CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực 1.1. Khái niệm và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực. 1.1.1. Một số khái niệm Nguồn nhân lực (NNL) trong tổ chức là mọi ngời lao động tham gia làm việc cho một tổ chức hợp thành nguồn nhân lực cho tổ chức ấy. NNL là nguồn lực quan trọng nhất của bất cứ tổ chức nào. NNL chịu ảnh hởng của yếu tố tự nhiên và xã hội. Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lợng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trờng cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải đợc thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch. Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức đợc tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi về hành vi nghề nghiệp của ngời lao động. Xét về mặt nội dung: phát triển nguồn nhân lực gồm 3 hoạt động: giáo dục, đào tạo và phát triển. Giáo dục đợc hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con ngời bớc vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề nghiệp mới thích hợp hơn trong tơng lai. Đào tạo (hay còn gọi là đào tạo kỹ năng) đợc hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho ngời lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho ngời lao động vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của ngời lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. Phát triển là các hoạt động học tập vơn ra khỏi phạm vi công việc trớc mắt của ngời lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sơ những định h- ớng của tơng lai của một tổ chức. 1.1.2. Mục tiêu và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực Mục tiêu chung của đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho ngời lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một các tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng nh nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc tơng lai. Có nhiều lý do để nói rằng công tác đào tạo là quan trọng và cần đợc quan tâm đúng mức trong các tổ chức. Trong đó có ba lý do chủ yếu là: - Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói khác là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển tổ chức. - Để đáp ứng nhu cầu học tập của ngời lao động. - Đào tạo là những giải pháp có tính chiến lợc tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.1.2.1. Đối với tổ chức - Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc. - Nâng cao chất lợng thực hiện công việc. - Giảm bớt sự giám sát vì ngời lao động đợc đào tạo là ngời có khả năng tự giám sát. - Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. - Duy trì và nâng cao chất lợng của nguồn nhân lực. - Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ ký thuật và quản lý vào doanh nghiệp. - Tạo ra đợc lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. 1.1.2.2. Đối với ngời lao động - Tạo ra sự gắn bó giữa ngời lao động và doanh nghiệp - Tạo ra tính chuyên nghiệp của ngời lao động. - Tạo ra sự thích ứng giữa ngời lao động và công việc hiện tại cũng nh tơng lai. - Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của ngời lao động. - Tạo cho ngời lao động có cách nhìn, cách t duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của ngời lao động trong công việc. 1.2. Nhân tố ảnh hởng tới công tác đào tạo nguồn nhân lực. 1.2.1. Luật pháp, chính sách của Nhà nớc. Luật pháp, chính sách của Nhà nớc có ảnh hởng rất lớn tới công tác đào tạo nguồn nhân lực. Nhà nớc luôn khuyến khích các doanh nghiệp tạo điều kiện để nâng cao chuyên môn nghề nghiệp của ngời lao động. Nhà nớc đề ra các bộ luật yêu cầu doanh nghiệp phải quan tâm đến lợi ích của ngời lao động trong đó có nhu cầu đào tạo và phát triển chuyên môn cho ngời lao động từng điều kiện làm việc của ngời lao động. Điều này có thể thấy rất rõ trong bộ luật Lao động đợc Quốc hội nớc Công hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam thông qua ngày 23/6/1994. Lấy dẫn chứng từ khoản 1, điều 17, chơng II, bộ luật này quy định về việc ngời sử dụng lao động phải có trách nhiệm đào tạo lại ngời lao động trong trờng hợp có thay đổi cơ cấu hoặc công nghệ. Hay những u tiên dành cho ngời lao động có chuyên môn, kỹ thuật cao đợc quy định tại các điều trong mục IV của bộ luật này. 1.2.2. Đặc điểm kinh doanh của ngành Đặc điểm kinh doanh của ngành ảnh hởng tới nội dung và hình thức đào tạo. Các ngành khác nhau thì có những hình thức đào tạo khác nhau. Lấy ví dụ, các ngành sản xuất sản phẩm thì thờng doanh nghiêp phải cho công nhân đi học tập, quan sát trực tiếp. Trong khi một số ngành, ngời lao động có thể đợc đào tạo thông qua các phần mềm máy tính. 1.2.3. Phơng hớng mục tiêu phát triển của tổ chức Phơng hóng mục tiêu phát triển của tổ chức ảnh hởng trực tiếp tới hoạt động đào tạo. Một nhà lãnh đạo coi trọng công tác đào tạo và phát triển trình độ chuyên môn cho ngời lao động của mình thì họ sẽ thờng xuyên quan tâm, chỉ đạo, giám sát và thực hiện nghiêm túc hoạt động này. Ngợc lại một nhà quản trị không quan tâm đến công tác đào tạo, thì việc đào tạo của họ sẽ diễn ra một cách hình thức và không có hiệu quả. 1.2.4. Quy mô của tổ chức Quy mô của tổ chức sẽ ảnh hởng trực tiếp đến kinh phí dành cho đào tạo, quyết định đến số lợng, hình thức đào tạo, chơng trình đào tạo, thời gian đào tạoNếu quy mô nhỏ, kinh phí đào tạo ít thì trang thiết bị dành cho đào tạo không đảm bảo, chơng trình đào tạo không lớn dẫn tới việc đào tạo khó có thể đem lại hiệu quả cao. Ngờc lại, nếu quy mô lớn, kinh phí nhiều thì việc đào tạo có thể đem lại hiệu quả cao. 1.2.5. Tiêu chí phát triển nhân lực của tổ chức. Tiêu chí phát triển nhân lực của tổ chức ảnh hởng tới công tác đào tạo của tổ chức ấy. Các tiêu chí phát triển nhân lực ví dụ nh: tiêu chí về bằng cấp, học vị (đại học và trên đại học chiếm bao nhiêu %, trình độ tin học và trình độ ngoại ngữ tốt chiếm bao nhiêu % .), kỹ năng (khả năng thích ứng với công việc của ngời lao động, cả kỹ năng giao tiếp và kỹ năng nghiệp vụ, phụ thuộc vào chất lợng khoá đào tạo, quy mô của khoá học,chẳng hạn nh trong khoá đào tạo đó học viên vừa đợc học lý thuyết vừa đợc tiếp xúc, xử lý các tình huống thực tế thì sau khoa học học viên có thể áp dụng ngay những gì đã học vào công việc của mình), tiêu chí về nguồn nhân lực (số lợng cán bộ nhân viên, số lợng đại học và trên đại học), tiêu chí về năng suất lao động (năng suất lao động tăng bao nhiêu khi tăng chi phí đào tạo). Các tiêu chí này đều ảnh hởng tới chơng trình đào tạo, quy mô của khoá học, chi phí dành cho khoá học 1.2.6. Ngời lao động (NLĐ) NLĐ là đối tợng của đào tạo, ảnh hởng tới phơng pháp, chất lợng, hiệu quả của đào tạo. Thông thờng, những lao động trẻ mong muốn học tập nâng cao khả năng chuyên môn để có cơ hội thăng tiến. Trong khi lao động lớn tuổi lại ngại tham gia các khoá đào tạo. Nhà quản trị cần phải nắm bắt đợc đặc điểm này để có những quyết định đa ngời đi đào tạo hợp lý. Một vấn đề khác liên quan đến NLĐ là trình độ của ngời lao động. Trình độ của ngời lao động sẽ quyết định đến khả năng tiếp thu, học hỏi kiến thức mới. Điều này ảnh hởng lớn đến hiệu quả của đào tạo. 1.2.7. Sự thay đổi của môi trờng kinh doanh Sự thay đổi của môi trờng kinh doanh nh thay đổi về chính sách đầu t, thay đổi về chính sách u tiên, điều chỉnh lãi suất, khủng hoảng kinh tế, ảnh hởng lớn đến các quyết định đầu t, quyết cho vay của ngân hàng. Điều này đỏi hỏi các ngân hàng phải nắm bắt thông tin thật nhanh, nghiên cứu xu hớng thay đổi của ngành, đi trớc đối thủ một bớc nhằm tạo những sản phẩm mới, hớng đầu t mới đem lại lợi nhuận cao cho ngân hàng của mình. Muốn có đợc nh vậy thì các ngân hàng phải có đợc một đội ngũ lao động có trình độ cao, nhanh nhạy với thông tin và sự biến đổi của môi trờng, đó có hớng đào tạo để phục vụ cho kế hoạch tơng lại. Nh vậy, sự thay đổi môi trờng gián tiếp tác động đến kế hoạch đào tạo của mỗi ngân hàng. 1.2.7. Một số các yếu tố khác Một số các yếu tố khác nh: trang thiết bị của doanh nghiệp, đặc thù công việc, kế hoạch trong tơng lai của doanh nghiệp, nhận thức của ban lãnh đạocũng có ảnh h- ởng tới công tác đào tạo. 1.3. Các phơng pháp đào tạo nguồn nhân lực Có nhiều phơng pháp để đào tạo nguồn nhân lực. Mỗi phơng pháp đều có những u và nhợc điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc để lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm lao động và tình hình tài chính của mình. 1.3.1. Đào tạo trong công việc Đào tạo trong công việc là phơng pháp đạo tạo tại nơi làm việc dới sự hớng dẫn của ngời lao động có trình độ lành nghề cao hơn, trong đó ngời học sẽ đợc học những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc. Đào tạo trong công việc gồm có 4 phơng pháp sau: 1.3.1.1. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc Là hình thức đào tạo trong đó học viên quan sát, ghi nhớ các thực hiện công việc dới sự hớng dẫn của ngời có trình độ chuyên môn cao hơn cho đến khi thành thạo công việc. Ưu điểm: - Cùng một lúc có thể chỉ dẫn cho nhiều đối tợng. - Tiết kiệm chi phí. - Chuyển giao kỹ năng thực hiện công việc trực tiếp và có ngay thông tin phản hồi về kết quả đào tạo. Nh ợc điểm : - Ngời lao động không hiều bản chất công việc - Học viên bắt chớc cả cái hay lẫn cai dở của ngời hớng dẫn - Trang thiết bị có thể bị hỏng do học viên cha sử dụng thành thạo. 1.3.1.2. Đào tạo theo kiểu học nghề Là sự kết hợp giữa học lý thuyết trên lớp và đào tạo theo kiểu chỉ dẫn Ưu điểm: - Ngời học đợc trang bị cả lý thuyết và kỹ năng - Việc học không ảnh hởng đến thực hiện công việc trên thực tế Nh ợc điểm : - Thời gian đào tạo dài, chi phí đắt. - Việc đào tạo có thể không liên quan đến công việc. 1.3.1.3. Kèm cặp và chỉ bảo Đợc thực hiện giúp ngời lao động quản lý có đợc những kiến thức kỹ năng để thực hiện công việc trớc mắt và tơng lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của ngời quản lý giỏi hơn. Ưu điểm: - Giúp học viên thực hiện tốt hơn công việc - Học viên có điều kiện làm thử công việc Nh ợc điểm - Học viên không đợc thực hiện công việc một cách đầy đủ - Học viên có thể bị lây nhiễm những cách thức, phơng pháp không tiên tiến. 1.3.1.4. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc Là thay đổi vị trí công việc, ngời lao động đợc chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, vị trí này sang vị trí khác để thực hiện những công việc có thể hoàn toàn khác nhau về nội dung, phơng pháp thực hiện. Những kinh nghiệm đó sẽ giúp ngời lao động có thể thực hiện nhng công việc có trình độ cao hơn trong tơng lai. Ưu điểm: - Giảm tối đa sự đơn điệu, nhàm chán. - Ngời lao động có kỹ năng đa dạng trong thực hiện công việc, giúp nhà quản lý thuận lợi trong việc bố trí công việc. - Ngời lao động hiểu thêm điểm mạnh, điểm yếu của mình để định hớng tốt hơn cho công việc của mình trong tơng lai. Nh ợc điểm : - Gây sự xáo trộn trong cơ cấu tổ chức, gây khó khăn cho công tác quản lý. - Hạn chế mức độ chuyên môn của ngời lao động. Ưu điểm của ph ơng pháp đào tạo trong công việc : - Chi phí thấp. - Có ý nghĩa thực tiễn: học viên vừa học, vừa làm và có thu nhập - Học viên học đợc cách giải quyết vẫn đề thực tiễn và mau có thông tin phản hồi về kết quả đào tạo. - Cho phép học viên thực hiện những gì mà tổ chức mong đợi. - Tạo điều kiện cho học viên làm việc với những đồng nghiệp trong tơng lai của họ. Nh ợc điểm của ph ơng pháp đào tạo trong công việc : - Ngời hớng dẫn không nhiệt tình trong công tác vì sợ học viên hơn mình. - Ngời hớng dẫn có ít phơng pháp s phạm - Học viên học cả thói quen xấu của ngời hớng dẫn trong khi thực hiện công việc. Đối t ợng áp dụng ph ơng pháp đào tạo trong công việc : - Nhân viên mới - Bổ sung kỹ năng khi có thay đổi trong công việc - Nhân viên đợc chuyển sang vị trí mới Điều kiện áp dụng ph ơng pháp đào tạo trong công việc : - Ngời hớng dẫn phải đợc lựa chọn cẩn thận: trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công viêc, khả năng truyền thụ - Chơng trình đào tạo phải đợc tổ chức chặt chẽ, có kế hoạch 1.3.2. Đào tạo ngoài công việc Đào tạo ngoài công việc là phơng pháp đào tạo trong đó ngời học đợc tách khỏi công việc thực tế. Đào tạo ngoài công việc có 6 phơng pháp: 1.3.2.1. Mở các lớp học cạnh doanh nghiệp Là việc doanh nghiệp mở các lớp học đào tạo với các phơng tiện và thiết bị dành riêng cho học tập Ưu điểm: đào tạo có hệ thống, đáp ứng đợc yêu cầu cụ thể của doanh nghiệp. Nh ợc điểm : chi phí lớn do phải có những trang thiết bị riêng cho học tập. 1.3.2.2. Gửi đi học ở các trờng chính quy Là việc doanh nghiệp cử NLĐ đến học tập trung ở các trờng dạy nghề hoặc quản lý do các Bộ, Ngành, hoặc Trung ơng tổ chức. NLĐ đợc học các chuyên ngành cụ thể, đợc trang bị kiến thức, lý thuyết, vấn đề thực tiễn. Kết thúc khóa học họ sẽ đợc nhận bằng, chứng chỉ. Ưu điểm: - Kiến thức hoản chỉnh có hệ thống - Không can thiệp vào việc thực hiện công việc của ngời khác. Nh ợc điểm : - Thời gian đào tạo kéo dài - Chi phí lớn. 1.3.2.3. Giảng bài, tổ chức các buổi hội thảo Các buổi hội thảo có thể đợc tổ chức ở bên ngoài hoặc tại doanh nghiệp. Các học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dới sự hớng dẫn của ngời lãnh đạo nhóm, qua đó học đợc kiến thức và kinh nghiệm cần thiết Ưu điểm: Đơn giản, dễ tổ chức, không đòi hỏi trang thiết bị riêng, phức tạp. Nh ợc điểm : Tốn nhiều thời giản, phạm vi hẹp. 1.3.2.4. Chơng trình hoá với sự giúp đỡ của máy tính Là hình thức đào tạo trong đó các chơng tình đào tạo đợc viết trên phần mềm của máy tính, ngời học chỉ việc thực hiện các hớng dẫn của máy tính. Ưu điểm: - Có thể đào tạo nhiều kỹ năng mà không cần ngời hớng dẫn - Việc học diễn ra nhanh - Thời gian học tập linh hoạt, nội dung đa dạng - Cung cấp tức thời câu trả lời đúng, sai, ở đâu? - Có thể mô phỏng những thực hiện diễn ra liên tục trong thực tế Nh ợc điểm : - Không phải đối tợng nào cũng áp dụng đợc - Không nhận đợc những giải đáp thắc mắc kịp thời - Chi phí lớn, chỉ hiệu quả với số lợng học viên lớn, trang thiết bị có sẵn. 1.3.2.5. Phơng pháp học từ xa Là phơng pháp mà ngời học và ngời dạy không trợc tiếp gặp nhau tại một địa điểm, cùng một thời gian mà thông qua nhng tài liệu trung gian có thể là internet, phần mềm đào tạo 1.3.2.6. Mô hình hành vi Ngời hớng dẫn sẽ tạo ra một tình huốn rồi cho cac học viên đóng vai để giải quyết tình huống đó. Ưu điểm: - Trò chơi sinh động, học viên hớng thú, thực hiện đợc những kỹ năng mới - Phát huy đợc khả năng giải quyết các vấn đề - Không tốn kém Nh ợc điểm : Nếu ngời hớng dẫn không chuẩn bị kỹ các tình huống, đáp án, ý nghĩa của những hành động sẽ dễ gây tranh cãi, lãng phí thời gian. 1.4. Trình tự xây dựng một chơng trình đào tạo Xây dựng một chơng trình đào tạo hoặc phát triển gồm 7 bớc: 1.4.1. Xác định nhu cầu đào tạo Là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiều ngời. Nhu cầu đào tạo đợc xác định dựa trên sự phân tích nhu cầu đào tạo của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của ngời lao động. 1.4.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo cần qua các bớc sau: - Doanh nghiệp phải hiểu rõ mục tiêu của mình cũng nh mục tiêu đặt ra cho các phòng. - Xác định khoảng cách trong kết quả thực hiện công việc - Tìm hiểu nguyên nhân gây ra khoảng cách đó - Từ đó xác định kiến thức và kỹ năng nhân viên còn thiếu - Lựa chọn kỹ năng và số lợng nhân viên cần đào tạo 1.4.1.2. Xác định số lợng công nhân kỹ thuật cần đào tạo Để xác định công nhân kỹ thuật cần đợc đào tạo có thể sử dụng ba phơng pháp sau: Ph ơng pháp 1 : Căn cứ vào tổng thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của công nhân kỹ thuật tơng ứng. Kt i = T i / (Q i * H i ) Trong đó: Kt i : Nhu cầu công nhân viên thuộc nghề (chuyên môn i) T i : Tổng hao phí thời gian lao động của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề i Q i : Quỹ thời gian lao động của một công nhân viên kỹ thuật thuộc nghề i H i : Khả năng hoàn thành vợt mức ở kỳ triển vọng của công nhân viên kỹ thuật thuộc ngành i Ph ơng pháp 2 : Căn cứ vào số lợng máy móc, thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhiệm của một công nhân kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị KT = (S m * H ca ) / N Trong đó: S m : Số máy móc thiết bị cần thiết trong kỳ H ca : Hệ số ca làm việc của máy móc, thiết bị N: Số lợng máy móc thiết bị trang bị cho một công nhân viên kỹ thuật phục trách Ph ơng pháp 3 : Phơng pháp chỉ số Là phơng pháp dự đoán nhu cầu nhân viên kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của sản phẩm, chỉ số tăng của công nhân kỹ thuật trên tổng số công nhân viên và chỉ số tăng năng suất lào động ở kỳ kế hoạch. I TK = (I SF * I T ) / I W Trong đó: I TK : Chỉ số tăng nhân viên kỹ thuật I SF : Chỉ số tăng sản phẩm I T : Chỉ số tăng tỷ trọng nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên I W : Chỉ số tăng năng suất lao động 1.4.1.3. Cách thức xác định nhu cầu đào tạo - Đa phiếu đánh giá nhu cầu đào tạo xuống các bộ phận - Các bộ phận tự xây dựng, đề xuất nhu cầu đào tạo và gửi lên bộ phận nhân sự - Xác định nhu cầu đào tạo chung và phân bổ xuống các bộ phận có liên quan 1.4.1.4. Một số dấu hiệu chứng tỏ nhu cầu đào tạo xuất hiện - áp dụng công nghệ, kỹ thuật mới - Tai nạn lao động xảy ra quá nhiều [...]... ngũ nhân lực đủ mạnh Hiện nay, NHNo&PTNT Việt Nam có một đội ngũ nhân lực vào loại yếu nhất hệ thống ngân hàng Việt Nam vì vậy vấn đề đào tạo NNL là một nhiệm vụ trọng tâm cần đợc thực hiện một cách nghiêm túc Tóm tắt chơng 1 Trên đây tôi đã trình bày chơng 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực Trong chơng này, tôi đã khái quát một số vấn đề về đào tạo, bao gồm: - Một số khái niệm về đào tạo -... Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực đối với tổ chức và đối với ngời lao động - Các yếu tố ảnh hởng tới công tác đào tạo: - Các phơng pháp đào tạo nguồn nhân lực + Đào tạo trong công việc: gồm 4 phơng pháp + Đào tạo ngoài công việc: gồm 6 phơng pháp - Trình tự xây dựng một chơng trình đào tạo (7 bớc): Xác định nhu cầu; Xác định mục tiêu; Lựa chọn đối tợng đào tạo; Xây dựng chơng trình đào tạo và lựa chọn... tiếp tục đào tạo nhân viên Mới đây, vào ngày 1/10/2008, Vietinbank đã đa ra quyết định thành lập Trờng Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Trờng Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đợc nâng cấp từ Trung tâm đào tạo Vietinbank Chỉ sau 3 tháng cuối năm 2008 đi vào hoạt động, trờng đã kế thừa và hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của Trung tâm Đào tạo, từng bớc định hình rõ dáng vóc của một Trờng Đào tạo bài... tiêu đào tạo Là xác định kết quả cần đạt đợc của chơng trình đào tạo Bao gồm: Những kỹ năng cụ thể cần đợc đào tạo và trình độ kỹ năng có đợc sau đào tạo; số lợng và cơ cấu học viên; thời gian đào tạo Yêu cầu của việc xác định mục tiêu đào tạo: - Cụ thể - Đo lờng đợc - Có thể đạt đợc - Có liên quan - Hạn định thời gian hợp lý 1.4.3 Lựa chọn đối tợng đào tạo Là lựa chọn đối tợng cụ thể để đào tạo, dựa... tạo và lựa chọn phơng pháp đào tạo; Dự tính chi phí đào tạo; Lựa chọn giảng viên; Đánh giá chơng trình và kết quả đào tạo - Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại một số nớc và một số doanh nghiệp Việt Nam Qua qua việc tìm hiều trên, tôi đã hiều thêm một số vẫn đề cơ bản liên quan đến đào tạo, lấy đó làm cơ sở để phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo tại Chi nhánh Từ Liêm trong... động cơ đào tạo của ngời lao động, tác dụng của đào tạo đối với ngời lao động và khả năng nghề nghiệp của từng ngời 1.4.4 Xây dựng chơng trình đào tạo và lựa chọn phơng pháp đào tạo Chơng trình đạo tào là một hệ thống các môn học và bài học đợc dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần đợc dạy và dạy trong bao lâu Trên cơ sở đó lựa chọn phơng pháp đào tạo phù hợp 1.4.5 Dự tính chi phí đào tạo. .. Đánh giá chơng trình và kết quả đào tạo Chơng trình đào tạo đợc đánh giá dựa trên kết quả học tập của học viên, điểm mạnh, điểm yếu của chơng trình đào tạo; mức độ đạt đợc mục tiêu đề ra; hiệu quả kinh tế của đề tài 1.5 Kinh nghiệm đào tạo nguồn nhân lực tại một số nớc và một số doanh nghiệp Việt Nam 1.5.1 Kinh nghiệm tại một số nớc và Việt Nam 1.5.1.1 Đào tạo nhân lực tại Mỹ Nớc Mỹ bớc vào thế kỷ... trung tâm đào tạo) Mỗi nguồn đều có u và nhợc điểm riêng Nguồn nội bộ Ưu điểm: - Giảng viên am hiểu về công việc, đối tợng tham gia vào quá trình đào tạo - Doanh nghiệp có thể chủ động huy động ngời đào tạo - Chi phí thấp hơn Nhợc điểm: Tính hệ thống không cao Nguồn bên ngoài Ưu điểm: - Tính chuyên nghiệp cao - Hệ thống hoá kiến thức tốt Nhợc điểm: - Kém chủ động về mặt thời gian - Sự am hiểu về doanh... giới, các công ty này hàng năm đem lại nguồn thu khổng lồ cho Mỹ Sở dĩ các công ty này của Mỹ đạt đợc những thành công đó là do họ có cách quản lý vĩ mô đáng để nhiều nớc phải học tập Trớc những vẫn đề nan giải nh chảy máu chất xám, đào tạo nhân viên họ luôn đa ra đựoc những cách giải quyết hợp lý Trớc hết, họ có lợi rất nhiều từ nguồn nhân lực dồi dào và đợc đào tạo để làm việc ngay Dù đã có một đội... phát triển kinh doanh và phát triển nhân lực Tất cả các lãnh đạo công ty hay những nhân sự chủ chốt đều sẵn sàng làm cố vấn cho những nhân viên trẻ và ít kinh nghiệm có điều kiện phát triển trong công việc và sự nghiệp Họ không dừng ở chỗ khai thác triệt để nguồn nhân lực sẵn có mà dành nhiều công sức và tiền bạc để đào tạo phát triển đội ngũ Ví dụ: kinh phí đào tạo nhân viên của một tập đoàn lớn dự . Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực 1.1. Khái niệm và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực. 1.1.1. Một số khái niệm Nguồn nhân lực (NNL) trong. chơng 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực. Trong chơng này, tôi đã khái quát một số vấn đề về đào tạo, bao gồm: - Một số khái niệm về đào tạo - Vai