Tạo động lực làm việc đối với kiểm toán viên nhà nước chuyên ngành ia thuộc kiểm toán nhà nước ở việt nam

Do việc phải đối mặt với quá nhiều áp lực trong công việc, cộng thêm công tác tạo động lực cho kiểm toán viên chưa được chụ trọng đúng mức dẫn đến tình trạng một số nhân viên rời bỏ công

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

VÕ HUY PHƯƠNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ĐỐI VỚI CÁN BỘ KIẾM TOÁN VIÊN NHÀ NƯỚC CHUYÊN NGÀNH Ia

THUỘC KIỂM TOÁN NHÀ NƯỚC VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội - 2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

VÕ HUY PHƯƠNG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ĐỐI VỚI CÁN BỘ KIẾM TOÁN VIÊN NHÀ NƯỚC CHUYÊN NGÀNH Ia

THUỘC KIỂM TOÁN NHÀ NƯỚC VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

LỜI CAM ĐOAN

Tên tôi là: Võ Huy Phương

Ngày sinh: 06/08/1984

Nơi sinh: Hà Nội

Nơi công tác: Kiểm toán nhà nước

Học viên khóa: QH-2017-E

Sinh viên lớp: Quản lý kinh tế 1 – K26 trường Đại học kinh tế Đại học Quốc Gia Hà Nội

Tôi cam đoan đề tài “Tạo động lực làm việc đối với cán bộ Kiểm toán viên nhà nước chuyên ngành Ia thuộc Kiểm toán nhà nước Việt Nam”

là công trình nghiên cứu của riêng tôi, hoàn thành dưới sự hướng dẫn của GS.TS Phan Huy Đường Các tài liệu, số liệu sử dụng trong luận văn là trung thực, có xuất xứ rõ ràng và đáng tin cậy

Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Võ Huy P hương

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành được luận văn này, tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo đã truyền đạt kiến thức và kinh nghiệm trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và rèn luyện ở Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội

Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với GS.TS Phan Huy Đường

đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn

Tôi xin gửi lời cảm ơn đến bạn bè, đồng nghiệp và những người thân trong gia đình đã động viên, giúp đỡ tôi hoàn thành khóa học này

Tác giả

Võ Huy Phương

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ii

LỜI CẢM ƠN iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG BIỂU ii

DANH MỤC HÌNH VẼ iii

LỜI NÓI ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 4

1.1 Tổng quan về các công trình nghiên cứu 4

1.1.1 Các nghiên cứu ngoài nước .4

1.1.2 Các nghiên cứu trong nước 8

1.2.2 Khái niệm động lực và tạo động lực làm việc 11

1.2.3 Khái quát một số lý thuyết về tạo động lực làm việc 15

1.2.4 Nội dung tạo động lực làm việc đối với cán bộ kiểm toán viên nhà nước 21

1.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc đối với cán bộ kiểm toán viên nhà nước 23

1.3 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho Kiểm toán viên nhà nước và bài học cho Kiểm toán viên nhà nước chuyên ngành Ia thuộc Kiểm toán nhà nước 29

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 32

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 33

2.1 Qui trình nghiên cứu 33

2.2 Xây dựng thang đo 33

2.3 Phương pháp thu thập và xử lý số liệu 37

CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ĐỐI VỚI CÁN BỘ KIỂM TOÁN VIÊN NHÀ NƯỚC CHUYÊN NGÀNH Ia 39

3.1.Giới thiệu về Kiểm toán nhà nước và Kiểm toán nhà nước chuyên ngành Ia 39

3.1.1 Giới thiệu về kiểm toán nhà nước 39

3.1.2 Giới thiệu về kiểm toán chuyên ngành Ia 41

3.2 Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực động lực làm việc cho cán bộ kiểm toán viên nhà nước chuyên ngành Ia – Kiểm toán Nhà nước ở Việt Nam 48

3.2.1 Thực trạng tạo động lực tại kiểm toán viên nhà nước chuyên ngành Ia 48

3.2.2 Đánh giá các yếu tố tạo động lực cho người lao động 49

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 59

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC ĐỐI VỚI KIỂM TOÁN VIÊN NHÀ NƯỚC CHUYÊN NGÀNH IA 60

4.1 Quan điểm và mục tiêu phát triển của Kiểm toán nhà nước 60

4.1.1 Quan điểm phát triển và chiến lược phát triển 60

4.1.2 Mục tiêu phát triển 61

4.2 Giải pháp nâng cao tạo động lực trong công việc của nhân viên tại Kiểm toán nhà nước chuyên ngành Ia 61

4.2.1 Giải pháp đối với yếu tố thủ tục hoạt động 61

4.2.2 Giải pháp đối với yếu tố đặc điểm công việc 61

4.2.3 Giải pháp đối với yếu tố đồng nghiệp 62

4.2.4 Giải pháp đối với yếu tố sự ghi nhận đóng góp cá nhân 64

4.2.5 Giải pháp đối với yếu tố cơ hội thăng tiến 64

4.2.6 Giải pháp đối với yếu tố thu nhập 65

4.2.7 Giải pháp đối với yếu tố cấp trên 67

4.2.8 Giải pháp đối với yếu tố phúc lợi 68

4.2.9 Giải pháp đối với yếu tố điều kiện và môi trường làm việc 68

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 70

KẾT LUẬN 71

TÀI LIỆU THAM KHẢO 72

Tài liệu tiếng việt 72

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

4 Bảng: 3.5 Yếu tố điều kiện làm việc 51

5 Bảng: 3.6 Yếu tố mối quan hệ với đồng nghiệp 52

7 Bảng: 3.8 Yếu tố cơ hội thăng tiến 53

8 Bảng: 3.9 Yếu tố đặc điểm công việc 54

9 Bảng: 3.10 Yếu tố mối quan hệ với đồng nghiệp 55

5 Hình 1.6 Mô hình môi trường làm việc và sự hài lòng

của Raziq và Maulabakhsh (2015)

8 Hình 1.9 Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thị Phương

Dung, Huỳnh Thị Cẩm Lý và Lê Thị Thu Trang, (2014)

9

LỜI NÓI ĐẦU

1 Tính cấp thiết và ý nghĩa của đề tài nghiên cứu

Trong giai đoạn phát triển hiện nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và sự hội nhập của nền kinh tế toàn cầu, các doanh nghiệp để đạt được hiệu quả cao trong quá trình sản xuất kinh doanh đều phải thừa nhận vai trò của công tác quản lý nguồn nhân lực

Trước một môi trường luôn luôn biến động, với nhiều cơ hội nhưng cũng không ít thách thức như hiện nay, câu hỏi đặt ra là làm thế nào để biến nguồn nhân lực của tổ chức thành một vũ khí đủ mạnh cả về số lượng và chất lượng cũng như

có sự linh hoạt nhất định để duy trì và phát triển hoạt động của tổ chức Tuy nhiên

để sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực không phải là vấn đề đơn giản, một sớm một chiều Điều đó đòi hỏi các nhà lãnh đạo, quản lý phải có một cái nhìn thông suốt, nắm chắc bản chất, nội dung vấn đề cũng như các học thuyết, mô hình quản lý

để có thể tìm ra cho tổ chức một phương án phù hợp với đặc điểm, điều kiện của họ

Từ đó có thể phát huy hết khả năng, tiềm năng nguồn nhân lực của mình

Trong quản lý nhân lực, điều quan trọng nhất vẫn là làm cách nào để duy trì, khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hết mình một cách có hứng thú với hiệu quả cao Vì vậy, muốn lãnh đạo nhân viên thành công, muốn cho họ an tâm nhiệt tình công tác, nhà quản trị phải biết cách động viên họ Chế độ lương bổng, đãi ngộ,… phải công bằng và khoa học là nguồn động viên lớn nhất đối với người lao động trong giai đoạn hiện nay Nhưng về lâu dài, chính các kích thích phi vật chất như bản thân công việc, khung cảnh môi trường làm việc… là nguồn cổ vũ lớn lao, giúp cho nhân viên thoải mái, hãnh diện, thăng tiến, hăng say, tâm huyết và nhiệt tình với công việc Vì vậy, vấn đề tạo được động lực trong công việc của nhân viên trong giai đoạn hiện nay cần phải được quan tâm và đầu tư một cách đúng mức và kịp thời

Kiểm toán là một hoạt động đặc biệt, mang tính chất độc lập đòi hỏi độ tin cậy, trung thực, khách quan đồng thời yêu cầu cao về tính chính xác, đúng đắn, hợp pháp và đầy đủ của thông tin đã được kiểm toán Bên cạnh đó, các kết quả kiểm toán được cung cấp còn phải đảm bảo đạt được những tiêu chuẩn chất lượng nhất định nhằm giúp cho người sử dụng có căn cứ chặt chẽ, góp phần tăng cường trách nhiệm giải trình, sự minh bạch… từ đó ra quyết định đúng đắn và nâng cao chất lượng công tác quản lý, phát triển tổ chức/đơn vị Các kiểm toán viên luôn phải đối mặt với áp lực trong công việc bởi tính đặc thù và những chuẩn mực nghề nghiệp cần tuân thủ với sự thỏa mãn trong công việc Do việc phải đối mặt với quá nhiều

áp lực trong công việc, cộng thêm công tác tạo động lực cho kiểm toán viên chưa được chụ trọng đúng mức dẫn đến tình trạng một số nhân viên rời bỏ công việc hoặc xin chuyên công tác sang đơn vị khác Điều này dẫn đến việc mất động lực làm việc của kiểm toán viên cũng như thiếu hụt nhân sự

Nhận dạng và đánh giá đúng trên cơ sở khoa học về các yếu tố có ảnh hưởng đến tạo động lực trong công việc của Kiểm toán viên Nhà nước sẽ góp phần nâng cao chất lượng công việc, nâng cao hiệu quả trong công tác quản lý nguồn nhân lực Kiểm toán Nhà nước trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế Xuất phát từ thực tế

trên, tác giả lựa chọn chủ đề nghiên cứu “Tạo động lực làm việc đối với cán bộ

kiểm toán viên nhà nước chuyên ngành Ia thuộc Kiểm toán nhà nước ở Việt Nam” cho luận văn của mình

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục tiêu của Luận văn là khám phá và xác định các yếu tố tác động lên động lực làm việc của Kiểm toán viên Nhà nước Trên cơ sở đó, đề xuất các giải pháp nâng cao hài lòng trong công việc và động lực làm việc của Kiểm toán viên nhà nước Bên cạnh đó, luận văn cũng có mục tiêu sau:

- Thứ nhất: Xác định các yếu tố tác động đến động lực làm việc của Kiểm toán viên nhà nước

- Thứ hai: Xây dựng mô hình, thang đo về các yếu tố tác động đến động lực làm việc của Kiểm toán viên nhà nước

- Thứ ba: Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của Kiểm toán viên nhà nước

Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Những yếu tố nào làm gia tăng động lực làm việc của Kiểm toán viên Nhà nước? Tầm quan trọng của các yếu tố này ra sao?

- Những yếu tố nào làm suy giảm động lực làm việc của Kiểm toán viên Nhà nước? Tầm quan trọng của các yếu tố này ra sao?

- Giải pháp nào giúp nâng cao động lực làm việc của Kiểm toán viên Nhà nước?

3 Câu hỏi nghiên cứu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu

- Chủ thể nghiên cứu: tạo động lực làm việc

- Khách thể nghiên cứu: Kiểm toán viên viên nhà nước tại chuyên ngành Ia

- Phạm vi không gian: Tại kiểm toán Kiểm toán nhà nước chuyên ngành Ia

- Thời gian tiến hành nghiên cứu: năm 2018 - 2019 Thời gian tiến hàn khảo sát từ tháng 12/2018 đến tháng 04/2019

- Câu hỏi nghiên cứu: có những nhân tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của kiểm toán viên chuyên ngành Ia

4 Kết cấu luận văn:

Ngoài lời nói đầu và kết luận, kết cấu luận văn gồm 04 chương chính

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Kết quả nghiên cứu về tạo động lực làm việc đối với kiểm toán viên chuyên ngành Ia

Chương 4: Giải pháp tạo động lực làm việc đối với Kiểm toán viên Nhà nước chuyên ngành Ia

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CỞ LÝ LUẬN VÀ

THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.1 Tổng quan về các công trình nghiên cứu

1.1.1 Các nghiên cứu ngoài nước

Đối với quản lý nguồn nhân lực, trong đó bao gồm các động lực làm việc, là

mô hình đặc trưng dựa trên khái niệm trừu tượng, tình huống mô phỏng, tính năng động và linh hoạt mà diễn tả không chỉ mô hình hóa cấu trúc của thực tế mà còn mối quan hệ giữa các yếu tố, phương pháp hoặc các biện pháp quản lý để đạt được mức độ hiệu quả cao hơn của quá trình (Jay và cộng sự, 1981) Tạo động lực có nghĩa là thiết lập hệ thống các biện pháp và thủ tục theo các hoạt động khác nhau và mục tiêu của nó là nhằm gia tăng động lực làm việc và hành vi của người lao động

và cũng cố mối quan hệ tích cực của người lao động với tổ chức (Mayer, 1997; Bedrnova và cộng sự 2002; Fuchs và cộng sự, 2004)

Rasheed (2010), mục tiêu chính của nghiên cứu là để tìm hiểu vấn đề khác nhau của động lực người lao động Kết quả của nghiên cứu cho thấy mặc dù phúc lợi và lợi ích là một động lực quan trọng, tuy nhiên một số cá nhân khác lại không cho rằng vấn đề này không quan trọng bằng một số vấn đề khác ảnh hưởng đến động lực của người lao động bao gồm: công việc, môi trường làm việc, phát triển sự nghiệp, công nhận và khen thưởng, thông tin phản hồi, đào tạo, tham gia vào việc ra quyết định và trao quyền Kết quả của cuộc khảo sát cho rằng vai trò của giám sát viên là rất quan trọng trong việc duy trì và thúc đẩy hiệu quả hoạt động Người lao động phải được công nhận đúng về những thành tựu và phải được cảm giác đánh giá cao sự tham gia trong việc ra quyết định

Hình 1.1.Mô hình động lực làm việc của Rasheed (2010)

Nhân tố phát triển Nhân tố môi trường

Động lực làm việc

Nhân tố lãnh đạo Nhân tố tiền lương, phúc lợi

Barzoki và cộng sự (2012) nghiên cứu là để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực nhân viên dựa trên lý thuyết Herzberg Thực hiện khảo sát bằng bộ câu hỏi có cấu trúc với kích thước mẫu 147 nhân viên làm việc tại cụm công nghiệp thành phố Golpayegan Kết quả cho thấy rằng yếu tố cuộc sống cá nhân, điều kiện làm việc, tiền lương, giảm sát quản lý, an toàn công việc và chính sách tổ chức đều

có ảnh hưởng nhất định và tác động tích cực đến động lực của nhân viên Tình trạng hôn nhân, trình độ giáo dục, vị trí công việc và nơi làm việc ảnh hưởng đến nhận thức khác biệt về động lực làm việc của nhân viên

Hình 1.2 Mô hình động lực làm việc của Barzoki và cộng sự (2012)

Shah và Rhman (2012), nghiên cứu đặt câu hỏi những yếu tố góp phần vào

sự hài lòng trong công việc Làm thế nào chúng ta có thể tạo động lực cho người lao động theo hướng theo công việc của họ? Những câu hỏi này vẫn là khu vực lõi của

sự quan tâm của nhiều học giả Lý do là sự hài lòng trong công việc và động lực làm việc tác động mạnh mẽ về hiệu suấ làm việc (Iaffaldano và Muchinsky, 1985; VanKnippenberg, 2000) Về vấn đề này, nghiên cứu này đã được tiến hành để biết tác động của phần thưởng và sự công nhận, sự hài lòng với sự giám sát đến sự hài lòng công việc và tác động của nó đến động lực làm việc Hơn nữa, mối quan hệ giữa sự thỏa mãn công việc và động lực làm việc cũng đã được khám phá với sự giúp đỡ của các hồi thu được từ lao động làm việc trong các cơ sở giáo dục công lập

ở khu vực Rawalpindi Bảng câu hỏi là công cụ nghiên cứu đã được sử dụng và lưu hành đến 379 lao động là mức thứ bậc khác nhau Tổng cộng, 294 phản ứng có thể

sử dụng được nhận được phân tích thông qua SPSS 15.0 Kết quả cho thấy mối quan hệ tích cực đáng kể giữa phần thưởng và sự công nhận, sự hài lòng với sự giám sát và công việc với sự hài lòng công việc cũng như một mối quan hệ rất tích cực và đáng kể cũng được quan sát giữa sự thỏa mãn công việc và động lực làm việc

Hình 1.3 Mô hình động lực làm việc của Shah và Rhman (2012)

Hong và cộng sự (2013) xác định các nhân tố ảnh hưởng và mức độ hài lòng của người lao động tại doanh nghiệp ở Seremban Các yếu tố ảnh hưởng được liệt

kê bao gồm công việc, môi trường làm việc, tiền lương, công bằng và thăng tiến Các dữ liệu được phân tích bằng phần mềm SPSS Kết quả cho thấy nhân tố công việc, môi trường làm việc, tiền lương thúc đẩy tác động đáng kể mức độ hài lòng công việc của người lao động Trong khi sự công bằng không có tác động đáng kể đối với mức độ hài lòng công việc

Hình 1.4 Mô hình sự hài lòng công việc của Hong và cộng sự (2013)

Taguchi Y (2015), mục đích của nghiên cứu này là để xem xét các yếu tố hình thành động lực của người lao động tại Nhật Bản Nghiên cứu được thực hiện qua các bước sau đây: (1) trích xuất các yếu tố hình thành động lực làm việc dựa trên các tài liệu nghiên cứu trước; (2) điều tra các động lực làm việc của nhân viên trong các công ty Nhật Bản thông qua bảng câu hỏi khảo sát; (3) xem xét đánh giá

Khen thưởng, công

nhận Hài lòng với giám

sát

Hài lòng công việc Động lực làm việc

Yếu tố công việc

Tiền lương Công bằng

Sự hài lòng công

viẹc

Công việc Thăng tiến Điều kiện làm việc

những yếu tố phản ánh động lực làm việc của họ.Nghiên cứu này thực hiện sắp xếp các yếu tố động lực làm việc theo thứ tự ưu tiên mức độ ảnh hưởng của chúng đến cải thiện động lực làm việc của nhân viên Trong phương pháp này chọn tám yếu tố động lực lớn (các yếu tố hình thành động lực làm việc): đánh giá nhân viên, thiết lập công việc, phát triển, thu nhập, các mối quan hệ con người, điều kiện làm việc, loại công việc thực hiện, nơi làm việc Không ai trong số các cuộc điều tra tìm động lực đã xem xét những ảnh hưởng của sự cân bằng trong công việc Trong nghiên cứu này đã cố gắng xem xét động lực trong mối quan hệ công việc-cuộc sống Kết quả cho thấy rằng các nhân tố đều tác động tích cực đến động lực làm việc theo các mức độ ảnh hưởng khác nhau.Kết quả nghiên cứu này đánh dấu sự khác biệt và các phát hiện mới của nhà khoa học

Hình 1.5 Mô hình động lực làm việc của Taguchi Y (2015)

Raziq và Maulabakhsh (2015) nhận định một trong nhiều thách thức đối với doanh nghiệp là để đáp ứng các nhân viên trong sự thay đổi và phát triển của môi trường để đạt được thành công đồng thời vẫn giữ được sức cạnh tranh Để tăng hiệu quả, năng suất và cam kết công việc của nhân viên, doanh nghiệp phải đáp ứng các nhu cầu của nhân viên của mình bằng cách cung cấp điều kiện làm việc tốt Mục tiêu của nghiên cứu này là để phân tích tác động của môi trường làm việc trên sự hài lòng công việc của nhân viên Nghiên cứu sử dụng một phương pháp định lượng Dữ liệu được thu thập thông bảng câu hỏi khảo sát các cơ sở giáo dục, ngân hàng, công nghiệp, viễn thông tại thành phố Quetta, Pakistan Kết quả cho thấy một mối quan hệ tích cực giữa sự hài lòng công việc môi trường và nhân viên làm việc Nghiên cứu kết luận các doanh nghiệp cần phải nhận ra tầm quan trọng của môi trường làm việc tốt để tối đa hóa mức độ của sự hài lòng của công việc

sống công việc

Phát triển

Thu nhập

Quan hệ con người

Nơi làm việc

Thiết lập công việc

Hình 1.6 Mô hình môi trường làm việc và sự hài lòng của Raziq và

Maulabakhsh (2015) 1.1.2 Các nghiên cứu trong nước

Mô hình nghiên cứu của Phạm Thế Anh, Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) đưa

ra nghiên cứu phân tích tác động của các nhân tố đến sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp, có 7 biến độc lập như: tuyển dụng; phân tích công việc; đào tạo; đánh giá nhân viên; đãi ngộ và lương, thưởng; hoạch định nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến; thu hút nhân viên tham gia hoạt động chung; 3 biến phụ thuộc được trình bày trong hình sau:

Hình 1.7 Mô hình nghiên cứu Phạm Thế Anh, Nguyễn Thị Hồng Đào (2013)

Mô hình nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự (2012) đưa ra mô hình nghiên cứu phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân

Đào tạo – Thăng tiến

Sự hài lòng công việc

Môi trường làm viêc

viên trẻ với doanh nghiệp, có 8 biến độc lập như thu nhập, mục tiêu nghề nghiệp, điều kiện làm việc, quan hệ với đồng nghiệp, quan hệ với lãnh đạo, mức độ trao quyền, khen thưởng & phúc lợi, cơ hội thăng tiến và biến phụ thuộc là khả năng duy trì của nguồn nhân lực trẻ được trình bày như sau:

Hình 1.8 Mô hình nghiên cứu Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự, (2012)

Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thị Phương Dung, Huỳnh Thị Cẩm Lý và

Lê Thị Thu Trang (2014) đưa ra mô hình nghiên cứu phân tích các yếu tố tác động đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên khối văn phòng Thành Phố Cần Thơ, có

10 biến độc lập như: lãnh đạo; quan hệ nhân viên; định hướng nhiệm vụ; đãi ngộ và khuyến khích; đào tạo và phát triển; chia sẻ kiến thức; đặc điểm cá nhân;cơ hội việc làm; cơ cấu tổ chức; môi trường làm việc; văn hóa tổ chức và biến phụ thuộc là Gắn kết tổ chức

Hình 1.9 Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thị Phương Dung, Huỳnh Thị Cẩm

Lý và Lê Thị Thu Trang, (2014)

Nghiên cứu của Phan Thị Minh Lý (2011) chỉ ra có 6 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, bao gồm: Tính chất và áp lực công việc, thu nhập

và các chế độ đãi ngộ, quan hệ và đối xử, triển vọng phát triển của công ty và năng lực lãnh đạo, điều kiện làm việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến

Nghiên cứu của Nguyễn Khắc Hoàn (2010) chỉ ra có 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, đó là: Môi trường làm việc, lương bổng và phúc lợi, cách thức bố trí công việc, sự hứng thú trong công việc và triển vọng phát triển

Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Nam Hải (2018) xác định được 05 nhân tố có tác động đến động lực làm việc của người lao động: môi trường và điều kiện làm việc, tiền lương và chế độ chính sách, cơ hội thăng tiến, mối quan hệ với đồng nghiệp và (triển vọng phát triển của công ty

1.2 Cơ sở lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về tạo động lực làm việc đối với kiểm toán viên nhà nước

1.2.1 Các khái niệm về kiểm toán và kiểm toán viên

Kiểm toán là quá trình các kiểm toán viên độc lập và có năng lực tiến hành thu thập và đánh giá các bằng chứng về các thông tin được kiểm toán nhằm xác nhận và báo cáo về mức độ phù hợp giữa các thông tin này với các chuẩn mực đã được thiết lập

Kiểm toán viên (auditor) là kế toán viên có bằng cấp được chỉ định để kiểm tra tính chính xác của các tài khoản và báo cáo tài chính mà một công ty đưa ra Dựa trên cơ sở này, anh ta soạn thảo một bản báo cáo độc lập (cho cơ quan chỉ định,

cổ đông) về việc các tài khoản có phản ánh đúng hoạt động của công ty không

Kiểm toán viên trong bộ máy Kiểm toán nhà nước thường được gọi là Kiểm toán viên nhà nước (State auditor) Kiểm toán viên nhà nước là công chức nhà nước được Tổng Kiểm toán nhà nước bổ nhiệm vào các ngạch kiểm toán viên nhà nước

để thực hiện nhiệm vụ kiểm toán

Kiểm toán nhà nước: KTNN là việc kiểm toán do các Kiểm toán viên của cơ quan KTNN thực hiện Là cơ quan kiểm tra tài chính nhà nước độc lập KTNN thường tiến hành các cuộc kiểm toán tuân thủ kết hợp với kiểm toán báo cáo tài

chính, xem xét việc chấp hành các chính sách, luật lệ và chế độ của Nhà nước tại các đơn vị có sự dụng vốn là kinh phí của Nhà nước Ngoài ra, KTNN còn thực hiện kiểm toán hoạt động, kiểm toán môi trường…

Về mô hình tổ chức, trên thế giới KTNN trực thuộc Chính phủ, Quốc hội hoặc Tòa án Ở Việt Nam, Kiểm toán nhà nước là một thiết chế độc lập và được Hiến định trong Hiến pháp KTNN là cơ quan do Quốc hội thành lập, hoạt động độc lập và chỉ tuân theo pháp luật, thực hiện kiểm toán việc quản lý, sử dụng tài chính, tài sản công

Kiểm toán độc lập: Là loại kiểm toán do các kiểm toán viên độc lập thuộc các tổ chức Kiểm toán chuyên nghiệp tiến hành Thực chất, Kiểm toán độc lập là loại dịch vụ, tư vấn được pháp luật thừa nhận Kiểm toán độc lập chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực Kiểm toán báo cáo tài chính và các dịch vụ khác theo yêu cầu của khách hàng./

1.2.2 Khái niệm động lực và tạo động lực làm việc

Miner, Ebrahimi, và Wachtel, (1995): “Động lực là một quá trình tâm lý cơ bản Cùng với nhận thức, tính cách, thái độ, và học, động lực là một yếu tố rất quan trọng của hành vi” Tuy nhiên, động lực không phải là giải thích duy nhất của hành

vi Nó tương tác với và hoạt động kết hợp với quá trình nhận thức khác Luthans, (1998): “Động lực là quá trình quản lý ảnh hưởng đến hành vi dựa trên những kiến thức mà con người cóp nhặt và trải nghiệm” Luthans (1998): “Khẳng định rằng động lựclà quá trình mà tạo ra năng lượng, điều khiển, duy trì hành vi và hiệu quả làm việc” Luthan (1998): “Khẳng định rằng động cơ không nên được coi là lời giải thích duy nhất của hành vi, bởi vì nó tương tác với hành động kết hợp với quá trình

trung gian khác và với môi trường.Thừa nhận vai trò trung tâm của động lực làm việc”, Evans (1998): “Khẳng định nhiều giả thuyết gần đây của hành vi tổ chức có vai trò quan trọng đối với động lực làm việc của người lao động” Burney và cộng

sự (2007): “Mức độ hiệu quả làm việc của nhân viên không chỉ dựa trên kỹ năng thực tế của họ mà còn thể hiện ở động lực của họ đối với công việc”

Mitchell (1982): “Động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh định hướng, kiên trì thực hiện các hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu”

Theo Robbins (1998) :”Động lực được định nghĩa là sự sẵn lòng ở mức độ cao nhất của nỗ lưc để hướng tới mục tiêu của tổ chức trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân của họ được thõa mãn theo khả năng nổ lực của họ”

Cho đến nay trên thế giới đã có khá nhiều các học thuyết khác nhau hướng đến việc nỗ lực giải thích bản chất của động lực làm việc Denibutun (2012): “Đã khám phá sự khác nhau giữa các lý thuyết về động lực làm việc và xem xét động lực như một quá trình tâm lý cơ bản của con người Các lý thuyết về động lực giúp giải thích hành vi của một người nhất định tại một thời điểm nhất định” Có thể chia các học thuyết này thành 2 nhóm: (1) Học thuyết nội dung tập trung nhận dạng những nhu cầu của cá nhân có ảnh hưởng đến hành vi của họ ở nơi làm việc, bao gồm: Lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow; Mô hình tháp nhu cầu điều chỉnh của Alderfer (mô hình này là sự rút gọn, giản lược từ mô hình gốc của Maslow); Thuyết

2 yếu tố của Herzberg (gồm nhóm yếu tố thúc đẩy và nhóm yếu tố duy trì); Thuyết thành tựu thúc đẩy của McClelland (gồm: nhu cầu thành tựu; nhu cầu quyền lực; nhu cầu liên minh); (2) Học thuyết quá trình tập trung nghiên cứu vào quá trình tư duy của con người Quá trình tư duy này có ảnh hưởng đến quyết định thực hiện những hành động khác nhau của con người trong công việc, bao gồm các lý thuyết sau: Thuyết kỳ vọng của Vroom; Thuyết công bằng của Adam; Lý thuyết mục tiêu của Locke; Thuyết thẩm quyền của Heider và Kelley

Theo Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007): “Động lực làm việc là

sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể (Nói cách khác động lực bao gồm tất cả những lý

do khiến con người hành động)

Theo giáo trình QTNL của ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nao đó”

Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lưc, say

mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”

Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tao ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức

Từ những định nghĩa trên ta có thể thấy, các nhà nghiên cứu trong và ngoài nước tập trung vào hai mảng chính trong việc tạo động lực là những nhóm liên quan đến nhu cầu của con người và nhóm liên quan đến tư duy của con người Khi nhà quản lý nắm bắt được hai nhóm này, sẽ có những tác động nhằm thỏa mãn cũng như tạo được động lực cho người lao động

và một môi trường làm việc cụ thể

 Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ

 Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vao bản thân

người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất

 Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi Động lực lao động như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn Tuy nhiên động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao dộng chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất

Tạo động lực

Để có được động lực cho người lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra được động lực đó Như vậy “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc”

Để có thể tạo được động lực cho người lao động cần phải tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đảy động cơ lao động của họ tạo động lực cho lao động, hệ thống các mục tiêu chính của người lao động

Mục tiêu thu nhập đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến người lao động làm việc bởi vì thu nhập giúp người lao động trang trải cuộc sống của bản thân họ và gia đình, đảm bảo cho sự sống và phát triển

Mục tiêu phát triển cá nhân: đây là mục tiêu mà người lao động mong muốn

tự làm hoàn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt động văn hóa xã hội Mục tiêu này được nâng cao, chú trọng hơn khi người lao động đã

có đủ thu nhập để đảm bảo cuộc sống

Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội là nhu cầu được tham gia vao các hoạt động xã hội để tự khẳng định mình Khi hai mục tiêu trên đã được đáp ứng nhu cầu thỏa mãn các hoạt động xã hội được người lao động chú trong quan tâm hơn

Có thể thấy tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp kích thích người lao động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện được những mục tiêu của mình

Có hai cách tạo động lực thường được các nhà quản lý áp dụng là: tạo động lực cho người lao động bằng những yếu tố vật chất và phi vật chất Các yếu tố vật chất có thể kể đến như: thu nhập, phúc lợi…còn các yếu tố phi vật chất thường được dùng như: cơ hội thăng tiến, điều kiện làm việc…

1.2.3 Khái quát một số lý thuyết về tạo động lực làm việc

1.2.3.1 Lý thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow năm 1943

Các nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên trong công việc có một lịch sử lâu dài bắt đầu từ những năm 1900, khi Abraham Maslow đã phát triển lý thuyết của ông về "Hệ thống cấp bậc của nhu cầu" (1943) Maslow nhận thấy rằng nhu cầu của con người được sắp xếp theo một trật tự phân cấp và có thể chia thành hai nhóm chính: nhu cầu cấp thấp và nhu cầu cao cấp Sự khác biệt giữa hai loại nhu cầu này là nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài còn các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người Nhu cầu cấp thấp gồm: nhu cầu cơ bản, nhu cầu an toàn Nhu cầu cấp cao gồm: nhu cầu xã hội, nhu cầu về được quí trọng, nhu cầu được thể hiện mình Các nhu cầu cơ bản, liên quan đến sinh lý con người, chẳng hạn như thức ăn, nước uống, ngủ nghỉ; và yếu tố tâm

lý, chẳng hạn như tình cảm, sự an toàn, và lòng tự trọng Những nhu cầu cơ bản này cũng được gọi là "nhu cầu thiếu hụt" bởi vì nếu một cá nhân không thể đáp ứng được những nhu cầu này, thì người ấy sẽ luôn cố gắng để bù đắp cho sự thiếu hụt

đó Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế ngự, hối thúc, giục giã một người hành động khi nhu cầu cơ bản này chưa đạt được Ví

dụ như Sự phản đối của công nhân, nhân viên khi đồng lương không đủ nuôi sống

họ cũng thể hiện việc đáp ứng các yêu cầu cơ bản cần phải được thực hiện ưu tiên Theo Maslow, một khi các nhu cầu thấp cấp đã được thỏa mãn, các nhu cầu cao cấp

sẽ trở thành động lực cho mọi hành vi của con người Những nhu cầu ở cấp thấp

hơn không được đáp ứng thường sẽ tạo nên sự bất mãn ở các nhu cầu bậc cao hơn,

do đó chúng thường phải được thỏa mãn trước khi một người có thể tiến lên các bậc cao hơn trong hệ thống phân cấp Biết được vị trí của một người đang ở vị trí nào của các cấp bậc nhu cầu sẽ giúp bạn xác định động lực của họ một cách hiệu quả Ví dụ, việc tạo động lực thúc đẩy cho một người thuộc tầng lớp trung lưu đã được thỏa mãn bốn nhu cầu đầu tiên sẽ dễ dàng hơn việc tạo động lực phát triển cho một người lao động có mức lương tối thiểu

Bên cạnh những thành công với lý thuyết của mình, lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow cũng có những hạn chế nhất định của mình Mô hình bậc thang đã để lại những khoảng trống lớn giữa các bậc với nhau, các nhà nghiên cứu gần đây đã đưa

ra những vấn đề khó lý giải đối với tháp nhu cầu của Maslow như sau:

- Nhiều người cần nhu cầu Độc Lập, Tự Do hơn là cần sự an toàn của chính mạng sống họ

- Con người ta có thể cùng một lúc có nhiều loại nhu cầu, thậm chí có cả 5 loại nhu cầu

- Trong trường hợp một nhu cầu cấp thấp chưa được thỏa mãn vẫn có thể nảy sinh nhu cầu ở cấp cao hơn

- Sự tương tác chi phối lẫn nhau giữa các nhu cầu (nhu cầu cấp thấp nhất cũng

có thể tác động đến nhu cầu cấp cao nhất và ngược lại)

- Cùng một nhu cầu, nhưng có những cá nhân lại có sự đòi hỏi ít hay nhiều khác nhau Ví dụ giới trí thức mang tư tưởng "chủ nghĩa xã hội" (Âu châu), họ không có đòi hỏi cao về vật chất ở những tầng dưới nhưng lại có đòi hỏi sự thõa mãn cao ở tầng trên

- Nhu cầu thấp nhất (nhu cầu sinh lý) và nhu cầu cao nhất (nhu cầu tự hoàn thiện hay nhu cầu thành tích) không phải là giới hạn cuối cùng của một bộ khung nhu cầu cứng nhắc mà đơn giản chỉ là điểm chỉ định bắt đầu và kết thúc của một quá trình vận động tuần hoàn liên tục và phát triển hướng lên theo hình xoắn ốc

- Vấn đề khó khăn nhất đối với từng cá nhân trong 1 xã hội lớn đó là xác định được điểm nào là điểm thỏa mãn nhu cầu ở một tầng Với cá nhân khác nhau, thì điểm thỏa mãn của họ hoàn toàn khác nhau Ví dụ, nếu bạn là người tham tiền và

sống theo chủ nghĩa thực dụng, thì nhu cầu thỏa mãn ở phần dưới rất cao Nếu bạn

là người có tư tưởng dân trí cao, có tầm nhìn xa, bạn có thể chỉ cần no ấm 2 bữa ăn

và có thể vượt sang những tầng khác

Sau Maslow đã có rất nhiều các nhà nghiên cứu khác tiếp tục phát triển từ lý thuyết của ông Những nghiên cứu này chủ yếu trong lĩnh vực lao động và tổ chức

Ta có thể kể đến các nghiên cứu của Herzberg, Alderfer,và McGregor

1.2.3.2 Lý thuyết hai nhân tố của Herberg năm 1959

Năm 1959 F Henzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc

và tạo động lực Herzberg cũng tiếp cận lý thuyết của mình theo lý thuyết của Maslow nhưng chỉnh sửa một cách đáng kể Ông chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm Nhóm thứ nhất gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc cho người lao động như: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong công việc, trách nhiệm lao động và sự thăng tiến Đây là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu của bản thân người lao động Khi các nhu cầu này được thỏa mãn sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc cho người lao động Nhóm thứ hai gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức: các chính sách và chế độ quản trị của công

ty, sự giám sát công việc, tiền lương, các mối quan hệ con người, điều kiện làm việc Theo , F Henzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc Henzberg cho rằng đối lập với sự thỏa mãn không phải là sự bất mãn công việc, đồng thời cho rằng để người lao động

có được sự động viên cần nhấn mạnh đến các nhân tố như: thành tích, sự công nhận, trách nhiệm, sự phát triển, sự thăng tiến, bản chất công việc, thu nhập, lãnh đạo/giám sát, mối quan hệ với giám sát, mối quan hệ với đồng nghiệp, các chính sách của công ty, điều kiện làm việc, sự an toàn trong công việc

Có thể thấy Herzberg có nhiều điểm tương đồng với lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow nhưng cụ thể hơn như ông đã chia những nhu cầu của con người trong công việc thành hai nhóm yếu tố duy trì và yếu tố tạo động lực Tuy vậy, lý thuyết này của Herzberg còn một số hạn chế như: nếu chỉ riêng sự hiện diện của yếu tố duy

trì và yếu tó tạo động lực thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc của người lao động Có thể thấy lý thuyết đã chỉ ra được các yếu tố tác động tới động lực và sự hài lòng của người lao động, đồng thời cũng có ảnh hưởng lớn tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc tại nhiều tổ chức Tuy vậy, ta có thể thấy rằng lý thuyết này còn nhiều điểm chưa phù hợp với thực tế vì một người lao động

cụ thể thì các yếu tố này tác động đồng thời chứ không tách rời nhau Lý thuyết này cũng không cho thấy được mối quan hệ giữa sự hài lòng và năng suất lao động hay kết quả trong công việc mà mới cho thấy được sự hài lòng trong công việc nói chung của người lao động

1.2.3.3 Thuyết X và thuyết Y của Douglas McGregor năm 1957

Douglas McGregor (1957) đã phát triển một quan điểm triết học của nhân loại với Thuyết X và thuyết Y - hai quan điểm đối lập về cách mọi người xem xét hành

vi nhân học trong công việc và cuộc sống Theo quan điểm X, con người là lười biếng và không thích làm việc Do đó, các nhà quản lý cần kiểm tra giám sát họ trong quá trình làm việc một cách chặt chẽ Ngược lại, theo quan điểm Y, con người

là tự giác và luôn có ý thức sáng tạo trong lao động Do đó, các nhà quản lý không cần kiểm tra giám sát chặt chẽ mà cần tin tưởng vào người lao động và khuyến khích họ làm việc McGregor cho rằng các tổ chức và những người quản lý tuân theo một trong hai cách tiếp cận sau:

Lý thuyết X:

Con người vốn không ưa thích công việc và sẽ né tránh nó bất cứ khi nào có thể Con người phải bị cưỡng chế, kiểm soát, chỉ đạo, hoặc đe dọa trừng phạt để khiến họ hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.Con người thích được hướng dẫn, không muốn chịu trách nhiệm, có ít hoặc không có tham vọng.Trên tất cả, con người tìm kiếm sự an toàn.Trong một tổ chức được giả định với lý thuyết X, nhiệm

vụ của việc quản lý là ép buộc và kiểm soát nhân viên

Lý thuyết Y:

Công việc là điều hiển nhiên như vui chơi và nghỉ ngơi

 Mọi người sẽ tự điều chỉnh bản thân nếu họ cam kết với các mục tiêu (họ

không hề lười biếng)

 Cam kết với mục tiêu tạo ra lợi ích và thành tựu cho họ

 Mọi người học cách chấp nhận và tìm kiếm trách nhiệm

 Mỗi người đều sở hữu sự sáng tạo, tính khéo léo và trí tưởng tượng Con người có khả năng vận dụng những năng lực trên để giải quyết vấn đề của tổ chức

 Con người luôn ẩn chứa tiềm năng

1.2.3.4 Lý thuyết của Alderfer (1969)

Lý thuyết này do học giả về hành vi tổ chức Clayton Alderfer đề xướng để khắc phục những vấn đề gặp phải trong lý thuyết của Maslow Lý thuyết này nhóm nhu cầu con người thành 3 nhóm Nhóm thứ nhất nhu cầu tồn tại (existence need) bao gồm các nhu cầu cơ bản cần thiết cho cuộc sống như : thức ăn , nước uống, lương, phúc lợi, các điều kiện làm việc Nhóm thứ hai là nhu cầu liên kết (relatedness need), nhóm này cũng giống như nhu cầu liên kết xã hôi của Maslow gồm: các nhu cầu như mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, thành viên trong nhóm và bạn bè Nhóm thứ ba là nhu cầu phát triển (growth need) : bao gồm các nhu cầu được sáng tạo, cơ hội phát triển cá nhân và thành tích được công nhận Nhu cầu phát triển này giống với nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự khẳng định của Maslow

Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow, trong

đó cũng dựa trên việc đáp ứng các như cầu con người.Tuy nhiên có một số khác biệt như sau: thứ nhất, số lượng nhu cầu được rút gọn còn ba thay vì năm; thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định); thứ ba, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác.Ví dụ: một nhân viên không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi môi trường làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội được đào tạo thăng tiến, v.v.) trong khi Maslow thì không thừa nhận điều đó.) Lý thuyết ERG trên thực tế được các nhà quản lý vận dụng dưới hình thức trả lương theo kỹ năng của nhân viên Có nghĩa là tiền lương

sẽ tăng lên theo số kỹ năng nhân viên có được hay số công việc mà họ hoàn thành Hình thức này khuyến kích người lao động học tập, trau dồi thêm kỹ năng và phát triển nghề nghiệp

1.2.3.5 Học thuyết thành đạt, quyền lực và liên kết của McClelland

McClelland đã chỉ ra rằng có 3 nhu cầu ảnh hưởng mạnh tới động lực là: Sự thành đạt, quyền lực và sự liên kết Trong đó:

- Nhu cầu Sự thành đạt là: sự khát khao của cá nhân để đạt được hay vượt qua những mục tiêu cá nhân đã được xác định, hay vươn tới các thành tựu và giành được thắng lợi mới trong công việc và cuộc sống

- Nhu cầu liên kết là: mong muốn thiết lập mối quan hệ xã hội một cách thân thiện và hài hòa với người khác Nhu cầu giống với nhu cầu xã hội trong tháp nhu cầu của Maslow Những nhân viên có nhu cầu liên kết cao sẽ làm việc tốt ở những công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội

- Nhu cầu quyền lực là: mong muốn có thể tác động và kiểm soát người khác, nổi trội hơn đồng nghiệp, khả năng tác động đến hoàn cảnh và thay đổi hoàn cảnh Theo McCllenad, các nhu cầu này luôn gắn với mỗi cá nhân và được nâng cao hơn khi kinh nghiệm tăng lên Sự mong muốn thỏa mãn các nhu cầu này không giống nhau ở mỗi người, có người đặc biệt hứng thú và có động lực lớn với nhu cầu thành đạt, một số người khác thì đi làm chỉ đơn giản là muốn có một mối quan hệ

xã hội tốt và đó là động lực để họ làm việc

Từ những nghiên cứu trên ta có thể thấy lý thuyết của Maslow, Herzberg, Alderfer và McGregor, McClelland có mối liên hệ với nhau và đều được phát triển

từ lý thuyết của Maslow:

 Lý thuyết của Herzberg tiếp nối của lý thuyết Maslow nhưng tập trung vào môi trường làm việc

 Lý thuyết X của McGregor được hình thành dựa trên việc những người lao động đang trong cấp thấp theo tháp nhu cầu Maslow do phương pháp quản lý tồi Trong khi lý thuyết Y của ông áp dụng cho những nhân viên trên cấp độ 3 do phương pháp quản lý tiến bộ

 Lý thuyết X của McGregor cũng được hình thành dựa trên việc các công nhân buộc phải lao động trong tình trạng bất mãn và các “nhân tố làm trong sạch môi trường” của Herzberg không được đảm bảo Trong khi thuyết Y của ông phát triển dựa trên việc các công nhân đang hài lòng hoặc có động lực thúc đẩy

 Lý thuyết ERG của Alderfer tương tự như lý thuyết của Maslow trong đó cũng dựa trên việc đáp ứng các như cầu con người nhưng chỉ chia thành ba cấp bậc nhu cầu

Trong đó nhóm nhu cầu thứ nhất của Alderfer tương tự nhóm nhu cầu một và hai của Maslow, nhóm nhu cầu thứ hai tương tự nhóm nhu cầu thứ ba của Maslow

 Lý thuyết của McClelland tương tự nhóm nhu cầu bậc cao trong tháp nhu cầu của Maslow

1.2.4 Nội dung tạo động lực làm việc đối với cán bộ kiểm toán viên nhà nước

Các tiêu chí đánh giá tạo động lực làm việc đối với cán bộ kiểm toán viên nhà nước

Tính chủ động, sáng tạo đối với công việc

Theo học thuyết động lực, nhân viên chỉ hành động do bị điều khiển hoặc được động viên bởi chính bản thân hay từ các nhân tố bên ngoài Khi các yếu tố này được đáp ứng, họ sẽ có động lực làm việc sẽ nâng cao tính chủ động và sáng tạo trong công việc Theo Shah và Rhman (2012), ngày nay khoa học kỹ thuật phát triển thì nhà quản lý, người đứng đầu các tổ chức không đơn thuần yêu cầu nhân viên làm việc chăm chỉ, làm đúng yêu cầu công việc mà còn kỳ vọng ở những nhân viên khả năng tư duy độc lập, có nhiều sáng kiến và không thụ động trong công việc Burney và cộng sự (2007) cho rằng tính chủ động, sáng tạo trong công việc sẽ giúp nhân viên nâng cao kết quả công việc, xây dựng kỹ năng và nâng cao khả năng

xử lý công việc của mình và yêu thích công việc hơn Ngoài ra, nó còn biểu hiện ở mức độ tham gia các hoạt động chung mà cơ sở đào tạo đưa ra, sự chủ động- sáng tạo thực hiện công việc, sự năng động của người lao động đó Nhân viên sẽ thể hiện ham muốn lao động, có tính tự giác khi làm việc, đổi mới trong phương pháp làm việc, thường xuyên đề xuất ý tưởng, sáng kiến được công nhận, khen thưởng khi có thành tích trong hoạt động chuyên môn của vị trí công tác và hoạt động khác Thực

tế người lao động có thể tự đánh giá tính chủ động sáng tạo trong công việc của mình, hay do đồng nghiệp đánh giá hoặc từ người quản lý trực tiếp

Hiệu suất làm việc của người lao động

Theo Luthan (1998) thì tạo động lực là cơ sở để tổ chức khai thác có hiệu quả và phát huy tiềm năng của nguồn nhân lực và có ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần, thái độ làm việc của người lao động, từ đó ảnh hưởng đến chất lượng, hiệu quả công việc của người lao động.ánh giá hiệu suất làm việc là một phương pháp chính thức để đánh giá mức độ thực hiện công việc của nhân viên xét theo các mục tiêu cụ thể Mục đích chính của đánh giá hiêu suất làm việc là truyền đạt các mục tiêu cá nhân, khuyến khích thực hiện hiệu quả, cung cấp và đón nhận ý kiến phản hồi và chuẩn bị cho một kế hoạch phát triển hiệu quả và đồng bộ Hoạt động này thường được tiến hành theo chu kỳ hàng năm hoặc thường xuyên hơn nếu cần thiết Đánh giá hiệu suất làm việc của người lao động có thể thông qua hoạt động đánh giá thực hiện công việc để đánh giá về số lượng, chất lượng công việc, tinh thần, thái độ của người lao động Sử dụng các chỉ tiêu định lượng như năng suất lao động, chỉ số hoàn thành mức, tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ, tỷ lệ công việc hoàn thành công việc đúng thời hạn… Có thể đánh giá hiệu quả của công việc và hiệu suất làm việc bằng chỉ tiêu năng suất lao động tính theo giá trị

Mức độ hài lòng của người lao động

Weiss (1967) định nghĩa sự hài lòng trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động Định nghĩa

về sự hài lòng với các thành phần công việc Schemerhon (1993), Kreitner và Kinicki (2007) sự hài lòng với các thành phần như bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương, vị trí công việc, sự đãi ngộ, và các phần thưởng.Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn nhận được những đánh giá, phản hồi về mức độ có hài lòng với tổ chức từ chính nhân viên của mình, vì điều đó cho thấy tổ chức đó có thành công hay không Khi người lao động cảm thấy hài lòng họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức đó chính là bằng công cụ tạo động lực lao động có hiệu quả giúp họ luôn thấy thoải mái trong quá trình làm

việc tại đây Từ đó, điều chỉnh sách và giải pháp phù hợp đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tạo ra sự hài lòng, gắn kết lâu dài của họ với tổ chức Qua đó, tổ chức sẽ giữ chân được những nhân viên có năng lực, giúp tổ chức thực hiện thành công các mục tiêu đã đề ra

Sự cam kết của người lao động

Cam kết tổ chức đã được nghiên cứu bởi nhiều chuyên gia, nhiều nhà nghiên cứu ở các nước trên thế giới chẳng hạn như: Meyer và Allen (1990, 1993, 1996); Meyer và ctv (1990, 2007); Mowday và Shapiro (2004); Trần Kim Dung và Araham (2005) Cam kết tổ chức được định nghĩa và xác định theo nhiều cách khác nhau Mowday và Poter (1982) định nghĩa cam kết tổ chức là một niềm tin mạnh

mẽ, chấp nhận những mục tiêu và các giá trị của tổ chức, một sự sẵn sàng phát huy,

nỗ lực đối với tổ chức và là một mong muốn nhất định để duy trì thành viên tổ chức Theo Sajid và Mohammad (2008) chỉ ra rằng có 3 yếu tố quyết định sự cam kết của nhân viên là cơ hội nghề nghiệp, chính sách công ty và đặc điểm công việc Nhưng nghiên cứu của Muhiniswari (2009) cho rằng sự cam kết của nhân viên bị chi phối bởi chia sẻ tri thức, sự công bằng, công tác quản lý và cơ hội thăng tiến, chính sách đào tạo và phúc lợi

1.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc đối với cán bộ kiểm toán viên nhà nước

1.2.5.1 Thu nhập và phúc lợi

Thu nhập và phúc lợi thể hiện ở nhu cầu sinh lý và an toàn trong thuyết nhu cầu của Maslow (1943), là yếu tố quan trọng nhất đối với nhân viên trong các nghiên cứu của Simons & Enz (1995) Theo nghiên cứu của Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc Lương là khoản tiền mà người lao động nhận được khi họ làm việc, khoản tiền này sẽ dùng

để chi trả cho cuộc sống, bù đắp và tái sản xuất sức lao động cũng như đảm bảo cuộc sống của gia đình họ Theo Molander (1996), lương còn có thể phá vỡ những thái độ không tích cực với công việc của người lao động Các tác giả Crewson (1997); Marc Buelens (2007) lại khẳng định lợi ích kinh tế, mà cụ thể ở đây là

lương, là yếu tố có ý nghĩa quan trọng nhất của các nhân viên khu vực tư nhân Lương, thưởng luôn là yếu tố quan trọng thu hút lao động Theo Higginbotham (1997), lương cao là cần thiết, tuy nhiên quan trọng hơn là việc công bằng trong trả lương có mối tương quan mạnh mẽ đến quyết định gắn bó của người lao động thông qua sự hài lòng và động lực làm việc của họ

Một số nghiên cứu cho rằng có rất ít bằng chứng thực nghiệm cho thấy tiền lương có ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc Người lao động có thể có mức thu nhập nhập cao nhưng họ vẫn không cảm thấy hài lòng khi có một công việc không phù hợp hoặc không thể hòa nhập với công việc (Luddy, 2005) Tuy nhiên nghiên cứu khác của Oshagbemi (2000) lại chỉ ra rằng có mối quan hệ giữa tiền lương và

sự hài lòng công việc với nhau bằng phân tích thống kê Tuy nhiên trong điều kiện tại các quốc gia đang phát triển như Việt Nam tiền lương hay thu nhập vẫn là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc (Trần Kim Dung, 2011)

1.2.5.2 Điều kiện và môi trường làm việc

Theo Robbins và cộng sự (2013) thì điều kiện làm việc là tình trạng nơi mà người lao động làm việc Tại đó người lao động luôn muốn có một môi trường làm việc an toàn, thoải mái để có được động lực làm tốt công việc của mình Hầu hết mọi người đều muốn làm việc gần nhà, trong những cơ sở hạ tầng sạch sẽ với những trang thiết bị

phù hợp, có đầy đủ các thiết bị bảo hộ lao động cần thiết

Điều kiện làm việc tốt bao gồm môi trường an toàn, có đầy đủ công cụ để làm việc, giờ giấc làm việc hợp lý, nơi làm việc vui vẻ, vệ sinh lao động, không bị rủi

ro, có đầy đủ các thiết bị bảo hộ lao động cần thiết và được tổ chức tốt Điều kiện làm việc tốt sẽ tác động tích cực đến sự hài lòng của người lao động (Kennett S.Kovach ,1987) Theo (Herzberg, 1959) yếu tố điều kiện làm việc thuộc nhóm thứ hai là môi trường làm việc Yếu tố này sẽ ngăn ngừa sự bất mãn của người lao động và góp phần gián tiếp tăng sự hài lòng trong công việc của người lao động

1.2.5.3 Quan hệ đồng nghiệp

Các tác giả như Organ, Podsakoff, và McKenzie (2006), Organ và Ryan (1995), Podsakoff, McKenzie, Paine và Bachrach (2000) đều thống nhất rằng có

các yếu tố phi tài chính tác động mạnh tới động lực lao động của nhân viên và sự hài lòng của họ Quan hệ đồng nghiệp là một trong các nhân tố đó Đồng nghiệp là người làm việc cùng trong tổ chức hoặc gần hơn là những người làm việc cùng bộ phận với nhau Quan hệ đồng nghiệp thân thiện và hỗ trợ sẽ góp phần làm tăng sự hài lòng công việc của người lao động (Johns, 1996; Kreitner & Kinicki năm 2007) Nhân tố đồng nghiệp được xem là tốt khi trong tổ chức người lao động sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau, phối hợp làm việc một cách hiệu quả, các mối quan hệ không căng thẳng, môi trường làm việc thân thiện và quan hệ giữa các cá nhân là đáng tin cậy

Mối quan hệ giữa nhân tố đồng nghiệp và sự hài lòng công việc được kiểm chứng qua nhiều nghiên cứu khác nhau Những mối quan hệ tốt với người giám sát (lãnh đạo) và với đồng nghiệp (quan hệ đồng nghiệp) đều là những nhân tố quan trọng tác động mạnh tới sự hài lòng của nhân viên của nhân viên (Deckop và cộng

sự , 2003; Organ và cộng sự, 2006)

1.2.5.4 Quan hệ cấp trên

Lãnh đạo được hiểu là người cấp trên trực tiếp của nhân viên Lãnh đạo đem đến sự hài lòng cho người lao động thông qua việc tạo ra sự đối xử công bằng, thể hiện sự quan tâm đến cấp dưới, có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành cũng như việc hỗ trợ nhân viên trong công việc (Robins và cộng sự, 2001) Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng giữa việc làm hài lòng công việc của nhân viên xuất phát từ những hỗ trợ và hướng dẫn của người chỉ huy với các nhiệm vụ liên quan của nhân viên Theo Luddy (2005), lãnh đạo ảnh hưởng đến tinh thần làm việc cao hay thấp Thái độ và hành vi của lãnh đạo đối với nhân viên cũng có thể là yếu tố ảnh hưởng đến các hành vi hợp tác hoặc bất hợp tác của người lao động Theo Eisenberger và cộng sự (1990) thì mối quan hệ giữa nhân viên và người lãnh đạo trực tiếp ảnh hưởng lớn đến quan điểm của nhân viên về tổ chức Khi có mối quan hệ tốt với lãnh đạo, động lực lao động của người lao động được cải thiện, gắn bó với tổ chức,

và ít có ý định rời bỏ tổ chức hơn Một người lãnh đạo tốt phải có năng lực,biết giúp đỡ phải và đối xử với nhân viên công bằng, khuyến khích giao tiếp hai chiều,

và nhận ra sự đóng góp của các nhân viên nhằm thực hiện hóa mục tiêu của tổ chức Nhiều nghiên cứu thực nghiệm cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa nhân tố lãnh đạo và sự hài lòng công việc (Luddy, 2005; Trần Kim Dung, 2005)

1.2.5.5 Cơ hội thăng tiến

Cơ hội thăng tiến là những cơ hội được tiến bộ về cấp bậc, địa vị trong nghề nghiệp của mỗi cá nhân người lao động Theo thuyết Maslow thì yếu tố này nằm trong nhu cầu được tôn trọng và khẳng định mình Theo thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzberg thì các yếu tố này thuộc nhóm các yếu tố về môi trường có khả năng gây ra sự không thỏa mãn Theo Stanton và Crossleey (2000), thăng tiến là những gì liên quan đến nhận thức của nhân viên về cơ hội đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội thăng tiến trong tổ chức

Nhân viên mong muốn được biết những thông tin về điều kiện, chính sách thăng tiến của công ty, cơ hội được phát triển Một công ty muốn tăng giá trị của mình với nhân viên cần phải đầu tư vào sự phát triển của nhân viên Nó đòi hỏi công ty phải tạo cơ hội thăng tiến trong công ty và cung cấp các cơ hội đào tạo, phát triển kỹ năng cho nhân viên để cải thiện kỹ năng làm việc của họ cả trên thị trường lao động nội bộ hặc bên ngoài (Hall vàMoss, 1998) Người sử dụng lao động tạo nhiều cơ hội phát triển, thăng tiến sẽ làm giảm ý định thuyên chuyển của nhân viên

vì thiếu các cơ hội đào tạo và thăng tiến là nguyên nhân chính dẫn đến nhân viên có năng lực rời khỏi công ty (Allen, Shore và Griffeth, 2003; Steel và cộng sự , 2002) Theo Luddy (2005) cho rằng cơ hội thăng tiến có liên hệ chặt chẽ với sự hài lòng công việc của người lao động Quan điểm này được hỗ trợ bởi nghiên cứu của Ellickson and Logsdon (2001) khi nghiên cứu nhân viên cơ quan chính quyền thành phố cho thấy cơ hội thăng tiến được cho là có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng công việc Tuy nhiên Kreitner và Kinicki (2007) cho rằng các mối quan hệ tích cực giữa cơ hội phát triển và sự hài lòng công việc phụ thuộc vào sự công bằng nhận thức của nhân viên Tại Việt Nam nghiên cứu của Trần Kim Dung (2011) cho thấy cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng công việc

1.2.5.6 Đặc điểm công việc

Theo Smith (1969) đặc điểm công việc được hiểu là tổng thể về mục tiêu,

các hoạt động, và các mối quan hệ xã hội gắn liền với công việc Một công việc mang lại sự thỏa mãn chung cho người lao động và tạo hiệu quả công việc tốt nếu nó thỏa mãn các đặc điểm sau:

- Công việc có tầm quan trọng nhất định đối với đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp hay đối với xã hội,

- Công việc cho phép sử dụng các kỹ năng khác nhau,

- Công việc có các quy trình thực hiện rõ ràng và có thể học được

- Công việc cho phép có sự tương tác xã hội với đồng nghiệp và các bên liên quan

Trong các yếu tố trên, mục tiêu và ý nghĩa công việc nổi lên là yếu tố quan trọng bậc nhất của bản chất công việc Theo Wright (2003), nếu nhân viên không nhận thức được công việc của họ là quan trọng và có ý nghĩa họ sẽ có ít lý do để có động lực lao động để thực hiện công việc của họ Để làm điều này các tổ chức có thể thuyết phục nhân viên rằng công việc của họ là quan trọng bằng cách cung cấp một số lý do thuyết phục cho các nhiệm vụ của họ (Locke, Latham, và Erez, 1988) Người quản lý có thể thuyết phục người lao động về mức độ ý nghĩa của công việc của họ bằng cách liên kết công việc của họ với mục tiêu của tổ chức, nói cách khác

là cung cấp cho họ bằng chứng về mức độ quan trọng của công việc của họ trong việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức (Wright, 2003) Nghiên cứu bằng thực nghiệm của (Luddy, 2005) cho thấy nhân tố bản chất công việc có ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của người lao động

Người lao động có nhu cầu được được trao đổi và biết các thông tin trong doanh nghiệp của người lao động Họ cần hiểu được các chính sách và tình hình hoạt động của công ty Theo Hackman & Oldham (1980) thì nhân viên mong muốn

có được những thông tin rõ ràng về hiệu quả công việc mình thực hiện trực tiếp hay gián tiếp, mong muốn được biết những thông tin về điều kiện, chính sách thăng tiến của công ty, cơ hội được phát triển Sự phản hồi này mang lại sự nhận thức về kết

quả công việc của nhân viên Còn theo Henzberg (1959) thì các thông tin liên quan

đến chính sách về nguồn nhân lực, tổ chức công việc, sự sản xuất, các thủ tục và các quyền lợi phi tài chính khác là rất có ý nghĩa với người lao động Nếu thông tin về các chính sách không tốt sẽ làm người lao động hiểu nhầm, dễ gây thất vọng hoặc mất động lực làm việc Từ những điều trên ta có thể thấy nếu người lao biết được các thông tin trong doanh nghiệp một các rõ ràng thì họ sẽ hài lòng với công việc của mình

1.2.5.7 Thủ tục hoạt động

Thủ tục hoạt động bao gồm tất cả những quy tắc, quy định, thủ tục và yêu cầu của công việc mà người lao động phải tuân thủ khi thực hiện công việc của mình Nó cũng bao gồm các tính chất của công việc và giá trị của một tổ chức mà người lao động phải

bị ràng buộc khi thực hiện công việc Quy trình vận hành trong thực tế, cung cấp các thông tin về việc phải làm như thế nào một nhân viên làm công việc của mình trong tổ chức đó Thủ tục hoạt động được Spector (1997) cho rằng là một trong chín khía cạnh tạo nên sự hài lòng của nhân viên trong công việc của mình Thủ tục hợp lý, minh bạch, dễ thực hiện thường làm cho nhân viên có tâm trạng thoải mái Ngược lại, thủ tục phức tạp, bất định làm cho nhân viên có tâm lý khó chịu và không tạo động lực làm việc tốt

1.2.5.8 Sự ghi nhận đóng góp

Ketbi (2006): “Sự ghi nhận đóng góp cá nhân luôn đóng một vai trò cực kỳ quan trọng trong quản trị nhân sự không chỉ trong lĩnh vực kinh doanh mà còn trong các tổ chức công quyền hay các cơ quan trường học Nó giúp cho người làm việc cảm thấy được vai trò của mình, giúp cho họ gắn kết hơn với tổ chức” Các nghiên cứu cũng chứng minh cho nhận định này, Turkyilmaz, Akman, Ozkan và Pastuszak (2011): “Thì sự ghi nhận sẽ ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên và kết quả này cũng được sự ủng hộ từ các nghiên cứu của Kumar & Skekhar (2012); Nguyễn Văn Anh (2011) Vậy, rõ ràng, sự ghi nhận đóng góp cá nhân sẽ tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên”

Sau khi tổng quan những nghiên cứu trong và ngoài nước, có thể thấy có rất nhiều yếu tố có tác động đến động lực làm việc của người lao động tuy nhiên chưa

có nhiều nghiên cứu về việc tạo động lực đối với kiểm toán viên đặc biệt là kiểm toán viên nhà nước chuyên ngành Ia Đây chính là một bối cảnh mới để thực hiện nghiên cứu nhằm đánh giá việc tạo động lực đối với kiểm toán viên chuyên ngành

Ia dựa trên kết quả các nghiên cứu thực nghiệm trong và ngoài nước Dưới đây, tácfo giảfo đềfo xuấtfo nghiênfo cứufo 09fo yếufo tốfo cầnfo nghiênfo cứufo cófo ảnhfo hưởngfo đềnfo việcfo tạofo độngfo lựcfo cho Kiểmfo toánfo viênfo nhàfo nướcfo chuyênfo ngành Ia gồm:

Kinh nghiệm tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần FPT

FPT là một tập đoàn kinh tế tại Việt Nam với lĩnh vực kinh doanh chính là cung cấp các dịch vụ liên quan công nghệ thông tin Một số hoạt động tạo động lực lao động mà FPT đã triển khai thực hiện như:

- Không ngừng tạo điều kiện nâng cao trình độ nhân viên: FPT rất chú trọng công tác đào tạo, bồi dưỡng cho nhân viên ở các cấp Năm 2015, FPT đã đầu tư 71,4

tỷ đồng cho các hoạt động đào tạo và chương trình đào tạo nội bộ với 195.240 lượt người được đào tạo

- Bố trí không gian làm việc sáng tạo: FPT phát triển cơ sở vật chất, xây dựng môi trường làm việc hiện đại, thân thiện Trong đó có những khu văn phòng xây dựng theo mô hình campus như F-Ville, F-Town, FPT Đà Nẵng…

- Xây dựng, thực hiện chế độ tiền lương và chế độ đãi ngộ: Tiền lương dựa trên mức độ hoàn thành công việc của người lao động, đảm bảo tính công bằng, minh

bạch và kích thích lao động Các chế độ đãi ngộ luôn được công ty quan tâm; các hoạt động phúc lợi luôn được nhiều lao động hưởng ứng

- Chú trọng công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp: FPT tôn trọng sự khác biệt của cá nhân người lao động và là một trong số ít các doanh nghiệp Việt Nam duy trì các ngày lễ hội và các hoạt động truyền thống mang bản sắc riêng như: Ngày FPT

Vì cộng đồng (13/03); Ngày hướng về cội nguồn (10/03 âm lịch); Hội thao & hội diễn (13/09); Hội làng FPT (22/12 Âm lịch) …

Tạo động lực lao động tại ngân hàng Vietinbank

Ngân Hàng TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank) được thành lập từ năm 1988 sau khi tách ra từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Một số hoạt động tạo động lực lao động mà Vietinbank đã triển khai thực hiện như:

- Thực hiện cơ chế lương thưởng, chính sách phúc lợi cạnh tranh, công bằng, minh bạch đảm bảo đáp ứng được nhu cầu của người lao động cả về vật chất và tinh thần

- Các hình thức phúc lợi đối đa dạng hóa như chế độ thăm quan nghỉ mát hàng năm; tổ chức các hoạt động văn hóa, thể thao như hội thi nét đẹp văn hóa VietinBank toàn hệ thống; khám và chăm sóc sức khỏe định kỳ thường xuyên; hỗ trợ mua các gói bảo hiểm sức khỏe tại các bệnh viện uy …

- Văn hóa ứng xử của cấp trên đối với cấp dưới và ngược lại cho toàn thể lãnh đạo, cán bộ và người lao động VietinBank theo chuẩn mực: Lãnh đạo gương mẫu, tạo dựng không khí làm việc thân thiện, đáng tin cậy; cấp dưới có trách nhiệm với công việc được giao, trung thực và chân thành trong quan hệ đối với cấp trên; đề cao kiến tạo môi trường làm việc thân thiện, bình đẳng

- Công tác đào tạo-phát triển: VietinBank thường xuyên đào tạo toàn diện đối với mọi đối tượng cán bộ, người lao động, từ cán bộ mới tuyển dụng đến các cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ, cán bộ quản lý, cán bộ diện quy hoạch và cán bộ nguồn trong toàn hệ thống

- VietinBank xây dựng và có lộ trình xem xét thăng tiến, bổ nhiệm đối với từng cá nhân có triển vọng ở các vị trí hay các cấp quản lý khác nhau VietinBank không ngừng đầu tư công nghệ thông tin và cơ sở vật chất hiện đại, cải thiện môi

trường làm việc và phát triển thương hiệu Trong 2 năm liên tiếp 2014 - 2015, VietinBank đạt danh hiệu doanh nghiệp vì người lao động

Từ những kinh nghiệm về tạo động lực lao động tại các doanh nghiệp tư nhân, nhà nước, cũng như các nghiên cứu trong và ngoài nước, Kiểm toán nhà nước cũng như KTNN chuyên ngành Ia có thể rút ra một số bài học sau về tạo động lực làm việc cho nhân viên:

- Tập trung xây dựng và thực hiện chế độ tiền lương và chế độ phúc lợi đầy đủ

và công bằng dựa trên kết quả thực hiện công việc được đánh giá theo các tiêu chí rõ ràng Chế độ phúc lợi xã hội như: bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, chế độ thai sản, nghỉ ốm, hỗ trợ công tác xa cũng cần được chú trọng bởi điều đó thể hiện sự quan tâm của cơ quan nhà nước dành cho người lao động , để người lao động thấy gắn bó lâu dài với cơ quan nhà nước

- Quan tâm đến các hoạt động nâng cao đời sống tinh thần cho người lao động như các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao KTNN cần đẩy mạnh các hoạt động tập thể gắn kết người lao động với cơ quan, thông qua các hoạt động như: hội thi văn nghệ, hội thi thể dục thể thao, tổ chức nghỉ mát, du lịch Đây là cơ hội để người lao động được nghỉ ngơi, thư giãn và làm mới lại mình, thêm sức khỏe và tinh thần cho công việc

- Chú trọng công tác xây dựng văn hóa công sở; xây dựng môi trường làm việc hiện đại, thân thiện Thực tế thời gian người lao động tham gia làm việc tại công

sở chiếm lượng thời gian tương đối, vì thế KTNN cần xây dựng môi trường làm việc thân thiện, quan hệ đồng nghiệp hài hòa, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới dựa trên

sự tôn trọng lẫn nhau

- Thường xuyên làm tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ và kỹ năng chuyên môn cho người lao động KTNN cần có chính sách đào tạo cho lao động của mình không ngừng hoàn thiện hơn nữa về trình độ chuyên môn và kĩ năng làm việc Người lao động sau đào tạo cần được bố trí công việc phù hợp để có điều kiện phát

huy khả năng của mình, đóng góp cho cơ quan