Kiến thức tài chính

Tầm quan trọng của một kế hoạch lãi/lỗ Ngày 14 tháng 4 năm 2009 Ai là người cần một kế hoạch lãi/lỗ? Có phải việc đầu tư chỉ là mua gốc bán ngọn không? Nếu như lúc nào cũng mua gốc bán ngọn thì thật là tuyệt, nhưng chắc chắn rằng điều này gần như là không thể. Hơn nữa, các nhà đầu tư cũng chỉ là con người: cảm xúc thường làm dao động sự phán đoán và bản chất chúng ta luôn ghét sự thất bại. Thất bại trong giao dịch chứng khoán thành ra không chỉ làm thiệt hại cho ví tiền mà còn làm tổn thương cái tôi của chính chúng ta. Thường thì các nhà đầu tư kiếm lời bằng cách bán các cổ phiếu tăng giá, giữ lại những cổ phiếu xuống giá với hy vọng chúng sẽ tăng giá trở lại, và như vậy, những cổ phiếu này co lại còn một phần so với giá trị trước đó. Vậy làm thế nào các nhà đầu tư có thể tránh được những hậu quả đó? Một giải pháp được đưa ra là phải học để trở thành một nhà đầu tư có kỷ luật và phải thông qua một kế hoạch lãi/lỗ. Trong bài viết này, chúng tôi sẽ đi sâu vào chiến lược và sẽ chỉ cho bạn thấy sử dụng một kế hoạch lãi/lỗ như thế nào để có được số dư. Một kế hoạch lãi/lỗ là gì? Kế hoạch này là một bước mà rất nhiều nhà đầu tư nhỏ lẻ (và các nhà đầu tư chuyên nghiệp) thường coi nhẹ. Kế hoạch lãi/lỗ là tập hợp những giới hạn nhằm xác định mức độ thua lỗ lớn nhất hoặc lợi nhuận mà nhà đầu tư kiếm được trên một cổ phiếu. Một phần rất quan trọng trong việc đầu tư là phải tính đến những thua lỗ trong kế hoạch đầu tư của mình, bởi vậy kế hoạch lãi/lỗ sẽ là cốt lõi cho một chiến lược chính xác. Tất cả chúng ta đều mắc phải sai lầm khi lựa chọn cổ phiếu và phần lớn đều bị mất tiền trên thị trường chứng khoán. Cái tạo nên những nhà đầu tư vĩ đại đó chính là khả năng nhận biết những lựa chọn sai lầm của họ và sử dụng chúng làm bài học cho những quyết định đầu tư sau này. Một kế hoạch lãi/lỗ giúp bạn nhận ra những sai lầm bằng cách cho phép bạn tách biệt vấn đề tình cảm với đầu tư. Nếu bạn không quá sốt sắng tới lợi nhuận mà chỉ xem chúng hoàn toàn như một phương tiện thúc đẩy sự lưu thông tiền mặt (trên hết cả là bản ngã của bạn) thì bạn sẽ có nhiều thời gian dễ dàng hơn để xem những cổ phiếu thua lỗ và hơn nữa là kiểm soát được chúng. Đặt kế hoạch cho mình Đặt ra một kế hoạch có thể khó hơn rất nhiều những gì bạn nghĩ. Trước tiên, bạn sẽ phải xác định mức lợi nhuận tối đa mà bạn sẽ chấp nhận và mức thua lỗ tối đa mà bạn cho phép đầu tư, nhưng các giới hạn tối đa và tối thiểu đó không nhất thiết phải áp dụng cho tất cả các loại cổ phiếu. Ví dụ: khi so sánh một cổ phiếu có tính thanh khoản cao (blue chip stock) với một cổ phiếu có giá trị thấp đang tăng trưởng (small-cap growth stock) thì khả năng tăng hay giảm 10% giá cổ phiếu có tính thanh khoản cao trong một năm ít hơn rất nhiều so với cổ phiếu có giá trị thấp. Nói một cách khác, bạn phải phân tích riêng từng cổ phiếu để ước tính nó có thể biến động đến mức nào. Một số nhà đầu tư thường sử dụng phương pháp phân tích kỹ thuật (technical analysis) hoặc phân tích cơ bản (fundamental analysis) hoặc kết hợp cả hai để xác định những giới hạn thích hợp cho lợi nhuận và thua lỗ. Một cách khác để bạn đặt ra những giới hạn cho mình là mô hình hóa kế hoạch của bạn dựa trên việc thực hiện các mốc chuẩn đã đặt ra như chỉ số hoặc thậm chí dựa trên thành quả trước đây trong danh mục đầu tư của mình. Một yếu tố khác mà bạn phải tính đến khi đặt kế hoạch lãi/lỗ là mức độ rủi ro cho phép dựa trên các yếu tố như cá tính của bạn, khung thời gian và nguồn vốn của mình. Điển hình là những người quan tâm tới rủi ro thường có những giới hạn chặt chẽ hơn những người không bận tâm tới rủi ro. Những người thích rủi ro thường sẽ kiếm nhiều lợi nhuận tới mức có thể từ việc cổ phiếu tăng giá, nhưng những nhà đầu tư bảo thủ hơn có thể bán cổ phiếu sớm hơn thời điểm tăng giá để loại trừ rủi ro thua lỗ, điều có thể xảy ra khi cổ phiếu rớt giá nhanh chóng. Nếu bạn muốn tránh xa rủi ro, thì một kế hoạch lãi/lỗ với 10% có thể là không phù hợp hoặc thậm chí là không thực tế đối với bạn. Mặt khác, nếu bạn sẵn sàng chấp nhận thêm rủi ro cùng với lợi nhuận tiềm năng thì 10% của kế hoạch lãi/lỗ có thể là thích hợp với bạn hơn. Triển khai kế hoạch lãi/lỗ của mình Ngay khi bạn quyết định con số lãi/lỗ, dù bạn là người bảo thủ hay là người năng động thì bạn cũng đưa kế hoạch đó vào hành động với càng ít cản trở càng tốt. Hãy nhớ rằng, kế hoạch này có hai yêu cầu: bạn phải bán cổ phiếu (1) nếu nó giảm xuống tới mức độ nào đó và (2) nếu nó tăng tới một mức nhất định. Ngày nay, các nhà môi giới chứng khoán sẽ không để cho bạn đặt hai lệnh bán khác nhau cho cùng một loại cổ phiếu, vì vậy bạn phải xác định cổ phiếu nào bạn ưu tiên bán ra trước. Khôn hơn hết là bạn nên đặt lệnh cho các cổ phiếu để ngăn chặn trước khả năng sụt giá: rất nhiều nhà đầu tư khôn ngoan sử dụng lệnh cắt lỗ nhằm hướng dẫn nhà môi giới chứng khoán bán hay mua một cổ phiếu ngay khi nó đạt tới mức giá nhất định. Việc cắt lỗ đảm bảo rằng bạn sẽ không bị nhấn chìm trong thị trường xuống giá, đặc biệt là không phải lúc nào bạn cũng theo dõi được tất cả các phiên giao dịch. Khi bạn đặt lệnh với nhà môi giới chứng khoán của mình, hãy đưa ra mức giá mà bạn cho rằng tỷ lệ phần trăm thua lỗ là tối đa và sau đó hãy ngồi và chờ kết quả. Nếu giá khớp lệnh ở trần trên so với dự kiến của bạn thì bạn chỉ cần thay đổi giá cho lệnh cắt lỗ và bán ngay cổ phiếu của mình. Giữ đúng kỷ luật Khi đã có bản chiến lược lãi/lỗ trong tay thì bạn phải nhớ rằng toàn bộ ý tưởng của kế hoạch là để thiết lập những phương châm chỉ đạo nghiêm ngặt nhằm quyết định khi nào cần bán cổ phiếu. Chắc chắn rằng, bạn sẽ cảm thấy đau lòng khi thấy cổ phiếu vẫn tiếp tục tăng giá khi bạn bán ra, nhưng thường thì bán một cổ phiếu đang lên giá tốt hơn là đợi cho đến lúc phải bán hạ giá khi giá của nó đang sụp xuống sau khi đã đạt tới giá đỉnh điểm. Chính Joseph P. Kennedy đã từng nói “chỉ có một thằng ngốc mới giữ lại cổ phiếu ở mức giá cao nhất”. Kết luận Hãy nhớ rằng những con số ví dụ của chúng tôi là sự suy rộng. Và để đặt một kế hoạch bạn cần phải có sự nghiên cứu tỉ mỉ, phân tích, tự đánh giá và có cái nhìn thực tế. Còn việc đặt một giới hạn lợi nhuận ở mức 100% (gấp đôi số vốn của bạn) không có ý nghĩa gì nếu bạn đầu tư vào các công ty có mức độ rủi ro thấp với tốc độ tăng trưởng đều mỗi năm là 15%. Dưới đây là một vài điểm đáng nhớ: - Một cổ phiếu giảm 50% có nghĩa là bạn sẽ cần gấp đôi số tiền để lấy lại vốn. Kiểm soát thua lỗ là chìa khóa cho chiến lược đầu tư hiệu quả. - Mắc phải sai lầm là bản chất của con người. Một khi bạn nhận ra điều này, bạn sẽ thấy dễ dàng hơn. - Mua cổ phiếu và giữ nó trong một thời gian dài không có nghĩa là bạn sẽ kiếm được tiền. Một chiến lược mua và giữ sẽ chỉ hiệu quả khi bạn chọn được những công ty phù hợp. Và điểm quan trọng nhất trong việc đặt ra kế hoạch lãi/lỗ là hãy bám sát vào nó! Quản trị vốn lưu động trong doanh nghiệp vừa và nhỏ Ngày 13 tháng 4 năm 2009 Một trong những nguyên nhân chính dẫn đến sự thất bại của các doanh nghiệp nhỏ và vừa (SME) là do năng lực quản trị tài chính hạn chế, đặc biệt trong việc hoạch định nguồn tài trợ dài hạn và quản trị vốn lưu động, thể hiện qua tình trạng thiếu vốn, mất tính thanh khoản. Trong khuôn khổ bài viết này, tác giả muốn đề cập tới một số điều mà các nhà quản lý SME cần lưu tâm trong quản trị vốn lưu động. Vốn lưu động là một chỉ số liên quan đến lượng tiền một DN cần để duy trì hoạt động sản xuất, kinh doanh thường xuyên (được tính bằng cách lấy tổng tài sản ngắn hạn trừ đi tổng nợ ngắn hạn). Các nhà phân tích thường lấy chỉ số này làm căn cứ để đo lường hiệu quả hoạt động cũng như tiềm lực tài chính trong ngán hạn của DN. 1.Quản lý nợ phải thu Nhiều SME không đầu tư đầy đủ nguồn lực cũng như chính sách trong việc theo dõi và thực hiện việc thu nợ, mặc dù khoản này chiếm phần không nhỏ trong tổng vốn lưu động. Thời gian thu hồi nợ càng ngắn thì DN càng có nhiều tiền để quay vòng vốn. Dễ rút ngắn thời gian trung bình từ khi bán hàng đến khi thu được nợ từ khách hàng, nhà quản lý SME nên đưa ra một giải pháp toàn diện từ chính sách, hệ thống, con người, công cụ hỗ trợ đến kỹ năng, quy trình thu nợ. Chính sách Quy đinh về điều kiện khách hàng đủ tiêu chuẩn được nợ, hạn mức nợ sau khi đã kiểm tra các thang bậc đánh giá cho từng tiêu chí cụ thể về khả năng thanh toán, doanh thu dự kiến, lịch sử thanh toán, cơ sở vật chất . của từng khách hàng. Quy định về người phê chuẩn cho các hạn mức nợ khác nhau trong nội bộ DN, từ tổng giám đốc, giám đốc bán hàng, trưởng phòng, đến nhân viên bán hàng. Thưởng hợp lý cho những nhân viên thu nợ đạt được chỉ tiêu đề ra để động viên, khuyến khích nhân viên làm việc. Các chính sách này là nền tảng, là tài liệu hướng dẫn cho cả hệ thống và là một kênh thông tin hiệu quả liên kết các phòng, ban trong DN trong quá trình phối kết hợp để quản lý công nợ. Con người DN nên có một bộ phận chuyên trách về quản lý thu nợ và theo dõi công nợ, chia theo ngành nghề kinh doanh của khách hàng, vị trí địa lý hoặc giá trị công nợ. Những nhân viên này được đào tạo về kỹ năng giao tiếp qua điện thoại, khả năng thuyết phục khách hàng thanh toán hoặc cam kết thanh toán, cách xử lý các tình huống khó, sử dụng thành thạo các phần mềm hỗ trợ . Công cụ DN nên đầu tư phần mềm kế toán có phần hành (module) hỗ trợ quản lý công nợ. Những phần mềm ứng dụng này có thể ra được các báo cáo tổng hợp cũng báo cáo công nợ chi đến khách hàng theo các tiêu chí quản trị, giúp tiết kiệm thời gian, nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên thu nợ. Quy trình - Trước khi ký hợp đồng cho khách nợ, nhân viên bán hàng nên trực tiếp đến thăm trụ sở công ty khách hàng để trao đổi, thu thập thông tin, tiến hành đánh giá xem khách hàng có điều kiện được nợ không. Sau đó đề xuất hạn mức tín dụng cho khách hàng. Khi ký hợp đồng phải qua sự kiểm tra của bộ phận quản lý công nợ để chắc chắn rằng khách hàng không có lịch sử về nợ xấu, nợ khó đòi đã bị đóng hợp đồng. Mẫu hợp đồng nên có đầy đủ các điều khoản về hạn mức nợ, thời hạn thanh toán . - Sau khi ký hợp đồng, DN nên gửi invoice (bản liệt kê), hóa đơn cho khách đúng kỳ hạn bằng chuyển phát nhanh, thư đảm bảo để chắc chắn rằng khách hàng nhận được giấy tờ và trong thời gian ngắn nhất; liên lạc với khách hàng để giải quyết vướng mắc, đẩy nhanh tiến trình; gửi thư nhắc nợ lần 1, 2, 3 với các mốc thời gian cụ thể cho khách hàng có tuổi nợ cao hơn thời gian cho phép; hẹn gặp và đến thăm khách hàng nếu thấy trao đổi qua điện thoại không hiệu quả . Nếu khó thu hồi nợ, có thể nhờ công ty chuyên thu nợ hoặc bán nợ. Lưu ý, mỗi DN có những đặc thù riêng về lĩnh vực kinh doanh, cơ cấu tài sản, vốn lưu động và khoản mục nợ phải thu nhiều hay ít. Nhà quản lý của từng DN nên lựa chọn những phương thức phù hợp nhất cho DN của mình dựa trên phương châm "lợi ích và chi phí", nhiều khi phải đánh đổi giữa tính thanh khoản và lợi nhuận . Nếu DN gắt gao trong việc thu nợ, tính thanh khoản được cải thiện nhưng có rủi ro là khách hàng sẽ chuyển sang ký hợp đồng với DN khác có chính sách tín dụng thương mại mềm dẻo hơn. 2. Quản trị tiền mặt Tiền mặt kết nối tất cả các hoạt động liên quan đến tài chính của DN. Vì thế, nhà quáả lý cần phải tập trưug vào quản trị tiền mặt để giảm thiểu rủi ro về khả năng thanh toán, tăng hiệu quả sử dụng tiền, đồng thời ngăn ngừa các hành vi gian lận về tài chính trong nội bộ DN vàl/oặc của bên thứ ba. Quản trị tiền mặt là quá trình bao gồm quản lý lưu lượng tiền mặt tại quỹ và tài khoản thanh toán ở ngân hàng, kiểm soát chi tiêu, dự báo nhu cầu tiền mặt của DN, bù đắp thâm hụt ngân sách, giải quyết tình trạng thừa, thiếu tiền mặt trong ngắn hạn cũng như dài hạn. Xác định và quản lý lưu lượng tiền mặt Dự trữ tiền mặt (tiền tại quỹ và tiền trên tài khoản thanh toán tại ngân hàng) là điều tất yếu mà DN phải làm để đảm bảo việc thực hiện các giao dịch kinh doanh hàng ngày cũng như đáp ứng nhu cầu về phát triển kinh doanh trong từng giai đoạn. DN giữ quá nhiều tiền mặt so với nhu cầu sẽ dẫn đến việc ứ đọng vốn, tăng rủi ro về tỷ giá (nếu dự trữ ngoại tệ), tăng chi phí sử dụng vốn (vì tiền mặt tại quỹ không sinh lãi, tiền mặt tại tài khoản thanh toán ngân hàng thường có lãi rất thấp so với chi phí lãi vay của DN). Hơn nữa, sức mua của đồng tiền có thể giảm sút nhanh do lạm phát. Nếu DN dự trữ quá ít tiền mặt, không đủ tiền để thanh toán sẽ bị giảm uy tín với nhà cung cấp, ngân hàng và các bên liên quan. DN sẽ mất cơ hội hưởng các khoản ưu đãi giành cho giao dịch thanh toán ngay bằng tiền mặt, mất khả năng phản ứng linh hoạt với các cơ hội đầu tư phát sinh ngoài dự kiến. Lượng tiền mặt dự trữ tối ưu của DN phải thỏa mãn được 3 nhu cầu chính: chi cho các khoản phải trả phục vụ hoạt động sản xuất - kinh doanh hàng ngày của DN như trả cho nhà cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ, trả người lao động, trả thuế; dự phòng cho các khoản chi ngoài kế hoạch; dự phòng cho các cơ hội phát sinh ngoài dự kiến khi thị trường có sự thay đổi đột ngột. DN có thể sử dụng phương pháp Baumol hoặc mô hình Miller Orr để xác định mức dự trữ tiền mặt hợp lý. Sau khi xác định được lưu lượng tiền mặt dự trữ thường xuyên, DN nên áp dụng những chính sách, quy trình sau để giảm thiểu rủi ro cũng như những thất thoát trong hoạt động: - Số lượng tiền mặt tại quỹ giới hạn ở mức thấp chỉ để đáp ứng những nhu cầu thanh toán không thể chi trả qua ngân hàng. Ưu tiên lựa chọn nhà cung cấp có tài khoản ngân hàng. Thanh toán qua ngân hàng có tính minh bạch cao, giảm thiểu rủi ro gian lận, đáp ứng yêu cầu pháp luật liên quan. Theo Luật thuế Giá trị gia tăng (sửa đổi), có hiệu lực từ ngày 01/01/2009, tất cả các giao dịch từ 20 triệu đồng trở lên nếu không có chứng từ thanh toán qua ngân hàng sẽ không được khấu trừ thuế giá trị gia tăng đầu vào. - Xây dựng quy trình thu chi tiền mặt, tiền gửi ngân hàng, bao gồm danh sách các mẫu bảng biểu, chứng từ (hợp đồng kinh tế, hóa đơn, phiếu nhập kho, biên bản giao nhận .). Xác định quyền và hạn mức phê duyệt của các cấp quản lý trên cơ sở quy mô của từng DN. Đưa ra quy tắc rõ ràng về trách nhiệm và quyền hạn của các bộ phận liên quan đến quá trình thanh toán để việc thanh toán diễn ra thuận lợi và chính xác. - Tuân thủ nguyên tắc bất kiêm nhiệm, tách bạch vai trò của kế toán và thủ quỹ. Có kế hoạch kiểm kê quỹ thường xuyên và đột xuất, đối chiếu tiền mặt tồn quỹ thực tế, sổ quỹ với số liệu kế toán . Đối với tiền gửi ngân hàng, định kỳ đối chiếu số dư giữa sổ sách kế toán của DN và số dư của ngân hàng để phát hiện kịp thời và xử lý các khoản chênh lệch nếu có. Xây dựng và phát triển các mô hình dự báo tiền mặt Tính toán và xây dựng các bảng hoạch định ngân sách giúp DN ước lượng được khoảng định mức ngân quỹ là công cụ hữu hiệu trong việc dự báo thời điểm thâm hụt ngân sách để DN chuẩn bị nguồn bù đắp cho các khoản thiếu hụt này. Nhà quản lý phải dự đoán các nguồn nhập, xuất ngân quỹ theo đặc thù về chu kỳ tính doanh, theo mùa vụ, theo kế hoạch phát triển của DN trong từng thời kỳ. Ngoài ra, phương thức dự đoán định kỳ chi tiết theo tuần, tháng, quý và tổng quát cho hàng năm cũng được sử dụng thường xuyên. Nguồn nhập ngân quỹ thường bao gồm các khoản thu được từ hoạt động sản - xuất kinh doanh, tiền từ các nguồn đi vay, tăng vốn, bán tài sản cố định không dùng đến . Nguồn xuất ngân quỹ bao gồm các khoản chi cho hoạt động sản xuất - kinh doanh, trả nợ vay, trả tiền vay, trả cổ tức, mua sắm tài sản cố định, đóng thuế và các khoản phải trả khác. Mặc dù DN có thể đã áp dụng các phương pháp quản trị tiền mặt một cách hiệu quả, nhưng do đặc thù về mùa vụ hoặc do những lý do khách quan ngoài tầm kiểm soát, DN bị thiếu hoặc thừa tiền mặt, nhà quản lý có thể áp dụng những biện pháp sau để cải thiện tình hình: Thứ nhất, biện pháp cần làm khi thiếu tiền mặt: đẩy nhanh tiến trình thu nợ; giảm số lượng hàng tồn kho; giảm tốc độ thanh toán cho các nhà cung cấp bằng cách sử dụng hối phiếu khi thanh toán hoặc thương lượng lại thời hạn thanh toán với nhà cung cấp; bán các tài sản thừa, không sử dụng; hoãn thời gian mua sắm tài sản cố định và hoạch định lại các khoản đầu tư; giãn thời gian chi trả cổ tức; sử dụng dịch vụ thấu chi của ngân hàng hoặc vay ngắn hạn; sử dụng biện pháp "bán và thuê lại" tài sản cố định. Thứ hai, biện pháp cần làm khi thừa tiền mặt trong ngắn hạn: thanh toán các khoản thấu chi; sử dụng các khoản đầu tư qua đêm của ngân hàng; sử dụng hợp đồng tiền gửi có kỳ hạn với điều khoản rút gốc linh hoạt; đầu tư vào những sản phẩm tài chính có tính thanh khoản cao (trái phiếu chính phủ); đầu tư vào cổ phiếu quỹ ngắn hạn. Thứ ba, biện pháp cần làm khi thừa tiền mặt trong dài hạn: đầu tư vào các dự án mới; tăng tỷ lệ cổ tức; mua lại cổ phiếu; thanh toán các khoản vay dài hạn; mua lại công ty khác. 5 cạm bẫy với những nhà lãnh đạo nôn nóng! Ngày 06 tháng 3 năm 2009 Các nhà lãnh đạo mới cần phải nhanh chóng chứng tỏ bản thân, nhưng việc tìm kiếm kết quả nhanh chóng vốn dĩ luôn nguy hiểm. Đâu là những cạm bẫy, và làm thế nào các nhà quản lý có thể tránh được những cạm bẫy đó? Việc mải miết theo đuổi một chiến thắng nhanh chóng lại chính là trở ngại lớn nhất khiến các lãnh đạo mới không giành được chiến thắng đó. Nhận thức được rằng mình phải có được những chiến thắng nhanh chóng để chứng tỏ bản thân, những lãnh đạo mới thường vấp ngã khi truy lùng những kết quả sớm. Trong một số trường hợp, họ xoay sở để có chiến thắng đó, nhưng cách làm thì không đẹp, tác dụng phụ vô cùng nguy hiểm, và khả năng lãnh đạo của họ cần phải xem xét lại. Những lãnh đạo mới được bổ nhiệm không đáp ứng được yêu cầu không chỉ ảnh hưởng đến chính họ mà còn kéo theo hoạt động đi xuống của mọi người xung quanh, trong đó có những cấp dưới trực tiếp. Hơn 60% những lãnh đạo làm việc không tốt đã vấp phải ít nhất một trong 5 cạm bẫy dưới đây. Những cạm bẫy này phổ biến ở cả những nhà lãnh đạo cấp thấp, cấp trung và cấp cao. Rõ ràng, kinh nghiệm không phải là yếu tố quyết định để tránh được nghịch lý này. Cạm bẫy 1: Quá tập trung vào chi tiết Để tìm kiếm những chiến thắng nhanh chóng, lãnh đạo vừa được bổ nhiệm cố gắng trở nên xuất sắc nhất ở một khía cạnh nào đó trong công việc mới. Quá tập trung chú ý vào mục tiêu này, họ sẽ không dành đủ sự chú ý cho những trách nhiệm lớn hơn. Ví dụ Loretta, quản lý cho một chuỗi cửa hàng ăn nhanh. Loretta mất ba năm rưỡi để vươn lên vị trí quản lý của chuỗi 20 cửa hàng ở một quận mới thành lập. Lo sợ rằng các đồng nghiệp có thể chưa tin tưởng mình, cô đã rất háo hức chứng tỏ bản thân mình. Khi còn là một quản lý một cửa hàng, Loretta đã tăng doanh số với những ý tưởng trưng bày sản phẩm và quảng cáo. Do vậy cô quyết định nhân rộng thành công này ở phạm vi cả quận. Khi nhận thấy các cửa hàng khác được bố trí không giống cửa hàng trước đây mình phụ trách, cô đã lao vào tìm hiểu phối màu của từng cửa hàng, không gian quầy, diện tích quảng cáo qua cửa sổ. Dễ nhận thấy cô đã bị sa lầy vào những chi tiết đó như thế nào, nhưng kết quả là vô cùng tai hại. Bởi cá nhân cô quá chú ý đến các chi tiết, các thành viên còn lại trong đội không thấy vai trò của họ trong việc này. Cô đã không tạo ra được sự hiểu biết chung để khiến các thành viên trong đội quản lý cửa hàng áp dụng những ý tưởng trưng bày và quảng cáo của cô cho các địa điểm của họ. Đa số các ý tưởng đều rất mù mờ với họ, cô đã bỏ qua rất nhiều vấn đề về hoạt động mà họ coi là những ưu tiên hàng đầu. Trong vòng 9 tháng, kỳ vọng về một chiến thắng nhanh chóng đã bị thay bằng một thất bại nhanh chóng. Dù lượng khách tăng lên ở một vài cửa hàng, nhưng doanh số chung của chuỗi cửa hàng so với cùng kỳ năm trước lại giảm đi. Cuối cùng cô bị chuyển sang vị trí nhân viên trong bộ phận marketing. Cạm bẫy 2: Phản ứng tiêu cực trước sự chỉ trích Dựa vào thành công ở vị trí cũ, một nhà quản lý có thể nghĩ rằng mình có quyền và khi không phải tất cả mọi người đều đón chào những thay đổi mà họ đề xuất, họ xem những lời chỉ trích là hành động gây chiến và thậm chí còn tìm cách trả đũa. Với những lãnh đạo mới có xu hướng này, tham vọng về một chiến thắng nhanh chóng sẽ càng làm cho xu hướng này rõ ràng hơn. Hãy cũng xem xét trường hợp của Denise. Cô bắt đầu sự nghiệp tại Thung lũng Silicon với tư cách thành viên, sau đó trở thành đội trưởng bán hàng, rồi được thăng chức lên giám đốc bộ phận bán hàng trực tiếp cho thị trường trung gian, rồi tiếp tục lên vị trí giám đốc bán hàng và marketing toàn cầu. Với nhiệm vụ khiến cho tất cả các bộ phận tăng trưởng với tỉ lệ 30% trong vòng 6 tháng, cô đã bắt tay vào việc ngay tức thì. Sau 3 tháng, lần đầu tiên cô nhận được những nhận xét về hoạt động của mình, không phải đều tốt cả. Các thành viên trong đội mới cho rằng cô đã đẩy mạnh xúc tiến những sản phẩm không phù hợp với sở thích của khách hàng và không lắng nghe những ý kiến phản đối. Thay vì xem xét các ý kiến đó để học hỏi, Denise lại thấy sự chỉ trích đó là bằng chứng về một nhóm chống-đối- sự-thay-đổi đang không chịu lùi bước. Cô khiển trách họ không tiêu chuẩn hóa chiến lược bán hàng và tiếp tục kế hoạch của mình. Đến hết thời hạn 6 tháng, doanh số giảm rõ rệt. Nhận thấy không thể đạt được mục tiêu, Denise quyết định rời bỏ tổ chức. Cạm bẫy 3: Đe dọa người khác Như một tất yếu khi các lãnh đạo mới được thăng chức, những người xung quanh trở nên sợ hãi họ. Quá tự tin vào các kế hoạch của mình, họ nhầm lẫn giữa sự tuân lệnh và sự tán thành của cấp dưới. Yun Lin là một ví dụ. Anh là một ngôi sao sáng trong tổ chức. Sau 8 năm ở vị trí phó chủ tịch tại bộ phận kinh doanh tín dụng thương mại của hãng dịch vụ tài chính Asia-Pacific, anh được thăng chức làm CEO. Yun Lin cảm thấy anh đã chứng tỏ được bản thân và anh chỉ còn một bước nữa để trở thành giám đốc của cả công ty. Yun Lin tự tin rằng mình đủ kiến thức để chỉ ra và đương đầu với mọi trở ngại để đạt được một chiến thắng nhanh chóng. Nhưng không may, anh khiến cả đội làm việc sợ hãi vì cách nói chuyện khinh khỉnh và ra lệnh. Kết quả, Yun Lin không được cấp dưới ủng hộ và doanh số đạt được thấp hơn mục tiêu tới 20%. Yun Lin đưa ra chiến lược để xoay chuyển tình thế, nhưng đội của anh đã không còn đủ nhiệt tình. Sau 9 tháng không có sự tiến triển, không còn cơ hội thăng tiến trong tương lai gần, anh đã rời khỏi công ty. Cạm bẫy 4: Vội vã kết luận Một số lãnh đạo hy vọng giành được chiến thắng nhanh chóng đã quá vội vàng thực hiện điều đó. Những người xung quanh sẽ có cảm giác người lãnh đạo này đã có sẵn mọi giải pháp mà không cần sự tham gia của bất cứ ai. Đó là vấn đề của Dan, lãnh đạo trong một hãng thầu cung cấp lương thực cho quân đội. Trước khi được thăng chức, anh là kỹ sư trong đội dự án phụ trách các khách hàng có chức vụ cao. Sau đó anh chyển sang giám sát một đội khác, với nhiệm vụ phát triển dịch vụ cá biệt cho ba khách hàng khác. Thời hạn cho nhiệm vụ ngắn và Dan lo lắng đội làm việc mới sẽ mất thời gian để tăng tốc. Thế là anh tự tiến hành một phân tích nhanh về nhu cầu của khách hàng, ngoại suy từ dự án trước thay vì thu thập những dữ liệu mới. Phân tích đó đã thuyết phục anh rằng thiết kế của sản phẩm gốc chỉ cần thay đổi một chút và có thể phát triển dịch vụ cho các khách hàng mới với nửa thời gian dự kiến. Anh đã tự mình thúc đẩy những thiết kế mới, yêu cầu mọi người trong đội tập trung vào các tài liệu kỹ thuật, giao kết hợp đồng với nhà cung cấp, và quản lý khách hàng. Dan làm mọi việc rất nhanh, nhưng không hiệu quả. Vì anh đã lựa chọn giải pháp trước khi hiểu rõ nhu cầu của khách hàng. Hai trong ba khách hàng đã từ chối kết quả làm việc của đội. Dan được phân công vào vị trí khác. Cạm bẫy 5: Quản lý tiểu tiết Các lãnh đạo mới thường mắc lỗi là can thiệp vào công việc mà họ cần tin tưởng giao cho người khác. Không sẵn lòng dành thời gian để giúp cấp dưới hiểu và tham gia vào kế hoạch hoặc mục tiêu tổng thể, nhưng lại sợ những quyết định và hành động của họ không thống nhất với mục tiêu đó, những lãnh đạo này chỉ đánh giá khi đã có kết quả công việc và quản lí vụn vặt, tiểu tiết. Jane là một ví dụ. Sau 18 tháng làm đại diện dịch vụ khách hàng, cô được thăng chức làm trưởng giám sát trung tâm tư vấn. Để chứng tỏ bản thân ở vị trí mới, cô chọn mục tiêu là tăng tỉ lệ số vấn đề được giải quyết trong lần gọi đầu tiên của nhóm lên ít nhất 10%. Quyết tâm đạt được mục tiêu, cô bắt đầu xem xét kỹ lưỡng năng suất hàng ngày của các cấp dưới, yêu cầu họ giải quyết mọi tình huống liên quan đến một vấn đề dịch vụ hoặc các trường hợp bất thường khi có cô bên cạnh. Cấp dưới của cô nhanh chóng phàn nàn rằng họ không có tự do để quyết định các vấn đề về dịch vụ. Họ cảm thấy không được thừa nhận và tệ hơn, là họ bị coi thường trước những mục tiêu mà Jane đặt ra. Trong vòng 5 tháng, tỉ lệ giải quyết vấn đề ngay từ cuộc gọi đầu tiên đã giảm tới 15% và các nhân viên ngày càng thiếu nhiệt tình. Cuối cùng, thay vì được nhìn nhận là một người lãnh đạo được thăng chức, Jane lại bị kẹt vào kế hoạch chỉnh sửa hoạt động của trung tâm tư vấn. Trong mỗi ví dụ trên, chúng tôi đã cố tình làm nổi bật một dạng của thất bại, nhưng hẳn độc giả sẽ không bất ngờ khi biết rằng, những lãnh đạo như vậy thường vấp phải nhiều cạm bẫy cùng một lúc. Ví dụ, những lãnh đạo quá chú ý đến tiểu tiết thường dễ đi đến những kết luận vội vàng và quản lý vụn vặt. Chúng tôi coi họ là những lãnh đạo "cần phải phát triển nhiều". Những lãnh đạo hay phản ứng tiêu cực trước sự chỉ trích thường có xu hướng đe dọa người khác. Chúng tôi gọi họ là những lãnh đạo "không có gì để học hỏi". Nhưng loại bỏ mục tiêu theo đuổi những kết quả sớm lại không phải cách nên làm để tránh những cạm bẫy này. Những lãnh đạo mới thành công nhất lại là những người không mệt mỏi theo đuổi những chiến thắng nhanh chóng. Nhưng họ làm theo một kiểu khác. Thay vì chà đạp lên người khác để chứng tỏ bản thân, họ theo đuổi thứ mà chúng tôi gọi là "những chiến thắng nhanh chóng dựa vào tập thể",những thành tựu khiến cả đội cùng tiến bộ. Những điểm yếu của hệ thống ngân hàng ! Ngày 09 tháng 12 năm 2007 Việc gia nhập WTO đã mở ra những cơ hội phát triển mới cho thị trường tài chính Việt Nam. Tuy nhiên, bên cạnh đó, đầu tư trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng cũng đặt ra nhiều thách thức và rủi ro đối với các ngân hàng thương mại của Việt Nam. “Nâng cao hiệu quả hoạt động của các ngân hàng trong điều kiện mới” là chủ đề của cuộc hội thảo do Học viện Tài chính tổ chức ngày 24/8 vừa qua tại Hà Nội. Trong một hai năm trở lại đây, hoạt động kinh doanh tiền tệ - ngân hàng của Việt Nam phát triển mạnh mẽ. Tính hấp dẫn của kinh doanh tiền tệ - ngân hàng được đánh giá là cao hơn so với các ngành kinh tế khác. Lợi nhuận trên vốn tự có của nhiều ngân hàng đạt 9-10%, cao hơn nhiều so với mức 1-2% của ngành công nghiệp. Rủi ro từ nội lực và môi trường kinh doanh Thách thức lớn nhất đối với các ngân hàng thương mại Việt Nam nằm ở nội lực của chính các ngân hàng, với quy mô vốn nhỏ, nguồn nhân lực hạn chế, trình độ công nghệ còn chậm tiến so với các nước trong khu vực. Mặc dù vốn điều lệ của các ngân hàng đã tăng mạnh so với trước đây nhưng còn nhỏ bé so với thế giới và khu vực. Mức vốn tự có trung bình của một ngân hàng thương mại Nhà nước là 4.200 tỷ đồng, tổng mức vốn tự có của 5 ngân hàng thương mại Nhà nước chỉ tương đương với một ngân hàng cỡ trung bình trong khu vực. Hệ thống ngân hàng thương mại quốc doanh chiếm đến trên 75% thị trường huy động vốn đầu vào và trên 73% thị trường tín dụng. Trong khi đó, hệ số an toàn vốn bình quân của các ngân hàng thương mại Việt Nam thấp (dưới 5%), chưa đạt tỷ lệ theo yêu cầu của Ngân hàng Nhà nước và thông lệ quốc tế (8%). Chất lượng và hiệu quả sử dụng tài sản Có thấp (dưới 1%), lại phải đối phó với rủi ro lệch kép là rủi ro kỳ hạn và rủi ro tỷ giá. Theo PGS.TS Lê Hoàng Nga, Học viện Ngân hàng, nếu trích lập đầy đủ những khoản nợ khoanh và nợ khó đòi thì vốn tự có của nhiều ngân hàng thương mại Việt Nam, nhất là ngân hàng thương mại Nhà nước, ở tình trạng âm. Điểm hạn chế thứ hai của các ngân hàng trong nước là hệ thống dịch vụ ngân hàng trong nước còn đơn điệu, chất lượng chưa cao, chưa định hướng theo nhu cầu khách hàng và nặng về dịch vụ ngân hàng truyền thống. Các ngân hàng huy động vốn chủ yếu dưới dạng tiền gửi chiếm 94% tổng nguồn vốn huy động và cấp tín dụng là hoạt động chủ yếu của ngân hàng, chiếm trên 80% tổng thu nhập. Trong tham luận gửi về hội thảo, TS. Lê Quốc Lý, Vụ trưởng Vụ Tài chính tiền tệ, Bộ Kế hoạch Đầu tư, có viết: “Do không thể đa dạng hóa các loại hình dịch vụ ngân hàng đã khiến các ngân hàng thương mại Việt Nam chủ yếu dựa vào công cụ lãi suất để cạnh tranh thu hút khách hàng. Tuy nhiên, công cụ này cũng chỉ có tác dụng ở mức giới hạn nhất định”. Tình hình nợ xấu vẫn có xu hướng giảm nhưng chưa chắc chắn, trong đó đáng chú ý là các tổ chức tín dụng nhà nước. TS. Lý cũng cho biết thêm, một số nguyên nhân dẫn đến tình trạng nợ quá hạn gia tăng tại các ngân hàng thương mại quốc doanh là do: việc cho vay chủ yếu dựa vào tài sản đảm bảo, trong khi thị trường bất động sản và thị trường hàng hóa chưa phát triển và còn nhiều biến động phức tạp; tự do hóa lãi suất có xu hướng làm cho mặt bằng lãi suất trong nước tăng lên, tạo điều kiện thu hút thêm tiết kiệm vào hệ thống ngân hàng. Tuy nhiên, lãi suất tiền gửi tăng lên làm cho lãi suất cho vay cũng tăng, tạo thêm gánh nặng về chi phí cho các doanh nghiệp phụ thuộc nặng nề vào nguồn vay từ ngân hàng. Hậu quả là, ngân hàng vẫn tiếp tục cho vay để nuôi nợ, dẫn đến tình trạng mất vốn ngày càng lớn. Một yếu điểm nữa của thị trường tài chính nước ta là, cơ cấu hệ thống tài chính còn mất cân đối, hệ thống ngân hàng vẫn là kênh cung cấp vốn trung và dài hạn cho nền kinh tế chủ yếu. Tính chung cả nội tệ và ngoại tệ, thì số vốn vay huy động ngắn hạn chuyển cho vay trung và dài hạn chiếm tới khoảng 50% tổng số vốn huy động ngắn hạn. “Việc sử dụng vốn cho vay trung và dài hạn ở nước ta hiện nay tới 50% là quá cao, nếu duy trì quá lâu sẽ là yếu tố gây rủi ro lớn và có nguy cơ gây ra thiếu an toàn cho toàn bộ hệ thống”, TS. Lê Quốc Lý nhận xét. Giải pháp đề xuất Trong buổi hội thảo, các đại biểu tham dự cũng đã nêu ra một số giải pháp chính để các ngân hàng thương mại có thể hội nhập và cạnh tranh tốt trên “sân nhà” và tham gia vào thị trường thế giới. Thứ nhất là nâng cao năng lực tài chính của các ngân hàng thương mại bằng việc đa dạng hoá các hình thức huy động vốn, điều chỉnh lãi suất tiền gửi trung và dài hạn hợp lý. Ngoài ra, các ngân hàng cần cơ cấu đầu tư vốn trong điều kiện mới theo hướng, giảm dần tỷ trọng cho vay ngắn hạn, tăng tỷ trọng cho vay trung và dài hạn, phát triển cho vay tiêu dùng đối với các cá nhân trong nền kinh tế. Điểm thứ hai là tăng cường hiện đại hoá công nghệ ngân hàng và hệ thống thanh toán. Theo TS. Đinh Xuân Hạng, Học viện Tài chính, các ngân hàng thương mại cần tăng mức vốn đầu tư để trang bị kỹ thuật và công nghệ tiên tiến. Tuy nhiên, các dự án đầu tư công nghệ cần tính toán kỹ lưỡng để sử dụng công suất phù hợp với chiến lược mở rộng kinh doanh của ngân hàng. Điểm thứ ba được tất cả các diễn giả đồng ý là nhân lực chất lượng cao là động lực để bức phá. Nâng cao năng lực cán bộ thông qua nâng cao trình độ quản trị điều hành. Theo Th.S Trịnh Phong Lan, Vụ Tài chính ngân hàng, Bộ Tài chính, việc nâng cao năng lực quản trị của các ngân hàng thương mại Nhà nước sau khi cổ phần hóa sẽ được thực hiện nhanh nhất và hiệu quả nhất thông qua sự trợ giúp của các đối tác chiến lược nước ngoài. Và một phần quan trọng để khắc phục những rủi ro tín dụng của ngân hàng là thực hiện quản trị ngân hàng thương mại từ chiều rộng sang chiều sâu theo hướng nâng cao năng lực quản trị rủi ro thông qua việc hoàn thiện bộ máy tổ chức quản trị nội bộ, thực hiện công tác kiểm tra, thanh tra và chế độ báo cáo thường xuyên. Vay vốn - công việc không dễ dàng! Ngày 21 tháng 2 năm 2008 Trong kinh doanh ngày nay, một vấn đề mà các chủ doanh nghiệp hay gặp phải là những việc đột xuất xảy ra và họ phải chi những khoản tiền cho các những việc này. Đó thường là những chi phí về quản lý, chi phí tai nạn lao động,…. Nhữngviệc đột xuất này có thể làm tài chính của doanh nghiệp hao hụt và hậu quả tiếp theo là làm hỏng các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Và những lúc như vậy một khoản vay trở nên cần thiết để giúp cho công việc kinh doanh của bạn được suôn sẻ sau khi bạn đã bị trút sạch tiền vào một việc đột xuất nào đó. Tuy nhiên khoản vay này chỉ có thể giúp được bạn nếu công việc kinh doanh của bạn hiện đang mang lại lợi nhuận và với cơ sở là bạn đã tính toán thấy việc hoàn trả tiền vay sẽ không giết chết hoạt động kinh doanh của bạn. Bên cạnh đó, vay mượn luôn xảy ra khi các doanh nghiệp tìm kiếm nguồn vốn đầu tư cho các nhà máy, cửa hàng và trang thiết bị mới. Các doanh nghiệp tìm cách vay để trang bị các cơ sở vật chất hoặc trang thiết bị mới nhằm tăng sản lượng và doanh số. Các công ty trông đợi sẽ thu được lợi nhuận từ các khoản vay này trong nhiều năm, vì vậy họ sẵn sàng trả tiền lãi cho nguồn quỹ mà họ sử dụng để mua các thiết bị đó và bắt đầu sản xuất ngay lập tức. Tất nhiên nếu lãi suất họ phải trả cao hơn tỉ suất lợi nhuận họ có thể thu được thì doanh nghiệp sẽ không vay vốn nữa. Và thực tế, nếu bạn không có những dự định đầu tư có lợi nhuận cao hơn mức lãi suất tiền vay hiện tại thì bạn nên tiết kiệm tiền còn hơn là cố gắng vay mượn thêm. Hoặc, một điều chắc chắn hơn là bạn sẽ cố gắng chuyển các nguồn lực của mình sang một lĩnh vực kinh doanh khác có tỉ suất lợi nhuận dự tính cao hơn mức lãi suất tiền vay. Điều đó đơn giản chỉ là một cách lựa chọn khác, theo đó các nguồn lực đã được chuyển sang cho các công ty xác định được cách thức sử dụng nguồn lực có lợi nhất và như chúng ta đã thấy ở trên, nó dựa vào việc cung cấp những sản phẩm mà người tiêu dùng có nhu cầu nhất, với giá cả bằng hoặc thấp hơn giá cả của các sản phẩm tương tự đang được các công ty cạnh tranh chào bán. Nhiều chuyên gia kinh tế nhận định một trong những khó khăn nhất của các doanh nghiệp hiện nay là nguồn vốn phải tự thân vận động. Mặc dù đã tiếp cận được với khá nhiều nguồn vốn khác nhau song để tái cơ cấu cũng như nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh thì không thể đủ. Vì thế việc tiếp cận các nguồn vốn vay từ ngân hàng, các tổ chức tín dụng sẽ là rất quan trọng. Doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng để tiếp cận thành công với những nguồn vốn này. Trên thực tế, tâm lý của doanh nghiệp khi thiếu vốn đều tìm đến ngân hàng để vay nhưng không tìm hiểu bên cạnh nguồn vốn ngân hàng còn rất nhiều kênh dẫn vốn khác. Còn về phía các ngân hàng đưa ra các quy định vay nhằm mục tiêu đảm bảo an toàn vốn nhưng cũng xét từng trường hợp để có thể linh động cho doanh nghiệp vay. Vấn đề là các doanh nghiệp cần phải chủ động để đáp ứng nhu cầu tiếp cận nguồn vốn hiệu quả hơn. Từ phía chính phủ, các tổ chức tài chính quốc tế hàng năm cũng dành một phần lớn nguồn vốn hỗ trợ cho các doanh nghiệp dưới hình thức trực tiếp cũng như gián tiếp. Vấn đề là làm sao doanh nghiệp có thể nắm bắt được thông tin để tiếp cận các nguồn vốn. Một giám đốc ngân hàng lớn cho biết "Hệ thống thông tin hai chiều giữa ngân hàng và khách hàng còn rất hạn chế. Nếu như doanh nghiệp tích cực hơn trong việc tham gia các hoạt động dịch vụ, thanh toán qua ngân hàng sẽ tạo cơ sở thuận lợi hơn cho doanh nghiệp khi tiếp cận các nguồn vốn vay vì ngân hàng phần nào biết được thực lực hoạt động của doanh nghiệp .". Và sau cùng, để tối ưu hoá hoạt động cho vay, các doanh nghiệp cần đề ra cho mình những nguyên tắc nhất định, “đánh bóng” chính bản thân doanh nghiệp để từ đó tạo điều kiện thuận lợi trong con mắt các nhà cho vay. Tạo dựng độ tin cậy của doanh nghiệp Trước mỗi quyết định cho vay, các nhà cho vay thường căn cứ vào độ tin cậy và uy tín của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp muốn sớm nhận được quyết định cho vay thì một bản chứng minh độ tin cậy của doanh nghiệp sẽ là rất cần thiết và càng trung thực, rõ ràng bao nhiêu sẽ càng tốt bấy nhiêu. Các nhà cho vay sẽ tiến hành xác minh, nếu phát hiện có chi tiết thiếu trung thực thì họ sẽ đặt vấn đề về độ tin cậy đối của doanh nghiệp. Đánh bóng năng lực của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp của bạn chứng mính được với các nhà cho vay về khả năng quản lý, kỹ năng hoạt động, năng lực tài chính cũng như sự nhạy bén trong kinh doanh thì sẽ rất thuận lợi trong việc cho vay bởi năng lực doanh nghiệp là một trong những yêu tố nhất thiết mà người cho vay sẽ phải xem xét và cân nhắc trước khi có quyết định cho vay hay không. Việc bạn xin vay vốn và trình bày các năng lực còn phải thể hiện cam kết tài chính của doanh nghiệp bạn đối với hoạt động kinh doanh cụ thể. Nhà cho vay vốn sẽ luôn nhìn vào giá trị ròng của doanh nghiệp và các hệ số chuẩn mực về tài chính. Bạn nên có bản báo cáo tài chính hiệu quả, năng lực quản lý (chứng nhận tiêu chuẩn ISO, TQM,…). Đây sẽ là những minh chứng rõ nét nhất đối với năng lực của doanh nghiệp trong con mắt các nhà cho vay. Tài sản bảo đảm Trong quá trình cho vay, một đòi hỏi tất yếu là khoản tiền cho vay cần được đảm bảo bởi tài sản hợp pháp của công ty, hoạt động kinh doanh có triển vọng cũng như thị trường mà doanh nghiệp bạn đang chiếm hữu. Bạn nên chứng minh cho nhà cho vay thấy những tài sản hữu hình và tài sản vô hình mà đang sở hữu. Đôi khi tài sản vô hình như giá trị thương hiệu, thị phần, kênh phân phối còn có giá trị lớn hơn rất nhiều so với tài sản vô [...]... khoán Nhà phát hành là người cung cấp các chứng khoán - hàng hoá của thị trường chứng khoán - Chính phủ và chính quyền địa phương là nhà phát hành các trái phiếu Chính phủ và trái phiếu địa phương - Công ty là nhà phát hành các cổ phiếu và trái phiếu công ty - Các tổ chức tài chính là nhà phát hành các công cụ tài chính như các trái phiếu, chứng chỉ thụ hưởng phục vụ cho hoạt động của họ b) Nhà đầu tư... là giúp nhân viên nhận thức được công việc của họ là bán hàng chứ không phải đăng ký doanh số Đó chính xác là những gì đã diễn ra tại công ty luyện kim khi họ quyết định tiến hành các chính sách cứng rắn hơn về các khoản phải thu Chính sách công ty yêu cầu nhân viên kinh doanh phải dành thêm một buổi để gặp gỡ khách hàng và điều này đã giúp công ty hiểu rõ hơn về tình trạng tài chính của khách hàng Công... tháng 7 này Dự kiến kế hoạch mua sắm máy móc, thiết bị cho hệ thống phần cứng sẽ hoàn thành trong tháng 9/2007 để chuẩn bị cho việc thử nghiệm Ngoài ra, Ủy ban Chứng khoán cũng sẽ tổ chức lấy ý kiến từ các thành viên thị trường để phương thức thực hiện hoàn thiện hơn Biết “dừng lại” đúng lúc trong đầu tư chứng khoán! Ngày 17 tháng 9 năm 2007 Đầu tư chứng khoán không chỉ cần có kiến thức mà điều quan... thu mà như chúng ta đã thấy, đó thường là một ý kiến tồi Miễn là tín dụng còn thoáng thì phương pháp này, dù có thể triệt tiêu giá trị, sẽ không khiến bạn đau đầu về tính thanh khoản Nhưng một khi khủng hoảng tín dụng xảy ra, công ty sẽ nhanh chóng cạn kiệt tiền mặt Do đó, các chuyên gia trong lĩnh vực tài chính cấu trúc và cho vay sử dụng đòn bẩy tài chính ngày nay thường bỏ qua hệ số thanh toán hiện... tiền từ việc đầu tư chứng khoán, điều quan trọng nhất là bạn phải tránh được những sai lầm chết người Các chuyên gia nghiên cứu đã tìm hiểu các hành vi tài chính của các nhà đầu tư, ví dụ như cách phân tích hay phản ứng của họ trước các thông tin tài chính, để tìm ra nguyên nhân dẫn đến các sai lầm này Không chỉ các nhà đầu tư cá nhân mà ngay cả các chuyên gia quản lý quỹ đầu tư cũng rất dễ mắc phải... phiếu sẽ chưa thể sụt giảm được Khi được hỏi rằng khi đầu tư cổ phiếu hiện nay thì Jack có dựa trên các chỉ tiêu tài chính của công ty niêm hay không? Jack cho biết: “Nếu quá quan tâm đến tình tình kinh doanh của các công ty niêm yết và tính toán giá trị của các cổ phiếu trên các chỉ tiêu tài chính thì đến nay không ai dám bỏ tiền ra mua cổ phiếu Tuy nhiên, kinh doanh cổ phiếu cũng như các loại hàng hóa... biện pháp này cũng không hiệu quả, thì bạn nên suy nghĩ tới việc thay đổi hoạt động kinh doanh của mình Nhà đầu tư nghiệp dư cần phải quan tâm điều gì? Ngày 07 tháng 2 năm 2008 Bạn có đôi chút kiến thức về tài chính, nhưng liệu bạn đã đủ “dũng khí” để tham gia thị trường đầu tư? Bạn biết việc đầu tư sẽ có thể đem lại lợi nhuận không nhỏ, nhưng liệu bạn có chắc chắn rằng mình sẽ không gặp chút “vận đen”... gồm các trái phiếu công ty, trái phiếu đô thị và trái phiếu chính phủ · Thị trường các công cụ chứng khoán phái sinh Thị trường các chứng khoán phái sinh là thị trường phát hành và mua đi bán lại các chứng từ tài chính khác như: quyền mua cổ phiếu, chứng quyền, hợp đồng quyền chọn Giao dịch OTC sẽ như thế nào? Ngày 01 tháng 12 năm 2007 Dự kiến từ tháng 1/2008, giao dịch trên thị trường OTC sẽ được... lý để có những khu vực giao tiếp không chính thức , Jay Brand, nhà tâm lý học kinh doanh tại hãng sáng tạo Haworth, Mỹ, cho biết Jay khuyên các công ty nên thận trọng lên các kế hoạch cho những khu vực này và xác định những giá trị nào được các nhân viên mong đợi để đem lại sự thoả mãn và hiệu suất công việc cao hơn Theo Jay, việc gia tăng các giao tiếp chính thức và ngẫu nhiên trong công ty về dài... qua các nhóm nhỏ tối đa 5 người, thì chỉ có duy nhất một nơi để mọi người họp bàn: phòng hội thảo lớn và chính thức “Không có nơi nào cho 5 người gặp gỡ cả”, Robert Skelton nhận định Do đó, VOA cũng cho xây dựng nhiều phòng họp nhỏ hay các góc hóc mát – nơi hoàn hảo cho các cuộc thảo luận không chính thức giữa các thành viên tập thể Giờ đây tại VOA các nhóm nhân viên 5 người thường xuyên gặp gỡ đến nỗi . mới cho thị trường tài chính Việt Nam. Tuy nhiên, bên cạnh đó, đầu tư trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng cũng đặt ra nhiều thách thức và rủi ro đối với. nhân chính dẫn đến sự thất bại của các doanh nghiệp nhỏ và vừa (SME) là do năng lực quản trị tài chính hạn chế, đặc biệt trong việc hoạch định nguồn tài