Các công cụ quản lý cũ có trở nên lạc hậu?

Các công cụ quản lý cũ có trở nên lạc hậu? Trước một thực tiễn kinh doanh đầy biến động hiện nay, liệu những công cụ quản lý cũ có trở nên lạc hậu? Hãy cùng bàn luận vấn đề này qua bài viết của Tom Davenport dưới đây. Cách đây gần một năm, tôi đã có bài viết về các công cụ quản lý của Bain. Hôm nay tôi lại được xem một danh sách trong bản khảo sát của Tạp chí CIO Insight, do bạn tôi - Allan Alter thực hiện, dựa trên sự điều tra về 188 nhà quản lý IT (IT - Công nghệ thông tin). Hai bài viết trên cùng có một điểm chung: Các công cụ quản lý cũ vẫn tiếp tục được tạo ra. Các công cụ quản lý sẽ được thay đổi cho phù hợp với nội dung quản lý hay chỉ là những phương thức cũ? Nguồn: thelanguagemenu.com Tái thiết quy trình kinh doanh (BPR - Business Process Reengineering 1 ) vẫn là công cụ quản lý phổ biến nhất trong danh sách của Tạp chí CIO Insight và là công cụ hàng đầu đối với Bain. Tôi không hiểu điều này lắm, cho đến khi công ty của tôi tiến hành tái thiết quy trình kinh doanh theo cách dễ hiểu nhất. Những người trả lời câu hỏi trắc nghiệm chắc phải đang sử dụng một định nghĩa rất rộng về tái thiết quy trình kinh doanh (mặc dù họ có lẽ đã không tính đến Six Sigma và TQM 2 (Total Quality Management: Quản lý chất lượng đồng bộ) - hai công cụ này rõ ràng đã bị đa số mọi người coi nhẹ). Những công cụ định hướng cho quá trình kinh doanh không còn là duy nhất trong cả hai bản danh sách trên. Các công cụ khác cũng khá phổ biến ở cả hai bản khảo sát như: • Benchmarking 3 (Phương pháp so sánh đối thủ kinh doanh). • Balanced Scorecards 4 (Hệ thống đo lường, đánh giá kết quả hoạt động). • Core Competency Analysis 5 (Phân tích nội lực chính). • Scenario Planning 6 (Hoạch định theo kịch bản) Tôi cho rằng nếu những người trả lời bản khảo sát của Tạp chí CIO Insight được hỏi nhiều hơn về các công cụ mà Bain đã khảo sát, thậm chí họ sẽ có nhiều kết quả chung hơn. Sự tồn tại này có thể được xem là mặt tích cực hoặc tiêu cực. Mặt tiêu cực (Allan Alter đã đề cập đến) là chúng không tạo ra được một ý tưởng nào mới. Mặt tích cực là điều mà tôi muốn chứng minh: Những công cụ này thực tế lại không hề lạc hậu một chút nào. Trái ngược hẳn với những chỉ trích dựa trên hiểu biết thông thường về xu hướng quản lý. Những công cụ này tác động đến quá trình kinh doanh một cách từ từ và các công ty thành công cần thực hiện triệt để chúng. Làm thế nào bạn có thể thành công mà không cần liên tục cải tiến cách thức làm việc (với một số dạng quản lý quy trình)? Tiêu chuẩn hoá rõ ràng là hữu ích nếu bạn muốn có những quy trình sản xuất hay dịch vụ khách hàng tốt nhất có thể. Nó thường hữu ích trong việc tạo ra ý tưởng về những khả năng cốt lõi khi bạn đề ra chiến lược. Đó là điều hiển nhiên không cần phải bàn cãi. Một số ý tưởng trở nên phổ biến đến nỗi có vẻ như chúng không phải là điều gì đó mới mẻ (nhưng chúng cũng đã từng như thế). Vì vậy, sẽ tốt hơn nếu những người phụ trách Qua khảo sát một số công cụ đã bị xem nhẹ bên cạnh những công cụ được xem là cần thiết. Nguồn: homeexchangetravel.blogs.com bộ phận quản lý và các công ty biết thừa nhận những ý tưởng. Điều đó sẽ đem lại sự thành công chứ không phải sự trì trệ. Khía cạnh tiêu cực duy nhất là các công ty đã quá lạm dụng những ý tưởng này. Trong bản điều tra của Bain, một công ty trung bình sử dụng 15,3 công cụ quản lý. Tôi không biết con số hợp lý là bao nhiêu, nhưng 15,3 công cụ thì quả thật là quá nhiều. Cần bao nhiêu công cụ quản lý và loại bỏ loại công cụ nào để thích hợp với công ty là điều mà các nhà quản lý nên suy xét. Nguồn: businessballistics.com Ví dụ: Trong thời kỳ cực thịnh của Jack Welch, khi mà các công cụ quản lý được thực hiện rất hiệu quả, GE tin rằng 5 hoặc 6 công cụ quản lý là con số thích hợp nhất. Họ chủ động hạn chế việc tăng thêm số lượng công cụ quản lý. Và nếu áp dụng một công cụ quản lý mới, họ sẽ lại bỏ đi một công cụ cũ đã sử dụng từ trước. Công ty này nhận thức rõ ràng rằng quan tâm đến quản lý là nhân tố xác định giới hạn dẫn đến thực hiện thành công các ý tưởng. Đó là điều hiển nhiên không cần phải bàn cãi. - Bài viết của Tom Davenport trong chuyên mục “Khởi xướng thảo luận” trên trang Harvard Business Online - • HBV-TVN Đề nghị ghi rõ “Bản quyền @Harvard Business School Publishing”, hoặc “Bản quyền tiếng Việt @Công ty phần mềm và truyền thông VASC” khi trích dẫn lại thông tin này trên các tài liệu in ấn và photocopy, và ghi rõ “Trích từ trang Harvard’S-TVN” khi xuất bản trực tuyến. ______________________________________________ 1 BPR - Business Process Reengineering - Tái thiết quy trình kinh doanh: Đây là quá trình xem xét, cải tiến và tái thiết một cách triệt để quy trình kinh doanh để tạo ra những tiến bộ vượt trội cho tổ chức hay doanh nghiệp. 2 TQM - Total Quality Management - Quản lý chất lượng đồng bộ: Là phương pháp quản lý của một tổ chức, doanh nghiệp, định hướng vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của mọi thành viên nhằm đem lại sự thành công dài hạn, thông qua sự cải tiến không ngừng của chất lượng, nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng và lợi ích của mọi thành viên trong công ty cũng như tham gia vào lợi ích cho xã hội. 3 Benchmarking – Phương pháp so sánh đối thủ kinh doanh: Là quá trình thực tiễn về điều tra nghiên cứu và tìm ra những quy trình hoạt động nổi trội do có được những biện pháp đem lại lợi ích và giá trị lớn nhất. Nội dung của Benchmarking là không ngừng xem xét lại mình, phân tích việc thực hiện và tiến hành cải tiến liên tục quá trình bên trong nội bộ của tổ chức bằng sự sáng tạo để cải tiến và thực hiện tốt chiến lược của mình. 4 Balanced Scorecard - Hệ thống đo lường, đánh giá kết quả hoạt động: Hệ thống này được Robert Kaplan, trường Kinh doanh Havard và David Norton, sáng lập viên của công ty tư vấn CNTT khởi xướng vào những năm đầu của thập niên 1990. Hệ thống quản lý này đã được áp dụng cho nhiều tổ chức và nhiều ngành nghề và đạt được rất nhiều thành công to lớn. 5 Core Competency Analysis - Phân tích nội lực chính: Bao gồm kỹ năng chính yếu của nhân viên và các tài nguyên vật chất của một doanh nghiệp. Nếu được tập trung quản lý và xử dụng sẽ tạo ra thế mạnh cạnh tranh trên thị trường, và do đó tạo ra giá trị cho các chủ sở hữu những tài nguyên này. 6 Scenario Planning - Hoạch định theo kịch bản: Là việc hoạch định có tiên liệu những tình huống liên quan nhằm đánh giá sự tác động của những hành vi thay thế. . Các công cụ quản lý cũ có trở nên lạc hậu? Trước một thực tiễn kinh doanh đầy biến động hiện nay, liệu những công cụ quản lý cũ có trở nên lạc hậu?. nhà quản lý IT (IT - Công nghệ thông tin). Hai bài viết trên cùng có một điểm chung: Các công cụ quản lý cũ vẫn tiếp tục được tạo ra. Các công cụ quản lý