Những biện pháp tăng cường quản lý công tác giảng dạy của đội ngũ giảng viên thỉnh giảng tại trường đại học dân lập hải phòng

Nghị quyết Hội nghị lần thứ hai Ban chấp hành Trung ương Đảng Cộng sản Việt nam, khoá VIII, đã chỉ rõ: “ Muốn tiến hành công nghiệp hoá - hiện đại hoá thắng lợi phải phát triển giáo dục

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Trong suốt chiều dài lịch sử cách mạng của dân tộc, Đảng và Nhànước ta luôn quan tâm đến sự phát triển của giáo dục và đào tạo, pháttriển nguồn lực con người

Nghị quyết Hội nghị lần thứ hai Ban chấp hành Trung ương Đảng

Cộng sản Việt nam, khoá VIII, đã chỉ rõ: “ Muốn tiến hành công nghiệp

hoá - hiện đại hoá thắng lợi phải phát triển giáo dục đào tạo, phát huy nguồn lực con người, yếu tố cơ bản của sự phát triển nhanh và bền vững.”

Hội nghị lần thứ chín Ban chấp hành Trung ương Đảng, khoá IX,

một lần nữa nhấn mạnh: “ Tiếp tục triển khai mạnh trong thực tiễn quan

điểm phát triển giáo dục và đào tạo, khoa học và công nghệ là quốc sách hàng đầu… Tập trung chỉ đạo quyết liệt việc nâng cao rõ rệt chất lượng giáo dục và đào tạo nguồn nhân lực”.

Trải qua 60 năm xây dựng và phát triển, giáo dục Việt nam đã đạtđược những thành tựu to lớn, góp phần vào thắng lợi chung của cả dântộc

Bước vào thế kỷ 21, với sự phát triển nhảy vọt của cuộc cách mạngkhoa học – công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin và xu thế toàn cầuhoá, vai trò của giáo dục ngày càng trở nên quan trọng, là động lực pháttriển và là nhân tố quyết định tương lai của mỗi quốc gia

Trên tinh thần đó, ngày 28 tháng 12 năm 2001, Thủ tướng Chính

phủ đã phê duyệt Chiến lược phát triển giáo dục 2001 – 2010, trong đó

xác định rõ các mục tiêu, giải pháp và bước đi theo phương châm đa dạnghoá, chuẩn hoá, hiện đại hoá và xã hội hoá nhằm xây dựng một nền giáo

dục Việt nam có “tính nhân dân, dân tộc, khoa học, hiện đại, theo định

nâng cao dân trí, đào tạo nhân lực, bồi dưỡng nhân tài, góp phần thựchiện thắng lợi các mục tiêu của chiến lược phát triển kinh tế – xã hội giaiđoạn 2001 – 2010.

Trong 7 giải pháp để phát triển giáo dục giai đoạn 2001 - 2010, giải

pháp đẩy mạnh xã hội hoá giáo dục đã nêu: “Phát triển các trường ngoài

công lập Củng cố và nâng cao chất lượng giáo dục của các trường ngoài công lập Nâng tỷ lệ sinh viên ngoài công lập đến năm 2010 lên khoảng 30% Nhà trường, nhà giáo và học sinh, sinh viên các trường ngoài công lập được bình đẳng như các trường công lập Hoàn thiện và ban hành các cơ chế chính sách hỗ trợ các trường ngoài công lập.”

Ngày 18 tháng 4 năm 2005, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Nghịquyết 05/2005/NQ- CP về đẩy mạnh xã hội hoá các hoạt động giáo dục, y

tế, văn hoá và thể dục thể thao

Ngày 24 tháng 6 năm 2005, Bộ Giáo dục & Đào tạo đã công bố Đề

án quy hoạch phát triển xã hội hoá giáo dục giai đoạn 2005 – 2010 (quyếtđịnh 20/2005/QĐ- BGD&ĐT), qua đó xác định xã hội hoá giáo dục đượccoi là một giải pháp chiến lược nhằm huy động mọi nguồn lực của xã hội

để phát triển sự nghiệp giáo dục nước nhà, đáp ứng nhu cầu học tập vàđào tạo nguồn nhân lực trong giai đoạn mới

Với chủ trương xã hội hoá, bằng việc đa dạng hoá các loại hình đàotạo, những năm gần đây, hệ thống các trường đại học, cao đẳng ngoàicông lập đã từng bước hình thành và phát triển

Theo thống kê của Vụ Kế hoạch – Tài chính, Bộ Giáo dục & Đàotạo, tính đến năm học 2004 – 2005, đã có :

- 29/230 trường đại học, cao đẳng ngoài công lập, chiếm tỷ lệ 12,6%

- Đội ngũ giảng viên gồm 6.668 người, chiếm tỷ lệ 19,6 %

- Tỷ lệ sinh viên chiếm 13,5 %

- Nguồn tài chính ngoài ngân sách nhà nước huy động được từ côngtác xã hội hoá chiếm 25 – 30% tổng nguồn tài chính đầu tư cho giáo dục.

Thực tế những năm qua cho thấy, hệ thống các trường ngoài cônglập nói chung và các trường đại học, cao đẳng dân lập nói riêng đã gópphần giải quyết mâu thuẫn giữa quy mô và chất lượng, giữa nhu cầu và

khả năng đào tạo, đồng thời đã “gánh đỡ” nhà nước một phần kinh phí

chi cho giáo dục trong điều kiện ngân sách còn hạn hẹp Bên cạnh đó,

việc ra đời các trường đại học, cao đẳng dân lập đã phần nào “tận dụng”

được chất xám và kinh nghiệm của một bộ phận không nhỏ các giảngviên và các nhà quản lý giáo dục đã nghỉ hưu hoặc vẫn đang công tác,trong việc tham gia giảng dạy và quản lý tại các cơ sở đào tạo ngoài cônglập

Mặc dù vẫn còn tồn tại những hạn chế nhất định về chất lượng đàotạo, về mô hình tổ chức và quản lý, về điều kiện cơ sở vật chất phục vụgiảng dạy, học tập… nhưng thời gian đã chứng minh rằng, chủ trương xãhội hoá giáo dục, trong đó có sự ra đời và phát triển của hệ thống cáctrường ngoài công lập là đúng hướng và có hiệu quả

Trường Đại học Dân lập Hải Phòng được thành lập ngày 24 tháng 9năm 1997 theo quyết định số 792/ TTg của Thủ tướng Chính phủ

Trong quá trình xây dựng và phát triển, nhà trường luôn quán triệt

quan điểm: “Chất lượng đào tạo là sự sống còn của nhà trường” và xác

định uy tín của nhà trường phụ thuộc vào chất lượng đào tạo mà chất

lượng đào tạo lại phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng đội ngũ giảng viên.

Vì vậy, việc xây dựng đội ngũ giảng viên được nhà trường hết sức quantâm và coi đó là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu trongnhững năm qua

Cũng như với các trường đại học dân lập khác, đội ngũ giảng viêntại trường Đại học Dân lập Hải Phòng gồm 2 thành phần: cơ hữu và thỉnhgiảng.

Điều 46, Quy chế trường Đại học Dân lập đã nêu:

“Tại thời điểm khai giảng khoá đầu tiên, đội ngũ giảng viên cơ hữu của trường phải đảm bảo không dưới 20% và trong vòng 4 năm đạt không dưới 50% khối lượng giảng dạy của từng môn học.”

Sau 8 năm thành lập, tính đến đầu năm học 2005 – 2006, đội ngũgiảng viên cơ hữu của trường Đại học Dân lập Hải Phòng là 161 người,trong đó có 1 GS, 1 PGS –TSKH, 5 Tiến sĩ, 61 Thạc sĩ, 2 nghiên cứu sinh

và 53 người đang học cao học

Trong thực tế, để hoàn thành khối lượng giảng dạy của mỗi nămhọc, hàng năm, nhà trường phải thường xuyên mời khoảng gần 250 giảngviên thỉnh giảng là các Giáo sư, Phó Giáo sư, Giảng viên chính, Tiến sĩ,Thạc sĩ đã hoặc đang công tác tại các trường Đại học và các Viện nghiêncứu lớn của Hà Nội và Hải Phòng tham gia giảng dạy, chủ yếu là các mônhọc chuyên ngành Có thể nói, đây là một điểm mạnh của các trường dânlập nói chung và của trường Đại học Dân lập Hải Phòng nói riêng, nhờ sửdụng được đội ngũ giảng viên thỉnh giảng có trình độ chuyên môn cao, cókinh nghiệm sư phạm và tâm huyết với nghề dạy học Chính đội ngũgiảng viên thỉnh giảng này là những người đã và đang góp một phần quantrọng vào việc đảm bảo chất lượng đào tạo của nhà trường

Tuy nhiên, trong thực tế, bên cạnh những mặt mạnh đã nêu thì côngtác quản lý về chuyên môn, việc điều hành kế hoạch giảng dạy, bố trí thời

khoá biểu sao cho phù hợp với thời gian “rỗi” của hàng trăm giảng viên

thỉnh giảng đang công tác tại nhiều cơ quan khác nhau, trong khi sốlượng cán bộ quản lý của nhà trường ít và còn hạn chế về năng lực, làmột khó khăn đáng kể Trừ một số giảng viên thỉnh giảng tuy đã nghỉ hưu

nhưng vẫn còn đủ sức khoẻ để tham gia giảng dạy là có thể chủ động vềmặt thời gian, còn lại phần lớn trong số họ vẫn đang công tác và chỉ cóthể sắp xếp được thời gian để tham gia giảng dạy sau khi đã hoàn thànhcông việc tại cơ quan của mình Điều đó làm cho bộ phận quản lý đào tạoluôn ở trạng thái bị động trong việc lập kế hoạch và xếp thời khoá biểu,cũng đồng nghĩa với việc phải thường xuyên điều chỉnh kế hoạch giảngdạy làm ảnh hưởng không nhỏ đến tiến độ thực hiện kế hoạch đào tạochung hàng năm của nhà trường Ngoài ra, do nhiều nguyên nhân khácnhau, sự phối hợp giữa Phòng Đào tạo với các Bộ môn và với từng giảngviên thỉnh giảng trong việc quản lý nội dung giảng dạy môn học, công tácđánh giá kết quả học tập và quản lý sinh viên trong giờ lên lớp cũng gặpnhiều khó khăn Tất cả những điều đó ít nhiều đều có ảnh hưởng đến chấtlượng đào tạo Đây là một vấn đề mà các trường đại học dân lập không dễmột sớm một chiều có thể giải quyết được.

Từ thực tế làm công tác quản lý đào tạo những năm qua, với mongmuốn tìm ra những biện pháp trong việc quản lý công tác giảng dạy nhằmđảm bảo và từng bước nâng cao chất lượng đào tạo của nhà trường trong

thời gian tới, tác giả đã chọn đề tài: “ Những biện pháp tăng cường quản

lý công tác giảng dạy của đội ngũ giảng viên thỉnh giảng tại trường Đại học Dân lập Hải Phòng”.

2 Mục đích nghiên cứu

Đề xuất một số biện pháp chủ yếu tăng cường quản lý công tácgiảng dạy của đội ngũ giảng viên thỉnh giảng góp phần nâng cao chấtlượng đào tạo tại trường Đại học Dân lập Hải Phòng trong tình hình mới

3. Nhiệm vụ nghiên cứu

Khái quát cơ sở lý luận về khoa học quản lý, quản lý giáo dục, quản

lý đội ngũ giảng viên

Phân tích, đánh giá về thực trạng quản lý công tác giảng dạy của độingũ giảng viên thỉnh giảng tại trường Đại học Dân lập Hải Phòng thờigian qua (Lấy số liệu của 3 năm học gần đây: từ 2002 – 2005)

Đề xuất một số biện pháp tăng cường quản lý công tác giảng dạy củađội ngũ giảng viên thỉnh giảng nhằm góp phần nâng cao chất lượng đàotạo trong tình hình mới

4. Khách thể và đối tượng nghiên cứu

Khách thể nghiên cứu: Đội ngũ giảng viên thỉnh giảng tại trường

Đại học Dân lập Hải Phòng.

Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản lý giảng dạy của đội ngũ

giảng viên thỉnh giảng

5. Phạm vi nghiên cứu

Nghiên cứu thực trạng quản lý công tác giảng dạy của đội ngũ giảngviên thỉnh giảng tại trường Đại học Dân lập Hải Phòng vài năm qua và đềxuất một số biện pháp chủ yếu quản lý công tác giảng dạy của đội ngũgiảng viên thỉnh giảng giai đoạn từ năm 2005 - 2010

6 Giả thuyết khoa học

Nếu tìm được các biện pháp quản lý có cơ sở khoa học và có tínhkhả thi thì sẽ góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động giảng dạy của độingũ giảng viên thỉnh giảng, một trong các yếu tố quyết định chất lượngđào tạo của trường Đại học Dân lập Hải Phòng

7 Phương pháp nghiên cứu

7.1 Phương pháp nghiên cứu lý luận về khoa học quản lý, quản lý giáodục, quản lý đội ngũ giảng viên

7.2 Phương pháp điều tra, khảo sát, thu thập số liệu từ thực tế

7.3 Phương pháp phân tích, đánh giá và rút ra kết luận

8 Cấu trúc luận văn

Mở đầu

Nội dung:

Chương 1: Cơ sở lý luận của vấn đề nghiên cứu

Chương 2: Thực trạng quản lý công tác giảng dạy của đội ngũ giảngviên thỉnh giảng tại trường ĐHDLHP những năm qua

Chương 3: Những biện pháp tăng cường quản lý công tác giảng dạycủa đội ngũ giảng viên thỉnh giảng tại trường ĐHDLHP trong giai đoạnmới

Kết luận và khuyến nghị.

Tài liệu tham khảo.

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Một số khái niệm liên quan đến vấn đề nghiên cứu

1.1.1 Khái niệm giảng viên, giảng viên cơ hữu, giảng viên thỉnh giảng

1.1.1.1 Khái niệm giảng viên:

Theo Điều 61 – Luật Giáo dục nước Cộng hoà Xã hội Chủ nghĩaViệt Nam được Quốc hội thông qua ngày 02 tháng 12 năm 1998:

- “Nhà giáo là người làm nhiệm vụ giảng dạy, giáo dục trong nhà

trường hoặc các cơ sở giáo dục khác.”

- “Nhà giáo dạy ở cơ sở giáo dục mầm non, giáo dục phổ thông,

giáo dục nghề nghiệp gọi là giáo viên; ở cơ sở giáo dục đại học và sau đại học gọi là giảng viên.”

Giáo viên nói chung và giảng viên nói riêng là nhân tố quyết địnhchất lượng giáo dục - đào tạo Cùng với năng lực chuyên môn, ngườigiảng viên cần có phẩm chất đạo đức và tinh thần tận tâm với nghềnghiệp

1.1.1.2 Khái niệm giảng viên cơ hữu:

Theo Điều 45, Quy chế trường Đại học Dân lập, ban hành năm

2001: “Hiệu trưởng trường Đại học Dân lập tuyển dụng giảng viên, cán

bộ và nhân viên bằng hình thức hợp đồng lao động Cán bộ quản lý, giảng viên cơ hữu, cán bộ và nhân viên ở các đơn vị Phòng, Ban, Khoa của trường Đại học Dân lập không ở trong biên chế nhà nước, trừ những trường hợp đặc biệt được Bộ Giáo dục và Đào tạo quy định biệt phái.”

Theo Điều 47, Quy chế trường Đại học Dân lập, ban hành năm

2001: “Giảng viên, cán bộ và nhân viên cơ hữu của trường Đại học Dân

lập được hưởng chế độ tiền công, tiền lương hợp lý theo kết quả hoạt

công nhận chức danh Giáo sư, Phó Giáo sư, xét tặng các danh hiệu Nhà giáo nhân dân, Nhà giáo ưu tú, Huy chương”Vì sự nghiệp giáo dục”, có nhiệm vụ và quyền hạn của nhà giáo như quy định tại Mục I, Chương IV của Luật Giáo dục.”

1.1.1.3 Khái niệm giảng viên thỉnh giảng:

Quy chế trường Đại học Dân lập quy định: “ Các giáo sư, các giảng

viên, các nhà khoa học có đủ các tiêu chuẩn nói tại khoản 2, Điều 61, Luật Giáo dục được mời giảng dạy tại các trường Đại học Dân lập Người được mời thỉnh giảng có nhiệm vụ và quyền hạn được quy định tại Điều 63 (Nhiệm vụ của nhà giáo) và Điều 64 (Quyền của nhà giáo) của Luật Giáo dục; nếu là cán bộ công chức thì phải đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ ở nơi mình đang công tác.”

1.1.2 Khái niệm chất lượng giảng viên

Trong giáo dục đại học, chất lượng giảng viên là một trong nhữngyếu tố quan trọng quyết định chất lượng đào tạo

Để xác định được chất lượng giảng viên cần tiến hành đánh giágiảng viên nói chung và hoạt động giảng dạy của giảng viên nói riêng.Vậy, cần dựa trên những tiêu chí nào để đánh giá chất lượng giảngviên?

Có thể nói rằng, đây là một vấn đề khó, bởi lẽ cho đến nay, chưa cómột thước đo chi tiết, mang tính chuẩn chung cho tất cả các trường đạihọc để tiến hành đánh giá hết các mặt cần đo về phẩm chất, đạo đức, trình

độ chuyên môn và kỹ năng sư phạm của người giảng viên

Theo tác giả Nguyễn Đức Chính, để đánh giá giảng viên, trước hếtcần dựa vào chức trách, vai trò của người giảng viên Tuy nhiên, theo thờigian, chức trách, vai trò của giảng viên cũng thường thay đổi cho phù hợpvới thực tế xã hội

Hiện nay, nhiều nhà nghiên cứu có chung quan điểm về cách xác định các công việc thuộc chức trách giảng viên dựa trên 4 yếu tố:

- Giảng dạy

- Nghiên cứu

- Dịch vụ chuyên môn phục vụ công cộng

- Bổn phận công dân với tư cách là nhà khoa học

Cũng có các công trình nghiên cứu chỉ xem xét chức trách của ngườigiảng viên với 3 yếu tố: giảng dạy, nghiên cứu và phục vụ cộng đồng

Để đánh giá chất lượng giảng viên, có thể thông qua nhiều kênhthông tin khác nhau như căn cứ vào kết quả học tập và phát triển của sinhviên, kết quả đánh giá cán bộ định kỳ của nhà trường, của đồng nghiệp,hoặc có thể tham khảo phiếu thăm dò ý kiến sinh viên… Vấn đề đặt ra làmuốn đánh giá chính xác và công bằng cần xây dựng các tiêu chí chuẩn,phù hợp và một quy trình đánh giá tốt

1.1.3 Khái niệm cơ bản về khoa học quản lý, quản lý giáo dục

1.1.3.1 Khái niệm cơ bản về khoa học quản lý:

Trước hết, cần đặt câu hỏi: Tại sao phải quản lý?

Điều này có thể được lý giải như sau:

Ngay từ khi con người bắt đầu hình thành các nhóm để thực hiện cácmục tiêu mà họ không thể đạt được với tư cách cá nhân riêng lẻ, thì quản

lý đã là một yếu tố cần thiết đề đảm bảo phối hợp những nỗ lực cá nhân

Vì những nỗ lực chung ngày càng đem lại kết quả và vì các nhóm ngàycàng trở thành tổ chức rộng lớn hơn, nên nhiệm vụ của các nhà quản lýngày càng quan trọng hơn

Khái niệm về “tổ chức” ?

Theo các tác giả Đặng Quốc Bảo và Nguyễn Thị Mỹ Lộc: “Do tính

đa nghĩa của thuật ngữ này, khi nói đến hoạt động quản lý chúng ta chỉ nói đến tổ chức như một nhóm có cấu trúc nhất định những con người

cùng hoạt động vì một mục đích chung nào đó, mà để đạt được mục đích

đó, một con người riêng lẻ không thể nào đạt đến.”

Các tổ chức khác nhau được phân biệt nhờ các tiêu chí: mục đíchcủa tổ chức, cơ cấu của tổ chức, những điều kiện tồn tại và phát triển của

Hiện nay, có nhiều định nghĩa khác nhau về khái niệm quản lý:

- Quản lý là sự tác động có định hướng, có mục đích của chủ thểquản lý (người quản lý) đến khách thể quản lý (người bị quản lý) nhằmlàm cho tổ chức vận hành và đạt được mục đích của tổ chức

- Quản lý là quá trình đạt đến mục tiêu của tổ chức bằng cách vậndụng các hoạt động (chức năng) kế hoạch hoá, tổ chức, chỉ đạo/lãnh đạo

và kiểm tra

Như vậy, quản lý là một hoạt động thiết yếu; nó đảm bảo phối hợpnhững nỗ lực cá nhân nhằm đạt được các mục đích của tổ chức Hoạtđộng quản lý vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật Khoahọc vì các hoạt động quản lý được tổ chức tốt, rõ ràng và thích hợp, cóđịnh hướng, dựa trên những quy luật, những nguyên tắc và phương pháphoạt động cụ thể Nghệ thuật vì hoạt động quản lý phải được vận dụngmột cách sáng tạo vào từng hoàn cảnh cụ thể trong sự kết hợp và chịu tácđộng nhiều mặt của các yếu tố khác nhau trong đời sống xã hội

Để quản lý một tổ chức, phải có người quản lý Người quản lý lànhân vật có trách nhiệm phân bố nhân lực và các nguồn lực khác, chỉ dẫn

sự vận hành của một bộ phận hay toàn bộ tổ chức để tổ chức hoạt động cóhiệu quả và đạt được mục đích

Nếu phân loại người quản lý theo “cấp” quản lý sẽ có: Người quản

lý cấp thấp, người quản lý cấp trung gian và người quản lý cấp cao

Nếu phân loại người quản lý theo “phạm vi” quản lý, phạm vi tác

động và ảnh hưởng của họ thì sẽ có: Người quản lý theo chức năng,người quản lý tổng hợp, người quản lý dự án

1.1.3.2 Khái niệm quản lý giáo dục:

Giáo dục là một chức năng của xã hội loài người, được thực hiện

một cách tự giác, vượt qua cái ngưỡng “tập tính” của các giống loài động

vật bậc thấp khác Cũng như mọi hoạt động khác của xã hội loài người,giáo dục cũng được quản lý trên bình diện thực tiễn ngay từ khi hoạtđộng giáo dục có tổ chức mới hình thành Bản thân sự giáo dục được tổchức và có mục đích đã là một thực tiễn quản lý giáo dục sống động

J. Kitebro, một nhà văn hoá của thời đại đã nói: “Sau khi con người

sinh ra, còn lại là giáo dục.”

Giáo dục được coi là “then chốt” của mọi vấn đề then chốt Giáo dục

có quan hệ hoà quyện với chính trị, văn hoá, kinh tế và xã hội Vì vậy,vấn đề quản lý giáo dục được đặt ra với vai trò hết sức quan trọng trongquá trình xây dựng và phát triển của cả một dân tộc, một xã hội

Nhà sư phạm lỗi lạc Cô-men-ski ( 1592 – 1670 ), khi đặt nền móngcho hệ thống các nhà trường, đã tạo cơ sở cho sự ra đời của vấn đề quan

trọng hàng đầu trong quản lý giáo dục là “tổ chức hệ thống giáo dục” trên

quy mô toàn xã hội

Đầu những năm 50 của thế kỷ XX, nhiều công trình nghiên cứumang tính hàn lâm về các khía cạnh khác nhau của quản lý giáo dục đãđược các nhà khoa học Liên xô cũ cho xuất bản Năm 1956, A Pôpốp -nhà hoạt động sư phạm và quản lý giáo dục thuộc Liên xô cũ, đã cho xuất

bản cuốn “Quản lý trường học” Cuốn sách này thực chất không phải là

công trình khoa học về quản lý giáo dục mà là một tập hợp các chỉ dẫncho hoạt động thực tiễn của những người làm công tác quản lý giáo dục

và được coi là một trong những tài liệu đầu tiên về quản lý giáo dục.Trong những năm gần đây, các công trình nghiên cứu về quản lý giáo dục

đã ngày càng nhiều Điển hình là các công trình: “Nghề Hiệu trưởng –

một triển vọng thực tiễn được phản ánh” của Thomas J Seriovanni

(1991); “Hành vi tổ chức trong giáo dục” của Robert J Owens (1995);

“Quản lý giáo dục – Lý thuyết, nghiên cứu và thực tiễn” của Wayne K.

Hoy, Cecil G Miskel (1996)

Theo các tác giả M.I Konda Kep, M.L Pônp và P.V Hudomiski:Quản lý khoa học hệ thống giáo dục có thể như là tác động có hệ thống,

có kế hoạch và hướng đích của chủ thể quản lý ở các cấp khác nhau đếntất cả các mắt xích của hệ thống: từ Bộ Giáo dục đến tất cả các trường,các cơ sở giáo dục khác nhằm mục đích đảm bảo việc giáo dục xã hội chủnghĩa cho thế hệ trẻ, trên cơ sở nhận thức và vận dụng những quy luật củaquá trình giáo dục, của sự phát triển thể lực, tâm lý trẻ, thiếu niên và nhiđồng

Quản lý giáo dục theo nghĩa tổng quan là hoạt động điều hành, phốihợp các lực lượng xã hội nhằm đẩy mạnh công tác đào tạo các thế hệ trẻ,đáp ứng yêu cầu phát triển ngày càng cao của xã hội

Đối với quản lý giáo dục, một vấn đề có tầm quan trọng hàng đầu đó

là cần nhấn mạnh đặc trưng nhân văn của nhà trường với tư cách là một

hệ thống xã hội Các quan hệ cơ bản trong quản lý giáo dục đại học làquan hệ giữa người quản lý với người dạy và người học trong các hoạtđộng giáo dục Các mối quan hệ khác biểu hiện trong quan hệ giữa cáccấp bậc quản lý, giữa người với người (giảng viên – giảng viên, giảngviên – sinh viên, giảng viên – lãnh đạo…), giữa người với việc (quá trình

hoạt động giáo dục), giữa người với vật (cơ sở vật chất, điều kiện cho giáo dục).

1.1.4 Khái niệm nguồn lao động, nguồn nhân lực, quản lý nguồn nhân lực, quản lý đội ngũ giảng viên

1.1.4.1 Khái niệm nguồn lao động:

Nguồn lao động là tổng số nhân khẩu có khả năng lao động, baogồm nhân khẩu ở độ tuổi lao động và nhân khẩu ngoài độ tuổi lao động

có tham gia lao động

1.1.4.2 Khái niệm nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của một nướchay một địa phương, tức là nguồn lao động, những người lao động có kỹnăng được chuẩn bị sẵn sàng tham gia một công việc nào đó trong cơ cấulao động của xã hội

Theo quan điểm của Đảng ta thì nguồn lực con người là nguồn lực

của mọi nguồn lực Nguồn lực con người có trí tuệ là nguồn tài nguyên

quý giá nhất Muốn thực hiện được chiến lược phát triển kinh tế – xã hội,thì trước hết phải xây dựng và thực hiện tốt chiến lược phát triển toàndiện con người Nguồn lực con người là sự kết hợp hài hoà giữa trí lực,thể lực, nhân cách và kinh nghiệm sống trong các hoạt động của conngười Nói cách khác, nguồn lực con người là một tập hợp các chỉ số pháttriển con người

Sự phát triển con người là một phạm trù tâm lý học – giáo dục học

và xã hội Trong khi đó, phát triển nguồn nhân lực lại là phạm trù kinh tế– chính trị – xã hội Hai phạm trù này thống nhất với nhau trên cơ sởphạm trù nhân cách, hoạt động và giá trị Để phát triển nguồn nhân lực trước hết cần quan tâm đến vấn đề phát triển con người

1.1.4.3 Khái niệm quản lý nguồn nhân lực:

Quản lý nguồn nhân lực là chức năng quản lý giúp cho người quản

lý tuyển mộ, lựa chọn, huấn luyện và phát triển các thành viên của tổchức

Có nhiều quan điểm về quản lý nguồn nhân lực:

Theo Willam B Werther và các cộng sự : quản lý nguồn nhân lực làtìm mọi cách thuận lợi cho mọi người trong tổ chức hoàn thành tốt cácmục tiêu chiến lược và kế hoạch của tổ chức, tăng cường cống hiến củamọi người theo hướng phù hợp với chiến lược của tổ chức, đạo đức và xãhội

Theo các tác giả Nguyễn Quốc Chí và Nguyễn Thị Mỹ Lộc: quản lýnguồn nhân lực là chức năng giúp cho người quản lý lựa chọn, tuyển mộ,huấn luyện và phát triển các thành viên của tổ chức

Theo tác giả Đặng Bá Lãm, quản lý nguồn nhân lực bao gồm 3 mặtphải quản lý: phát triển nguồn nhân lực (chủ yếu là đào tạo), sử dụngnguồn nhân lực và nuôi dưỡng môi trường cho nguồn nhân lực (chủ yếu

là môi trường việc làm)

Nghị quyết Trung ương 2 (khoá VIII) đã nhấn mạnh quan điểm pháttriển nguồn nhân lực gắn với phát triển kinh tế – xã hội, đào tạo nhân lựcgắn với việc làm

Để thực hiện được quan điểm trên, cần có các định hướng sau:

- Phát triển nguồn nhân lực cần phải được đặt trong nhiệm vụ quản

lý nguồn nhân lực Quan điểm lấy việc phát huy nguồn lực con người làmyếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh và bền vững đã đặt ra cho lĩnh vựcphát triển nguồn nhân lực ở nước ta nhiều nhiệm vụ to lớn và mới mẻ.Vấn đề phát triển nguồn nhân lực trong chiến lược công nghiệp hoá - hiệnđại hoá phải được tiến hành và quản lý cả 3 mặt chủ yếu một cách gắn bó

và đồng bộ: đào tạo, sử dụng và việc làm

- Trách nhiệm của Nhà nước trong việc quản lý nguồn nhân lựcđược thực hiện thông qua sự gắn kết giữa Nhà nước – Xã hội – Giáo dục

& đào tạo, khuyến khích quan hệ trực tiếp giữa xã hội, đặc biệt là giữacác doanh nghiệp với cơ sở giáo dục - đào tạo, nhờ đó thực hiện được sựgắn kết đào tạo nhân lực với việc làm

Trong giai đoạn hiện nay, các trường đại học, cao đẳng có vai trò rấtquan trọng trong việc phát triển nguồn nhân lực của đất nước Nhiệm vụcủa các cơ sở giáo dục - đào tạo này là phải cho ra trường những kỹ sư,

cử nhân có đủ những năng lực mà xã hội yêu cầu Đó là năng lực trí tuệ

đủ để giải quyết thành công những vấn đề do thực tiễn đặt ra; năng lựcthích ứng với những thay đổi nhanh chóng của sự nghiệp công nghiệphoá - hiện đại hoá của đất nước; năng lực hành động, biết ứng dụng sángtạo những thành tựu của khoa học và công nghệ vào đời sống xã hội, biết

tự tìm, tự tạo việc làm; có năng lực tổ chức và quản lý công việc có hiệuquả; năng lực tự học, tự nghiên cứu thường xuyên, suốt đời; năng lực tựđánh giá, tự đổi mới

Muốn vậy, các trường đại học, cao đẳng phải tăng cường sự kết hợpgiữa giảng dạy, học tập với nghiên cứu khoa học – công nghệ, phải đổimới phương pháp đào tạo theo hướng phát huy tính chủ động của ngườihọc, giúp người học hình thành năng lực thích ứng, hội nhập với thịtrường lao động và thị trường việc làm Chương trình đào tạo cần theodiện rộng, đào tạo cơ bản đi đôi với bồi dưỡng thường xuyên, suốt đờinhằm tạo cho những người tốt nghiệp có điều kiện tìm việc làm và tự tạoviệc làm cho bản thân và bạn bè Hệ thống giáo dục đại học cần tiến tớimột hệ thống mở, đa dạng, mềm dẻo và liên thông

1.1.4.4 Khái niệm quản lý đội ngũ giảng viên:

a) Khái niệm đội ngũ:

Theo Từ điển Tiếng Việt: Đội ngũ là một khối đông người cùng chứcnăng nghề nghiệp được tập hợp và tổ chức thành một lực lượng.

Theo tác giả Đặng Quốc Bảo: Đội ngũ là tập thể người gắn kết với nhaucùng chung lý tưởng, mục đích, ràng buộc với nhau về vật chất, tinh thần

và hoạt động theo một nguyên tắc b) Khái niệm đội ngũ giảng viên:

Từ khái niệm đội ngũ ở trên, có thể đưa ra khái niệm về đội ngũgiảng viên như sau:

Đội ngũ giảng viên là tập thể các nhà giáo được tập hợp và tổ chứcthành một lực lượng có chung nhiệm vụ là thực hiện các mục tiêu giáodục đã đặt ra ở các cơ sở giáo dục đại học và sau đại học

c) Khái niệm quản lý đội ngũ giảng viên:

Quản lý đội ngũ giảng viên là quản lý về mặt xã hội đối với giảngviên Những tác động của xã hội cũng như của quản lý đều hướng độingũ giảng viên vào việc tham gia phục vụ lợi ích chung của nhà trường,của xã hội trong đó có một phần lợi ích của mỗi người giảng viên

Quản lý đội ngũ giảng viên, trước hết là chăm lo đến các nhu cầucủa họ

Theo Abraham Maslow, con người có 5 nhu cầu cơ bản được phâncấp, sắp xếp theo một thứ tự tăng dần từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầucao nhất Đó là: nhu cầu tồn tại (nhu cầu sinh lý), nhu cầu an toàn, nhucầu được giao lưu (liên kết và chấp nhận), nhu cầu được khẳng định(được tôn trọng) và nhu cầu tự thể hiện (tự thân vận động)

Quản lý đội ngũ giảng viên là giúp cho họ xác định được vai trò củamình trong xã hội, trong tập thể nhà trường, từ đó có những đóng góphiệu quả trong công việc được giao; đồng thời tiến hành kiểm tra, đánhgiá việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ của người giảng viên, qua đó cóchính sách khen thưởng, xử phạt kịp thời, nghiêm minh

Quản lý đội ngũ giảng viên là tiến hành bồi dưỡng nâng cao nănglực nhận thức, lựa chọn và mở rộng cơ hội phát triển Nói một cách cụ thể

là giúp người giảng viên thành công trong các mặt sau:

- Nâng cao trình độ chuyên môn (trí tuệ, trí lực)

- Phát triển các mối quan hệ (giao lưu)

- Trau dồi phẩm chất đạo đức (tâm lực)

- Nâng cao sức khoẻ (thể lực)

Việc đào tạo, bồi dưỡng năng lực, trình độ cũng như phẩm chất đạođức của đội ngũ giảng viên để đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ nhằm nâng caochất lượng giáo dục đào tạo là khâu trọng tâm trong công tác quản lý độingũ giảng viên

Để thực hiện tốt công tác quản lý đội ngũ giảng viên, người làmcông tác quản lý giáo dục cần chú ý đến các vấn đề sau:

Những đặc điểm xã hội của nghề dạy học:

Trước hết, cần khẳng định rằng, dạy học là một nghề chuyên môn

Vì vậy, để đảm đương những nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn của

nghề này, cần phân tích đặc điểm cơ bản về nghề nghiệp của “nghề dạy

đến một trình độ nhất định bằng việc lĩnh hội, tiếp thu các kinh nghiệm

xã hội và khả năng, năng lực sáng tạo các kinh nghiệm xã hội

- Tính trách nhiệm cá nhân cao và tính cô lập: lao động sư phạmcủa người thầy giáo là tính trách nhiệm cá nhân cao trong quá trình tương

tác với người học “Tính mô phạm” cũng là một biểu hiện của tính trách

nhiệm cá nhân cao của người thầy giáo Trong quá trình giảng dạy, giáodục người thầy giáo phải phải chịu trách nhiệm về hành vi, về kiến thức,

kỹ năng, thái độ của mình trước người học Lao động sư phạm của người

thầy còn có đặc điểm “một mình” đối diện với người học, không có sự

giám sát thường xuyên, trực tiếp, không có sự hỗ trợ tại chỗ, tức thời củađồng nghiệp Đây là một đặc điểm rất quan trọng mà người quản lý giáodục phải tính đến trong quá trình quản lý đội ngũ giảng viên nhà trường.Tâm lý lao động sư phạm:

- Tình cảm và lý trí: Trong quá trình hoạt động sư phạm, ngườigiảng viên thường xuyên tiếp xúc với sinh viên, với đồng nghiệp, vớicộng đồng… Vì vậy, việc giữ được sự cân đối, hài hoà giữa tình cảm và

lý trí là một vấn đề rất quan trọng giúp cho họ có đủ điều kiện để hoànthành nhiệm vụ của mình

- Trong bất cứ bậc học nào cũng tồn tại sự cách biệt thế hệ giữa

người dạy và người học Điểm mạnh của sự cách biệt thế hệ này là “niềm

tin” của người học với người dạy Điểm yếu của sự cách biệt thế hệ này là

thiếu sự “cảm thông” của người dạy trước những nhu cầu, hứng thú, hành

vi của người học Việc điều chỉnh sự cách biệt này, trên cơ sở tin cậy, cảmthông, hợp tác sẽ tạo ra hiệu quả giáo dục

Sức lao động của nghề dạy học:

Có thể nói, lao động dạy học thuộc loại lao động đặc biệt, đòi hỏi phải sử dụng đồng thời năng lượng tinh thần và năng lượng thể chất

Vì vậy, người cán bộ quản lý giáo dục cần có sự hiểu biết đầy đủ để

có thể đánh giá khách quan, chính xác lao động của người thầy giáo và từ

đó có biện pháp chăm lo đến đời sống tinh thần, vật chất của họ

Vai trò xã hội và đặc điểm nhân cách của người giảng viên:

Người thầy giáo có một vai trò xã hội và một sứ mạng rất cao cả Họ

là “đại diện” có thẩm quyền của xã hội, hay nói cách khác, xã hội giao

cho họ sứ mạng trong việc hình thành và phát triển nhân cách của thế hệtrẻ theo một mục tiêu mà xã hội đặt ra

Từ xa xưa cho đến ngày nay, ở bất kỳ nước nào trên thế giới, nghềdạy học vẫn luôn là một nghề cao quý và được tôn trọng Cho dù tồn tạidưới chế độ chính trị nào thì vị trí xã hội của người thầy giáo vẫn luônđược khẳng định

Từ đó cũng đặt ra một đòi hỏi khắt khe về nhân cách, phẩm chất,năng lực của những người làm nghề dạy học

Điều 61, Luật Giáo dục, năm 1998, quy định:

Nhà giáo phải có những tiêu chuẩn sau đây:

d) Lý lịch bản thân rõ ràng.

Luật Giáo dục cũng có những quy định chi tiết, cụ thể về quyền,nghĩa vụ, trách nhiệm và chính sách đối với nhà giáo

1.1.5 Khái niệm xã hội hoá giáo dục

Đã có nhiều nhà nghiên cứu xã hội, nhà quản lý giáo dục đưa ra kháiniệm về xã hội hoá giáo dục:

Theo tác giả Đặng Quốc Bảo, xã hội hoá giáo dục là huy động mọilực lượng cùng tham gia phát triển sự nghiệp giáo dục - đào tạo, tham giavào quá trình giáo dục dưới sự quản lý của nhà nước Xã hội hoá giáo dụccũng chính là tạo điều kiện để mọi người dân được thụ hưởng các thànhquả do hoạt động giáo dục đem lại; trong đó kết hợp tăng cường đầu tưcho giáo dục của nhà nước với đẩy mạnh đa dạng hoá các loại hình

trường lớp, phát triển mạnh hệ thống các trường lớp ngoài công lập dưới

sự quản lý của nhà nước và tổ chức tốt sự phối hợp giữa gia đình – nhàtrường – xã hội cùng chăm lo tới sự nghiệp giáo dục

Theo tác giả Đặng Xuân Hải, có thể hiểu xã hội hoá giáo dục là:

- Vận động và tổ chức sự tham gia rộng rãi của nhân dân, của toàn

xã hội vào sự nghiệp giáo dục - đào tạo

- Xây dựng cộng đồng trách nhiệm của các tầng lớp nhân dân đối với việc tạo ra một môi trường giáo dục lành mạnh

- Đa dạng hoá các hình thức hoạt động giáo dục và đào tạo, mởrộng cơ hội cho các tầng lớp nhân dân tham gia chủ động và bình đẳng vào các hoạt động đó

- Mở rộng các nguồn đầu tư khai thác các tiềm năng về nguồn nhânlực, vật lực, tài lực trong xã hội Phát huy hiệu quả các nguồn lực, tạođiều kiện cho các hoạt động giáo dục và đào tạo phát triển nhanh, có chấtlượng cao hơn

Luật Giáo dục, năm 1998, Điều 11, về xã hội hoá sự nghiệp giáo dục

đã nêu: “ Mọi tổ chức, gia đình và công dân đều có trách nhiệm chăm lo

sự nghiệp giáo dục, xây dựng phong trào học tập và môi trường giáo dục lành mạnh, phối hợp với nhà trường thực hiện mục tiêu giáo dục Nhà nước giữ vai trò chủ đạo trong phát triển sự nghiệp giáo dục; thực hiện

đa dạng hoá các loại hình nhà trường và các hình thức giáo dục; khuyến khích, huy động và tạo điều kiện để tổ chức, cá nhân tham gia phát triển

sự nghiệp giáo dục.”

Xã hội hoá giáo dục là một tư tưởng chiến lược lớn của Đảng ta và

đã có nhiều nghị quyết, nghị định quan trọng nói về xã hội hoá giáo dục.Nội dung xã hội hoá giáo dục được thể hiện trong 5 mặt sau:

- Giáo dục hoá xã hội: Tạo ra phong trào học tập sâu rộng trongtoàn xã hội; vận động toàn dân, trước hết là những người trong độ tuổi

lao động, thực hiện học tập thường xuyên, suốt đời, xây dựng xã hội học tập.

- Cộng đồng trách nhiệm: Toàn dân có trách nhiệm tạo ra môitrường giáo dục lành mạnh, vận động toàn dân chăm sóc thế hệ trẻ, phốihợp chặt chẽ giữa giáo dục trong nhà trường với giáo dục gia đình và giáodục ngoài xã hội

- Đa dạng hoá loại hình đào tạo: Trên cơ sở củng cố loại hình cônglập, cần mở ra nhiều hình thức giáo dục, phát triển các loại hình ngoàicông lập, tạo cơ hội cho mọi người có điều kiện nâng cao trình độ

- Đa dạng hoá nguồn lực: Khai thác triệt để và sử dụng có hiệu quảcác nguồn lực của xã hội cho giáo dục Cải tiến chế độ học phí, huy động

sự đóng góp của cha mẹ học sinh và của các tổ chức sản xuất kinh doanh

đã góp phần giảm bớt gánh nặng cho ngân sách Nhà nước và tạo cơ hộicho các lực lượng xã hội cùng tham gia vào sự nghiệp giáo dục

Các tác giả Nguyễn Quốc Chí và Nguyễn Thị Mỹ Lộc lại sắp xếpthành bốn chức năng Đó là: lập kế hoạch/kế hoạch hoá, tổ chức, lãnhđạo/ chỉ đạo và kiểm tra.

Mặc dù có sự khác nhau về số chức năng quản lý và tên gọi, nhưng

về nội dung của các chức năng thì không có khác biệt lớn Cụ thể là:a) Lập kế hoạch/ Kế hoạch hóa:

Lập kế hoạch là vấn đề cơ bản nhất trong các chức năng quản lý vì

nó gắn liền với việc lựa chọn chương trình hành động trong tương lai và

là một phương pháp tiếp cận hợp lý để đạt tới các mục tiêu định trước.Lập kế hoạch là xác định mục tiêu, mục đích đối với thành tựutương lai của tổ chức và các con đường, biện pháp, cách thức để đạt đượcmục tiêu, mục đích đó

Nội dung chủ yếu của việc lập kế hoạch cho một tổ chức là: xác địnhmục tiêu của tổ chức, xác định và đảm bảo các nguồn lực cần thiết để đạtđược các mục tiêu và quyết định xem những hoạt động nào là cần thiết đểđạt được các mục tiêu đó

Nói cách khác, lập kế hoạch là xác định trước xem phải làm cái gì,làm thế nào, vào khi nào và ai sẽ làm?

Có 4 mục đích quan trọng của việc lập kế họach:

- Để ứng phó với sự bất định và sự thay đổi: Một kế hoạch đượclập ra cho thời gian càng dài thì người quản lý càng khó nắm chắc về môitrường hoạt động cả bên trong và bên ngoài Ngay cả khi tương lai có độchắc chắn cao thi việc lập kế hoạch vẫn rất cần thiết Điều này giúp cácnhà quản lý tìm cách tốt nhất để đạt được mục tiêu và sau khi tiến trình đãđược xác định, cũng cần phải đưa ra các kế hoạch để sao cho mỗi bộ phậncủa tổ chức sẽ biết cần phải đóng góp như thế nào vào công việc phảilàm

- Tập trung sự chú ý vào các mục tiêu: Do toàn bộ công việc lập kếhoạch là nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức, cho nên chính hoạtđộng lập kế hoạch tập trung sự chú ý vào các mục tiêu này Những ngườiquản lý phải thông qua việc lập kế hoạch để xem xét tương lai, thậm chícần phải định kỳ sửa đổi và mở rộng kế hoạch để đạt được các mục tiêu.

- Tạo khả năng tác nghiệp kinh tế: Việc lập kế hoạch sẽ cực tiểu hoá chi phí vì nó chú trọng vào cách hoạt động hiệu quả và phù hợp

- Làm dễ dàng cho việc kiểm tra: Người quản lý không thể kiểmtra công việc của cấp dưới nếu không có được mục tiêu đã định để đolường

Có 3 loại mục tiêu chính: Mục tiêu chiến lược, mục tiêu chiến thuật

và mục tiêu tác nghiệp

Tương ứng với 3 loại mục tiêu trên, có 3 loại kế hoạch: kế hoạch chiến lược, kế hoạch chiến thuật và kế hoạch tác nghiệp

Các bước lập kế hoạch:

Bước 1: Nhận thức được cơ hội: Trước khi bắt tay vào việc lập kế

hoạch cần sơ bộ tìm hiểu các cơ hội có thể có trong tương lai và xem xétchúng một cách toàn diện và rõ ràng, biết được ta đang đứng ở đâu trên

cơ sở điểm mạnh, điểm yếu của mình, phải có những dự đoán thực tế về

cơ hội

Bước 2: Thiết lập các mục tiêu: gồm mục tiêu của tổ chức và các

mục tiêu của đơn vị cơ sở, trong đó xác định các kết quả cần đạt được,các việc cần làm như thủ tục, chính sách, kinh phí, các chương trình…

Bước 3: Phát triển các tiền đề: Các tiền đề lập kế hoạch là các dự

báo, các chính sách cơ bản có thể áp dụng, các kế hoạch hiện có của tổchức Trong thực tế, một trong những nguyên tắc cơ bản của việc lập kếhoạch là các cá nhân được giao nhiệm vụ lập kế hoạch càng hiểu biết vànhất trí hơn trong việc sử dụng các tiền đề thích hợp cho việc lập kế

hoạch thì việc lập kế hoạch của tổ chức sẽ càng được phối hợp chặt chẽhơn.

Bước 4: Xác định các phương án lựa chọn.

Bước 5: Đánh giá các phương án lựa chọn.

Bước 6: Lựa chọn phương án.

Bước 7: Xây dựng các kế hoạch phụ trợ.

Bước 8: Lượng hoá các kế hoạch bằng việc lập ngân quỹ.

b) Tổ chức:

Tổ chức là quá trình hình thành nên cấu trúc các quan hệ giữa cácthành viên, giữa các bộ phận trong một tổ chức Mục đích của cơ cấu tổchức là nhằm lập ra một hệ thống chính thức gồm các vai trò nhiệm vụ

mà con người có thể thực hiện, sao cho họ có thể cộng tác một cách tốtnhất với nhau để đạt được các mục tiêu của tổ chức Nhờ việc tổ chức cóhiệu quả, người quản lý có thể phối hợp, điều phối tốt hơn các nguồn lực.Xây dựng tổ chức là một phần của công việc quản lý, bao gồm việcxây dựng một cơ cấu định trước về các vai trò cho con người đảm đươngtrong một cơ sở và được thể hiện ở các loại công việc sau:

- Xác định những hoạt động cần thiết để đạt được mục tiêu

- Nhóm gộp các hoạt động này thành các phòng, ban hoặc các bộphận

- Giao nhóm hoạt động này cho một người quản lý

- Giao phó quyền hạn để thực hiện các hoạt động

- Chuẩn bị đầy đủ cho sự phối hợp các hoạt động, phối hợp quyền hạn và thông tin theo chiều ngang và chiều dọc bên trong cơ cấu tổ chức.Mục đích của một cơ cấu tổ chức là nhằm giúp tạo ra một môitrường cho việc thực hiện nhiệm vụ của con người Từ cơ cấu tổ chức sẽ

đặt ra các yêu cầu cho việc xác định biên chế trên cơ sở lý thuyết “Ô

nhân sự”, bao gồm việc bổ nhiệm và duy trì các chức vụ đã bổ nhiệm.

c) Chỉ đạo / Lãnh đạo:

Lãnh đạo là một chức năng cơ bản của quản lý Khả năng lãnh đạo

có hiệu quả là một trong những chìa khoá để trở thành một nhà quản lýgiỏi

Lãnh đạo là sự tác động của người quản lý đến các thành viên nhằmgiúp họ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để hoàn thành các mục tiêu của

tổ chức Lãnh đạo là chỉ dẫn, điều khiển, ra lệnh và đi trước

Để thực hiện tốt chức năng lãnh đạo, cần phải hiểu được yếu tố conngười trong các hoạt động của họ và biết cách lãnh đạo con người để đạtđược kết quả mong muốn Cách nhận xét về bản chất con người của cácnhà quản lý sẽ có ảnh hưởng đến phương pháp thúc đẩy và lãnh đạo củahọ

Sự lãnh đạo bắc nhịp cầu giữa một bên là các kế hoạch lôgic vàđược cân nhắc kỹ, các cơ cấu tổ chức được thiết kế cẩn thận, các chươngtrình biên chế cán bộ tốt, các kỹ thuật kiểm tra hữu hiệu, với bên kia lànhu cầu của con người để hiểu biết, để được thúc đẩy và đóng góp toàn

bộ những cái gì mà họ có khả năng vào việc hoàn thành các mục tiêu của

- Xây dựng những chuẩn mực thành đạt của hoạt động.

- Đối chiếu, đo lường kết quả, sự thành đạt so với chuẩn mực đãđặt ra

- Tiến hành điều chỉnh những sai lệch (nếu có)

- Hiệu chỉnh, sửa lại các chuẩn mực (nếu cần)

Theo Harold Koontz và các cộng sự, quá trình kiểm tra có thể được chia thành 3 bước:

Bước 1: Xây dựng các tiêu chuẩn.

Bước 2: Đo lường việc thực hiện nhiệm vụ theo các tiêu chuẩn đã

đề ra.

Bước3: Điều chỉnh sự khác biệt giữa các tiêu chuẩn và các kế hoạch

Các chức năng quản lý có mối quan hệ mật thiết và chi phối lẫnnhau Do đó, người làm công tác quản lý phải biết nắm bắt thông tin, xử

lý thông tin và ra các quyết định chính xác để dẫn dắt tổ chức đạt đượccác mục tiêu đã đề ra

1.2.1.2 Vai trò quản lý:

Vai trò quản lý là tập hợp có tổ chức các hành vi của người quản lý,được phân thành 3 nhóm lớn: vai trò liên nhân cách, vai trò thông tin vàvai trò quyết định

a) Các vai trò liên nhân cách:

Vai trò đại diện: là một trong những vai trò cơ bản nhất và đơn giảnnhất của người quản lý

Vai trò thủ lĩnh – vai trò lãnh đạo: là vai trò của người quản lý khi họthực hiện việc chỉ đạo, hướng dẫn và phối hợp hoạt động của nhữngngười dưới quyền nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

Vai trò liên hệ: đòi hỏi người quản lý phải mở rộng quan hệ vớinhững người ở bên ngoài tổ chức nhằm tìm kiếm sự giúp đỡ, ủng hộ cho

sự thành đạt của tổ chức

b) Các vai trò thông tin:

Vai trò hiệu thính viên: đòi hỏi người quản lý phải tìm kiếm, thunhận và xử lý, sàng lọc thông tin để xác định xem thông tin nào là chínhxác và có thể sử dụng được

Vai trò phát tín viên: nghĩa là người quản lý phải biết chia xẻ thôngtin với cấp dưới và các thành viên khác của tổ chức

Vai trò phát ngôn viên

c) Các vai trò quyết định:

- Vai trò người sáng nghiệp

- Vai trò người dàn xếp: người quản lý phải đảm đương vai trò nàykhi gặp phải những vấn đề và những biến đổi vượt ra ngoài tầm kiểm soáttrực tiếp của mình

- Vai trò người phân phối nguồn lực

- Vai trò người thương thuyết

Để thực hiện được các vai trò đã nêu trên, người quản lý phải cónghệ thuật quản lý hay các kỹ năng cần thiết Đó là:

Các kỹ năng kỹ thuật: Để quản lý một bộ phận hay toàn bộ tổ chức,người quản lý cần phải vận dụng các phương pháp, kỹ thuật, biện pháphay quy trình cụ thể trong những lĩnh vực chuyên môn khác nhau

Các kỹ năng liên nhân cách: bao gồm khả năng lãnh đạo, chỉ dẫn,động viên, xử lý xung đột và làm việc cùng với mọi người

Các kỹ năng khái quát hoá: đòi hỏi người quản lý phải biết nhìnnhận, đánh giá tổ chức như một thể thống nhất và biết áp dụng các khảnăng kế hoạch hoá và khả năng tư duy Một người quản lý có kỹ năngkhái quát hoá cao sẽ có thể nhìn thấy rõ các bộ phận trong tổ chức có mốiliên hệ với nhau như thế nào, sự biến đổi của bộ phận này sẽ có ảnhhưởng ra sao đến các bộ phận kia Kỹ năng khái quát hoá cần thiết chomọi cấp quản lý, đặc biệt là ở cấp cao

Các kỹ năng giao tiếp: là khả năng phát và nhận thông tin, ý tưởng,cảm xúc, thái độ có liên quan đến công việc.

1.2.2 Các quan điểm và cách tiếp cận trong quản lý giáo dục

1.2.2.1 Các quan điểm quản lý giáo dục:

Theo các tác giả Đặng Quốc Bảo và Nguyễn Thị Mỹ Lộc, có 4 quanđiểm quản lý giáo dục:

a) Quan điểm hiệu quả:

Quan điểm này ra đời vào thập niên đầu tiên của thế kỷ XX, xuấtphát từ việc áp dụng tư tưởng kinh tế vào quản lý giáo dục Theo quanđiểm này, quản lý giáo dục phải được thực hiện sao cho hiệu số giữa đầu

ra và đầu vào của hệ thống giáo dục phải đạt cực đại

b) Quan điểm kết quả:

Ra đời vào đầu những năm 20 của thế kỷ XX Cơ sở tư tưởng củaquan điểm này là khoa học tâm lý sư phạm, với sự chú ý đến việc đạtđược mục tiêu giáo dục nhiều hơn là chú ý đến hiệu quả kinh tế

c) Quan điểm đáp ứng:

Ra đời vào những năm 60 của thế kỷ XX Cơ sở tư tưởng của quanđiểm này là khía cạnh chính trị của giáo dục Quản lý giáo dục phảihướng tới việc làm cho hệ thống giáo dục phục vụ, đáp ứng các đòi hỏicủa sự phát triển đất nước, phát triển xã hội

d) Quan điểm phù hợp:

Ra đời vào những năm 70 của thế kỷ XX Cơ sở tư tưởng của quanđiểm này là vấn đề văn hoá Quản lý giáo dục phải đạt được mục tiêuphát triển giáo dục trong điều kiện bảo tồn và phát huy truyền thống, bảnsắc văn hoá dân tộc

1.2.2.2 Các cách tiếp cận trong quản lý giáo dục:

a) Cách tiếp cận chức năng:

Cũng như bất kỳ một thực thể xã hội nào khác, các thiết chế giáodục là một tổ chức Vì vậy, cần quản lý trên cơ sở phân chia hoạt độngquản lý nói chung thành những hoạt động có tính chuyên biệt hoá haythường gọi là các chức năng quản lý.

Có nhiều cách phân chia các chức năng quản lý giáo dục Các cấpquản lý giáo dục khác nhau sẽ thực hiện những chức năng không hoàntoàn giống nhau và tầm quan trọng của mỗi chức năng không như nhau ởcác cấp quản lý khác nhau

b) Cách tiếp cận khách thể/đối tượng quản lý giáo dục:

Khi xem xét quản lý giáo dục như một khoa học, không những phảixem chủ thể quản lý phải làm những gì mà phải xem xét những tác động

từ các chủ thể đó hướng vào đâu Nói cách khác, chúng ta phải nghiêncứu các khách thể/đối tượng của các hoạt động quản lý giáo dục

Những khách thể của quản lý giáo dục đại học bao gồm: nhà trường,giảng viên, cơ sở vật chất, sinh viên, tài chính và quá trình sư phạm.c) Cách tiếp cận hành vi/quan hệ con người trong quản lý giáodục:

Bản chất của hoạt động giáo dục là quá trình xã hội hoá con người,biến con người sinh học thành con người xã hội Vì vậy, trong giáo dục,mối quan hệ qua lại giữa con người – con người là mối quan hệ chủ đạo,

có tính chất quyết định thành tựu của hoạt động giáo dục Những mốiquan hệ con người được biểu hiện tập trung ở những vấn đề: nhân cáchcủa người đứng đầu một cơ sở giáo dục (Hiệu trưởng) và cách thức hành

xử của người đó với tập thể người dạy và người học; vấn đề văn hoá vàbầu không khí tâm lý trong nhà trường; vấn đề phong cách lãnh đạo, quản

lý của người Hiệu trưởng

Các khía cạnh của quan hệ con người trong quản lý giáo dục baogồm:

- Nghề Hiệu trưởng.

- Văn hoá tổ chức của nhà trường

- Không khí của nhà trường

- Phong cách lãnh đạo của người Hiệu trưởng

d) Cách tiếp cận quan hệ “nhà nước – xã hội” trong quản lý giáo

dục:

Giáo dục học hiện đại đã khẳng định nơi chủ yếu để thực hiện quátrình sư phạm là nhà trường, một thiết chế nhà nước – xã hội hiểu theonghĩa đầy đủ nhất Vì vậy, việc quản lý giáo dục, thực chất là quản lý nhàtrường và do đó không thể không tính đến quan hệ nhà nước – xã hội.Một mặt, nhà trường nói riêng hay toàn bộ hệ thống giáo dục nóichung phải được nhà nước thống nhất quản lý bằng việc thực thi côngquyền; mặt khác, hệ thống giáo dục gắn bó chặt chẽ với xã hội nói chung

và mỗi cộng đồng dân cư, thậm chí mỗi công dân, mỗi thành viên xã hộinói riêng.Sự tham gia của xã hội/cộng đồng/công dân vào công việc nhàtrường, vào việc quản lý giáo dục là một tất yếu Mối quan hệ tương hỗnày sẽ tạo thành nội dung của cách tiếp cận nhà nước – xã hội trong quản

lý giáo dục mà nội dung chính của nó là:

- Quản lý nhà nước trong giáo dục

- Xã hội hoá giáo dục

- Vấn đề phân cấp và phi tập trung hoá trong quản lý giáo dục

- Vấn đề dân chủ hoá quản lý giáo dục và quản lý trên cơ sở nhàtrường

1.2.3 Quản lý nguồn nhân lực trong một tổ chức

Quá trình quản lý nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động: kế hoạchhoá nguồn nhân lực; lựa chọn; tuyển mộ; đào tạo và phát triển; địnhhướng; đánh giá kết quả hoạt động; đề bạt hoặc thuyên chuyển, giáng cấp

và sa thải, trong đó, đào tạo và phát triển là vấn đề cốt lõi

1.2.3.1 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực:

Công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhằm đảm bảo nhu cầu nhânlực luôn được đáp ứng một cách thích đáng

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực được thực hiện thông qua việc phântích các nhân tố bên trong như các kỹ năng hiện có và sẽ cần đến trongtương lai, các vị trí đang khuyết và sử mở rộng hay thu gọn các đơn vị,các bộ phận, các nhân tố bên ngoài như sự biến động của thị trường laođộng, nhu cầu trước mắt và lâu dài…

Để xây dựng kế hoạch nhân lực một cách phù hợp, cần xác địnhđược mục tiêu nguồn nhân lực, trong đó phân loại mục tiêu ưu tiên, mụctiêu trước mắt, mục tiêu lâu dài; các điều kiện và biện pháp để thực hiệnđược mục tiêu đặt ra

Quy trình kế hoạch hoá nguồn nhân lực:

Gồm 4 bước cơ bản sau:

Bước 1: Lập kế hoạch tương lai bằng cách xác định tổ chức sẽ cần

đến bao nhiêu người với những kỹ năng nào?

Bước 2: Lập kế hoạch cho sự cân đối tương lai bằng cách so sánh số

lượng thành viên cần thiết với số lượng thành viên hiện có mà tổ chứcmuốn lưu lại

Bước 3: Lập kế hoạch tuyển mộ hoặc sa thải

Bước 4: Lập kế hoạch để phát triển thành viên nhằm đảm bảo cho tổ

chức được cung ứng những thành viên có năng lực và có kinh nghiệm

Để công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực đạt hiệu quả, cần lưu ý haiyếu tố chính Thứ nhất là lập kế hoạch chiến lược của tổ chức Kế hoạchnày thể hiện nhu cầu nhân lực lâu dài của tổ chức Thứ hai, cần xem xétđộng thái tương lai của môi trường bên ngoài tổ chức để có kế hoạch phùhợp

Dự báo và kiểm kê nguồn nhân lực:

Hai thành tố này của việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực có ý nghĩađối với các hoạt động tiếp theo như tuyển mộ, chọn lọc, huấn luyệnnguồn nhân lực.

Dự báo nguồn nhân lực nhằm xác định những kiểu nhân sự nào tổchức sẽ cần đến để duy trì sự phát triển trong tương lai Dự báo nguồnnhân lực phải tiên đoán được số lượng, loại hình và chất lượng nhân sự

mà tổ chức sẽ cần đến, xác định được những kỹ năng và tri thức mà nhân

sự tương lai của tổ chức cần đến

Kiểm kê nguồn nhân lực là việc thu thập thông tin về nhân sự hiện

có của tổ chức, trong đó cần chú ý thông tin: các thành viên của tổ chức

có kỹ năng phù hợp với công việc của họ không và họ có đang hoànthành công việc được giao một cách hiệu quả không? Trả lời được hai câuhỏi này, là đã xác định được mặt mạnh, mặt yếu về công tác nhân sự của

tổ chức trước những đòi hỏi của tương lai Cũng nên nhấn mạnh đến xu

hướng “vọng nội” khi tiến hành công việc kiểm kê nguồn nhân lực vì việc

tìm ra những kỹ năng hiện có và tiềm ẩn trong lòng tổ chức sẽ vừa tiếtkiệm được kinh phí hơn so với tuyển dụng, đề bạt từ bên ngoài, vừa khích

lệ được lòng tận tuỵ, trung thành cũng như chỉ ra con đường thăng tiếncho mỗi thành viên đang hoạt động trong tổ chức

Trong quá trình kiểm kê nguồn nhân lực, cần thẩm định các kỹ năng

và kết quả hoạt động của mỗi thành viên Các đơn vị, bộ phận trong tổchức phải tiến hành công việc này Mỗi cá nhân sẽ được phân loại, xếphạng theo chất lượng công tác của họ

1.2.3.2 Công tác chọn lựa, tuyển mộ:

Mục đích của công tác chọn lựa là tìm ra các ứng cử viên thích hợpnhất có thể hội đủ các kỹ năng cần thiết cho vị trí cần tuyển và được thựchiện theo các bước sau:

Bước 1: Thu nhận đơn xin việc để sơ bộ xác định vị trí mà người xin

việc mong muốn

Bước 2: Phỏng vấn, chọn lựa sơ bộ Người được phỏng vấn phải

cung cấp các thông tin về ngành nghề, cơ sở đào tạo, kinh nghiệm côngtác, mức lương mong muốn…

Bước 3: Dùng các phương pháp khác nhau để đo lường, đánh giá các

kỹ năng và xác định xem liệu người xin việc có đáp ứng yêu cầu của vị trícần tuyển mộ hay không

Bước 4: Nghiên cứu hồ sơ và các thông tin khác nhằm kiểm tra độ

chính xác trong lý lịch và đơn của người xin việc thông qua các kênhthông tin khác nhau

Sau khi đã chọn lựa sơ bộ, người quản lý tiến hành tuyển mộ chínhthức Công tác tuyển mộ bao gồm các các công việc cụ thể sau:

Bước 5: Phỏng vấn sâu người xin việc về phương diện cá nhân.

Người quản lý trực tiếp trong tương lai cần tham gia thực hiện cuộcphỏng vấn này

Bước 6: Kiểm tra sức khoẻ để đảm bảo người được nhận vào làm có

đủ điều kiện đảm đương công việc được giao Bước 7: Ra quyết

định tuyển mộ

Trong quá trình tuyển mộ, phải lưu ý một số vấn đề về pháp lý (cầntuân theo các Luật lao động, Luật bảo hiểm, Luật công đoàn…); các tácđộng của cấp trên; áp lực bên trong tổ chức…

1.2.3.3 Định hướng:

Đây là việc làm nhằm giúp những thành viên mới được tuyển chọnnhanh chóng thích nghi, hoà nhập với tổ chức Thành viên mới sẽ đượcgiới thiệu, làm quen với các đồng nghiệp, được biết về lịch sử, truyềnthống, các điều lệ, quy định, nguyên tắc hoạt động của tổ chức cũng như

về quyền hạn và trách nhiệm của vị trí đảm nhận

1.2.3.4 Huấn luyện và phát triển đội ngũ:

Công tác huấn luyện nhằm nâng cao kỹ năng của các thành viên đốivới công việc đang thực hiện Có nhiều hình thức tổ chức huấn luyện:Huấn luyện tại chỗ: đây là cách làm phổ biến nhất vì ít tốn kém,không bị gián đoạn công việc

Huấn luyện ngoài công việc: bằng cách tổ chức các lớp học hoặcgửi đi đào tạo ở các cơ sở khác Phương pháp huấn luyện này cho phépngười được huấn luyện tập trung vào việc học tập, thu thập kinh nghiệm,tránh những áp lực và đòi hỏi của công việc đang đảm nhận đồng thời tạo

cơ hội cho họ được làm quen với nhiều cá nhân, bộ phận hoặc tổ chứckhác Những mối giao tiếp mới tạo cho họ nhiều thuận lợi trong quá trìnhcông tác sau này

1.2.3.5 Thẩm định kết quả hoạt động quản lý nguồn nhân lực:

Định kỳ phải tổ chức đánh giá hiệu quả quản lý nguồn nhân lực theocác tiêu chí về hiệu quả công việc, chi phí lao động và sự thoả mãn củacác thành viên trong tổ chức Từ đó tổ chức rút kinh nghiệm hoặc cónhững sự điều chỉnh cần thiết Có 2 loại đánh giá: đánh giá không chínhthức và đánh giá chính thức

Đánh giá không chính thức: là quá trình chuyển thông tin ngược một cáchliên tục cho người thuộc cấp được biết về kết quả công tác của họ

Quá trình đánh giá không chính thức được thực hiện hàng ngày.Người quản lý có thể nhận xét tức thời về một phần việc đã được hoànthành tốt hay không hoặc người quản lý yêu cầu thuộc cấp dừng côngviệc lại để giải thích phải giải quyết công việc đó như thế nào cho tốt Do

có mối quan hệ chặt chẽ giữa hoạt động và thông tin ngược nên sự đánhgiá không chính thức sẽ nhanh chóng tạo ra những thành tựu mong muốncũng như phòng ngừa những kết quả không như mong đợi có thể xẩy ra.Bất cứ thành viên nào của tổ chức cũng phải biết chấp nhận sự đánh giá

không chính thức này và coi đó như là một bộ phận cấu thành của vănhoá tổ chức.

Đánh giá chính thức: thường được thực hiện theo chu kỳ nửa nămhoặc hàng năm Quá trình đánh giá chính thức là quá trình phân loạithành tích hiện thời của nhân viên thuộc cấp, xác định xem họ có xứngđáng được cất nhắc, đề bạt hay phải đào tạo lại, huấn luyện thêm…

Việc đánh giá chính thức nhằm 4 mục đích sau:

- Cho người thuộc cấp biết một cách chính thức thành tích của họ được xếp loại như thế nào?

- Xác định cho người thuộc cấp biết ai trong số họ xứng đáng đượckhen thưởng hay cất nhắc

- Chỉ ra cho người thuộc cấp biết rằng ai cần được bồi dưỡng, huấn luyện thêm

1.2.3.6 Đề bạt, thuyên chuyển, giáng cấp và sa thải:

Trong quá trình công tác, bất cứ một thành viên nào cũng mongmuốn luôn hoàn thành nhiệm vụ Tuy nhiên, thực tế cuộc sống cho thấy,không thể cái gì cũng được như ý muốn Điều đó có nghĩa là sẽ có thể cósai lầm, khuyết điểm, đồng nghĩa với việc có đề bạt, thuyên chuyển,

giáng cấp và sa thải Đây là một vấn đề quan trọng của công tác quản lýnguồn nhân lực.

Đề bạt: cơ hội tiến bộ thường là một sự tưởng thưởng, khích lệ đốivới thành tích công tác và sự đề bạt là cách có ý nghĩa nhất để ghi nhậnthành tích Điều quan trọng là sự đề bạt trước hết phải dựa trên sự xứngđáng và không thiên vị

Thuyên chuyển: việc thuyên chuyển nhằm đạt được nhiều mục đích.Trước hết, nó tạo cho mỗi thành viên trong tổ chức có cơ hội được tiếpxúc với nhiều bộ phận, làm quen với nhiều loại công việc để từ đó đúc rútđược nhiều kinh nghiệm công tác như là một nhân tố cho sự phát triển.Việc thuyên chuyển tạo cho tổ chức có điều kiện bổ sung, đề bạt nhân sựcho vị trí đang thiếu người phù hợp và tạo hứng thú cho những thành viên

đã nhiều năm công tác tại một vị trí Tuy nhiên, trong một số trường hợp,

sự thuyên chuyển có thể gây tác động không tốt do có sự thay đổi về nơi

ở, nề nếp sinh hoạt của gia đình…

Kỷ luật, giáng cấp hoặc sa thải: khi một thành viên nào đó làmphương hại đến uy tín của tổ chức hoặc không hoàn thành công việc đượcgiao thì người làm công tác quản lý phải có hình thức kỷ luật thích hợp đểrăn đe hoặc để ổn định tổ chức

Hình thức kỷ luật được xử lý từ thấp đến cao: khiển trách, cảnh cáo,chuyển vị trí công tác, hạ tầng công tác, sa thải (chấm dứt hợp đồng laođộng)

Tóm lại, quản lý nguồn nhân lực khác với các loại quản lý nguồn lựckhác, bởi quản lý nguồn nhân lực là quản lý nhân tố con người Tuynhiên, quản lý nguồn nhân lực lại khác về chất so với quản lý nhân sựđơn thuần ở chỗ: quản lý nguồn nhân lực phải hoà quyện với việc lập kếhoạch chiến lược và nhấn mạnh đến yếu tố nhân văn, văn hoá trong quản

lý yếu tố con người

Đối với ngành giáo dục - đào tạo, quản lý nguồn nhân lực chính làquản lý đội ngũ giảng viên, cán bộ, nhân viên của ngành Do vậy, việcquản lý vừa phải dựa trên quan điểm quản lý nguồn nhân lực nói chung,vừa phải được xem xét dưới góc độ quản lý giáo dục nói riêng.

Chương 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CÔNG TÁC GIẢNG DẠY CỦA ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN THỈNH GIẢNG TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC D L HẢI PHÒNG THỜI GIAN QUA

2.1 Giới thiệu đôi nét về trường Đại học Dân lập Hải Phòng

2.1.1 Quá trình xây dựng và phát triển

Trường Đại học Dân lập Hải Phòng được thành lập ngày 24 tháng 9năm 1997 theo quyết định số 792/ TTg của Thủ tướng Chính phủ

Ngày 29 tháng 9 năm 1997, Bộ trưởng Bộ Giáo dục & Đào tạo kýQuyết định số 3028 QĐ/GD- ĐT về việc cho phép trường Đại học Dânlập Hải Phòng được chính thức hoạt động và bắt đầu tuyển sinh Khoá 1

từ năm học 1997 – 1998 với 1.200 chỉ tiêu của 6 ngành đào tạo

Tính đến năm học 2005– 2006, trường Đại học Dân lập Hải Phòng

đã tổ chức đào tạo được 9 khoá, trong đó có 5 khoá đã ra trường với trên

5000 kỹ sư, cử nhân của 14 chuyên ngành Chỉ tiêu tuyển sinh hàng nămcủa trường những năm gần đây là 1.500 sinh viên