Nghiên cứu ảnh hưởng của tố chất và phong cách lãnh đạo cán bộ quản lý cấp trung đến sự gắn kết công việc của cấp dưới trong các doanh nghiệp kinh tế quốc phòng tt

1 CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU vậy, phong cách lãnh đạo đặc trưng hành vi có ý nghĩa hỗ trợ, truyền cảm hứng mang người lại gần lợi có giá trị tổ chức 1.1 Sự cần thiết nghiên cứu Kết hợp kinh tế với quốc phòng nước ta tất yếu, khách quan vấn đề chiến lược dựng nước giữ nước Những năm qua, quân đội sử dụng hợp lý tiềm đơn vị quân đội để sản xuất xây dựng kinh tế Các doanh nghiệp kinh tế thuộc Bộ Quốc phòng vừa thực nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, phát triển kinh tế doanh nghiệp khác, vừa gìn giữ lực quốc phịng; góp phần tạo bố trí chiến lược tạo nguồn thu cho quốc phòng sẵn sàng chuyển trạng thái có tình Các doanh nghiệp kinh tế - quốc phịng thể vai trị phát triển sản xuất, cung cấp nhiều sản phẩm cho xã hội, đầu tư phát triển kinh tế xã hội vùng sâu, vùng xa; đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ quân sự, quốc phòng bảo vệ Tổ quốc Doanh thu hàng năm doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng tăng mạnh Các doanh nghiệp quân đội, đơn vị quân đội tham gia phát triển kinh tế tạo 7-8% GDP cho đất nước; nộp ngân sách từ 27-30% so với doanh nghiệp nhà nước nộp (mặc dù vốn giao chiếm 7% so với doanh nghiệp nhà nước); hiệu so với khối doanh nghiệp nhà nước (hệ số lợi nhuận/vốn chủ sở hữu đạt 2025%) Hằng năm tạo việc làm cho gần 300.000 lao động kinh tế, chiếm khoảng 15% tổng số lao động khối doanh nghiệp nhà nước Trong xu hội nhập kinh tế khu vực giới, với điều kiện cạnh tranh gay gắt kinh tế thị trường, trước sức ép cách mạng khoa học công nghệ 4.0, doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng buộc phải nâng cao hiệu hoạt động Cũng doanh nghiệp kinh tế dân sự, doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng muốn hướng tới thành cơng địi hỏi phải có nhà quản lý giỏi sáng tạo Những nhà quản lý, đội cũ cán quản lý cấp trung (CBQLCT) coi cấu phần quan trọng cho thành công kinh doanh doanh nghiệp Cách thức mà nhà quản lý tương tác với cấp tăng cường giảm thiểu đáng kể kết quan trọng hài lịng nhân viên, cam kết gắn bó với tổ chức, suất, hiệu suất tỷ lệ việc lượng cảm xúc tích cực nhân viên cơng việc Hơn nữa, nhân viên có nhiều khả vượt yêu cầu công việc họ, nỗ lực để đạt thành cơng họ tin vào mục tiêu sứ mệnh nhà quản lý truyền đạt họ cảm thấy làm quan trọng Bởi Đề án Quân đội tham gia lao động sản xuất, xây dựng kinh tế kết hợp quốc phịng an ninh tình hình Đặc điểm lãnh đạo quân đội tính kỷ luật cao, thực nhiệm vụ gắn với quốc phòng ưu tiên thực Tuy nhiên để doanh nghiệp hoạt động phát triển chế thị trường doanh nghiệp phải tuân thủ nguyên tắc quản trị doanh nghiệp dân Bởi vậy, đội ngũ cán cấp doanh nghiệp kinh tế - quốc phịng ngồi lực quản lý điều hành sản xuất kinh doanh chung đòi hỏi phải đáp ứng lực huy, quản lý điều hành gắn với nhiệm vụ bảo đảm Quốc phòng an ninh Để thực nhiệm vụ quan trọng mình, CBQLCT doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng phải phải xác định tố chất lãnh đạo cần thiết, hành vi/ phong cách lãnh đạo phù hợp trình phát triển lãnh đạo họ tương lai, đồng thời dẫn dắt cấp thực công việc hiệu quả, đáp ứng lực yêu cầu Thủ trưởng/ lãnh đạo cấp Chính vậy, nghiên cứu làm rõ tố chất phong cách lãnh đạo CBQLCT ảnh hưởng đến gắn kết công việc cấp doanh nghiệp kinh tế quốc phịng có ý nghĩa quan trọng lý luận thực tiễn Do đó, tác giả lựa chọn đề tài: “Nghiên cứu ảnh hưởng tố chất phong cách lãnh đạo cán quản lý cấp trung đến gắn kết công việc cấp doanh nghiệp kinh tế quốc phịng” để làm luận án tiến sĩ 1.2 Tổng quan cơng trình nghiên cứu ngồi nước 1.2.1 Tổng quan cơng trình nghiên cứu tố chất lãnh đạo Trong nhiều năm, nhà nghiên cứu cố gắng hiểu lý đưa đến thành công nhà lãnh đạo cách tiếp cận nghiên cứu tập trung vào tố chất/ phẩm chất cá nhân người lãnh đạo Đã có nhiều nghiên cứu tố chất cá nhân kết người lãnh đạo đạt hiệu lãnh đạo sở hữu tố chất Một số tố chất, phẩm chất người lãnh đạo kể đến như: thông minh (Stogdill, 1948; Lord & cộng sự, 1986; Smith & Foti, 1998); sáng tạo (Srogdill,1948; Lương Thu Hà, 2015); khả gây ảnh hưởng (Srogdill,1948; Lord cộng sự, 1986); tự tin (Srogdill, 1948, 1974); Kirpatrick Locke, 1991; Smith & Foti, 1998); khả chịu trách nhiệm (Srogdill,1948); trực (Srogdill,1948; Kirpatrick Locke, 1991; Susan R.Madsen & Anita L.Musto, 2004); đặc điểm nam tính, khả gây ảnh hưởng (Lord cộng sự,1986); khả nhận thức, lực thúc đẩy tạo động lực, lòng nhiệt huyết (Kirpatrick & Locke, 1991); dám đối mặt với thử thách, lực gây ảnh hưởng với người khác (Mumford cộng sự, 2000; Srogdill, 1974)); có mức độ cam kết xã hội (Mumford cộng sự, 2000); có trách nhiệm, nghị lực kiên định mục tiêu chung, dám chấp nhận rủi ro, có kiến giải vấn đề, đề cao sáng kiến, nhạy cảm, thiện chí, giảm thiểu hạn chế căng thẳng cá nhân, sẵn sàng tha thứ trước thất bại sai lầm người khác, lực xây dựng kiểm soát hệ thống truyền thông xã hội (Srogdill, 1974); dũng cảm, cơng bằng, quan tâm cấp dưới; có ý thức chung; sở hữu đồng cảm; tràn đầy lượng; có cá tính hấp dẫn, khơng phán xét; thái độ tích cực; nỗ lực (Susan R.Madsen & Anita L.Musto, 2004); kiến thức doanh nghiệp (Kirpatrick & Locke, 1991) Các phong cách lãnh đạo mô tả mẫu hành vi lãnh đạo (Northouse, 2007) Mơ hình lãnh đạo thảo luận nhiều lý thuyết Bass (1985), người mô tả lãnh đạo mang ba phong cách: phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo giao dịch phong cách lãnh đạo tự mô hình Lý thuyết Bass (1985) dựa cơng trình Burns J (1978) việc đưa đặc điểm lãnh đạo chuyển đổi, House (1971) lý thuyết đường dẫn mục tiêu House (1977) Weber (1924/1947, 1968) sức hút Phương pháp tiếp cận Bass khác xa phương pháp tiếp cận theo định hướng ép buộc, cưỡng chế kiểm soát Argyris (1957) McGregor (1960, 985) đưa Nó sử dụng cách tiếp cận dựa theo kết động lực House (1971) đề xuất Thêm vào đó, xây dựng dựa phương pháp tiếp cận dựa định hướng nhiệm vụ định hướng nhân viên biến đổi hành vi (Downton, 1973) Sự thể rõ vai trò chiến lược nhà lãnh đạo tương đồng với cách tiếp cận Bennis (1989), Gardner (1990), Kotter (1988) Nanus (1992) Như vậy, theo cách tiếp cận tố chất, có số tố chất chủ yếu để đạt lãnh đạo hữu hiệu Tất nhiên, đặc tính phát triển cần tới tác động nhiều yếu tố khác Chẳng hạn sáng tạo đem lại hiệu cho nhà lãnh đạo tình này, tình khác khơng thích hợp 1.2.2 Tổng quan nghiên cứu phong cách lãnh đạo Một khoảng trống lớn cách tiếp cận đặc điểm cá nhân tách biệt người lãnh đạo khỏi môi trường hành động cụ thể, khỏi mối quan hệ người lãnh đạo người lãnh đạo Chính vậy, tiếp cận hành vi chuyển trọng tâm nghiên cứu sang tìm hiểu, phân tích dự báo hành động thể lãnh đạo môi trường tổ chức Các lý thuyết bật theo hướng tiếp cận hành vi kể đến là: nghiên cứu Trường Đại học Ohio Đại học Michigan; lý thuyết mạng lưới quản lý R.Lake & J.Mouton Luận đề chung lý thuyết phẩm chất, lực đặc biệt người lãnh đạo tiếp nhận thông qua hành vi lãnh đạo cụ thể Với việc đặt hoạt động lãnh đạo môi trường tổ chức, hành vi họ phân thành hai nhóm bản: hành vi hướng tới nhiệm vụ hành vi hướng tới nhân viên Các nhà lãnh đạo hướng nhiệm vụ tập trung vào hoạt động xây dựng tổ chức, đơn vị, giao việc kiểm sốt đơn đốc cơng việc cho phù hợp với quy định thời hạn, nhà lãnh đạo định hướng quan hệ tập trung vào tương tác cấp người lãnh đạo, tin tưởng lẫn nhau, lịng nhiệt tình quan tâm cấp Có thể thấy, Bass (1985) đưa lý thuyết thống lãnh đạo bao gồm nhiều giả định triết học thể học phương pháp tiếp cận trước đây, hợp chúng góc nhìn nhất, tích hợp mang tính logic có giá trị nội khởi nguồn cho nhiều nghiên cứu đương đại 1.2.3 Tổng quan nghiên cứu gắn kết công việc cấp Sự gắn kết cơng việc yếu tố định hiệu tổ chức niềm tin tạo động lực cho nhân viên (Nasomboon, 2014) Sự gắn kết công việc cấp liên quan đến mức độ mà cá nhân sử dụng đầy đủ nguồn lực nhận thức, cảm xúc thể chất họ để thực công việc (Kahn, 1990; May cộng sự, 2004) Điều phù hợp với phương pháp tiếp cận tâm lý tích cực (Seligman & Csikszentmihalyi, 2000), tập trung vào việc sử dụng tốt tố chất cá nhân (Hatcher Rogers, 2009; Luthans, 2002) Do đó, nhân viên gắn kết với cơng việc có mối liên hệ mạnh mẽ, hứng thú với công việc làm việc hiệu (Kahn, 1990; Macey & Schneider, 2008) Anitha (2014) mô tả gắn kết nhân viên mức độ tham gia cam kết mà nhân viên thể hướng tới tổ chức Theo Jha & Kumar (2016), nhiều nhà nghiên cứu đồng ý gắn kết ảnh hưởng đến hiệu suất phi tài hiệu suất tài tổ chức Do đó, nhà lãnh đạo phải làm việc để thúc đẩy nhân viên phát triển thái độ hành vi để tăng gắn kết công việc họ 5 1.2.4 Khoảng trống nghiên cứu Qua nghiên cứu tổng quan nghiên cứu định tính bước đầu cho thấy: cấp chịu ảnh hưởng mạnh mẽ nhà lãnh đạo trực tiếp họ nhận thức hành vi Hay nói cách khác, mặt lý thuyết, lãnh đạo tiền đề quan trọng nhiều yếu tố bao gồm gắn kết cấp (Xu & Thomas, 2011) Cách thức mà nhà quản lý tương tác với cấp tăng cường giảm thiểu đáng kể kết quan trọng hài lịng, cam kết gắn bó với tổ chức, suất, hiệu suất tỷ lệ việc lượng cảm xúc tích cực cấp công việc Nhiều nghiên cứu thành công tổ chức phần lớn định phẩm chất nhà quản lý tổ chức Đặc thù doanh nghiệp kinh tế - quốc phịng vừa chủ thể trực tiếp sản xuất kinh doanh theo quy định pháp luật vừa đơn vị tổ chức lực lượng quân đội để đảm bảo sẵn sàng chuyển trạng thái có tình Doanh nghiệp kinh tế - quốc phịng có nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả, tạo công ăn việc làm, đảm bảo thu nhập cho người lao động sẵn sàng thực nhiệm vụ quân quốc phòng giao… Bởi vậy, cán quản lý doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng phải thực nhiệm vụ kép: kinh tế quốc phòng Điều đòi hỏi CBQLCT doanh nghiệp kinh tế - quốc phịng phải có phẩm chất định trị, đạo đức, có tố chất người huy qn sự, có lĩnh, lịng can đảm, khả chịu đựng gian khó, đốn, kiên định, tuân thủ chấp hành, sẵn sàng nhận nhiệm vụ thực thắng lợi nhiệm vụ tình huống… đồng thời phải có lực chuyên môn nghiệp vụ, lực tổ chức để dẫn dắt cấp dưới, triển khai hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp dân thông thường Vậy, tố chất lãnh đạo phong cách lãnh đạo CBQLCT doanh nghiệp kinh tế - quốc phịng có khác biệt so với cán cấp trung doanh nghiệp ngồi quốc phịng? Các tố chất phong cách lãnh đạo có khác CBQLCT trưởng thành xuất thân từ quân đội cán chưa tham gia môi trường quân đội? Các tố chất phong cách lãnh đạo có tác động đến gắn kết công việc đối tượng cán cấp dưới? Đây vấn đề chưa nghiên cứu trước trả lời coi khoảng trống nghiên cứu Luận án lựa chọn kết hợp cách tiếp cận kết tố chất phong cách lãnh đạo CBQLCT ảnh hưởng đến gắn kết công việc cấp dưới, đặc biệt bối cảnh doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng, khu vực vừa thực nhiệm vụ kinh tế vừa thực nhiệm vụ an ninh quốc phòng, trước bối cảnh hội nhập kinh tế yêu cầu thực nhiệm vụ tăng cường sức mạnh phòng thủ đất nước 1.4 Mục tiêu câu hỏi nghiên cứu 1.4.1 Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu luận án nhằm xác định tố chất phong cách lãnh đạo CBQLCT doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng ảnh hưởng tố chất phong cách lãnh đạo CBQLCT đến gắn kết công việc cấp doanh nghiệp kinh tế - quốc phịng, từ đưa khuyến nghị đánh giá, lựa chọn cán nâng cao, đào tạo hoàn thiện tố chất phong cách lãnh đạo nhằm nâng cao lực lãnh đạo cho CBQLCT doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng Việt Nam 1.4.2 Câu hỏi nghiên cứu Để đạt mục tiêu đặt trên, luận án tập trung nghiên cứu để trả lời, làm sáng tỏ câu hỏi sau: (i) Về lý thuyết, tố chất lãnh đạo phong cách lãnh đạo CBQLCT có ảnh hưởng đến gắn kết công việc cấp doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng? (ii) Tố chất phong cách lãnh đạo CBQLCT có ảnh hưởng đến gắn kết công việc cấp doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng Việt Nam? (iii) Cần phải ý giải vấn đề việc lựa chọn nâng cao lực cho đội ngũ CBQLCT doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng thời gian tới? 1.5 Đối tượng phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Ảnh hưởng tố chất phong cách lãnh đạo CBQLCT đến gắn kết công việc cấp Phạm vi nghiên cứu: Các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng Việt Nam Cán quản lý cấp trung luận án gồm: Các trưởng, phó phịng ban tương đương thuộc doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng Các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng nghiên cứu doanh nghiệp quân đội hoạt động lĩnh vực với hoạt động kinh doanh xác định nhiệm vụ doanh nghiệp 7 CHƯƠNG 2: LÝ LUẬN VỀ TỐ CHẤT VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 2.2 Tố chất, phong cách lãnh đạo cán quản lý cấp trung gắn kết công việc cấp CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG VÀ SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA CẤP DƯỚI 2.1 Khái quát lãnh đạo người quản lý cấp trung 2.1.1 Khái quát chung lãnh đạo Theo Ken Blanchard (1961), “Lãnh đạo trình tạo ảnh hưởng người làm việc thông qua họ đạt các mục tiêu đặt môi trường làm việc tốt” Cùng quan điểm này, Bennis (2009) cho “lãnh đạo q trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội nhằm tìm kiếm tham gia tự nguyện cấp việc thực thi mục tiêu, sứ mệnh” Trong nghiên cứu này, lãnh đạo hiểu trình hành động gây ảnh hưởng lên người khác nhằm khơi dậy cảm xúc cam kết hành động mục tiêu chung 2.1.2 Người quản lý cấp trung Trong luận án này, CBQLCT đội ngũ cán thực chức tham mưu cho lãnh đạo cấp cao quản lý, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả, tham mưu chủ trương, nhiệm vụ, kế hoạch sản xuất kinh doanh doanh nghiệp giai đoạn, xây dựng đơn vị vững mạnh toàn diện; trực tiếp đạo, triển khai chủ trương, nhiệm vụ, kế hoạch doanh nghiệp giai đoạn, lãnh đạo cấp cao đến đội ngũ cấp thừa hành; giữ vị trí quan trọng việc hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, kế hoạch doanh nghiệp kể việc phát triển chiếm lĩnh thị trường Cán quản lý cấp trung doanh nghiệp kinh tế - quốc phịng bao gồm trưởng, phó phịng ban tương đương thuộc doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng Lãnh đạo, huy quân đội doanh nghiệp kinh tế - quốc phịng có nét đặc trưng bản: Lãnh đạo quân đội vận hành theo chế lãnh đạo, đạo thống nhất; Lãnh đạo quân đội tổ chức theo hệ thống tổ chức chặt chẽ, kỷ luật nghiêm minh; Lãnh đạo quân đội thể rõ tính dân chủ, đồn kết, tình đồng chí, đồng đội cán chiến sĩ; Người lãnh đạo, huy đơn vị quân đội người trải, đào tạo, rèn luyện thực tế sát với chức trách nhiệm vụ; Lãnh đạo, huy quân đội chịu quy định yếu tố thuộc chất truyền thống quân đội, dân tộc 2.2.1 Tố chất lãnh đạo người cán quản lý cấp trung Có nhiều nghiên cứu khác tố chất lãnh đạo Trong nghiên cứu này, tác giả lựa chọn cách tiếp cận phân loại Peterson Seligman (2004) làm sở cho cách tiếp cận tố chất lãnh đạo người CBQLCT; đồng thời thơng qua nghiên cứu định tính phát triển tố chất lãnh đạo CBQLCT cho phù hợp với bối cảnh kinh tế - quốc phòng Việt Nam Các đặc điểm, tố chất nghiên cứu rút bao gồm: Sự hiểu biết, lòng can đảm - khả chịu đựng gian khó, đốn, công tuân thủ chấp hành Sự hiểu biết Sự hiểu biết đánh giá thông qua tư sáng tạo, ham hiểu biết, sẵn sàng tiếp thu mới, xem xét quan điểm khác với quan điểm thân, ham học hỏi không ngừng học hỏi, đồng thời nhà lãnh đạo có hiểu biết sâu rộng có khả đánh giá, bao qt tình hình, bao qt cơng việc khơng bỏ qua chi tiết quan trọng Sự hiểu biết thể khả dự báo phán đốn trước tình huống, linh hoạt xử lý tình việc đưa ý tưởng giải công việc nhanh, hiệu Sự hiểu biết thể hành vi công việc hàng ngày (Judge, Bono, Erez, Thoresen, 2002) cách thức mà họ đối mặt với thay đổi tổ chức Lòng can đảm Lòng can đảm thể dũng cảm sẵn sàng đối mặt với khó khăn, thách thức, nguy hiểm; kiên trì theo đuổi, hồn thành việc cho dù có nhiều khó khăn, trở ngại Can đảm làm việc đắn, trung thực, trực - điều tạo nên niềm tin nhà lãnh đạo cấp Lòng can đảm cịn thể khơng quản ngại, chùn bước trước khó khăn, gian khổ, thiếu thốn sẵn sàng chấp nhận, chịu áp lực có khả vượt qua áp lực công việc Thước đo để đánh giá người lúc họ sống sung sướng tiện nghi, mà lúc họ chống chọi với khó khăn thử thách Sự đốn Sự đốn chủ động định công việc; khả định phương án hành động trước tình có nhiều ý kiến khác không chần chừ trước tình huống, hội để nhanh chóng đưa định Quyết đốn ln bảo vệ cho điều nhà lãnh đạo tin tưởng không bỏ qua quyền lợi người khác 9 Sự công Công công tâm, công cách nhìn nhận đánh giá người khác, không để định kiến ảnh hưởng đến việc định, trao cho hội công để thể chứng tỏ Sự cơng thể tinh thần tập thể, hợp tác tốt với người khác, quan tâm đến tập thể cá nhân mình, hiểu rõ thực tốt chức trách với tư cách thành viên tổ chức; biết tập hợp, động viên thành viên nhóm hồn thành cơng việc Cơng thể độ lượng vị tha, chấp nhận thiếu sót, lỗi lầm nhân viên sẵn sàng trao cho họ hội khác để hoàn thiện Tuân thủ chấp hành Tuân thủ chấp hành thể việc người lãnh đạo chấp hành tốt nguyên tắc, quy định, chế độ Đảng, quân đội đơn vị; tuân thủ, chấp hành phân công nhiệm vụ cấp trên; giấc, tác phong qn đội Người lãnh đạo có tính tn thủ chấp hành người đầu việc thực nhiệm vụ quy định, người người noi theo 2.2.2 Phong cách lãnh đạo người quản lý cấp trung Như đề cập phần tổng quan nghiên cứu, kết hợp với nghiên cứu định tính, luận án này, tác giả lựa chọn phong cách lãnh đạo/ mơ hình lãnh đạo thảo luận nhiều mơ hình Bass (1985), người mô tả lãnh đạo mang ba phong cách: phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo giao dịch phong cách lãnh đạo tự mơ hình; mơ hình phát triển Bass & Avolio (1994,1997) Bass (1998) Phong cách lãnh đạo chuyển đổi: Những người lãnh đạo mang phong cách biết phát triển, kích thích truyền cảm hứng đến cấp đạt kết vượt trội so với mong đợi cách khơi gợi mức nhu cầu cao họ, xây dựng lòng tin đặt lợi ích tổ chức lên lợi ích cá nhân, mẫu mực đạo đức (Avolio, Waldman Yammarino, 1991; Bass, 1985 Lãnh đạo chuyển đổi bao gồm bốn yếu tố: quan tâm cá nhân, kích thích trí tuệ, truyền cảm hứng ảnh hưởng lý tưởng hóa/ hút người lãnh đạo Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến nhân viên, khiến họ cảm thấy tin tưởng, ngưỡng mộ, trung thành tôn trọng nhà lãnh đạo, từ có động lực để làm việc nhiều dự kiến ban đầu (Yukl, 2006) Phong cách lãnh đạo giao dịch: Quan điểm Burns (1978) lãnh đạo giao dịch cho phần thưởng hình phạt thúc đẩy người, chuỗi mệnh lệnh rõ ràng cấp phải tuân theo đạo người quản lý Theo đó, người lãnh đạo giao dịch có khuynh hướng thiên kết cơng việc thay xây dựng mối quan hệ với thành viên Họ giao quyền cho cấp với hướng dẫn cụ thể, sau thỏa thuận với họ lương thưởng hình phạt trình làm việc Nhờ 10 mà cấp có động để tăng suất làm việc, đồng thời cố gắng để nhận nhiều tín nhiệm người đứng đầu Lãnh đạo giao dịch bao gồm hai thành phần: khen thưởng theo kết quản lý theo ngoại lệ Thông thường, phong cách lãnh đạo giao dịch đối lập với phong cách lãnh đạo chuyển đổi (Anderson, M.H & Sun, P.Y, 2017) Các nhà lãnh đạo giao dịch có định hướng nhiệm vụ Cịn nhà lãnh đạo chuyển đổi có định hướng nhân viên Phong cách lãnh đạo tự do: Ngược lại với lãnh đạo mang tính chất chuyển đổi giao dịch, Bass (1985) định nghĩa nhà lãnh đạo không đảm nhận vai trò lãnh đạo họ nhà lãnh đạo thụ động tự họ làm việc với cấu trúc có sẵn mà khơng có đề xuất hay trích (Bass, B.M, 1995; Chaudhry, A.Q & Javed, H, 2012); Fiaz, M & cộng sự, 2017) Mơ hình lãnh đạo tồn diện: Cùng với Avolio, Bass mở rộng lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi giao dịch (Bass & Avolio, 1994,1997) Phiên lý thuyết năm 1998 Bass, cách thức đo lường, giải thích dẫn đến mơ hình cập nhật lãnh đạo chuyển đổi với loạt yếu tố (Avolio cộng 1995; Bass & Avolio, 1995, 1997) gọi “mơ hình lãnh đạo tồn diện” Mơ hình bao gồm hình thức lãnh đạo có tính chủ động cao (ví dụ, lãnh đạo chuyển đổi khen thưởng theo kết quả), hình thức lãnh đạo chủ động vừa phải (ví dụ, quản lý theo ngoại lệ chủ động), cuối lãnh đạo không chủ động thụ động (tức lãnh đạo quản lý theo ngoại lệ - bị động lãnh đạo tự do) Theo Bass, lãnh đạo chủ động phải thể thường xuyên lãnh đạo thụ động, lãnh đạo chủ động tạo hiệu suất công việc cao hài lịng cơng việc 2.2.3 Sự gắn kết công việc cấp Qua nghiên cứu trường phái lý thuyết kết hợp với nghiên cứu định tính, nghiên cứu này, gắn kết công việc cấp bao gồm yếu tố cố gắng vượt trội, hiệu quả, hài lòng Hay nói cách khác, gắn kết cơng việc cấp khả suy nghĩ định hướng làm việc có phương pháp hiệu quả, nỗ lực nhân viên việc thực công việc họ mang lại kết cao cho tổ chức, với hài lòng cấp cơng việc tổ chức 2.3 Mơ hình nghiên cứu Các nghiên cứu cho thấy người lãnh đạo trực tiếp, cụ thể tố chất lãnh đạo phong cách người lãnh đạo trực tiếp tiền đề gắn kết công việc cấp dưới, động lực để cấp nỗ lực thực công việc hiệu hài lòng cấp cơng việc Chúng ta mong đợi nhà quản lý cấp trung thể nhiều hành vi chuyển đổi có nhân viên gắn kết nhiều với công việc họ Các hành vi 11 12 lãnh đạo nằm khía cạnh quan tâm cá nhân đến cấp ảnh hưởng lý tưởng hóa giúp gắn kết nhân viên lại với xây dựng tự tin cảm giác giá trị thân; hành vi nằm khía cạnh kích thích trí tuệ động lực truyền cảm hứng thách thức, truyền cảm hứng tạo động lực cho cấp hướng tới mục tiêu chung có ý nghĩa Kết hợp lại, khía cạnh phong cách lãnh đạo chuyển đổi kỳ vọng tăng gắn kết cấp gắn kết với công việc họ tổ chức CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Các khía cạnh phong cách lãnh đạo giao dịch khác mức độ mà chúng xây dựng môi trường làm việc hấp dẫn Các hành vi khen thưởng theo thành tích nhằm mục đích giám sát khuyến khích suất nhân viên cách cung cấp bồi thường công thời gian, nỗ lực hiệu suất Vì lý này, cấp cảm thấy phần gắn kết với công việc họ cam kết lại với tổ chức họ phạm vi bồi thường xứng đáng so với lựa chọn thay Các hành vi lãnh đạo giao dịch đặc trưng quản lý theo phong cách ngoại lệ (bị động) thể miễn cưỡng quản lý sẵn sàng tham gia tích cực vấn đề leo thang trở nên nghiêm trọng Như vậy, quản lý hành vi ngoại lệ (bị động) cho không liên quan đến gắn kết công việc không đưa giả thuyết cụ thể để tương quan với gắn kết công việc cấp Do đó, liệu khai thác quản lý lãnh đạo ngoại lệ cung cấp cho mục đích thơng tin Lãnh đạo tự có hiệu tình mà thành viên nhóm có tay nghề cao, có động lực có khả tự làm việc (Cherry, 2012) Ngược lại, phong cách khơng phải lý tưởng tình mà thành viên nhóm thiếu kiến thức kinh nghiệm họ cần để hoàn thành nhiệm vụ đưa định (Judge & Piccolo, 2004) 3.1 Giới thiệu chung doanh nghiệp kinh tế quốc phòng Việt Nam - Bối cảnh nghiên cứu Ngay từ ngày đầu thành lập, quân đội ta kết hợp cách nhuần nhuyễn nhiệm vụ sản xuất chiến đấu Doanh nghiệp kinh tế quốc phòng, phận cấu thành doanh nghiệp nhà nước quân đội, tổ chức hoạt động tuân theo quy định pháp luật hành, có đặc điểm riêng mang nét đặc thù tính chất hoạt động mục tiêu, nhiệm vụ giao thành lập Doanh nghiệp kinh tế quốc phòng tổ chức sản xuất, kinh doanh gắn với thực nhiệm vụ quân quốc phòng, đồng thời tận dụng nguồn lực sẵn có, tạo sản phẩm, dịch vụ góp phần xây dựng củng cố tiềm lực quốc phòng, đảm bảo an sinh xã hội cải thiện nâng cao đời sống đội, đóng góp thiết thực cho phát triển kinh tế - xã hội đất nước Trên sở học kinh nghiệm rút từ công tác quản lý xếp doanh nghiệp quân đội năm qua cho thấy, vai trò đội ngũ cán quản lý yếu tố định thành công phát triển doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 3.2 Phương pháp nghiên cứu Luận án sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu nghiên cứu định tính nghiên cứu định lượng, với quy trình sau: Trên sở tổng quan nghiên cứu, sở lý thuyết, mục tiêu nghiên cứu, kết nghiên cứu định tính, mơ hình nghiên cứu Luận án đề xuất sau: Tố chất lãnh đạo CBQLCT (Sự hiểu biết; Lòng can đảm; Tính đốn; Sự cơng bằng; Tính tn thủ chấp hành) Sự gắn kết Phong cách lãnh đạo CBQLCT - Lãnh đạo chuyển đổi: Ảnh hưởng lý tưởng/Sự hấp dẫn người quản lý; Truyền cảm hứng; Kích thích trí tuệ; Quan tâm cấp cơng việc cấp - Lãnh đạo giao dịch: Khen thưởng; Quản lý ngoại lệ (chủ động); Phát xử lý vấn đề cho cấp - Lãnh đạo tự MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN ÁN Thang đo biến kế thừa nghiên cứu khác kết hợp nghiên cứu định tính - vấn sâu 13 14 CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Giả thuyết H2.4: “Sự quan tâm” CBQLCT có ảnh hưởng tích cực đến “Sự gắn kết công việc cấp dưới” Giả thuyết H2.5: “Khen thưởng” CBQLCT có ảnh hưởng tích cực đến “Sự gắn kết công việc cấp dưới” Giả thuyết H2.6: “Phát xử lý vấn đề cho cấp dưới” CBQLCT có ảnh hưởng tích cực đến “Sự gắn kết công việc cấp dưới” Giả thuyết H2.7: “Lãnh đạo tự do” cán cấp trung có ảnh hưởng tiêu cực đến “Sự gắn kết cơng việc cấp dưới” 4.2 Phân tích tác động tố chất phong cách lãnh đạo cán quản lý cấp trung đến gắn kết công việc cấp doanh nghiệp kinh tế quốc phịng Việt Nam 4.2.1 Phân tích mối quan hệ tố chất phong cách lãnh đạo cán quản lý cấp trung đến gắn kết công việc cấp Sau thực phân tích tương quan, việc phân tích hồi quy nhằm xác định mối quan hệ tuyến tính biến độc lập với biến phụ thuộc gắn kết công việc cấp Kết phân tích hồi quy lần cho thấy chưa có mối liên hệ rõ ràng Sự tuân thủ chấp hành, Lãnh đạo tự CBQLCT với gắn kết công việc cấp (p>0.05) Tiến hành loại bỏ nhân tố khỏi mơ hình chạy phân tích hồi quy lần 4.1 Kiểm định thang đo 4.1 Kiểm định độ tin cậy thang đo Với liệu thu thập từ 1181 bảng hỏi, toàn thang đo 13 biến độc lập biến phụ thuộc mô hình đạt yêu cầu, đủ điều kiện đưa vào bước phân tích liệu (Cronbach anpha biến từ 0,785 đến 0,856) 4.1.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA Sau thực phân tích nhân tố khám phá lần 1, lần 2, luận án xác định 12 nhóm nhân tố sử dụng mơ hình phân tích, gồm: Sự hiểu biết (HB); Lịng can đảm (CD); Tính đốn (QD): Sự công (CB); Sự tuân thủ chấp hành (CH); Ảnh hưởng lý tưởng/ Sự hấp dẫn người cán quản lý (PCHV) (hai biến PC HV gộp thành ký hiệu PCHV); Truyền cảm hứng (TCH); Kích thích trí tuệ (TT); Sự quan tâm (QT); Khen thưởng (KT); Phát xử lý vấn đề cho cấp (PH); Lãnh đạo tự (TD) Tương tự với biến độc lập, thang đo biến phụ thuộc - Sự gắn kết công việc cấp gồm biến quan sát Các giả thuyết nghiên cứu điều chỉnh sau: Nhóm giả thuyết thứ nhất: Giả thuyết H1.1: “Sự hiểu biết” CBQLCT có ảnh hưởng tích cực đến “Sự gắn kết công việc cấp dưới” Giả thuyết H1.2: “Lịng can đảm” CBQLCT có ảnh hưởng tích cực đến “Sự gắn kết cơng việc cấp dưới” Giả thuyết H1.3: “Tính Quyết đốn” CBQLCT có ảnh hưởng tích cực đến “Sự gắn kết cơng việc cấp dưới” Giả thuyết H1.4: “Sự công bằng” CBQLCT có ảnh hưởng tích cực đến “Sự gắn kết công việc cấp dưới” Giả thuyết H1.5: “Tuân thủ chấp hành” CBQLCT có ảnh hưởng tích cực đến “Sự gắn kết cơng việc cấp dưới” Nhóm giả thuyết thứ hai: Giả thuyết H2.1: “Ảnh hưởng lý tưởng”/ Sự hấp dẫn CBQLCT có ảnh hưởng tích cực đến “Sự gắn kết công việc cấp dưới” Giả thuyết H2.2: “Truyền cảm hứng” CBQLCT có ảnh hưởng tích cực đến “Sự gắn kết cơng việc cấp dưới” Giả thuyết H2.3: “Sự kích thích trí tuệ CBQLCT có ảnh hưởng tích cực đến “Sự gắn kết cơng việc cấp dưới” Bảng 4.25: Phân tích hồi quy lần Unstandardized Coefficients Model B Std Error (Constant) -0.940 0.153 HB 0.249 0.020 CD 0.066 0.022 QD 0.067 0.018 CB 0.188 0.020 PCHV 0.043 0.018 TCH 0.161 0.021 TT 0.061 0.017 QT 0.242 0.020 KT 0.115 0.020 PH 0.072 0.017 R bình phương chưa chuẩn hóa: 0.518 R bình phương chuẩn hóa: 0.514 P(Anova): 0.000 Durbin - Watson: 1.972 Standardized coefficients Beta 0.269 0.065 0.077 0.218 0.053 0.174 0.075 0.265 0.120 0.085 p 0.000 0.000 0.002 0.000 0.000 0.015 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 VIF 1.187 1.087 1.025 1.262 1.159 1.216 1.036 1.156 1.069 1.045 15 Phương trình hồi quy có dạng: Y = b + a1 X1+ a2X2+ a3 X3 + a4X4 + a5X5 + a6 X6+ a7X7+ a8 X8 + a9X9 + a10X10 Trong đó: - Y: GKCV (Sự gắn kết cơng việc cấp dưới) - X1 : HB (Sự hiểu biết CBQLCT) - X2 : CD (Lòng can đảm CBQLCT) - X3 : QD ( Tính đốn CBQLCT) - X4 : CB (Sự công CBQLCT) - X5 : PCHV (Ảnh hưởng lý tưởng/ Sự hấp dẫn CBQLCT) - X6 : TCH (Khả truyền cảm hứng CBQLCT) - X7 : TT (Kích thích trí tuệ CBQLCT) - X8 : QT (Sự quan tâm đến cấp CBQLCT) - X9 : KT (Khen thưởng theo kết CBQLCT) - X10: PH (Phát xử lý kịp thời vấn đề cho cấp CBQLCT) Mơ hình hồi quy chưa chuẩn hóa: Y = 0.249 X1 + 0.066 X2 + 0.067 X3 + 0.188 X4 + 0.043 X5 + 0.161 X6 + 0.061 X7 + 0.242 X8 + 0.115 X9 + 0.072 X10 - 0.940 Mơ hình hồi quy chuẩn hóa: Y = 0.269 X1 + 0.065 X2 + 0.077 X3 + 0.218 X4 + 0.053 X5 + 0.174 X6 + 0.075 X7 + 0.265 X8+ 0.120 X9 + 0.085 X10 Kết phân tích độ phù hợp liệu cho thấy pANOVA= 0.000