Vận dụng phương pháp ABC để thực hiện quản lý dựa trên hoạt động (ABM) tại công ty điện tử samsung vina

Khái niệm nguồn lực: Nguồn lực là yếu tố kinh tế được ứng dụng hoặc sử dụng để thực hiện các hoạt động, ví dụ như con người, dụng cụ, thiết bị, phân xưởng…Khái niệm đối tượng chịu chi ph

-NGUYỄN THỊ BÍCH THỦY

VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP ABC ĐỂ THỰC HIỆN QUẢN LÝ DỰA TRÊN HOẠT ĐỘNG (ABM) TẠI CƠNG TY ĐIỆN TỬ SAMSUNG VINA

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh - Năm 2009

-NGUYỄN THỊ BÍCH THỦY

VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP ABC ĐỂ THỰC HIỆN QUẢN LÝ DỰA TRÊN HOẠT ĐỘNG (ABM) TẠI CƠNG TY ĐIỆN TỬ SAMSUNG VINA

Chuyên ngành : Kế toánMã số : 60.34.30

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS-TS Mai Thị Hồng Minh

TP Hồ Chí Minh - Năm 2009

thực dưới sự cố vấn của người hướng dẫn khoa học Đây là đề tài luận văn thạc sỹkinh tế, chuyên ngành Kế toán Luận văn này chưa được ai công bố dưới bất kỳ hình thức nào và tất cả các nguồn tài liệu tham khảo đều được trích dẫn đầy đủ.

Nguyễn Thị Bích Thủy

- ABM (Activity-Based Management): Quản lý dựa theo mức độ hoạt động

Bảng 2.4 – Bảng báo cáo lợi nhuận thực hiện so với kế hoạch 45

Bảng 2.5 – Bảng báo cáo lợi nhuận trong kỳ 48

Bảng 3.1 – Bảng phân tích các hoạt động sản xuất 60

Bảng 3.2 – Bảng tiêu thức phân bổ chi phí sản xuất chung 62

Bảng 3.7 – Bảng so sánh tổng giá thành theo kế hoạch giữa phương pháp ABC và phương pháp hiện tại 70

Sơ đồ 1.1 – Sơ đồ mô tả hai chiều xử lý thông tin trong hệ thống ABM 9

Sơ đồ 1.2 – Sơ đồ mô tả các bước cơ bản thực hiện hệ thống ABM 12

Sơ đồ 2.1 – Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại Savina 30

Sơ đồ 2.2 – Sơ đồ tổ chức bộ máy kế toán tại Savina 33

Sơ đồ 2.3 – Sơ đồ trung tâm chi phí tại Savina 40

Sơ đồ 3.3 – Sơ đồ tỷ lệ chi phí các hoạt động 66

Sơ đồ 3.4 – Sơ đồ tỷ lệ chi phí các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng 66

Sơ đồ 3.5 – Sơ đồ tỷ lệ các hoạt động tạo ra và không tạo ra giá trị gia tăng 67

Phụ lục 1 – Khung nhập liệu chi tiết profit Segment trong hệ thống SAPPhụ lục 2 – Bảng tính toán lại giá thành sản phẩm

1.1 Khái quát chung về phương pháp ABC 4

1.1.1 Giới thiệu khái quát về ABC 4

1.1.2 Thiết kế hệ thống ABC 5

1.2 Khái quát chung về hệ thống ABM 7

1.2.1 Định nghĩa về ABM 7

1.2.2 Mục đích thực hiện và lợi ích của hệ thống ABM 10

1.2.3 Các bước cơ bản thực hiện hệ thống ABM 11

1.2.4 Những điểm giống và khác nhau giữa ABM và hệ thống quản lý chi phí truyền thống 19

1.3 Mối liên hệ giữa hệ thống ABM và ABC 20

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 25

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ TÌNH HÌNH QUẢN LÝ VÀ HẠCH TOÁN CHI PHÍ TẠI CÔNG TY ĐIỆN TỬ SAMSUNG VINA 26

2.1 Giới thiệu công ty điện tử SamSung Vina 26

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty 26

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 30

2.1.3 Giới thiệu về tổ chức kế toán tại công ty 33

2.1.4 Các loại báo cáo kế toán: 35

2.3.2 Ứng dụng tin học trong kế toán 37

2.2 Đặc điểm chi phí và việc quản lý chi phí tại công ty 38

2.3 Tình hình kế toán chi phí và tính giá thành sản phẩm tại công ty 42

2.3.1 Công tác tính giá thành và phân bổ chi phí tại công ty 42

2.3.2 Một số báo cáo đạt được từ công tác tính giá thành, phân bổ chi phí 45

2.4 Đánh giá thực trạng về quản lý và hạch toán chi phí tại công ty 50

2.4.1 Ưu và khuyết điểm 50

2.4.2 Đánh giá về công tác quản trị chi phí hiện tại của công ty 52

2.4.3 Đánh giá về khả năng vận dụng phương pháp ABC để thực hiện ABM tại công ty 53

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 55

CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP ABC ĐỂ THỰC HIỆN ABM TẠI CÔNG TY ĐIỆN TỬ SAMSUNG VINA 56

3.1 Quan điểm, mục tiêu và định hướng xây dựng 56

3.1.1 Quan điểm 56

3.1.2 Mục tiêu 56

3.1.3 Định hướng xây dựng 57

3.2 Giải pháp vận dụng 57

3.2.1 Giải pháp liên quan đến tổ chức thực hiện ABC 57

3.2.2 Giải pháp liên quan đến tổ chức thực hiện ABM 64

3.2.3 Giải pháp về điều kiện áp dụng 71

3.3 Đánh giá mô hình 74

3.4 Một số kiến nghị 76

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 77

KẾT LUẬN CHUNG 78

LỜI MỞ ĐẦU

 Sự cần thiết của đề tài

Hiện nay, những doanh nghiệp sản xuất đang phải đối mặt với sự cạnh tranhngày càng tăng trên thị trường với xu hướng toàn cầu hóa Để thành công trongmôi trường mới này, họ phải thích ứng nhanh và sản xuất ra những sản phẩm vớichi phí thấp đồng thời phải có chất lượng Để ra được những quyết định chínhxác, những nhà quản lý phải có những thông tin về chi phí đầy đủ, chính xác vàđược cập nhật liên tục

Hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh sản phẩm điện, điện tử, mộtngành nghề có tính cạnh tranh cao, Công ty điện tử SamSung Vina (gọi tắt làSavina) luôn phải nỗ lực hết mình để tồn tại và vươn lên là một trong nhữngdoanh nghiệp hàng đầu trong cùng ngành nghề Để đạt được vị thế này, việc raquyết định chính xác và đón đầu thị trường là vô cùng quan trọng, đòi hỏi cácthông tin cung cấp phải cực kỳ chính xác và nhanh nhạy, nhất là các thông tin vềgiá thành, lãi lỗ từng sản phẩm Tuy nhiên, việc áp dụng phương pháp tính chiphí truyền thống dựa vào việc phân bổ chi phí theo sản lượng không còn độchính xác cao khi mà lao động trực tiếp không còn chiếm một tỉ trọng đáng kểnhư trước nữa Hệ thống tính chi phí truyền thống có xu hướng làm cho việc tínhtoán chi phí sản phẩm không được chính xác và dẫn đến những quyết định chiếnlược không phù hợp Một phương pháp tính chi phí mới được thiết kế nhằmkhắc phục các nhược điểm của những hệ thống tính giá thành truyền thống, đó là

hệ thống tính chi phí theo hoạt động (ABC) Đây là một phương pháp mà chi phí

sẽ được theo dõi một cách cụ thể cho từng hoạt động gắn liền với từng loại sảnphẩm, giúp cho việc cung cấp thông tin chi phí chính xác hơn, hỗ trợ cho cácquyết định giá cả có tính chiến lược Thông qua đó nhà quản trị có thể nhận rarằng cách tốt nhất để kiểm soát chi phí trước hết là kiểm soát các hoạt động làmphát sinh chi phí

Tuy nhiên, phương pháp ABC chỉ mới giải quyết được vấn đề cung cấpthông tin chính xác Những yếu tố quan trọng không kém đó là việc quyết định

giữa chính sách giá cả linh hoạt, lựa chọn đơn vị sản phẩm, khách hàng, kênhphân phối nào thích hợp nhất khi mở rộng doanh nghiệp Hệ thống quản lý dựatrên hoạt động (ABM) được xây dựng dựa trên lý thuyết về tiêu thụ nguồn lựcvới những hoạt động là yếu tố tạo ra chi phí (ABC), nhưng phân tích sâu hơn đểđưa ra cách thức quản lý tổng quát Chính vì vậy, đề tài tiếp cận đến việc vậndụng hệ thống ABC để thực hiện quản lý dựa trên hoạt động phục vụ cho việc raquyết định tại Savina.

 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Đề tài được thực hiện với mục đích:

 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là lý thuyết ABM và vận dụng lý thuyết nàyvào thực tế tại Savina giúp cho việc ra quyết định của nhà quản trị được đúngđắn và đạt hiệu quả tối ưu

Phạm vi nghiên cứu: do lý thuyết về ABM có bao gồm nội dung lý thuyết ABC,nội dung khá rộng nên đề tài chỉ giới thiệu sơ lược về lý thuyết ABC từ đó đi sâuvào lý thuyết ABM nhằm phục vụ cho việc ra quyết định của nhà quản trị Nóicách khác, đề tài nghiên cứu việc sử dụng thông tin kế toán một cách thích ứng

để nâng cao hiệu quả quản trị bởi suy cho cùng những giải pháp về kế toán chiphí đều hướng đến mục tiêu phục vụ nâng cao hiệu quả quản trị cũng như phục

vụ việc ra quyết định kinh doanh đúng đắn.Việc nghiên cứu kế toán gắn liền vớiquản trị doanh nghiệp là một xu hướng có tính thực tiễn cao Nó cho phép mởrộng phạm vi nghiên cứu của chuyên ngành kế toán – một chuyên ngành thuộcngành quản trị kinh doanh

Bố cục đề tài: đề tài gồm 3 nội dung chính:

- Chương 2:Thực trạng tình hình quản lý và hạch toán chi phí tại Công ty điện tửSamSung Vina

SamSung Vina

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP ABC VÀ HỆ THỐNG ABM

Để nắm rõ lý thuyết về hệ thống ABM, trước tiên tác giả xin trình bày một số nộidung chính về phương pháp tính chi phí dựa trên hoạt động (ABC) do hệ thốngABM có sử dụng kết quả của phương pháp ABC

1.1 Khái quát chung về phương pháp ABC

1.1.1 Giới thiệu khái quát về ABC

Phương pháp tính giá thành trên cơ sở hoạt động (ABC) đầu tiên được đề cậpđến vào những năm 1988, 1990 bởi Robin Cooper, Robert Kaplan và H.ThomasJohnson Đây là một phương pháp tính giá thành hiện đại đã và đang được áp dụngrộng rãi ở nhiều doanh nghiệp trên thế giới, như Anh, Mỹ, Thái Lan,… Mặc dù đã

có nhiều nghiên cứu về phương pháp tính giá thành hiện đại này đã được đề cập khánhiều trong thời gian gần đây nhưng việc sử dụng trong các doanh nghiệp Việt Namvẫn còn rất hạn chế

ABC thực chất là một hệ thống thông tin kế toán nhằm vào việc xác định giá củasản phẩm hoặc dịch vụ căn cứ vào các hoạt động của tổ chức và tập hợp các chi phíbằng cách xem xét bản chất và phạm vi của những hoạt động đó Theo đó, nhữngchi phí gián tiếp và chi phí hỗ trợ sẽ được phân bổ dựa trên mức độ hoạt động.Một số khái niệm sử dụng:

Khái niệm hoạt động: Hoạt động là một sự kiện hoặc một nghiệp vụ gây ra sựphát sinh chi phí trong doanh nghiệp Quá trình sản xuất sản phẩm và cung ứng dịch

vụ của doanh nghiệp thực chất là sự hợp thành một cách có hệ thống, có tổ chức củanhiều hoạt động khác nhau

Khái niệm nguồn lực: Nguồn lực là yếu tố kinh tế được ứng dụng hoặc sử dụng

để thực hiện các hoạt động, ví dụ như con người, dụng cụ, thiết bị, phân xưởng…Khái niệm đối tượng chịu chi phí: được xác định tùy thuộc vào nhu cầu thông tincủa nhà quản lý, có thể là sản phẩm, dịch vụ, công việc, nhóm khách hàng,…

Khái niệm nguồn phát sinh chi phí: Nguồn phát sinh chi phí là một nhân tố, mộtkhía cạnh của hoạt động có thể định lượng được và gây ra sự phát sinh chi phí Một

hoạt động có thể được xem xét theo nhiều khía cạnh khác nhau nhưng chỉ nhữngkhía cạnh nào gây ra sự phát sinh chi phí và có thể định lượng được mới có thểđược coi là nguồn phát sinh chi phí.

Khái niệm trung tâm hoạt động: Trung tâm hoạt động được hiểu là một phần củaquá trình sản xuất mà kế toán phải báo cáo một cách riêng biệt tình hình chi phí củacác hoạt động thuộc trung tâm đó

Sự khác nhau cơ bản giữa ABC với hệ thống chi phí truyền thống là ở việc tậphợp và phân bổ chi phí gián tiếp Thay vì tập hợp chi phí gián tiếp vào các trung tâmtrách nhiệm như hệ thống chi phí truyền thống, ABC tập hợp chi phí gián tiếp theocác trung tâm hoạt động, nó sẽ được phân bổ cho sản phẩm, dịch vụ theo mức độhoạt động mà sản phẩm, dịch vụ tiêu dùng

1.1.2 Thiết kế hệ thống ABC

Bước 1: Phân tích hoạt động, xác định các nguồn lực

Như đã biết, hoạt động là một sự kiện hoặc một nghiệp vụ gây ra sự phát sinhchi phí trong doanh nghiệp Quá trình sản xuất sản phẩm và cung ứng dịch vụ củadoanh nghiệp thực chất là sự hợp thành một cách có hệ thống, có tổ chức của nhiềuhoạt động khác nhau Các hoạt động này được xác định thông qua việc phân tích

Sự phân tích này chỉ ra những hoạt động đã tạo ra giá trị sản phẩm, dịch vụ của tổchức Mặt khác, sự phân tích hoạt động còn góp phần tìm ra những hoạt động nàotạo được và không tạo được giá trị gia tăng

Trung tâm hoạt động được hiểu là một phần của quá trình sản xuất mà kếtoán phải báo cáo một cách riêng biệt tình hình chi phí của các hoạt động thuộctrung tâm đó Các trung tâm hoạt động được xếp thành 4 bậc chung, căn cứ vào mốiquan hệ giữa các hoạt động với sản phẩm và với quá trình sản xuất đó là: hoạt độngphát sinh theo đơn vị, theo lô nhóm, hoạt động hỗ trợ sản phẩm và điều hành chung

mỗi đơn vị sản phẩm được sản xuất Chi phí cho các hoạt động này tùy thuộc vào sảnlượng sản xuất

- Hoạt động phát sinh theo lô, nhóm: gồm những hoạt động phải thực hiệncho mỗi lô hay loạt sản phẩm được sản xuất Chi phí của những hoạt động này tùy thuộcvào số lô sản phẩm được thực hiện chứ không tùy thuộc vào số lượng sản phẩm được sảnxuất.

hỗ trợ cho việc sản xuất một loại sản phẩm nào đó của doanh nghiệp chứ không nhất thiếtphải thực hiện mỗi khi một đơn vị hay một lô sản phẩm được sản xuất

trình sản xuất chứ không riêng cho một loại hay một lô sản phẩm nào

Bước 2: Phân bổ chi phí nguồn lực cho các hoạt động và trung tâm hoạt động

Trong bước này, ngoài việc tập hợp chi phí chi tiết theo tài khoản, nếu xác địnhđược các chi phí tập hợp dùng cho đối tượng chịu chi phí nào hay thuộc hoạt độngnào thì tập hợp trực tiếp cho đối tượng chịu phí hoạt động đó Các chi phí còn lạikhông thể tập hợp trực tiếp cho đối tượng chịu chi phí thì sẽ tiến hành phân bổ.Quá trình phân bổ chi phí gián tiếp được thực hiện qua hai giai đoạn Ở giaiđoạn thứ nhất, chi phí được tập hợp cho từng trung tâm hoạt động Sau đó nhữngchi phí liên quan đến nhiều trung tâm hoạt động sẽ được phân bổ cho từng trungtâm theo nguyên nhân gây ra tiêu hao nguồn lực

Bước 3: Xác định đối tượng chịu chi phí và tiêu thức phân bổ hoạt động

Bước tiếp theo là doanh nghiệp cần phải xác định được đối tượng chịu chi phí vànhững tiêu thức thể hiện mối quan hệ về chi phí giữa các hoạt động và sản phẩm Việc lựa chọn tiêu thức phân bổ phải diễn giải được mối quan hệ giữa các hoạt động

và các đối tượng chịu chi phí, phải được đo lường, tính toán dễ dàng và quan trọng nhất là cân nhắc đến chi phí của việc đo lường tính toán đó Tiêu thức phân bổ chi phí hoạt động gồm một số loại sau:

Bước 4: Phân bổ chi phí các hoạt động vào đối tượng chịu chi phí

Sau khi đã có được đầy đủ những thông tin từ bước 1 đến bước 3, ta tiến hànhviệc phân bổ chi phí các hoạt động vào các đối tượng chịu chi phí trên cơ sở nhữngtiêu thức phân bổ đã xác định ở bước 3

Phần lý thuyết trên đã trình bày những thông tin khái quát về phương pháp ABC

để làm tiền đề cho việc tìm hiểu về hệ thống quản lý dựa theo hoạt động được trìnhbày ở phần tiếp theo

1.2 Khái quát chung về hệ thống ABM

1.2.1 Định nghĩa về ABM

Trong những năm gần đây, các doanh nghiệp ngày càng phát triển lớn mạnh Sựphát triển này ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong nhiều vấn đề, nhất là việc gia tăngchi phí Việc chọn lọc những phương pháp tối ưu nhất để hạn chế chi phí là quantrọng và cấp thiết Tuy nhiên, những yếu tố quan trọng không kém đó là việc quyếtđịnh giữa chính sách giá cả linh hoạt, kênh phân phối hay là việc lựa chọn đơn vịsản phẩm, khách hàng, kênh phân phối nào thích hợp nhất khi mở rộng doanhnghiệp Thêm nữa, khi quyết định đáp ứng nhu cầu mở rộng sản xuất, một kết quảtất yếu xảy ra là chi phí chung đã tăng lên vượt trội Điều này làm nổi bật rõ nhữnghạn chế trong phương pháp kế toán truyền thống trong cách xử lý chi phí chung vàđòi hỏi một phương pháp tiến bộ hơn ABM là một giải pháp đáp ứng yêu cầu này.Quản lý dựa trên hoạt động (ABM) là một phương pháp xác định và đánh giáhoạt động mà một doanh nghiệp thực hiện bằng cách sử dụng phương pháp tính chiphí dựa trên hoạt động (ABC) để thực hiện phân tích hoặc đưa ra sáng kiến cải thiệncác quyết định chiến lược và các hoạt động trong một tổ chức

Doanh nghiệp muốn tồn tại được là nhờ các hoạt động kết hợp với nhau tạo nênmột chu trình để từ đó tạo ra sản phẩm, dịch vụ theo ý muốn Để phát triển lớnmạnh và hiệu quả hơn, doanh nghiệp phải liên tục tiến hành cải tiến chu trình hoạtđộng của mình Việc cải tiến chu trình cũng đồng nghĩa với cải tiến cách thức thựchiện hoạt động Chính vì thế mà hệ thống quản lý dựa trên hoạt động là chìa khóa đểquản lý thành công một doanh nghiệp

Hoạt động tiêu thụ nguồn lực (con người, vật tư và thiết bị) và các hoạt động này

có thể đo lường được Các hoạt động có thể tiến hành dưới nhiều dạng và tạo ra cácđơn vị chi phí khác nhau Các hoạt động được kết nối với nhau để tạo thành quitrình.Vấn đề quan trọng là tìm hiểu xem các hoạt động đó là gì, phát sinh chi phí rasao, chúng tạo ra cái gì, chúng được thực hiện như thế nào và được kết hợp với nhau

có hiệu quả tối ưu chưa?

Trong hoạt động sản xuất, chi phí được tính trực tiếp thông qua lao động và vật

tư Thông thường thì chi phí lao động và vật tư chiếm hai phần ba chi phí sản xuất,còn các chi phí gián tiếp còn lại không tính được thì chiếm khoảng một phần ba.Trong ngành công ngiệp dịch vụ thì chi phí gián tiếp này lại chiếm đến hai phần bachi phí hoặc hơn nữa Việc tính toán và phân bổ những chi phí gián tiếp này là mộtvấn đề khó khăn đối với hệ thống quản lý thông tin theo các truyền thống Giảiquyết vấn đề này chính là một trong những mục tiêu mà phương pháp ABM nhắmđến Bên cạnh đó, sức mạnh của phương pháp này mang lại là nó cung cấp nhữngthông tin hữu ích cho các nhà quản trị, tập trung ở hai vấn đề chính, đó là:

từ sản phẩm của mình và độ hài lòng của khách hàng dành cho sản phẩm hay dịch vụ củacông ty mình

là cần phải hiểu rõ thực trạng hệ thống, qui trình sản xuất và phục vụ khách hàng, nhữngđiểm mạnh và yếu của công ty mình để từ đó phát huy thế mạnh, khắc phục yếu điểm

Hầu hết các tổ chức rất phức tạp, viêc xây dựng mô hình ABM trong kinh doanhđòi hỏi một sự tiếp cận có cấu trúc và sự nỗ lực của tập thể để có thể đạt được kếtquả tốt Việc thực hiện ABM vào kinh doanh đem lại cho nhà quản lý không chỉ lànhững hiểu biết về những cái tạo ra chi phí mà còn những đo lường và hành độngnhằm làm giảm các tác động của chúng

Lý thuyết cơ bản của ABM bao gồm hai quan điểm: quan điểm chi phí (quản lýdựa trên chi phí) và quan điểm về quy trình

- Quan điểm chi phí xem xét các nguồn lực theo hoạt động dựa vào việc xemxét các hoạt động tiêu hao nguồn lực như thế nào Chi phí hoạt động này sau đó đượcphân bổ cho các đối tượng chịu chi phí ( như sản phẩm, dịch vụ và các đơn vị

kinh doanh) sử dụng các hoạt động này Đây chính là xem xét chi phí theo phương pháp ABC

xác định các tiêu thức phân bổ chi phí cho quá trình cải tiến, cùng với phát triển các sảnphẩm đầu ra và các biện pháp liên quan đến việc nâng cao hiệu suất hoạt động

Quan điểm chi phí

Các nguồnlực

Quan điểm quy trình

Thông tinđầu vào

Các hoạtđộng

Đo lườnghoạt động

Sản phẩm,dịch vụ

Hình 1.1: Sơ đồ mô tả hai chiều xử lý thông tin trong hệ thống ABM

Nguồn: Managerial Accounting [15,167]

Sơ đồ trên mô tả luồng thông tin trong hệ thống ABC Thông tin trong hệ thống này có thể xem xét trên hai chiều là theo chiều chi phí và chiều quy trình

-Theo chiều chi phí: mô hình này chỉ ra sơ đồ của dòng chi phí là đi từ các nguồn lực đến các hoạt động rồi từ hoạt động vào sản phẩm, dịch vụ

- Chiều thứ hai là chiều chu trình, cung cấp thông tin về từng loại hoạt độngnào được sử dụng, vì sao được sử dụng và được sử dụng như thế nào Mục đíchcủa chiều này là nhằm giảm thiểu chi phí Chính chiều thông tin về chu trình nàymới có khả năng tiến hành và đo lường cải tiến liên tục Chu trình của mộtdoanh nghiệp có thể được xác định bởi một, một số hoặc mạng lưới các hoạtđộng với một mục đích chung.

1.2.2 Mục đích thực hiện và lợi ích của hệ thống ABM

1.2 1 Mục đích thực hiện

Hệ thống ABM ra đời nhằm làm gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cáchxác định và chọn lựa cơ hội để sử dụng thông tin chính xác hơn phục vụ cho việc raquyết định đúng đắn Hai mục tiêu chung nhất của ABM đó là:

Mục tiêu thứ nhất cũng chính là phạm vi của ABC trong khi mục tiêu thứ hai lạithuộc về việc phân tích quy trình, nó đòi hỏi nhiều dữ liệu chi tiết hơn là việc phân

bổ chi phí chính xác trong phương pháp ABC

1.2 2 Lợi ích

Khi không sử dụng hệ thống ABM, các nhà quản lý thường phải đưa ra quyếtđịnh mà chỉ dựa trên số liệu lãi gộp Hệ thống ABM giúp cho nhà quản trị xác địnhđược các sản phẩm, dịch vụ nào thực sự tiêu hao chi phí chung Điều này góp phầnlàm giảm thiểu các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng, từ đó nâng cao hiệu suấttổng thể toàn doanh nghiệp Đôi khi ta có thể nghe nói đến cụm từ ABA, ABC vàABM Đầu tiền là ABA (Activity-Based Analysis – Phân tích dựa trên hoạt động),thứ hai là ABC và thứ ba là ABM ABA đã đặt nền móng cho việc thu thập và phântích các hoạt động, ABC đề cập đến việc phân bổ chi phí đến sản phẩm và dịch vụtheo tỷ trọng hoạt động đã tiêu hao ABM tiếp tục phát triển và thực hiện kế hoạchquản lý để nâng cao hiệu quả hoạt động căn cứ vào việc nắm vững các chi phí hoạtđộng ABM đưa ra đựơc tầm nhìn chiến lược và đánh giá được những gì cần họctập, những quyết định nào được thực thi từ ABA và ABC Tóm lại, các lợi ích chính

mà hệ thống quản lý dựa theo hoạt động mang lại là: Nâng cao độ chính xác củađịnh phí sản phẩm, nâng cao khả năng ra quyết định, nâng cao khả năng lập kếhoạch chiến lược, nâng cao năng lực quản lý hoạt động và hỗ trợ mục tiêu liên tụccải tiến.

1.2.3 Các bước cơ bản thực hiện hệ thống ABM

Mô hình sau cho thấy 10 bước để thực hiện ABM, trong đó 4 bước là có liênquan đến ABC, 4 bước liên quan đến PVA (Process Value Analysis – Phân tích quytrình), và 2 bước chung

Bước 9: Thiết lập

Gia tăng lợinhuậnBước 10: Nghiên

cứu cải tiến

ABC

Bước 3: Phân tíchhoạt động, xácđịnh các nguồn lực

Bước 4:Phân bổchi phí nguồn lựccho các hoạt động

Bước 5: Xác địnhđối tượng chịu chiphí và tiêu thứcphân bổ hoạt động

Bước 6: Phân bổchi phí các hoạtđộng cho các đốitượng

Hình 1.2: Sơ đồ mô tả các bước cơ bản thực hiện hệ thống ABM

Nguồn: Managerial Accounting [15,168]

Trong đó, ở bước đầu tiên là hoạch định hệ thống đưa ra những hướng dẫn chung cho việc thực hiện hệ thống ABM và cần phải vạch ra những vấn đề sau:

- Mục đích và mục tiêu của hệ thống ABM

- Vị trí hiện tại của tổ chức và nhu cầu cạnh tranh trên thị trường

- Quy trình hoạt động của tổ chức

- Giới hạn thời gian, quy định trách nhiệm và nguồn lực để thực hiện

- Khả năng ứng dụng, học hỏi và sử dụng hệ thống của tổ chức

Mục tiêu của hệ thống ABM phải được đề ra cẩn thận và liên quan đến nhu cầucạnh tranh của doanh nghiệp, quy trình hoạt động để đạt được thành công Nhữngmục tiêu lớn đã được đề cập như là nâng cao sự chính xác chi phí và cải tiến hoạtđộng, tuy nhiên không phải lúc nào cũng có thể đảm bảo thực hiện được cùng lúc cảhai mục tiêu trên, đôi lúc cũng cũng cần thiết ưu tiên một trong hai sao cho hòa hợpnhất mà hiệu quả cao nhất Việc hoạch định cũng đòi hỏi giới hạn thời gian cho các

dự án thực hiện, xác định trách nhiệm cụ thể cho từng cá nhân hoặc đội nhóm, vàthiết lập ngân sách một cách cụ thể

Để cung cấp được những chi tiết rõ ràng về quy trình của một tổ chức, hệ thốngABM sử dụng bản phân loại hoạt động, xem xét một chuỗi gồm có các công việckhác nhau mà khi kết hợp lại chúng sẽ tạo nên một quy trình Khi tiến hành côngviệc phân loại hoạt động, điều quan trọng trước tiên là phải hiểu được mục tiêu của

tổ chức (hoặc bộ phận đang được phân tích), tiếp theo là chuyển sang xác định cácquy trình, các hoạt động và cuối cùng là các xác định các công việc cụ thể Khi mớibắt đầu, ta thấy có vẻ như đó là một nỗ lực to lớn, do vậy, việc phân tích nên bắt đầuvới một bộ phận và sau đó tiến xa thêm với các hoạt động trực tiếp

Các bước trong hệ thống quản lý dựa trên hoạt động có thể được phân thành hailoại Từ bước 1 đến bước 6 tập trung vào việc xác định các mục tiêu, quy trình, hoạtđộng và công việc của tổ chức, kết hợp chúng lại với nhau trong một phác đồ hoạtđộng và xác định các chi phí liên quan đến mỗi loại hoạt động Phần nội dung cácbước này đã được trình bày trong phần trên Bước 7 đến 10 nhấn mạnh đến việcquản lý dựa trên hoạt động có thể sử dụng để cải tiến quy trình kinh doanh như sau:

 Bước 7: Phân tích các hoạt động:

Việc phân tích của các hoạt động bao gồm:

- Xác định hoạt động nào tạo ra và không tạo ra giá trị gia tăng.

Khi các hoạt động được xác định rõ, chi phí của mỗi hoạt động đã được tínhtoán, bước kế tiếp là xác định hoạt động nào tạo ra và không tạo ra giá trị tăng thêm.Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm là một hoạt động có thể được loại bỏ màkhông gây ảnh hưởng gì đến các thuộc tính của sản phẩm (như hình dáng, chứcnăng, chất lượng, giá trị)

Việc loại bỏ các các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm là một thànhcông mà hệ thống ABM đem lại, tuy nhiên, đây cũng là một công việc khó thựchiện nhất Thông thường hay có sự nhầm lẫn trong việc xác định hoạt động nào cótạo ra giá trị tăng thêm và hoạt động nào không tạo ra giá trị tăng thêm Một sốngười nghĩ rằng các hoạt động không làm tăng giá trị sản phẩm là hoạt động thừagây lãng phí, một số khác lại nghĩ rằng nó có thể là bất cứ hoạt động nào khác ngoạitrừ công lao động Các báo cáo về những hoạt động không làm tăng thêm giá trị sảnphẩm có thể trở thành một vấn đề lớn bởi vì không người nào muốn bị đánh giá làthực hiện các hoạt động không có giá trị Do đó hệ thống ABM nên tập trung vàocác hoạt động chứ không phải vào người thực hiện hoạt động Việc hiểu biết rõ rànghoạt động nào làm tăng thêm giá trị và không làm tăng thêm giá trị sản phẩm chỉ đạtđược khi người ta thực sự hiểu lý do tại sao phải phân loại hoạt động thành hainhóm: tạo ra và không tạo ra giá trị tăng thêm Một số người đưa ra bản phân tíchgiá trị tăng thêm chỉ đơn giản bằng cách thiết kế một hoạt động tạo ra giá trị tăngthêm và hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm Mức độ phân tích này chưa đủ bởi

vì mỗi hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm bao gồm cả những bước, những công việckhông đem lại giá trị tăng thêm Một bản phân tích cẩn thận kỹ lưỡng hơn cần phảixác định khả năng đem lại cải tiến trong các hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm Sauđây là một số ví dụ về các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm trong một tổchức:

- Chuẩn bị máy móc: trước khi tiến hành sản xuất cần có một giai đoạn kiểmtra, chuẩn bị vận hành máy móc Trong giai đoạn này, máy móc không sản xuất ra sảnphẩm nào.

bất kỳ giá trị nào cho sản phẩm

đó có lỗi sản phẩm) cũng là một trong số các hoạt động không tạo ra giá trị tăngthêm Tuy nhiên đối với một người công nhân làm công việc này thì đây lại là mộthoạt động giúp tăng thêm giá trị sản phẩm đó Do đó, phải có cái nhìn toàn diện cảmột tổ chức trong việc xác định, phân loại hoạt động nào tạo ra và không tạo ra giátrị gia tăng

- Phân tích về các hoạt động quan trọng.

Hệ thống quản lý chi phí xác định việc nhà quản lý ra quyết định tác động tớichi phí bằng cách đo lường các nguồn lực được sử dụng để thực hiện các hoạt độngcủa tổ chức và sau đó đánh giá tác động của sự thay đổi các hoạt động lên chi phí.Việc phân tích các hoạt động nhằm phân biệt các chi phí làm gia tăng giá trị sảnphẩm và các chi phí không làm gia tăng giá trị sản phẩm Chi phí làm gia tăng giátrị là chi phí cần thiết cho một hoạt động không thể xoá Ngược lại, chi phí khônggia tăng giá trị là chi phí có thể xoá bỏ mà không ảnh hưởng tới giá trị của sản phẩmđối với khách hàng (ví dụ chi phí kiểm soát kho hàng, vận chuyển bến bãi ) Nhưvậy để đạt được một chiến lược cạnh tranh bằng chi phí, doanh nghiệp cần xem xétcấu trúc của các chi phí không làm gia tăng giá trị sản phẩm, dịch vụ

Việc phân tích các hoạt động để tìm ra các hoạt động nào quan trọng, hiệuquả nhất là bước tiếp theo trong công việc phân tích các hoạt động Đối với doanhnghiệp nhỏ thì số lượng hoạt động không quá nhiều, nhưng trong doanh nghiệp lớnthì số lượng hoạt động nhiều vô cùng Để giải quyết việc này, cái chính là cần tậptrung vào hoạt động nào đem lại hiệu quả nhất cho doanh nghiệp Hơn nữa, đây là

những hoạt động có thể đem lại cơ hội quan trọng cho việc cải tiến Lập bảng phâncác hoạt động để tìm ra hoạt động quan trọng Bảng phân tích này có thể được thựchiện riêng cho cả hai loại hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm và không tạo ra giá trịtăng thêm Các hoạt động này được sắp xếp theo thứ tự chi phí và phần trăm chi phígiảm dần Sau đó, có thể tìm thấy 20% các hoạt động chiếm 80% chi phí trong tổngchi phí, và những hoạt động này chính là những hoạt động cần được phân tích.

- So sánh việc thực hiện các hoạt động này với các công ty khác cùng ngành.

Tất cả các hoạt động có thể được so sánh với các hoạt động giống như vậy ởcác công ty cùng ngành khác, hoặc là với công ty đứng đầu trong cùng lĩnh vực, sosánh ở cả những hoạt động tạo ra và không tạo ra giá trị tăng thêm Cần so sánh dựatrên nhiều nhân tố, chẳng hạn như chất lượng, tính linh hoạt, chi phí bỏ ra hoặc là

độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng… Mỗi hoạt động này sẽ được so sánh, đánh giávới nhau để tìm ra ưu và khuyết điểm của hoạt động tại doanh nghiệp của mình

Một công ty với nhiều bộ phận khác nhau có thể so sánh lẫn nhau nhằm mụcđích nâng cao hiệu quả và hiệu suất hoạt động bởi vì việc lấy thông tin để so sánh từcác đối thủ cùng ngành không phải là một công việc đơn giản Do đó, việc so sánhtrong cùng nội bộ công ty hoặc so sánh với hoạt động hiệu quả nhất thường được sửdụng hơn Ví dụ, việc giao hàng đúng hẹn là một hoạt động vô cùng quan trọng vàviệc này thường hay làm tay Tuy nhiên, cũng với hoạt động này, hiệu quả nhất là

sử dụng việc trao đổi dữ liệu điện tử (EDI – Electronic Data Interchange), sẽ tốn ítcác nghiệp vụ hơn, tỉ lệ lỗi thấp và cung cấp dịch vụ nhanh hơn

 Bước 8: Xác định căn nguyên sâu xa dẫn đến lỗi trong các hoạt động

Trong các hoạt động sản xuất kinh doanh hằng ngày chắc chắn sẽ gặp không

ít các vấn đề khó khăn, sai sót Thông thường khi xảy ra vấn đề thì nguyên nhânthường được được đổ lỗi lòng vòng Cách giải quyết tốt nhất là xác định đượcnguyên nhân cốt lõi của các vấn đề thay vì chỉ quan sát bề ngoài của vấn đề Khiphân tích lỗi cần có sự tham gia của nhiều bên có liên quan để đảm bảo tìm ra được

nguyên nhân sâu xa một cách hiệu quả hơn, luôn luôn hỏi “tại sao” cho đến khi tìm thấy được nguyên nhân cốt lõi của vấn đề.

 Bước 9: Thiết lập tiêu chuẩn đo lường hiệu suất hoạt động

Trong hệ thống ABM, các phương pháp đo lường hiệu suất hoạt động bao gồm

cả thước đo tài chính lẫn phi tài chính và được thiết kế để tác động đến hoạt độngquản lý chi phí Vấn đề cơ bản là một phương thức đo lường hiệu suất duy nhất sẽkhông tác động đến toàn bộ hoạt động của công ty mà cần kết hợp các phương thứclại với nhau Nhìn chung, các hoạt động liên quan đến một nhóm nhân viên, và do

đó, đo lường hiệu suất thường liên quan đến nhóm, đến quy trình hơn là với cá nhânđơn lẻ

Hệ thống ABM sử dụng các tiêu thức phân bổ chi phí cho các hoạt động củacông ty như là một cơ sở cho việc thay đổi một hệ thống đo lường hiệu suất Đặcbiệt, một số công ty tập trung đến các biện pháp đo lường phi tài chính để giám sátviệc cải tiến quy trình kinh doanh của mình Bên cạnh đó, việc đo lường hiệu suấtkhông chỉ cố gắng đo lường hiệu quả hoạt động mà còn phải kiểm soát đánh giáhoạt động, thúc đẩy sự tích cực của nhân viên Các biện pháp đo lường hiệu suấthoạt động cần được lựa chọn cẩn thận và đáp ứng được nhu cầu của từng quy trìnhhoặc tổ chức cụ thể Mỗi công ty cần xác định rõ hoạt động nào là quan trọng vớithành công của mình Một số nguyên tắc chung để lựa chọn các biện pháp hiệu quả:

kiểm soát chi phí hoạt động Chúng bao gồm thời gian đưa nguyên vật liệu vào quy trình sản xuất, số lần thay đổi kỹ thuật và lịch sản xuất

trong và bên ngoài doanh nghiệp thay đổi, các biện pháp đo lường cũng phải được

thay đổi cho phù hợp

hệ của nó với mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp

 Bước 10: Nghiên cứu những cơ hội cải tiến

Đây là phần phản hồi của quy trình Sau khi xác định xem các hoạt động hiệuquả như thế nào, điều quan trọng nữa là làm thế nào để cải tiến chúng tốt hơn Bướcnày hỗ trợ các ý tưởng cải tiến liên tục.

Có một số các phương pháp cải tiến thường được xem xét sử dụng trong doanhnghiệp sau khi có được các thông tin từ hệ thống ABC, đó là:

- Giảm bớt thời gian và công sức để thực hiện một hoạt động Việc cắt giảmnày có được từ việc cải tiến sản phẩm hoặc quy trình sản xuất, chẳng hạn, thời gianchuẩn bị, lắp đặt máy móc có thể được giảm bớt thông qua việc đào tạo nhân viên,đặt các công cụ và khuôn ở vị trí thuận tiện hoặc thay đổi trong thiết kế sản phẩm.Giảm bớt thời gian và nhân công không chỉ đến từ các hoạt động được đang đề cập,

mà còn từ các hoạt động diễn ra trước khi sản xuất chính Ví dụ như, tỉ lệ lỗi vimạch chuẩn bị cho việc sản xuất chính từ việc sản xuất mạch là một tiêu thức phân

bổ cho hoạt động đó Cải tiến chất lượng các hoạt động ban đầu sẽ giảm số lượngtiêu thức phân bổ này và từ đó đòi hỏi nỗ lực chung cho cả quy trình

- Loại bỏ các hoạt động không cần thiết: một số các hoạt động có thể loại trừbởi vì chúng không tạo ra giá trị cho sản phẩm, khách hàng hay nó không cần thiếtcho quá trình sản xuất Ví dụ như, bỏ đi hoạt động quản lý nguyên vật liệu thôngqua việc thay đổi quy trình hay sản phẩm như giảm bớt số lượng các thành phầnhoặc thông qua các dịch vụ thuê ngoài Có rất nhiều lựa chọn khác nhau để loại bỏbớt các hoạt động không cần thiết Loại bỏ bớt các hoạt động này sẽ làm giảm chiphí chung và giảm giá thành các sản phẩm không sử dụng các hoạt động này

- Chọn các hoạt động ít hao tốn chi phí: những nhà thiết kế các sản phẩm vàquy trình thường có nhiều lựa chọn giữa các hoạt động cạnh tranh nhau Dựa vàoviệc thiết kế các thành phần, một vài dây chuyền lắp ráp tự động được dùng thay thếcho việc lắp ráp thủ công – một hoạt động sử dụng chi phí nhân công trực tiếp Tuynhiên, hoạt động lắp ráp tự động đòi hỏi trang thiết bị, phần mềm, công nhân lànhnghề, và quy trình đào tạo xuyên suốt Bởi vì những hoạt động này có rất nhiều chiphí khác nhau cho nên việc lựa chọn một hoạt động có ảnh hưởng đến chi phí

- Chia sẻ các hoạt động: nếu một khách hàng có một nhu cầu đặc biệt thì rấtcần thiết để đưa ra các hoạt động đặc biệt cho khách hàng đó Tuy nhiên, nếu nhu cầu đó

là phổ biến thì rất lãng phí nếu phục vụ cho các yêu cầu này với cùng những hoạt độngtương tự nhau, vì vậy cần có sự chia sẻ các hoạt động để phục vụ nhu cầu hàng loạt Mộtnhà thiết kế quy trình cũng có thể cắt giảm chi phí bằng cách nhóm các sản phẩm vàotừng nhóm nhỏ Điều này có thể làm được nếu các sản phẩm có thiết kế tương tự nhau vàkhi quy trình sản xuất đủ linh động để xử lý được bất kỳ

những khác biệt Chi phí sẽ giảm bớt vì các sản phẩm cùng nhóm có thể chia sẻ cáchoạt động như giám sát, kiểm định, đào tạo, lập kế hoạch, quản lý nguyên vật liệu,lưu trữ và ghi nhận chứng từ,… với nhau

1.2.4 Những điểm giống và khác nhau giữa ABM và hệ thống quản lý chi phí truyền thống

Phương pháp quản lý chi phí truyền thống là phương pháp sử dụng một hoặc kếthợp các phương pháp kế toán chi phí theo cơ cấu tổ chức hay trung tâm chi phí,theo dự toán ngân sách và phân bổ theo một tiêu thức Những hệ thống tính chi phítruyền thống có xu hướng làm cho việc tính toán chi phí sản phẩm không đượcchính xác và dẫn đến những quyết định chiến lược không phù hợp Theo phươngpháp này, giá thành sản phẩm chỉ bao gồm chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, chi phínhân công trực tiếp và chi phí sản xuất chung Trong đó, chi phí sản xuất chungthường được phân bổ cho từng sản phẩm dựa trên một tiêu thức phân bổ cố định,chẳng hạn như phân bổ theo tỷ lệ chi phí nhân công trực tiếp Điều này đã mất đi sựchính xác khi mà lao động trực tiếp không còn chiếm một tỉ trọng đáng kể như trướcnữa Việc phân bổ như vậy là không phù hợp vì chi phí chung bao gồm nhiều khoảnmục có bản chất khác nhau, có vai trò tham gia với mức độ khác nhau vào quá trìnhsản xuất và tiêu thụ sản phẩm Vì vậy, việc áp dụng một tiêu thức phân bổ cố địnhcho toàn bộ chi phí chung khiến cho giá thành thực tế của sản phẩm bị phản ánhkhông chính xác

Một vấn đề khác đối với phương pháp kế toán chi phí truyền thống là khái niệmgiá thành sản phẩm chỉ được hiểu theo nghĩa hẹp là “giá thành sản xuất”, theo đó

các chi phí gián tiếp như chi phí quản lý, chi phí bán hàng không được tính vào giáthành sản phẩm Trên thực tế các doanh nghiệp khi tính “giá thành toàn bộ” có phân

bổ các chi phí quản lý và chi phí bán hàng vào giá thành sản phẩm Tuy nhiên tiêuthức phân bổ thường dựa trên sản lượng tiêu thụ, tức là cũng không phù hợp nhưphân tích ở trên Ngoài ra, trong các phân tích có sử dụng thông tin về giá thành sảnphẩm thì các doanh nghiệp thường sử dụng giá thành sản xuất chứ không sử dụnggiá thành toàn bộ Ở những tổ chức có tính chất kinh doanh thì việc phân bổ chi phítrên đầu ra là cần thiết và nhờ đó có thể tính được giá trị của sản phẩm và dịch vụ.Trong hệ thống này, trọng tâm là thu thập và chọn lọc chi phí dưới tiêu chí chungdựa vào sự phân loại nguồn lực lao động trực tiếp, vật tư và chi phí phụ Tuy nhiên,phương pháp kế toán chi phí truyền thống tạo ra sự không chính xác về chi phí đầu

ra khi mà chi phí phụ được phân bố đều trên các sản phẩm đầu ra Một khi phươngpháp sai lầm này được sử dụng trong việc phân bổ chi phí để tạo ra giá thành cuốicùng sẽ dẫn đến những quyết định không đúng và sản phẩm hoặc dịch vụ khó đượctiêu thụ và có thể ngừng kinh doanh

Một số lợi điểm của ABM so với kế toán truyền thống :

bên ngoài, có thể điều chỉnh được mức độ hoạt động lên hay xuống

- ABM loại trừ những phần phân bổ sai giữa chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp

tăng thêm cho từng loại hoạt động riêng lẻ, nêu bật lên tác động từ những thất bại của quitrình nội bộ và hành vi của khách hàng bên ngoài

1.3 Mối liên hệ giữa hệ thống ABM và ABC

- ABC là một bộ phận cung cấp thông tin cho ABM:

Trọng tâm của phương pháp ABC đó là cung cấp thông tin chính xác về chi phíthực sự bỏ ra cho sản phẩm, dịch vụ, quy trình, các hoạt động, kênh phân phối, cáchợp đồng, các dự án,… Các thông tin về chi phí và các hoạt động này tiếp tục được

sử dụng trong hệ thống ABM để tiến hành các phân tích về giá trị, hỗ trợ các bướccải tiến và ra quyết định đúng đắn nhằm tối thiểu hóa chi phí và tối đa hóa lợinhuận.

Đặc trưng của phương pháp ABC đó là chi phí được tập hợp theo các hoạt động.Việc tập hợp chi phí theo các hoạt động sẽ giúp doanh nghiệp hướng đến các chutrình làm việc hơn là theo các chức năng phòng ban như trong phương pháp tính chiphí truyền thống Trên cơ sơ các thông tin chi phí hoạt động cung cấp bởi hệ thốngABC sẽ giúp cho nhà quản trị có cơ sở thực hiện hệ thống ABM bằng cách rà soátlại các chu trình làm việc, từ đó đưa ra những cải tiến để kiểm soát chi phí tốt hơn,cắt giảm các hoạt động không hiệu quả, lãng phí và không mang lại giá trị tăngthêm T

ừ các thông tin do phương pháp ABC cung cấp, hệ thống ABM tiếp tục thựchiện các phân tích rộng hơn để cung cấp cho nhà quản trị sự hiểu biết thấu đáo vềtổng thể doanh nghiệp mình, mà chủ yếu là tập trung hướng vào việc xem xét quytrình của doanh nghiệp và hiểu biết sâu hơn về sản phẩm, kênh phân phối,…

Những thông tin có được từ phương pháp ABC đem lại cái nhìn chính xác vềchi phí tiêu hao cho sản phẩm, dịch vụ Việc tính chi phí chính xác đã tác động đến

hệ thống ABM, giúp cho hệ thống này có thể:

cầu của khách hàng vừa đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp mình

về tốc độ sản xuất sản phẩm hay là không nên tiếp tục mà phải tái cơ cấu lại quá trình sảnxuất

và các dịch vụ đối với khách hàng

Tác động của hệ thống ABM ngƣợc trở lại ABC

Quá trình vận dụng hệ thống ABM cung cấp được những thông tin đầu ra làm tiền đề tác động trở lại đến phương pháp ABC như sau:

- Chi phí của các hoạt động và quy trình doanh nghiệp: vì các hoạt động làyếu tố cốt lõi của một doanh nghiệp cho nên đầu ra của hệ thống ABM cơ bản nhất phải

là việc cung cấp các thông tin về chi phí có liên quan Thay vì báo cáo rằng tiền bạc đãtiêu tốn cho cái gì và cho ai thì chi phí được xác định cho các hoạt động cụ thể Trongquá trình thực hiện các phân tích, đánh giá quy trình, hệ thống ABM sẽ tìm ra đượcnhững chi phí nào sử dụng không hiệu quả, từ đó xem xét lại quy trình chi tiết để tìmcách cải tiến Thông tin này sẽ tác động ngược trở lại cho

phương pháp ABC, thay đổi số liệu cho việc tập hợp chi phí trong lần kế tiếp

dịch vụ: có một số hoạt động khi thực hiện sẽ làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm haydịch vụ, một số thì không Những hoạt động không đem lại giá trị gia tăng này

phải được xem xét kỹ lưỡng để giảm bớt hoặc loại bỏ để tránh gây lãng phí cho quátrình sản xuất hay cung cấp dịch vụ Khi hoạt động bị loại bỏ bớt thì quá trình tậphợp chi phí theo phương pháp ABC cũng bị tác động ngược trở lại, phục vụ choviệc tính toán lần sau

thông tin về tiêu thức phân bổ chi phí, một hoạt động có thể có một hoặc nhiều tiêu thứcphân bổ phù hợp với nó Sau khi thực hiện các phân tích đánh giá sẽ có kết quả

về các tiêu thức phân bổ hợp lý và không hợp lý để quyết định thực hiện tiếp tụchay lựa chọn tiêu thức khác cho lần tập hợp chi phí sau

Hệ thống ABM là một hệ thống quản trị và kiểm soát chi phí hữu hiệu, giúpdoanh nghiệp hoạch định và kiểm soát chi phí một cách hiệu quả, làm tăng lợinhuận và xây dựng những lợi thế cạnh tranh thích hợp Tuy nhiên, việc triển khaithực hiện không hẳn là dễ dàng vì để thực hiện việc tính chi phí theo phương phápABC, trước tiên phải xác định vô số các hoạt động khác nhau trong doanh nghiệp,sau đó phải tiếp tục phân bổ cho các đối tượng khác nhau theo nhiều tiêu thức phân

bổ khác nhau Để giải quyết vấn đề này, sự hỗ trợ về công nghệ thông tin là mộtnhân tố thiết yếu Việc gắn kết các dữ liệu tập hợp được từ phương pháp ABC đểtiến hành phân tích, đánh giá quy trình, kết xuất các báo cáo phải được thống nhất

và kết hợp xuyên suốt với nhau, điều này có thể làm được với hệ thống hoạch địnhtài nguyên doanh nghiệp (Enterprise Resource Planning – ERP).

Ban đầu, hệ thống ERP là khái niệm dùng để chỉ một hệ thống hoạch định cácnguồn lực trong một tổ chức Một hệ thống ERP điển hình bao hàm tất cả nhữngchức năng cơ bản của tổ chức Khái niệm ERP tế giới hạn trong phạm vi hoạch địnhnguồn lực, bao gồm nhân lực (con người), vật lực (tài sản, thiết bị ) và tài lực (tàichính) Trong quá trình áp dụng công nghệ thông tin vào hoạt động của doanhnghiệp, người ta nói đến ERP như một loại phần mềm tự động hoá các tác nghiệpcủa đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và hiệuquả quản lý toàn diện của doanh nghiệp trên cơ sở tích hợp những chức năng chungcủa doanh nghiệp vào trong một hệ thống duy nhất

Với đặc thù của công nghệ là tích hợp các phân hệ trong một hệ thống phầnmềm hoàn chỉnh, ERP giúp cho doanh nghiệp tăng năng suất lao động, đẩy mạnhquá trình truyền thông hiệu quả và tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.Năng suất lao động sẽ tăng do các dữ liệu đầu vào chỉ phải nhập một lần cho mọigiao dịch có liên quan, đồng thời các báo cáo được thực hiện với tốc độ nhanh hơn,chính xác hơn Doanh nghiệp có khả năng kiểm soát tốt hơn các hạn mức về tồnkho, công nợ, chi phí, doanh thu, lợi nhuận… đồng thời có khả năng tối ưu hóa cácnguồn lực như nguyên vật liệu, nhân công, máy móc thi công… vừa đủ để sản xuất,kinh doanh Việc tích hợp một cách xuyên suốt và xóa bỏ sự cách biệt giữa các mắcxích trong chu trình dẫn đến khả năng trọng tâm hóa công tác quản lý các nguồn lựccủa doanh nghiệp (tài chính - kế toán, quản lý nhân sự, nghiên cứu phát triển, bánhàng và quản lý bán hàng, sản xuất ) vào một hệ thống Tính tích hợp được tạo ra

do các mối quan hệ chặt chẽ giữa các phân hệ, giúp giải quyết được tình trạng côlập, ngắt quãng hoặc nghẽn mạch giữa các bộ phận trong quá trình tương tác vàtruyền thông Thông tin được luân chuyển tự động giữa các bước của quy trình vàđược kiểm soát chặt chẽ Các thông tin của doanh nghiệp được tập trung, đầy đủ,kịp thời và có khả năng chia sẻ cho mọi đối tượng cần sử dụng thông tin như kháchhàng, đối tác, cổ đông Ứng dụng ERP cũng đồng nghĩa với việc tổ chức lại các

hoạt động của doanh nghiệp theo các quy trình chuyên nghiệp, phù hợp với các tiêuchuẩn quốc tế, do đó nó nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí, tăng lợinhuận, tăng năng lực cạnh tranh và phát triển thương hiệu của doanh nghiệp.

Công dụng của hệ thống ERP giúp ta có cơ sở tin rằng việc vận dụng phươngpháp ABC để thực hiện ABM là khả thi Với khả năng ứng dụng tin học để quản lýcác nguồn tài nguyên trong doanh nghiệp, hệ thống ERP giúp cho việc triển khaithực hiện phương pháp ABC được đơn giản hóa vì khi liên kết các phần hành sẽ đưa

ra được thông tin chính xác cho từng đối tượng chịu chi phí, và từ đó tiếp tục kếtxuất các báo cáo phân tích hoạt động, chu trình làm việc, hiệu quả sản xuất phục vụcho hệ thống ABM

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Hệ thống quản lý chi phí dựa trên cơ sở hoạt động (ABM) là một hệ thống quản lý

và kiểm soát chi phí hữu hiệu, từ đó giúp doanh nghiệp hoạch định và kiểm soát chiphí một cách hiệu quả, làm tăng lợi nhuận và xây dựng những lợi thế cạnh tranhthích hợp

Chương 1 giới thiệu tổng quát một số kiến thức về quản lý chi phí dựa trên cơ sởhoạt động, phương pháp tính chi phí dựa trên cơ sở hoạt động và mối liên hệ giữachúng, làm tiền đề cho việc vận dụng những kiến thức này vào thực tiễn được trìnhbày ở các chương kế tiếp

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ TÌNH HÌNH QUẢN LÝ VÀ HẠCH TOÁN

CHI PHÍ TẠI CÔNG TY ĐIỆN TỬ SAMSUNG VINA 2.1 Giới thiệu công ty điện tử SamSung Vina

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty

Lịch sử hình thành:

Được thành lập vào năm 1995, Công ty điện tử SamSung Vina (gọi tắt làSavina) bắt đầu đi vào hoạt động chính thức từ ngày 01 tháng 06 năm 1996 với sốvốn đầu tư ban đầu là 36.541.000 đôla Mỹ (trong đó vốn pháp định là 17.460.000đôla Mỹ) được sử dụng cho hoạt động sản xuất và kinh doanh các sản phẩm chủ lực

về điện, điện tử như là tivi, tủ lạnh, máy giặt, máy lạnh, dàn âm thanh, màn hìnhmáy vi tính và cung cấp dịch vụ sửa chữa, bảo hành các sản phẩm do công ty sảnxuất Đến thời điểm giữa năm 2008, SAVINA đã được cấp phép xây dựng thêm mộtnhà máy sản xuất sản phẩm điện thoại di động, dự tính sẽ đưa vào hoạt động chínhthức từ đầu năm 2010

CÁC CỘT MỐC PHÁT TRIỂN CỦA SAMSUNG VINA

1996: Xuất xưởng chiếc TIVI màu đầu tiên tại Việt Nam

1997: Xuất khẩu lô TIVI màu đầu tiên sang Singapore Bắt đầu sản xuất đầu máy video (VCR) tại thị trường Việt Nam Tổng doanh thu lên đến 26 triệu đô la Mỹ 1998: Đạt chứng chỉ ISO 9002 Năng suất sản xuất tăng gấp 2 lần so với thời kỳ đầu

1999: Năng suất sản xuất tăng 5 lần so với năm đầu tiên Bắt đầu sản xuất máy giặttại thị trường Việt Nam

2000: Danh hiệu “Công ty sản xuất phần cứng hàng đầu” (do tạp chí PC World Việt nambình chọn) Giải thưởng SAMSUNG Guinness cho kỷ lục tăng năng suất 6 lần thời kỳ đầu(giải thưởng của tập đoàn SAMSUNG trao tặng) Bắt đầu sản xuất tủ lạnh tại thị trườngViệt Nam

2001: Bắt đầu sản xuất màn hình vi tính tại thị trường Việt Nam Đạt chứng chỉISO 14001

2002: Điện thoại di động chiếm thị phần thứ 2 tại Việt Nam Đạt chứng chỉ OHSAS

18001 Bắt đầu sản xuất máy điều hòa nhiệt độ

2003: Danh hiệu “Công ty sản xuất phần cứng hàng đầu” (do tạp chí PC World Việtnam bình chọn) Màn hình vi tính được ưa thích nhất (tạp chí PC World Việt nambình chọn) trong suốt 5 năm

2004: Doanh thu đạt 237 triệu đô la Mỹ

2004: Chứng nhận “Thương hiệu số 1” tại Việt Nam cho các sản phẩm tivi mànhình phẳng; màn hình vi tính Danh hiệu “Công ty sản xuất phần cứng hàng đầu”(do tạp chí PC World Việt nam bình chọn) Màn hình vi tính được ưa thích nhất (dotạp chí PC World Việt nam bình chọn)

2005: Doanh thu đạt 290 triệu USD Chứng nhận “Thương hiệu số 1” tại Việt Namcho các sản phẩm tivi màu và màn hình vi tính LCD (Công ty nghiên cứu thịtrường GFK Asia) Màn hình vi tính được ưa chuộng nhất (do tạp chí PC WorldViệt nam bình chọn)

2006: Doanh thu đạt 230 - 330 triệu USD Giải vàng chất lượng Việt Nam Dẫn đầuthị trường tivi LCD Chứng nhận “Thương hiệu số 1” tại Việt Nam cho LCD, tiviphẳng và màn hình vi tính LCD (Công ty nghiên cứu thị trường GFK Asia) Mànhình vi tính được ưa chuộng nhất (do tạp chí PC World Việt nam bình chọn)

2007: doanh thu nội địa đạt 2.600 tỷ, doanh thu xuất khẩu đạt 1.400 tỷ

2008: doanh thu nội địa đạt 3.300 tỷ, doanh thu xuất khẩu đạt 1.600 tỷ

Tình hình kinh doanh

Tại Việt Nam, Savinasản xuất và kinh doanh các mặt hàng Nghe nhìn: tivi LCD,TIVI Plasma, TIVI SlimFit, TIVI CRT, hệ thống âm thanh Home Theatre, đầu đĩaDVD, máy giặt, tủ lạnh và máy điều hòa nhiệt độ, màn hình máy tính CRT, LCD,điện thoại di động, máy in, ổ đĩa cứng, ổ đĩa quang… Nhà máy của Savinakhông chỉsản xuất cho nhu cầu của thị trường trong nước, mà còn xuất khẩu sản phẩm phục

vụ cho thị trường châu Phi, Trung Đông và Philippines

Hiện nay, Savinachiếm thị phần số 1 về TIVI LCD, TIVI phẳng, Màn hình máy tính

và đứng thứ 2 trên thị trường về điện thoại di động

Môi trường làm việc

Những thành quả đạt được trong sản xuất và kinh doanh trong 11 năm qua tại ViệtNam là sự thể hiện tổng lực sức mạnh nhân lực của công ty trong suốt nhiều nămphấn đấu, thể hiện phương châm và nguyên tắc phát triển nguồn nhân lực củaSavinađang đi đúng hướng Hiện nay, Savinacó 800 nhân viên trên toàn quốc, làmviệc trong môi trường thân thiện và nhiều điều kiện tốt để phát triển Điểm nổi bậtnhất khi làm việc tại SAMSUNG Vina, đó là nhân viên luôn được trang bị cácphương tiện làm việc hiện đại nhất, được tham gia vào các khóa học đào tạo tiêntiến nhất ở cả trong và ngoài nước Kể từ năm 2001, SAMSUNG đã áp dụng chínhsách đào tạo nhân tài cho công ty bằng việc sử dụng công cụ OTIVIR (Organizationtalent vitality review) Với công cụ này, những nhân viên nòng cốt luôn có cơ hộirộng mở cho việc đào tạo để nắm giữ các vị trí lãnh đạo cao cấp trong công ty.Ngoài ra, Savina còn có các chương trình trao đổi kỹ sư và kỹ thuật viên ra nướcngoài nhằm nâng cao tay nghề và trau dồi kiến thức trong khu vực Chính vì nhữngchính sách lấy con người là trung tâm của sự phát triển, đội ngũ nhân viên củaSavina đã rất gắn bó với công ty, rất nhiều người trong số họ đã gắn bó với Savina

kể từ những ngày đầu tiên thành lập

Các hoạt động cộng đồng

Cùng với những nỗ lực trong kinh doanh, Savina luôn đặt mục tiêu tham gia vào cáchoạt động có ích cho cộng đồng như thể thao, văn hoá và xã hội ở Việt Nam lênhàng đầu, vì một cuộc sống tốt đẹp hơn cho cộng đồng, đồng hành cùng cộng đồng

và vì cộng đồng phát triển

Chương trình SAMSUNG Digital Hope sau 4 năm thực hiện đã tài trợ hơn 260,000USD cho các dự án tin học cộng đồng giúp cải thiện đời sống thanh thiếu niên vàngười tàn tật qua ứng dụng công nghệ thông tin

Chương trình “Từ Trái tim đến Trái tim” phối hợp với Trung tâm Y tế SAMSUNG

ở Hàn Quốc đã tài trợ hơn 550,000 USD, giúp Bệnh viện Nhi Trung ương đào tàobác sỹ và tiếp nhận kỹ thuật mổ tim cho trẻ em bệnh tim, giúp chữa trị cho hàng

ngàn bệnh nhi tim bẩm sinh ở Việt Nam Cũng trong chương trình này, nhiều bệnhnhi tim hiểm nghèo đã được đưa sang Hàn QUốc để chữa trị.

Trong sáu năm qua, “Cuộc đi bộ từ thiện đồng hành cùng SAMSUNG” đã thu hútkhoảng 100,000 lượt người tham gia, quyên góp được gần 1,15 tỷ đồng, giúp đỡ trẻ

em bị ảnh hưởng chất độc màu da cam, đồng bào bị bão lụt và cấp học bổng cho trẻ

em nghèo vượt khó

Thành tích về đóng góp xã hội, nhà nước

Trong 10 năm hoạt động và phát triển tại Việt nam, Savina luôn hoàn thành tốt cácnghĩa vụ thuế đối với Nhà nước và đóng góp cho quỹ từ thiện Trung bình mỗi năm,công ty đã nộp ngân sách 200 tỷ đồng, chi từ thiện xã hội khoảng 4-6 tỷ đồng.Ngoài ra, việc đầu tư dây chuyền sản xuất hiện đại cho nhà máy, các hệ thống xử lýchất thải là một cam kết của Savina nhằm bảo đảm môi trường xanh và sạch.Công ty đã được các cơ quan chức năng Thành phố Hồ Chí Minh tặng Bằng khen

“Công ty có môi trường xanh và sạch nhất”

Savina còn là một trong những công ty thực hiện các chính sách phúc lợi xã hội chonhân viên tốt nhất Việt Nam Ghi nhận những đóng góp tích cực này, trong nhiềunăm liền Savina đã vinh dự nhận bằng khen của Bảo hiểm Xã hội Thành phố HồChí Minh về thành tích “Công ty thực hiện tốt chế độ chính sách bảo hiểm Xã hộiđối với người lao động”

TẦM NHÌN CHIẾN LƯỢC CỦA SAVINA

Cùng với việc Việt Nam gia nhập WTO, hiện nay Savina đang tiếp tục sắp xếp lại

và mở rộng việc đầu tư và kinh doanh của mình để đón bắt những cơ hội to lớn tạithị trường trong nước và xuất khẩu Mục tiêu của Savina là trở thành một trung tâmsản xuất các sản phẩm điện tử của tập đoàn SAMSUNG cho thị trường thế giới đạtdoanh thu trên 1 tỷ USD ở thị trường Việt nam năm 2010 và là một phần của tậpđoàn điện tử SAMSUNG năng động, Savina đang phấn đấu để trở thành một thươnghiệu được yêu thích nhất tại Việt Nam và là nơi làm việc lý tưởng nhất được tất cảnhững người Việt Nam mơ ước gia nhập

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Hình 2.1 giới thiệu về sơ đồ tổ chức hiện tại của Savina, mỗi phòng ban được lập tương ứng với chức năng và nhiệm vụ như sau:

- Khối điều hành: phụ trách công tác điều hành các hoạt động chung của công ty.

công việc kế toán chi tiết và tổng hợp, kiểm soát và lưu trữ chứng từ và các công việcchuyên môn khác

ty, quản lý tiền lương, xây dựng thang đánh giá nhân viên, xây dựng quy định về khen

thưởng, phúc lợi Bên cạnh đó còn đảm nhận các hoạt động mang tính xã hội như côngtác từ thiện, tham gia các phong trào địa phương, tài trợ các hoạt động xã hội

+ Phòng vi tính: quản lý sử dụng hệ thống mạng của công ty, hướng dẫn, cài đặtchương trình phù hợp cho mục đích sử dụng từng phòng ban

- Khối sản xuất: phụ trách lập kế hoạch sản xuất, sản xuất sản phẩm, kiểm tra chất

lượng sản phẩm, gồm các phòng ban sau:

+ Phòng mua hàng và lập kế hoạch toàn cầu: phối hợp với mục tiêu chung của tậpđoàn cùng với khả năng, nhu cầu thực tế trong nước mà lập các kế hoạch sản xuất Căn

cứ vào kế hoạch cụ thể của tuần, tháng, quý mà tìm kiếm nguồn nguyên liệu đầu vàođảm bảo đúng tiến độ sản xuất

sản xuất từ đầu vào đến đầu ra để đảm bảo sản phẩm được đưa ra thị trường với chất

lượng cao nhất

trình sản xuất, tìm hiểu nghiên cứu cách thức làm việc mới, các biện pháp nâng cao

năng suất, chất lượng sản phẩm

động cho nhu cầu sản xuất

+ Bộ phận dán linh kiện: sản xuất các bảng mạch điện tử từ máy dán linh kiện tự động Đây là kỹ thuật mới và đang dần thay thế cho kỹ thuật cắm linh kiện.

dán linh kiện sẽ tiếp tục được sử dụng để sản xuất ra các sản phẩm tivi, màn hình vi tính.+ Dây chuyền sản xuất 2: lắp đặt song song với dây chuyền 1, sản xuất ra các sản phẩm tủ lạnh, máy giặt, máy lạnh

khẩu và nhập khẩu, hợp tác với công ty vận chuyển chuyên trách để hoàn tất các thủ

tục giao nhận hàng

- Khối kinh doanh và tiếp thị:

phối sản phẩm, bao gồm:

như tổ chức các chương trình, sự kiện nhằm quảng bá thương hiệu, tổ chức hội nghị

khách hàng, xây dựng các chương trình khuyến mãi, quảng cáo nhằm giới thiệu sản phẩm ra thị trường

- Bảo hành: chịu trách nhiệm quản lý việc đảm bảo chất lượng các sản phẩm đã bán ra, thu thập các thông tin phản hồi từ thị trường và đưa ra các biện pháp xử lý