.1

Phụ lục 4:

BẢNG TÍNH TỐN XẾP HẠNG QUAN TRỌNG CỦA CÁC NHU CẦU

Nhu cầu 1 2 3 4 5 6 7 Điểm

TB

Thứ hạng  Thu nhập cao 145 88 16 13 12 6 5 5 2.08 1  Công việc ổn

định 145 25 62 18 12 10 10 2.93 2  Điều kiện lao

động tốt 145 18 12 43 22 30 12 3.7 3  Mối quan hệ

tập thể lao động tốt

145 12 20 44 22 30 14 4.49 5

 Cơ hội học tập

nâng cao trình độ 145 11 30 33 42 18 4.94 6  Cơ hội thăng

tiến nghề nghiệp 145 22 16 85 5.92 7  CV phù hợp

với khả sở trường

145 25 34 24 20 30 3.93 4

Phụ lục 5:

MẪU ĐÁNH GIÁ CHO NHÂN VIÊN THUỘC KHỐI VĂN PHÒNG

(Học viên đề xuất)

Họ tên: Chức vụ: Đơn vị:

I –Mục tiêu công việc (Các mục tiêu cần có trọng số đánh giá, tối thiểu

tối đa Tổng trọng số phần I 08)

STT

Kế hoạch/ mục tiêu

(kèm yêu cầu thực hiện)

Trọng

số

Mức độ

cho điểm Tổng

số 1

1 Mục tiêu 1:

2 Mục tiêu 2:

3 Mục tiêu 3:

4 Mục tiêu 4:

5 ……

Tổng 8 40

Căn cho điểm sau:

o điểm: Vượt 120% kế hoạch/ mục tiêu giao

o điểm: Vượt kế hoạch/ mục tiêu giao từ 100% đến 120% o điểm: Hoàn thành kế hoạch/ mục tiêu giao 100%

o điểm: Hoàn thành kế hoach/ mục tiêu giao từ 80 - 100% o điểm: Hoàn thành kế hoạch/ mục tiêu giao 80%

II – Kết cơng việc

STT Tiêu chí đánh giá

Trọng

số Mức độ thực

Số

điểm Tổng

1 Đảm bảo

ngày

công

2 Luôn chấp hành mẫu mực giấc làm việc, có tác động tích cực đến ý thức làm việc người khác

Chưa vi phạm nội quy giấc làm việc Công ty

4

Vi phạm lần/tháng lỗi: muộn, sớm

3

Vi phạm lần/tháng với lỗi tự ý bỏ làm việc

2

Thường xuyên vi phạm nội quy, hành vi lôi kéo người khác vi phạm nội quy giấc làm việc

1 Hồn thành cơng việc

Ln hồn thành xuất sắc khối lượng, chất lượng cơng việc theo chức danh, công việc giao, công việc đột xuất nhiệm vụ

5 15

Hồn thành tốt khối lượng cơng việc theo chức danh, công việc giao, công việc đột xuất

4

Cơ hồn thành cơng việc theo chức danh

3

Xấp xỉ hồn thành kế hoạch giao, đùn đẩy, né tránh nhiệm vụ ,

2

Thường xun khơng hồn thành kế hoạch công việc giao Đùn đẩy, né tránh nhiệm vụ

1 Chất lượng công việc được giao

3 Đáp ứng xuất sắc u cầu, tính xác khơng để xảy sai sót cơng việc theo chức danh, cơng việc đột xuất nhiệm vụ Hoàn thành tiến độ công việc

5 15

Đáp ứng tốt yêu cầu, tính xác

theo chức danh, cơng việc đột xuất ngồi nhiệm vụ Hồn thành tiến độ cơng việc

Đáp ứng tốt yêu cầu, tính xác

khơng để xảy sai sót cơng việc

theo chức danh Hồn thành tiến độ cơng việc

3

Gần đáp ứng yêu cầu, tính

xác cơng việc theo chức danh, vi phạm quy trình, quy định an tồn

bảo hộ lao động chưa gây hậu nghiêm trọng

2

Chưa đáp ứng yêu cầu, tính

xác công việc theo chức danh, vi phạm quy trình, quy định gây hậu nghiêm trọng

1

Tổng điểm phần II 40

III – Thái độ, hành vi thực công việc

Tiêu chí

đánh giá

Trọng

số Mức độ thực

Điểm

số Tổng

1 Tinh

thần hợp

tác

1

Luôn chủ động hỗ trợ người khác cơng việc sau hồn thành phần việc

5

5

Ln hồn thành cơng việc cần phải phối hợp, hỗ trợ để xử lý

Có khả phối hợp xử lý cơng việc với người khác yêu cầu

3

Khả phối hợp xử lý cơng việc chung cịn kém, chủ yếu cần phải người khác giúp đỡ

2

Khơng có ý thức xử lý cơng viêc chung cần phải phối hợp với người khác, ảnh hưởng xấu đến tiến độ thực công việc chung

1

2 Ý thức

chấp hành nội quy, quy định công ty

Chấp hành gương mẫu quy định, có tác động tích cực đến ý thức chấp hành người khác

5

5

Chấp hành đủ quy định

liên quan đến thân Chấp hành quy định liên quan có nhắc nhở cấp Đã vi phạm có thái độ

khắc phục tích cực nhắc nhở Vi phạm nhiều lần khơng có ý thức sửa chữa, có ý thức lơi kéo người khác vi phạm,

1

3.Tính

sáng tạo

Có nhiều sáng kiến đề xuất, có sáng kiến áp dụng thực tế mang lại hiệu kinh tế cho cơng ty

5

5

Có sáng kiến đề xuất đưa vào thực tế, mang lại nhiều tiện ích song khơng tạo nhiều hiệu kinh tế

Thường xuyên đưa sáng kiến đóng góp, song chưa có tính khả thi cao

3

Thỉnh thoảng có sáng kiến, cải tiến áp dụng chưa mang lại kết rõ ràng

2

Không đưa ý kiến đề xuất

nhằm THCV tốt

4 Tinh

thần

trách

nhiệm

trong

cơng việc

1

Ln trì tinh thần trách nhiệm

cao trình xử lý công việc thân công việc chung nhóm, tổ

5

5

Có thái độ nghiêm túc, tận tụy

cơng việc giao

Có tinh thần trách nhiệm với cơng việc giao có nhắc nhở cấp

3

Chưa thể tinh thần trách nhiệm tận tụy công việc nhắc nhở

2

Ý thức trách nhiệm công việc kém, gây ảnh hưởng xấu đến tâm lý làm việc chung

1

IV - Tổng điểm xếp loại:

Tổng điểm:

Xếp loại:

Loại A+: Hồn thành Xuất sắc cơng việc: 95 đến 100 điểm Loại A : Hoàn thành tốt công việc: 90 đến 95 điểm Loại B : Hồn thành cơng việc 70 đến 90 điểm Loại C : Chưa hồn thành cơng việc : 50 đến 70 điểm Không xếp loại : Dưới 50 điểm

C/ Nhận xét góp ý người đánh giá:

http://duongsathahai.vn : https://trinhducduong.com/tao-dong-luc-cho-nhan-vien/ : : https://vmptraining.com/giai-phap-tao-dong-luc-lam-viec-cho-can-bo