Mô hình áp dụng Kaizen cho các doanh nghiệp làng nghề tại Việt Nam

Bài viết đề xuất mô hình áp dụng Kaizen dành riêng cho các doanh nghiệp làng nghề ở Việt Nam nhằm giúp triển khai đạt được hiệu quả cao nhất. Nghiên cứu của nhóm tác giả nhấn mạnh vai trò quan trọng của việc thay đổi nhận thức của chủ doanh nghiệp đối với sự thành công của mô hình.

Tạp chí Quản lý Kinh tế quốc tế, số 127 (4/2020), 39-60 T Ạ P ISSN 1859 - 4050 C H Í QUẢN LÝ VÀ KINH TẾ QUỐC TẾ Journal of International Economics and Management Tạp chí Quản lý Kinh tế quốc tế NG ƯƠ FO GN T TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG RS IT Y ĐẠI H Trang chủ tạp chí: http://tapchi.ftu.edu.vn NGOẠI TH ỌC R EI R A DE U NIVE Mơ hình áp dụng Kaizen cho doanh nghiệp làng nghề Việt Nam A model for applying Kaizen in enterprises in village-based industrial clusters in Vietnam Vũ Hoàng Nam1 Trường Đại học Ngoại thương, Hà Nội, Việt Nam Bùi Anh Tuấn Trường Đại học Ngoại thương, Hà Nội, Việt Nam Nguyễn Thị Hạnh Trường Đại học Ngoại thương, Hà Nội, Việt Nam Trương Thị Thu Hà Trường Đại học Ngoại thương, Hà Nội, Việt Nam Ngày nhận: 28/02/2020; Ngày hoàn thành biên tập: 26/04/2020; Ngày duyệt đăng: 28/04/2020 Tóm tắt Các mơ hình triển khai áp dụng Kaizen doanh nghiệp biết đến từ lâu giới Tuy vậy, triển khai áp dụng Kaizen doanh nghiệp với nhiều nét đặc thù làng nghề Việt Nam nhiều thách thức Hiện nay, doanh nghiệp làng nghề quản lý theo mơ hình truyền thống dựa kinh nghiệm chính, cần mơ hình quản lý mới, phù hợp để nâng cao lực cạnh tranh Từ thực tiễn triển khai áp dụng Kaizen số doanh nghiệp làng nghề phía Bắc Việt Nam, kết hợp với phân tích mơ hình áp dụng Kaizen tại, viết đề xuất mơ hình áp dụng Kaizen dành riêng cho doanh nghiệp làng nghề Việt Nam nhằm giúp triển khai đạt hiệu cao Nghiên cứu nhóm tác giả nhấn mạnh vai trị quan trọng việc thay đổi nhận thức chủ doanh nghiệp thành cơng mơ hình Từ khóa: Kaizen, Doanh nghiệp làng nghề Abstract Models of applying Kaizen in enterprises have been well documented What is a good model to apply Kaizen in Vietnam’s enterprises in village-based industrial clusters with unique characteristics is still an open question These enterprises need a better model of Tác giả liên hệ: namvh@ftu.edu.vn Số 127 (4/2020) Tạp chí Quản lý Kinh tế quốc tế 39 management in replacement of traditional ones, which are mainly based on experience From several projects of supporting enterprises in a village-based industrial cluster in Northern Vietnam to apply Kaizen, this study proposes a model to effectively introduce Kaizen management to enterprises in village-based industrial clusters This study emphasizes the important role of changing the perception of the business owner to the success model Keywords: Kaizen, Enterprises in village-based industrial clusters Đặt vấn đề Nâng cao suất chất lượng nhiệm vụ quan trọng để thúc đẩy tăng trưởng quốc gia, đặc biệt nước phát triển, nơi mà kinh tế phụ thuộc lớn vào ngành sử dụng nhiều lao động dệt may, da giày thuỷ sản Trong bối cảnh hội nhập toàn cầu với tốc độ mở cửa cao, doanh nghiệp (DN) nói chung DN sản xuất nói riêng đối mặt với sức ép lớn từ thị trường nước, cần phải thay đổi để có lợi cạnh tranh phát triển Những thay đổi cốt lõi bao gồm nâng cao suất chất lượng sản phẩm, điều giúp DN giảm giá thành sản phẩm, giảm lao động bình quân sản phẩm tiết kiệm tiền lương, từ gia tăng giá trị cho DN Tăng suất cịn góp phần tạo điều kiện mở rộng quy mô sản xuất, gia tăng tổng sản phẩm thu nhập quốc dân Vì vậy, Việt Nam triển khai chương trình quốc gia “Nâng cao suất chất lượng sản phẩm, hàng hóa DN Việt Nam đến năm 2020” với mục tiêu đến năm 2020 có 60.000 DN hướng dẫn áp dụng hệ thống quản lý, mơ hình, cơng cụ cải tiến suất chất lượng đến năm 2020 xây dựng phong trào suất chất lượng tất tỉnh, thành phố nước Các DN triển khai hệ thống quản lý, công cụ cải tiến suất chất lượng nhiều lĩnh vực ngành nghề đa dạng loại hình DN, bao gồm áp dụng tiêu chuẩn đo lường quốc tế, hệ thống tiêu chuẩn quốc gia phương pháp cải tiến nâng cao suất chất lượng Tiêu chuẩn đo lường suất chất lượng quốc tế hệ thống ISO 9000 ISO 9001, ISO 9000 Hệ thống quản lý chất lượng mơi trường sản xuất, cịn ISO 9001 Quản lý chất lượng Tiêu chuẩn chất lượng quốc gia ban hành dựa tiêu chuẩn quốc tế có điều chỉnh phù hợp với DN Việt Nam Tiếp đến hoạt động phổ biến phương pháp cải tiến suất chất lượng cho DN thông qua đa dạng cách tiếp cận học hỏi từ Nhật Bản Mỹ như: Kaizen - cải tiến liên tục để tốt hơn; Lý thuyết điểm hạn chế Goldratt (Theory of constrains); Cách tiếp cận Biểu đồ nguyên nhân kết - CEDAC (Cause and Effect Diagram with the Addition of Cards) Song hành với cách tiếp cận nhiều công cụ phương pháp cải tiến hình thành thơng qua giai đoạn phát triển công nghệ sản xuất theo dây chuyền như: Sản xuất tinh gọn (Lean manufacturing), 6-Sigma Hệ phương pháp cải tiến dựa thống kê (Six sigma), Bảo trì suất tồn diện TPM (Total productive maintenance), Vịng trịn chất lượng,… Do đó, DN tổ chức tư vấn Việt Nam thuận lợi lựa chọn công cụ để nâng cao suất, nhiên có nhiều phương pháp cơng cụ nên DN nhỏ vừa với lực hạn chế khó khăn lựa chọn triển khai hiệu 40 Tạp chí Quản lý Kinh tế quốc tế Số 127 (4/2020) Trong năm gần đây, DNVN áp dụng đa dạng công cụ cải tiến nhằm đem lại lợi ích tối đa cho DN Điểm chung công cụ tập trung vào loại bỏ lãng phí, sai sót sản xuất rút ngắn thời gian sản xuất, từ mang lại hiệu suất Tuy nhiên, xuất phát từ trường phái khác nên công cụ có điểm đặc trưng, cách tiếp cận Goldratt dựa nhiều vào phương pháp kỹ thuật để tính tốn điểm hạn chế tìm phương án giải tương tự cách tiếp cận theo CEDAC Mặt khác, Kaizen chủ yếu dựa vào yếu tố người xem triết lý quản trị Mỗi nhân DN khuyến khích tham gia vào hoạt động cải tiến tiến dần đến hình thành văn hố Kaizen Chính điều giúp Nhật Bản vượt xa nước phương Tây cách mạng công nghiệp lần thứ sản xuất chế tạo Theo Cơ quan Hợp tác quốc tế Nhật Bản (JICA, 2018), Kaizen DN nước phát triển ý, trạng DN nước có nhiều nét tương đồng với Nhật Bản, kể từ sau chiến tranh giới thứ kinh nghiệm từ thành công Kaizen giúp ích cho DN phát triển cạnh tranh với giới Quản trị DN theo phong cách Nhật Bản bắt đầu phổ biến số DN Việt Nam tiếp nhận đầu tư trực tiếp nước từ tập đoàn Honda, Toyota, Canon, Mitsubishi… vào năm 1990 Các phương pháp cải tiến DN Việt Nam dần áp dụng từ năm 2000 trở lại đây, cho thấy hiệu nâng cao suất, chất lượng kết kinh doanh DN Theo cách tiếp cận Kaizen biết đến triết lý cải tiến có hiệu cao trở nên phổ biến nhanh chóng nhà máy khắp Việt Nam Trong đó, Kaizen kết hợp hai từ “Kai” “zen”, “Kai” thay đổi “zen” tốt, Kaizen có nghĩa thay đổi để tốt dựa sở liên tục không ngừng nghỉ Nếu DN tiếp cận phương pháp Kaizen nghĩa DN ln đặt tâm thay đổi liên tục, thay đổi người, quy trình sản phẩm Nghiên cứu Minh & cộng (2013) thực trạng áp dụng 5S doanh nghiệp nhỏ vừa Việt Nam số lượng doanh nghiệp sản xuất nhỏ vừa ở Việt Nam có thể tiếp cận và áp dụng phương pháp này còn rất khiêm tốn Ước tính, nay, Việt Nam, có dưới 1% các doanh nghiệp đã áp dụng 5S thực tiễn vẫn còn giai đoạn đầu, chủ yếu thực hiện 3S/5S Nguyên nhân chưa thực S4 - Săn sóc S5 - Sẵn sàng DN thiếu đội ngũ nhân ổn định có hệ thống để trì cải tiến Thêm vào đó, số DN ứng dụng Kaizen quy trình cải tiến liên tục ít, hầu hết mang tính chất phong trào (Lê, 2017) Có thể thấy hội lớn để DNVN bứt phá vươn lên thực tốt Kaizen Nghiên cứu tác động bền vững Kaizen doanh nghiệp làng nghề (DNLN), Higuchi & cộng (2015) cho thấy lợi ích dài hạn từ Kaizen, DN nhỏ đào tạo phương pháp Việc áp dụng công cụ cải tiến Kaizen Việt Nam thời gian qua chỉ triển khai chủ yếu ở các doanh nghiệp có quy mơ tương đối lớn tập trung khu vực thành thị Các chương trình thúc đẩy áp dụng cơng cụ cải tiến Kaizen cịn mang tính đơn lẻ, chưa có tính lan toả, nhân rợng cao Các tài liệu đào tạo chủ yếu mang tính chất nội bộ, gắn với đặc thù cụ thể DN Các chương trình chưa đến với DN có quy nhỏ, đặc biệt DN làng nghề Đây DN phát triển từ sở sản xuất có quy mơ hộ gia đình nên nhu cầu phương thức quản lý mới, phù hợp với quy mô lớn cấp Số 127 (4/2020) Tạp chí Quản lý Kinh tế quốc tế 41 bách Nhiều chương trình khuyến khích áp dụng cơng cụ cải tiến Kaizen dừng lại đào tạo lý thuyết lớp, chưa nhấn mạnh tới biện pháp tư vấn hiện trường để giúp sở áp dụng cách hiệu Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp dừng áp dụng Kaizen sau dự án kết thúc Do đó, xây dựng mơ hình giúp DNLN áp dụng Kaizen có ý nghĩa thực tiễn quan trọng Nghiên cứu dựa vào tổng hợp số mơ hình áp dụng Kaizen giới điều chỉnh từ thực tiễn áp dụng 16 DNLN thuộc ngành dệt may, từ đề xuất mơ hình phổ biến cho DNLN nước Kaizen tập trung nhiều vào yếu tố người, nhóm nghiên cứu thử nghiệm lựa chọn ngành dệt may số nguyên nhân sau: (i) Dệt may ngành sử dụng lao động nhiều nhất; (ii) Đây ngành sản xuất Việt Nam, số lượng làng nghề thuộc ngành chiếm đa số làng nghề nước; (iii) Dệt may ngành sản xuất có kết hợp cân máy móc người hai yếu tố quan trọng sản xuất, áp dụng Kaizen cho DNLN thuộc ngành mang tính phổ quát định cho DNLN ngành khác Bài nghiên cứu bao gồm sáu phần Sau phần đặt vấn đề phân tích số mơ hình triển khai áp dụng Kaizen nay, phần ba phân tích đặc điểm DNLN Việt Nam, trình bày thực tiễn triển khai áp dụng mơ hình Kaizen số DNLN dệt may Mơ hình điều chỉnh riêng cho DNLN giới thiệu phần năm kèm theo số nguyên tắc triển khai mơ hình Cuối phần sáu kết luận Một số mơ hình triển khai áp dụng Kaizen 2.1 Mơ hình Kaizen Teian Triết lý Kaizen nhà khoa học giới đặc biệt quan tâm thành công vượt trội Toyota so với nhà sản xuất ô tô Mỹ Giáo sư Masaaki Imai (1986) lần giới thiệu Kaizen nhấn mạnh hệ thống giá trị tổng hợp thông qua hoạt động cải tiến liên tục toàn tổ chức, cấp bậc trì mãi Kaizen nhấn mạnh tham gia tất nhân tổ chức từ quản lý cấp cao, quản lý cấp trung đến tổ trưởng nhân viên đóng vai trị quan trọng DN Một thuật ngữ mà song hành với Kaizen hệ thống Teian có nghĩa đề xuất Hệ thống đề xuất Teian khác với hệ thống góp ý phương Tây Sự khác biệt thể qua hiệu Teian Toyota vượt trội hẳn hệ thống góp ý Mỹ, cụ thể 80% ý tưởng cải tiến Toyota thực thi so với 10 - 15% ý tưởng thực thi Mỹ Bản chất Kaizen Teian tạo động lực truyền cảm hứng cho tất người tổ chức đề xuất ý kiến cải tiến Người lao động làm việc đam mê cảm thấy phần DN Trong triển khai mơ hình Kaizen Teian, cần tn thủ nguyên tắc 333, mục tiêu, giai đoạn nhân tố Về mục tiêu, DN cần thống nhận thức cách xuyên suốt mục tiêu Mục tiêu tăng cường tham gia công nhân vào cải tiến cơng việc thường ngày, tạo gắn bó cơng nhân với thực mục tiêu tổ chức, tạo thói quen Kaizen, văn hóa cải tiến từ lan truyền thơng điệp ai, lúc nào, đâu thực cải tiến nhỏ Hoạt động tạo nên chia sẻ, gắn bó cam kết công nhân mục tiêu, kế hoạch kết DN Mục tiêu 42 Tạp chí Quản lý Kinh tế quốc tế Số 127 (4/2020) thứ hai phát triển kỹ nhân viên thực công việc, chủ động, lực phân tích trạng đề xuất giải pháp, tăng cường kỹ liên lạc, trao đổi, thảo luận hai chiều nhân viên quản lý Mục tiêu thứ ba tính hiệu đề án cải tiến Hiệu hữu hình thể tăng doanh thu hay giảm chi phí Hiệu vơ hình nâng cao tính an tồn, tinh thần làm việc, gia tăng mối quan hệ cấp nhân viên Về giai đoạn, từ đầu, công nhân không quan tâm nhiều đến hoạt động đề xuất cải tiến có xu hướng khơng thực có thực dần từ bỏ Do đó, để hoạt động đề xuất cải tiến khởi động trì, nhà quản lý cần nắm rõ nhận thức mang tính quy luật giai đoạn hoạt động Giai đoạn thường kéo dài năm với mục đích khuyến khích nhân viên sẵn sàng đưa ý tưởng Quản lý phải thường xuyên hướng dẫn, gợi ý để công nhân dễ dàng đưa ý kiến viết phiếu đề xuất Trong giai đoạn chấp nhận nhiều đề xuất chưa khả thi mục tiêu giai đoạn tạo nên thói quen viết đề xuất cải tiến vào phiếu Giai đoạn kéo dài khoảng năm tập trung đến việc đào tạo cho nhân viên kỹ cải tiến, phát giải vấn đề DN cần xây dựng chương trình đào tạo kiến thức, kỹ Kaizen cách Chương trình đào tạo nên nằm chương trình đào tạo tổng thể DN, vừa đào tạo vừa hỗ trợ nhân viên Sau giai đoạn 2, cơng nhân có thói quen viết vào phiếu đề xuất có ý tưởng cải tiến họ đào tạo kỹ Ở giai đoạn 3, DN cần nhấn mạnh đến hiệu đề án việc thiết kế form chấm điểm chi tiết mức thưởng tương ứng nên quy định thưởng “tham gia” cho đề án chưa thực hiệu nhằm khuyến khích nhân viên Hệ thống Kaizen Teian thực tế bao gồm ba thành phần bản: (i) Khả nhận thức phát vấn đề cần giải quyết, đồng thời công cụ cần thiết để giải vấn đề đó; (ii) Tìm giải pháp sáng tạo cho vấn đề; (iii) Quyết định xem đề xuất Kaizen tối ưu đề xuất thực được, lập kế hoạch thực đề xuất thực kèm theo hiệu cải tiến Để thực hệ thống Kaizen Teian, người lao động cần thiết đào tạo kỹ tương ứng để thực nội dung đó, cụ thể hình sau: Hình Các bước thực hệ thống Kaizen Teian Nguồn: Nhóm nghiên cứu tổng hợp Số 127 (4/2020) Tạp chí Quản lý Kinh tế quốc tế 43 2.2 Mơ hình dự án Kaizen - Kaizen Project Dự án Kaizen mơ hình tổ chức cách có hệ thống với mục tiêu lớn, đó, thành viên tham gia đại diện phòng ban tập hợp nhóm dự án, xác định chủ đề, mục tiêu kế hoạch hành động để giải vấn đề đặt Các chủ đề dự án Kaizen thường rộng, thông thường tập trung vào nâng cao hiệu suất hoạt động, chất lượng công việc dịch vụ với quy mô lớn Cụ thể DN nâng cao hiệu suất dây chuyền sản xuất, cắt giảm thời gian giao hàng giảm lượng tồn kho Do chủ đề rộng liên quan đến nhiều phịng ban, nên để tổ chức mơ hình này, DN phải đạt đến trình độ thực Kaizen định, thông qua hoạt động đề xuất cải tiến hình thành nên văn hóa Kaizen Theo đó, trình tự thực mơ hình dự án cải tiến thường tiến hành Bảng Bảng Trình tự thực mơ hình Dự án Kaizen doanh nghiệp TT Nội dung Chi tiết Khởi động Ban lãnh đạo DN khai mạc hoạt động Dự án Kaizen với bối cảnh DN, ý nghĩa dự án, mục tiêu kì vọng dự án chủ đề dự án DN công bố sơ đồ tổ chức dự án, danh sách thành viên nhóm Dự án Đào tạo Đào tạo kiến thức phân tích vấn đề, giải vấn đề, kỹ thảo luận, kỹ làm việc nhóm, phương pháp lập kế hoạch phương pháp thuyết trình Các nhóm lựa chọn mục tiêu, kế hoạch, chế thảo luận Các nhóm hoạt động liên lạc nhóm, định biện pháp cho vấn đề theo chủ đề tiến hành giải Họp báo cáo tiến độ Định kì nhóm báo cáo tiến độ hoạt động, khó khăn đề xuất lên ban lãnh đạo Họp tổng kết Cuối kì, DN tổ chức hội nghị tổng kết hoạt động nhóm, kết đạt kế hoạch kết truyền thông sâu rộng tồn tổ chức Nguồn: Nhóm nghiên cứu tổng hợp Mơ hình Dự án Kaizen khơng nâng cao hiệu suất, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ mà cịn tăng cường kỹ làm việc nhóm cho công nhân viên, cải thiện mối quan hệ công việc phòng ban Các chủ đề đưa thường vấn đề cộm tỉ lệ hao hụt hàng lớn, tỉ lệ phế phẩm cao, số lượng phàn nàn khách hàng chất lượng sản phẩm có xu hướng tăng, thời gian xử lý đơn hàng kéo dài Tuy nhiên, mơ hình phù hợp với DN có văn hố Kaizen thách thức với DNLN 44 Tạp chí Quản lý Kinh tế quốc tế Số 127 (4/2020) 2.3 Mơ hình nhóm chất lượng - Quality control cycle (QCC) Mơ hình nhóm chất lượng (QCC) mơ hình triển khai nhiều DN Nhật Bản QCC nhóm nhỏ 10 người tiến hành tìm kiếm vấn đề, suy nghĩ giải pháp, thực cải tiến nơi làm việc Mơ hình hình thành Nhật Bản sau phát triển mạnh sang lĩnh vực kinh doanh, dịch vụ cơng ích Đối với nhóm, mơ hình QCC mơ tả hình sau: Hình Mơ hình nhóm chất lượng Nguồn: Nhóm nghiên cứu tổng hợp Một là, lựa chọn vấn đề cần cải tiến tổ chức sản xuất: Đây bước hoạt động nhóm, đó, cơng cụ sử dụng để lựa chọn đề tài, là: Sử dụng Bảng nhận diện vấn đề tổ chức; Phân loại vấn đề theo đối tượng liên quan; Đánh giá vấn đề; Rút gọn vấn đề; Lựa chọn vấn đề theo yếu tố mức độ nghiêm trọng, mức độ cần thiết, hiệu thực hiện, nguồn lực thực hiện, khả thực thi, đảm bảo tiến độ Đề tài chọn đề tài có tổng điểm cao Hai là, điều tra trạng thiết lập mục tiêu: Nhóm chất lượng tiến hành thu thập liệu tổng quan trạng vấn đề từ định giá trị mục tiêu muốn đạt thời hạn cần đạt Mục tiêu cần phải đo lường đánh giá Số 127 (4/2020) Tạp chí Quản lý Kinh tế quốc tế 45 Ba là, lập kế hoạch hoạt động: Nhóm chất lượng thực kế hoạch theo nguyên tắc PDCA (Plan - Do - Check - Action) 5W2H (What, Why, Who, When, Where, How How much) Trong đó, quy định rõ hạng mục cần thực hiện, thời gian, người đảm nhiệm Bốn là, phân tích ngun nhân: Mỗi vấn đề có nguyên nhân định, cần xác định rõ nguyên nhân để định loại bỏ tận gốc hoạt động gây ảnh hưởng đến chất lượng Công cụ xác định nguyên nhân cốt lõi hay sử dụng Biểu đồ Ishikawa, hay gọi biểu đồ xương cá Trong đó, vấn đề tồn đầu cá, nhóm ngun nhân “xương lớn” cá bao gồm người, nguyên vật liệu, máy móc, phương pháp mơi trường Từ nhóm ngun nhân chính, ngun nhân chi tiết “xương nhỏ” biểu đồ Năm là, biện pháp thực hiện: Ở bước nhóm tiến hành xây dựng giải pháp nguyên nhân gốc rễ xác nhận nội dung thực với bên liên quan Sáu là, xác nhận kết quả: Là việc xác nhận kết thực hiện, so sánh với mục tiêu ban đầu để xác định mức độ đạt được, đồng thời xác định kết khác ngồi giá trị mục tiêu có Ngồi ra, nhóm cần xác nhận kết vơ thay đổi nhận thức người lao động, tạo thói quen, văn hoá Kaizen tổ chức Bảy là, tiêu chuẩn hóa định hình quản lý: Là bước xây dựng tiêu chuẩn thực công việc để đảm bảo người làm theo phương pháp cải tiến Tám là, tổng kết: Đây bước tổng kết biểu dương nhóm có cải tiến hiệu Các bước thực mơ hình nhóm chất lượng tn thủ theo chu trình PDCA Cụ thể, từ bước đến bước Lập kế hoạch (Plan), bước Thực (Do), bước kiểm tra (Check) bước 7, hành động (action) Làng nghề đặc điểm doanh nghiệp làng nghề Việt Nam 3.1 Khái quát làng nghề Việt Nam Làng nghề thực chất hình thức cụm công nghiệp (Industrial cluster) nơi tập trung DN sản xuất sản phẩm giống tương tự khu vực địa lý nhỏ (cụ thể thường làng) tương tự định nghĩa cụm công nghiệp Sonobe & Otsuka (2006) Do tập trung nhiều DN làng nên tất đặc thù cụm công nghiệp (bao gồm đan xen cạnh tranh hợp tác) đặc thù làng xã (quan hệ họ hàng thân thiết chủ DN, người lao động, tương tác, chia sẻ) đồng thời tồn làng nghề Biên giới làng nghề thường biên giới làng không thiết phải luôn nằm làng Đôi khi, hoạt động sản xuất mở rộng phạm vi làng theo kiểu lan tỏa sang làng lân cận Do vậy, gọi làng nghề cụm công nghiệp làng nghề để phân biệt làng nghề với khu, cụm, điểm cơng nghiệp có tính chất giới hạn sở hạ tầng làng nghề (Nam, 2014) 46 Tạp chí Quản lý Kinh tế quốc tế Số 127 (4/2020) Các làng nghề có thể phân loại theo nhóm ngành nghề, lịch sử hình thành và phát triển của làng nghề, số lượng nghề của làng nghề và tình hình phát triển của làng nghề Các làng nghề góp phần tạo việc làm phi nông nghiệp, giảm thời gian nông nhàn ở khu vực nông thôn, giảm di cư từ khu vực nông thôn thành thị Thu nhập thêm từ sản xuất phi nơng nghiệp có vai trò quan trọng giúp tăng thu nhập và cải thiện đời sống cho người lao động khu vực nông thôn Sự phát triển làng nghề tận dụng các nguồn lực nhàn rỗi và nguyên vật liệu sẵn có tại địa phương Hoạt động sản xuất, kinh doanh DN sở sản xuất làng nghề góp phần tăng giá trị sản xuất hàng hóa và kim ngạch xuất khẩu Các làng nghề đóng góp tích cực thúc đẩy chủn dịch cơ cấu kinh tế và quá trình cơng nghiệp hóa, đại hóa khu vực nông thôn Bên cạnh đó, sản phẩm làng nghề hàm chứa giá trị văn hóa tinh thần cao nên phát triển làng nghề cịn góp phần bảo tồn các giá trị văn hóa địa phương và phát triển du lịch Các làng nghề thường có nghệ nhân, người nắm giữ bí truyền sản xuất sản phẩm Mặc dù năm gần đây, khoa học công nghệ dần áp dụng sản xuất, kinh doanh làng nghề vai trò nghệ nhân cịn lớn, lớn tới mức thiếu họ sản phẩm sản xuất được, đặc biệt với sản phẩm thủ công mỹ nghệ có tính chất truyền thống cao gốm sứ, tranh sơn mài Từ đó, đặc thù truyền thống kinh nghiệm bao trùm toàn làng nghề từ sản phẩm phương thức quản lý, quan hệ mua - bán quan hệ lao động Đây vừa lợi thế, song yếu tố cản trở yếu tố đại đến từ bên làng nghề 3.2 Đặc điểm doanh nghiệp làng nghề Việt Nam Năm 2006, Bộ NN&PTNT đã ban hành Thông tư số 116/2006/TT-BNN với 03 tiêu chuẩn của làng nghề gồm: có tối thiểu 30% tổng số hộ trên địa bàn tham gia hoạt động ngành nghề nông thôn; Hoạt động sản xuất kinh doanh ổn định tối thiểu năm tính đến thời điểm đề nghị công nhận; Chấp hành tốt chính sách, pháp luật của Nhà nước Theo đó, DNLN DN đời hoạt động theo Luật Doanh nghiệp, nhằm chủ yếu sản xuất kinh doanh sản phẩm khu vực nét đặc trưng sản phẩm chủng loại nằm chuỗi giá trị ngành hàng DNLN Việt Nam chủ yếu đời thời kỳ đổi mới, đặc biệt từ có Luật Doanh nghiệp Việt Nam 1995 (Luật Doanh nghiệp 2020) Phần lớn sở sản xuất làng nghề theo hình thức hộ gia đình, có quy mô siêu nhỏ nhỏ Do tồn làng nghề với chi phí giao dịch thấp mạng lưới liên kết trước sau (backward and forward linkages) nên quy mô sở sản xuất không cần phải lớn Các sở sản xuất quy mô nhỏ tận dụng nguồn lực gia đình (nhà xưởng, lao động, quản lý) phí giảm Các sở sản xuất quy mơ nhỏ có tính linh hoạt cao thị trường Dù vậy, quy mô nhỏ, nguồn lực hạn chế lại điểm yếu lớn sở sản xuất làng nghề đề cập tới khía cạnh đổi mới, sáng tạo có đổi mơ hình, phương thức quản lý Số 127 (4/2020) Tạp chí Quản lý Kinh tế quốc tế 47 Trong năm gần đây, làng nghề xuất hình thức DN có quy mơ lớn hợp tác xã, DN tư nhân, DN trách nhiệm hữu hạn Những thay đổi mang lại phát triển cho làng nghề năm gần Tuy nhiên, số lượng DN có quy mơ lớn tổ chức chặt chẽ hạn chế Điểm yếu quan trọng DN có quy mơ lớn lực quản lý không theo kịp phát triển DN Đi lên từ sở sản xuất quy mô gia đình, nhỏ lẻ chủ yếu dựa kinh nghiệm quản lý truyền từ nhiều hệ trước, chủ DN thực lúng túng khó khăn quản lý DN quy mơ vừa lớn Với trình độ học vấn không cao, chưa đào tạo đào tạo lại, chủ DN gặp nhiều khó khăn, đặc biệt phải tiếp cận cơng nghệ mới, thị trường môi trường cạnh tranh Kinh nghiệm khơng cịn phát huy vai trị với quy mô doanh nghiệp lớn với bối cảnh Có thể nói, tất chủ DNLN thiếu vũ khí quan trọng sản xuất, kinh doanh bối cảnh mới, mơ hình, cơng cụ quản lý mới, đại Thực tiễn triển khai áp dụng Kaizen số doanh nghiệp làng nghề may Phương La, Thái Bình Làng nghề Phương La (tên dân gian Làng Mẹo) thuộc thôn Phương La 2, xã Thái Phương, huyện Hưng Hà, tỉnh Thái Bình làng nghề truyền thống sản xuất mặt hàng dệt khăn bông, quần áo, găng tay,… Với lịch sử làng nghề gần 800 năm, làng Phương La có 1500 hộ 100% số hộ làm nghề dệt Trong có khoảng 120 DN lớn nhỏ thu hút 50.000 lao động thôn xã lân cận sản xuất mặt hàng khăn cung cấp cho thị trường nước xuất với sản lượng trung bình 5000 tấn/tháng Sản phẩm khăn dệt bơng làng có chất lượng tốt, không đáp ứng nhu cầu thị trường nước, DN thường xuyên xuất sản phẩm thị trường quốc tế, chủ yếu Nhật Bản Hàn Quốc Từ đó, DN làng nghề chủ động đổi công nghệ hoạt động sản xuất kinh doanh Nhiều máy móc đại máy dệt tự động đưa vào sử dụng, tư người dân chuyển từ sống “an phận” sang tư “cạnh tranh kinh tế thị trường”, DN bắt đầu hình thành máy quản lý rõ ràng Thông qua khảo sát ban đầu nhóm nghiên cứu, làng nghề Phương La có nhiều đặc điểm thích hợp để triển khai áp dụng công cụ cải tiến theo triết lý Kaizen như: khó khăn quản lý sản xuất DN phát triển lớn hơn; quy trình sản xuất có nhiều điểm chung DN làng nghề; sức ép cần thay đổi từ khách hàng quốc tế đặc biệt Nhật Bản; khó khăn việc quản trị nhân đặc thù văn hoá nơng thơn, làng xã Do đó, nhóm nghiên cứu thực triển khai mơ hình áp dụng Kaizen 16 DN làng nghề Phương La với quy mô đa dạng từ siêu nhỏ với khoảng 10-20 lao động trực tiếp tới DN nhỏ vừa với 200 lao động trực tiếp lao động vệ tinh Quy trình sản xuất mặt hàng khăn bơng bao gồm cơng đoạn giống DN: Nhập phân phát sợi: Bộ phận thu mua tiến hành nhập sợi dệt, may kho sợi sau tiến hành phân phát đến sở dệt 48 Tạp chí Quản lý Kinh tế quốc tế Số 127 (4/2020) Dệt: Sợi dệt theo đơn đặt hàng, thiết kế lập trình máy dệt Chủ yếu DN đưa công đoạn dệt gia công vệ tinh Nhập kho khăn mộc: Bộ phận kiểm mộc tiến hành thu hóa, kiểm soát đầu vào khăn mộc dệt Tẩy nhuộm: Khăn mộc đưa tẩy nhuộm sở tẩy nhuộm Hầu hết DN th ngồi cơng đoạn tẩy nhuộm Cắt may: Khăn tẩy nhuộm dạng khăn lớn trải qua công đoạn xẻ dọc, vê dọc, cắt ngang, may ngang bấm xưởng may Kiểm nhặt phân loại: Tất loại khăn sau hồn thành cơng đoạn may chuyển đến phận nhặt phân loại Đóng gói: Có loại hình đóng gói đóng kiện đóng thùng carton, sau đưa vào kho chờ xuất Mục tiêu chung việc áp dụng mơ hình giúp chủ DN nhận thấy vai trò quan trọng cần thiết hoạt động cải tiến DN, đặc biệt cải tiến sản xuất, để thực mục tiêu chung này, mục tiêu cụ thể điều chỉnh phù hợp với DN cụ thể Nhóm chuyên gia tư vấn đồng hành DN khoảng thời gian - tháng để hướng dẫn DN thực cải tiến Với đặc điểm DNLN mục tiêu áp dụng mơ hình cải tiến Kaizen, hướng tiếp cận thực tập trung vào DN phù hợp số 16 DN định tham gia Dự án, xây dựng mơ hình mẫu thành cơng lan tỏa mơ hình DN lại cuối tạo văn hóa tồn tiềm thức lao động làng nghề Tiêu chí lựa chọn DN mơ hình mẫu thực cải tiến bao gồm điều kiện cấu tổ chức DN, số lượng lao động có đủ lớn để đảm bảo đội ngũ thực việc cải tiến, yêu cầu đặt từ khách hàng, với DN xuất nhiệm vụ nâng cao suất chất lượng quan tâm đặc biệt, điều kiện quan trọng cam kết, tham gia trình độ nhận thức, quản lý người lãnh đạo DN - người có vai trị tiên cho việc áp dụng mơ hình có thành cơng hay không 4.1 Áp dụng Kaizen Công ty TNHH dệt may A Công ty TNHH Dệt may A (DN A) DN tiên phong tiếp cận lý thuyết quản lý thực hành áp dụng triết lý Kaizen làng nghề Phương La DN A có quy mô lớn so với DN làng với cấu tổ chức rõ ràng, phân quyền cấp bậc cụ thể, chặt chẽ DN xây dựng diện tích 13.000m2 gồm xưởng may, xưởng dệt, xưởng phân loại đóng gói, xưởng kiểm hóa mộc kho với gần 300 cán công nhân viên vệ tinh Đây DN có phận dệt khn viên đảm bảo quy trình kiểm soát mức độ cao Ban lãnh đạo DN người có kinh nghiệm lâu năm quản lý, kết hợp với lãnh đạo trẻ có trình độ học vấn cao nhận thức đắn hiểu sâu, rõ ràng xác tinh thần triết lý Kaizen Bên cạnh đó, với phân khúc khách hàng xuất cao cấp, DN chịu sức ép việc nâng cao chất lượng sản phẩm tạo lợi cạnh tranh Số 127 (4/2020) Tạp chí Quản lý Kinh tế quốc tế 49 làng nghề Đây tiền đề đảm bảo mơ hình thành cơng có khả lan tỏa DN khác khu vực làng nghề Mục tiêu mơ hình áp dụng Kaizen DN A tăng suất chất lượng, giảm hoạt động học ảnh hưởng đến sức khỏe người lao động, tăng cường vệ sinh công nghiệp cho sản phẩm Để thực mục tiêu này, DN lựa chọn cải tiến xưởng kiểm hóa mộc, xưởng dệt xưởng may cơng nghiệp chủ đề cải tiến đề xuất cải tiến quy trình, thao tác kiểm mộc, loại bỏ lãng phí di chuyển, tăng cường vệ sinh cơng nghiệp, cách đất bán thành phẩm toàn trình lưu thơng Để thực dự án cải tiến, toàn lãnh đạo quản lý DN đào tạo nâng cao nhận thức triết lý Kaizen nhận diện loại bỏ lãng phí sản xuất, cách áp dụng số công cụ cải tiến, điển hình cơng cụ 5S có phù hợp khả lan tỏa, thực hành công cụ dễ dàng Ban cải tiến thành lập để theo dõi sát hoạt động cải tiến Sau đó, đội ngũ tư vấn cán bộ, lãnh đạo, quản lý phận Ban cải tiến khảo sát trường, đồng hành công nhân trình sản xuất, tận tay, phân tích cụ thể để phát vấn đề cần cải tiến, thảo luận đưa phương án lựa chọn phương án thực hiện, tiếp tục cải thiện bổ sung hồn chỉnh phương án thực trì, kiểm tra thường xuyên theo dõi cải tiến Một số thành tựu hoạt động cải tiến mà DN đạt được: Thứ nhất, nâng cao suất kiểm hóa mộc, vệ sinh sản phẩm đầu vào Qua đợt cải tiến, suất kiểm mộc tăng 15 - 30%, tạp chất dính mặt bơng giảm hẳn đặc biệt sức khỏe người công nhân cải thiện khơng phải thao tác nhà Thứ hai, bố trí lại mặt bằng, cắt giảm lãng phí di chuyển, thao tác bưng bê, chất lượng vệ sinh công nghiệp trình may cải thiện Thứ ba, xếp lưu trữ khoa học, đảm bảo chất lượng bán thành phẩm, phân phối cơng việc có kế hoạch kiểm sốt tốt hàng ùn cơng đoạn Thứ tư, xây dựng hòm thư trực tuyến để kết nối thành viên Ban cải tiến với chuyên gia mạng xã hội Zalo để dễ dàng trao đổi chia sẻ ý tưởng, thành cải tiến, sưu tầm mơ hình thành cơng từ DN khác, cung cấp website thơng tin uy tín lý thuyết quản trị, kiến thức chun mơn để tồn thành viên tìm hiểu mở rộng hiểu biết Hoạt động cải tiến DN A bước đầu cho thấy hiệu khả thay đổi nhận thức lãnh đạo công nhân, tâm cải tiến lãnh đạo nhận tham gia đóng góp cải tiến tích cực từ người cơng nhân DN Bên cạnh đó, với tốc độ lan truyền thông tin nhanh lao động làng nghề, hoạt động cải tiến DN thành công tạo ảnh hưởng thúc đẩy DN lân cận làng thực cải tiến 4.2 Áp dụng Kaizen Công ty TNHH dệt may xuất B Công ty TNHH dệt may xuất B (DN B) với gần 20 năm xây dựng phát triển, DN có uy tín số DNLN Phương La Quy mơ nhà xưởng có diện tích 10.000m2 bao gồm xưởng may, phân loại, đóng gói, kho xưởng tẩy Các công đoạn diễn DN bao gồm nhập nguyên vật liệu, phần công đoạn tẩy, cắt may, nhặt, phân loại 50 Tạp chí Quản lý Kinh tế quốc tế Số 127 (4/2020) đóng gói Tồn cơng đoạn dệt phần cơng đoạn tẩy nhuộm diễn bên DN Lãnh đạo DN người trẻ tuổi, trình độ học vấn cao, ln sẵn sàng, mong muốn tìm hiểu triết lý quản trị thử số triết lý chưa mang lại hiệu Họ người làng nghề tích cực tham gia tìm hiểu tiếp cận với kiến thức từ triết lý Kaizen từ Dự án bắt đầu triển khai Mục tiêu triển khai mơ hình áp dụng Kaizen DN tăng suất chất lượng vệ sinh công nghiệp cho sản phẩm, cân sản xuất Để thực mục tiêu này, DN lựa chọn cải tiến công đoạn cắt may phân loại, đóng gói Qua khảo sát cơng đoạn sản xuất DN có so sánh, chủ đề cải tiến lựa chọn bao gồm cải tiến quy trình thao tác cơng đoạn cắt, giảm ùn tắc xưởng may, tăng cường vệ sinh cơng nghiệp, giảm lãng phí thao tác thừa cơng đoạn phân loại, đóng gói Cơng cụ thực chủ yếu phù hợp với trình độ, điều kiện DN công cụ 5S xác định lãng phí sản xuất tính đơn giản, ưu việt mà mang lại hiệu dễ dàng công nhân công nhận hợp tác thực Một số thành tựu DN đạt sau thời gian cải tiến sau: Thứ nhất, nâng cao tinh thần, ý thức tự giác vệ sinh công nghiệp Công nhân tự giác dọn vệ sinh khu vực làm việc, tổng quan môi trường làm việc vệ sinh cơng nghiệp nâng cao Thứ hai, quy trình cắt rút ngắn thay đổi phương thức sản xuất kéo theo thời gian cắt khăn giảm từ 4s/lượt 3,7 - 3,8s/lượt, suất cắt tăng - 7% Thứ ba, xếp quản lý khoa học kế hoạch sản xuất, cân sản xuất, giảm ùn tắc công đoạn may, bấm Thứ tư, giảm thao tác thừa, lặp cơng đoạn phân loại, đóng gói Kết tăng trách nhiệm cho phận nhặt phận đóng gói, khăn vệ sinh hơn, thừa tạp chất khác DN bổ sung hệ thống kệ kho thành phẩm giúp chất lượng, mẫu mã hàng xuất tăng lên hoạt động quản lý sản lượng dễ dàng Nhìn chung, hoạt động cải tiến bước đầu nhận hưởng ứng tồn cán cơng nhân DN, thay đổi nhận thức cải tiến có thành tựu định, điều tạo điều kiện thuận lợi cho bước công cải thiện suất chất lượng, hiệu sản xuất kinh doanh DN Tuy nhiên, cịn nhiều khó khăn tồn đặc biệt vấn đề nhân khả cam kết cơng nhân tính chất, đặc điểm lao động làng nghề 4.3 Áp dụng Kaizen Công ty TNHH xuất nhập C Công ty TNHH xuất nhập C (DN C) DN trẻ phát triển mở rộng diện tích sản xuất, với quy mơ 10.000m2 với nhà xưởng xây để phục vụ nhu cầu ngày lớn Sản phẩm DN mặt hàng khăn thể thao, khăn kính, khăn ăn phục vụ nhu cầu nhà hàng, khách sạn, spa, trung tâm thể thao, xuất sang thị trường Hàn Quốc, Nhật Bản Đây DN tiềm lãnh đạo giám đốc trẻ có kinh nghiệm học tập quản lý từ nước thừa hưởng kinh nghiệm sản xuất lâu năm làng nghề, với 150 lao động trực tiếp chưa kể vệ tinh gia cơng Số 127 (4/2020) Tạp chí Quản lý Kinh tế quốc tế 51 Xuất phát từ nhu cầu xuất sang thị trường khó tính đòi hỏi chất lượng sản phẩm tốt ngày nâng cao, việc cải tiến hoạt động sản xuất điều mà lãnh đạo DN ln mong muốn Ngồi ra, với tinh thần trẻ lãnh đạo DN, sẵn sàng học hỏi thiếu kinh nghiệm quản lý thực tế, việc tham gia cam kết thực cải tiến mở hướng phát triển vững cho DN với tiềm nguồn lực lớn Vì thế, DN trở thành mơ hình thành cơng có sức lan tỏa Triết lý Kaizen làng nghề Trong giai đoạn đầu, khu vực lựa chọn xưởng nhặt phân loại, đóng gói với chủ đề tăng cường lực quản lý lãnh đạo cấp cao, kiểm soát kế hoạch sản xuất quản lý cấp trung nâng cao tính tự giác người lao động, xưởng may với chủ đề giảm thiểu lãng phí thao tác tăng suất Để thực mục tiêu cải tiến, chủ DN tồn cơng nhân DN đào tạo nâng cao nhận thức triết lý Kaizen công cụ cải tiến, đặc biệt cách áp dụng công cụ 5S, nhận biết lãng phí cịn tồn q trình sản xuất, tiếp cận số mơ hình khác ngành nghề qua hình ảnh, video, lựa chọn mơ hình áp dụng với DN tiến hành thử nghiệm Một số thành tựu đạt được: Thứ nhất, có phương án khắc phục tình trạng ùn tắc cơng đoạn, vai trò người lãnh đạo nâng lên Bố trí vị trí làm việc theo khu vực, chủng loại khăn tránh nhầm lẫn tem mác, tăng tính chuyên nghiệp, công nghiệp Thay đổi layout, dọn dẹp đường xưởng, sử dụng sọt di chuyển lấy khăn giao khăn, giảm thời gian số lần di chuyển xưởng Thứ hai, thay đổi thái độ công nhân ý thức giữ vệ sinh chung cho môi trường sản xuất sẽ, chuyên nghiệp Thứ ba, thử nghiệm thay đổi thao tác cắt từ ngồi đất lên bàn cắt giúp giảm thời gian cắt chất lượng khăn dần cải thiện, cơng nhân cắt thích nghi với thao tác suất bắt đầu tăng lên Với kinh nghiệm tâm thực cải tiến, lãnh đạo DN có sách khuyến khích trực tiếp tiền thưởng cho cơng nhân để đảm bảo việc cơng nhân có động lực cải tiến cho thấy tương lai tăng thêm thu nhập, khích lệ tinh thần sẵn sàng cải tiến công nhân Thành chứng tỏ vai trò quan trọng cam kết người lãnh đạo với thành công hoạt động cải tiến 4.4 Một số học rút Việc triển khai áp dụng Triết lý Kaizen làng nghề Phương La bước đầu thể hiệu thay đổi nhận thức người lãnh đạo tinh thần sẵn sàng tiếp thu công cụ quản lý Điều tiền đề để triển khai lan toả rộng rãi mơ hình áp dụng cơng cụ cải tiến Kaizen cho DNLN, theo nhóm nghiên cứu rút số nhận định thuận lợi khó khăn chương trình Thứ nhất, việc thúc đẩy triển khai áp dụng công cụ cải tiến Kaizen cho DNLN phải đến từ yêu cầu cao khách hàng tạo áp lực hồn thiện sản phẩm khơng ngừng Phần lớn DN xuất khẩu, đặc biệt xuất sang thị trường Nhật Bản nhu cầu cam kết cải tiến thể rõ ràng Thứ hai, tính cạnh tranh cao làng nghề tính cộng hưởng lan toả thơng tin tạo thuận lợi cho việc phổ biến mơ hình Khi nhìn thấy 52 Tạp chí Quản lý Kinh tế quốc tế Số 127 (4/2020) DN có cải tiến tích cực, chủ DN khác tự giác thay đổi Thứ ba đến từ áp lực người công nhân Thông qua truyền miệng, người công nhân DN tham gia cải tiến Kaizen thấy lợi ích từ mơi trường lao động chun nghiệp, sẽ, khang trang, từ cơng nhân DN khác tạo áp lực thay đổi môi trường lao động cho chủ DN Cuối cơng cụ cải tiến Kaizen hồn tồn phù hợp với điều kiện, tình hình, trình độ lao động DNLN Thật vậy, cải tiến chủ yếu đến từ ý tưởng đơn giản, không yêu cầu kỹ thuật cao, đầu tư vốn lớn việc thay đổi dây chuyền đại, từ DN dễ dàng tiếp cận Sau thời gian triển khai dự án, nhóm nghiên cứu nhận thấy khó khăn lớn thay đổi tư duy, nhận thức người vấn đề “thay đổi” Hầu hết DN, cụm từ “cải tiến” ban đầu dễ nhận từ chối niềm tự hào tự tin vào kinh nghiệm sản xuất lâu đời Ở số DN, từ số người lãnh đạo sẵn sàng đón nhận khái niệm mới, việc từ lãnh đạo tới cơng nhân gặp nhiều khó khăn Có nhiều lãnh đạo DN gặp khó khăn việc thuyết phục công nhân thực cải tiến, thay đổi cách làm việc cũ, vấn đề cần có thời gian để giải Việc thay đổi tư cần tiếp cận từ người có trình độ cao đến người có trình độ thấp hay từ chủ DN tới quản lý cấp trung tới người lao động Ngược lại, số DN với lãnh đạo có quyền lực cao chun quyền, cơng nhân ngần ngại việc đề xuất ý tưởng cải tiến có đề xuất khơng xem xét, ghi nhận, từ khơng có thay đổi hoạt động Vì vậy, điều quan trọng thực cải tiến liên kết người lao động chủ DN tư cải tiến Khi thay đổi tư duy, hoạt động cải tiến thực dễ dàng có kết hợp người cơng nhân trực tiếp lao động hiểu vấn đề sản xuất thực tế với ủng hộ cải tiến lãnh đạo Bên cạnh đó, DN gặp khó khăn việc trì đội ngũ chun trách việc thực hoạt động cải tiến tính chất DNLN Vì vậy, xếp, quản lý nhân lực đảm bảo hoạt động sản xuất diễn bình thường theo kế hoạch có đội ngũ thực cải tiến thách thức Tại số công đoạn, hoạt động cải tiến giúp tăng suất, chất lượng, vệ sinh bán thành phẩm, thành phẩm Tuy nhiên, suất chung chưa cải thiện rõ rệt khâu sản xuất diễn bên phạm vi DN chưa có biện pháp quản lý, kiểm sốt chặt chẽ, dẫn đến sản phẩm lỗi hàng loạt Trong tương lai, để hoạt động sản xuất hiệu quả, DN cần có kế hoạch mở rộng triển khai triết lý Kaizen tồn cơng đoạn từ ngun liệu đầu vào tới sản phẩm cuối Ngồi ra, từ mơ hình cải tiến nhờ cơng cụ Kaizen thành cơng, triết lý Kaizen nên phát triển áp dụng rộng rãi DN làng nghề Phương La nói chung phát triển DN lĩnh vực khác Việc xây dựng cộng đồng DN thực Kaizen, chia sẻ kinh nghiệm thành công, thất bại tạo môi trường cho DN dễ dàng hơn, có nhiều ý tưởng cải tiến tốt tạo mối quan hệ khác bên cải tiến hoạt động sản xuất Số 127 (4/2020) Tạp chí Quản lý Kinh tế quốc tế 53 Đề xuất mơ hình triển khai Kaizen cho doanh nghiệp làng nghề Việt Nam 5.1 Đề xuất mơ hình triển khai áp dụng Kaizen cho doanh nghiệp làng nghề Xuất phát từ lý thuyết mơ hình triển khai Kaizen thực tế triển khai tư vấn áp dụng phương pháp cải tiến làng nghề, tác giả nhóm nghiên cứu đề xuất mơ hình triển khai Kaizen cho DNLN Việt Nam hình Hình Mơ hình triển khai Kaizen cho DNLN Việt Nam Nguồn: Nhóm nghiên cứu tổng hợp Có thể thấy đặc thù làng nghề điều kiện để áp dụng triển khai Kaizen, mơ hình triển khai Kaizen DNLN Việt Nam trước hết phải dựa vào tảng thực hiện, điều kiện để triển khai Kaizen Cụ thể là: Đặc thù làng nghề: Tuỳ vào ngành nghề sản xuất, loại hình sản phẩm quy trình sản xuất chung DN phương thức công cụ áp dụng Kaizen sử dụng linh hoạt Ví dụ nhóm làng nghề dệt may, thao tác tay máy móc thơ sơ sử dụng chủ yếu nên triển khai Kaizen nhóm ngành này, cơng cụ 5S, tiêu chuẩn hố cơng việc, cân chuyền sử dụng nhiều để giảm thiểu lãng phí vận động cho người lao động Đặc điểm DN: Những đặc điểm cấu tổ chức có máy nhân rõ ràng hay khơng, nhóm nhân viên có mô tả công việc cụ thể hay không ảnh hưởng đến hiệu hoạt động Kaizen Các kết nghiên cứu cho thấy, DN có máy tổ chức rõ ràng dễ tổ chức thực Kaizen DN khơng có máy tổ chức Từ thực trạng khảo sát nhóm nghiên cứu, DN có hoạt động xuất khẩu, thường ý có ý định tích cực đến hoạt động quản trị Kaizen Tác động từ bên ngồi, đặc biệt từ khách 54 Tạp chí Quản lý Kinh tế quốc tế Số 127 (4/2020) hàng có ảnh hưởng lớn tới hành vi DN, nhiên theo hướng ngược lại, DN chủ động hoạt động quản trị sản xuất hiệu hoạt động kinh doanh nâng cao Đặc điểm chủ DN: Sự tham gia tích cực cấp lãnh đạo, quản lý việc hướng dẫn, hỗ trợ hoạt động yếu tố để trì Kaizen Lãnh đạo cần tìm hiểu, nẵm vững nội dung lý thuyết Kaizen Việc xác định yêu cầu mức độ áp dụng DN cần thiết Bên cạnh đó, chủ DN phải cung cấp nguồn lực cần thiết để đào tạo triển khai Sau xem xét điều kiện DN, tảng thực mơ hình, DN bắt đầu triển khai hoạt động Kaizen Tinh thần chung mô hình dựa mơ hình PDCA Plan: lập kế hoạch, Do - thực hiện, Check - Kiểm tra, Action - Hành động Và mơ hình bao gồm bước, song song với cơng cụ để triển khai mơ hình: 5S, 7W, Cơng việc tiêu chuẩn, Thiết kế mặt bằng, Cân chuyền công cụ khác Trong mơ hình nhấn mạnh sử dụng cơng cụ 5S được xem là nền tảng của việc áp dụng tinh gọn hệ thống sản xuất của các doanh nghiệp Osada (1991) giới thiệu khái niệm 5S lần Nhật Bản DN bắt đầu sử dụng nước này, 5S viết tắt từ: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke Những năm sau đó, 5S DN phương Tây áp dụng với tên gọi Steps - Sorting, Straightening, Shining, Standardizing và Sustaining (Feld, 2000) Khi du nhập vào Việt Nam, 5S được gọi là Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵn sàng (Anh, 2008) Theo nhà nghiên cứu, 5S giúp tổ chức vị trí mơi trường làm việc hiệu quả, tối ưu chất lượng suất công việc đồng thời phương pháp giúp trực quan hoá kết đạt (Ghodrati & Zulkifli, 2013) Đây công cụ tảng, tất DN áp dụng công cụ này, sau phát triển cơng cụ khác tuỳ thuộc vào đặc thù làng nghề DN Tám bước mơ hình đề xuất sau: Bước Plan 1: Khảo sát thực trạng chọn chủ đề Kaizen Bước Plan 2: Khảo sát chi tiết vấn đề thuộc chủ đề Kaizen chọn lựa chọn công cụ để cải tiến Bước Plan 3: Thiết lập mục tiêu cải tiến Bước Do 4: Phân tích nguyên nhân vấn đề phân tích thơng tin khảo sát Bước Do 5: Lập phương án cải tiến Bước Do 6: Thực cải tiến DN Bước Check 7: Đánh giá kết thực điều chỉnh cần Bước Action 8: Tiêu chuẩn hoá văn động viên khen thưởng Những bước lặp lặp lại theo vòng tròn PDCA cách sử dụng công cụ Kaizen, DN thực thay đổi nhỏ, liên tục Từ đó, dẫn DN tới việc hình thành văn hố cải tiến DN nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh DN Bên cạnh công cụ quản trị sản xuất, nhóm nghiên cứu triển khai thêm cơng cụ quản lý lao động, từ thực trạng lao động làng nghề, nhận thấy khó khăn lớn DN người lao động nhân tố mơ hình triển khai Kaizen, nhóm nghiên cứu đề xuất thêm công cụ quản lý lao động, với công cụ này, DNLN phần giải vấn đề lao động Một ưu điểm bật mơ hình này, hệ thống hỗ trợ trực tuyến Số 127 (4/2020) Tạp chí Quản lý Kinh tế quốc tế 55 mơ hình Với phát triển công nghệ thông tin, ưu điểm công nghệ mang lại phủ nhận, kết hợp ưu điểm đó, hệ thống hỗ trợ trực tuyến điều cần thiết cho DN đặc biệt DNLN, tiếp cận nguồn thơng tin thống để áp dụng thành cơng mơ hình 5.2 Một số ngun tắc triển khai áp dụng Kaizen làng nghề Để thực mơ hình trên, số ngun tắc đúc rút sau: Một là, nguyên tắc ưu tiên hiệu cụ thể Một khó khăn lớn triển khai áp dụng Kaizen DNLN tạo dựng niềm tin cho chủ DN lợi ích cải tiến từ truyền cảm hứng thực cải tiến liên tục DN Trong trình triển khai hỗ trợ DNLN, nhóm nghiên cứu nhận thấy điều làm việc DN phải chứng minh tính khả thi chương trình cải tiến mang lại Những kết cần thể thông qua tiêu suất chất lượng cụ thể, dễ hiểu quy giá trị Ví dụ, tư vấn triển khai áp dụng Kaizen, chuyên gia cần có khảo sát bước đầu DN thông qua phiếu khảo sát thực tế quan sát trường, sau đó, chuyên gia đề xuất mục tiêu cải tiến cụ thể khoảng thời gian định Đối với DN, mục tiêu nhóm chuyên gia gia tăng suất công đoạn kiểm mộc lên 15%, đồng nghĩa với giảm chi phí nhân cơng cho sản phẩm sản xuất 20% Bên cạnh hiệu liên quan đến cảm nhận trực quan khó đo lường kết thể số cụ thể, quy đổi giá trị cụ thể lại có tác động lớn tới nhận thức chủ DN Vì vậy, ngun tắc mà nhóm nghiên cứu nhận thấy lặp lại trình tư vấn DN thể kết cải tiến tiêu suất chất lượng đo lường quy đổi thành tiền Nguyên tắc tiền đề cho thành cơng mơ hình áp dụng cơng cụ cải tiến Kaizen vào DNLN Việt Nam Hai là, nguyên tắc cầm tay việc Nguyên tắc thứ hai mà nhóm nghiên cứu nhận thấy xuất phát từ thực tiễn áp dụng DN nghiên cứu trước DNLN, theo Nam (2012), trình độ học vấn chủ DN lao động làng nghề tương đối thấp so với mặt chung nước, phần lớn chủ DN tốt nghiệp trung học phổ thông lực lượng lao động mức trung học sở Điều thách thức với nhóm chuyên gia thực cải tiến DNLN, nhiên, từ kinh nghiệm thực tế tư vấn, nhóm nghiên cứu nhận thấy nguyên tắc quan trọng thứ hai để đảm bảo thành cơng chương trình cải tiến cần có hướng dẫn cụ thể DN Ví dụ DN lớn làng nghề quản lý theo mơ hình gia tộc, cha truyền nối kinh doanh dựa kinh nghiệm Nhóm chuyên gia tinh gọn chương trình tư vấn việc thiết kế chương trình cụ thể hố tất bước triển khai cải tiến, ví dụ, mục tiêu cải tiến quy trình cắt thực tư vấn thử nghiệm trường đề xuất phương án cải tiến xưởng Chủ DN, tổ trưởng người phụ trách công đoạn tham gia vào buổi cải tiến, phương án sau đề xuất triển khai trường, đồng thời chuyên gia giải hạn chế Chính điều giúp cho tồn lao động DN nhận lợi ích phương án, cho dù lần chưa đem lại hiệu suất mục tiêu đề họ chuyên gia dẫn tận tay phương pháp, hiểu 56 Tạp chí Quản lý Kinh tế quốc tế Số 127 (4/2020) cách làm từ DN có khả làm chủ phương pháp cải tiến đề xuất Những nội dung nguyên tắc bao gồm: (i) Đề xuất phương án thực chi tiết cho công đoạn dựa mục tiêu cụ thể; (ii) Trực tiếp áp dụng thử nghiệm nhóm công nhân cụ thể, giải vấn đề trường DN; (iii) Cung cấp bảng mẫu ghi chép cho DN trình thu thập số liệu; (iv) Hướng dẫn DN cách tính tốn xử lý số liệu thu thập được; (v) Đề xuất hướng cải tiến hướng dẫn tự thực Nguyên tắc đơn giản với loại hình DN khác, riêng DNLN nguyên tắc cầm tay việc nguyên tắc then chốt để đạt mục tiêu cải tiến Ba là, nguyên tắc kết hợp “Top down - xuống” “Bottom up - lên” Từ thực tế triển khai áp dụng mơ hình DNLN, nhóm nghiên cứu nhận thấy rằng, bên cạnh chủ DN thay đổi nhận thức điều kiện cần hiểu biết nhân viên cải tiến điều kiện đủ để thực thành công cải tiến DN Hai yếu tố không tách biệt mà phải diện đầy đủ DN Cụ thể, nguyên tắc giúp thuyết phục chủ DN thay đổi nhận thức ngun tắc đề cao vai trị quan trọng nhân viên Những người thực trực tiếp cơng việc cải tiến nhân viên, đồng thời nguồn ý tưởng cải tiến dồi cho DN họ người nắm bắt kỹ nghề thành thạo với công việc Để truyền cảm hứng cải tiến cho nhân viên, DN cần có buổi đào tạo nội dung cải tiến cho nhân viên DN Nội dung đào tạo thường bao gồm: cần thiết thực cải tiến; nội dung cải tiến phương pháp thực cải tiến DN sản xuất ngành nghề với DN Những nội dung cần sử dụng phương pháp đào tạo phù hợp đơn giản, ngôn ngữ quen thuộc sử dụng hình ảnh ẩn dụ mang hàm ý thân thuộc đời sống lao động nhân viên Chính thế, thời điểm ban đầu nhóm chuyên gia chia nhóm để đào tạo, nhóm cán quản lý cấp trung, sau nhóm nhân viên lao động trực tiếp tạo sản phẩm Đối với nhóm quản lý cấp trung (quản đốc), việc đào tạo cung cấp nhiều lý thuyết phương pháp, nhiên nhóm lao động trực tiếp cần dừng việc lý giải cần thiết để cải tiến Thông qua hình thức đào tạo phân cấp vậy, đội ngũ quản đốc lực lượng nòng cốt để thực cải tiến người đào tạo cho nội DN tương lai Bên cạnh hoạt động đào tạo giúp nâng cao trình độ thay đổi nhận thức nhân viên làm tiền đề cho thay đổi DN, nguyên tắc kết hợp có hiệu hoạt động cải tiến, “hộp ý tưởng” cải tiến DN bắt nguồn từ nhân viên trực tiếp thực sản xuất DN Tuy nhiên, để ý tưởng trở nên hiệu hướng cần có định hướng hỗ trợ chủ DN Cụ thể phong trào sáng kiến cải tiến DN tổ chức hàng tháng theo chủ đề sáng kiến hiệu cao khen thưởng đưa vào áp dụng Chính điều giúp cho hoạt động cải tiến DN ln trì trở nên bền vững Nguyên tắc kết hợp “Top down - xuống” “Bottom up - lên” chứng minh hiệu DNLN, khảo sát người lao động trước sau tham gia đào tạo bước đầu thay đổi quan điểm cá nhân cải tiến, cho cải tiến điều tốt cho hai phía DN thân người lao động, nguyên tắc nhắc đến nguyên tắc quan trọng để DN thực thành cơng mơ hình cải tiến nhằm nâng cao suất chất lượng Số 127 (4/2020) Tạp chí Quản lý Kinh tế quốc tế 57 Bốn là, nguyên tắc gieo hạt lan tỏa Học giả Daniel Kahneman & Tversky (2013) nghiên cứu học thuyết đánh giá lựa chọn (evaluation alternatives) Ông nhà tâm lý học, kinh tế học hàng đầu giới ủng hộ trường phái kinh tế học hành vi cho người đưa lựa chọn hành vi họ thường dựa điểm tham chiếu Điểm tham chiếu quan niệm, kinh nghiệm tích luỹ khứ thời điểm đóng vai trị việc định thân Điều với DNLN mà nhóm nghiên cứu thực hoạt động hỗ trợ áp dụng mơ hình triển khai công cụ cải tiến liên tục nhằm nâng cao suất chất lượng Khi bắt đầu tiến hành cải tiến, nhóm chuyên gia thực với nhóm nhỏ người lao động quản đốc khu vực DN, điều vừa bao hàm ý nghĩa nguyên tắc ưu tiên hiệu cụ thể mà đồng thời tạo điểm tham chiếu cho người bên DN hoạt động cải tiến Sau người lao động có điểm tham chiếu riêng họ hoạt động cải tiến việc định dễ dàng thuận lợi cho DN Ví dụ, trước đây, người lao động quen với trả lương theo sản phẩm (khốn sản phẩm), hình thức giúp chủ DN quản lý lao động nhiều thúc đẩy suất làm việc cá nhân Tuy nhiên, hình thức tiềm ẩn nhiều rủi ro cho DN chất lượng sản phẩm khó kiểm sốt đảm bảo sản phẩm (thành phẩm bán thành phẩm) cá nhân tạo nên, đồng thời, cơng nhân có áp lực mong muốn làm nhanh để nhiều sản phẩm có thu nhập tốt hơn, nên chất lượng sản phẩm bị đi, điều thể qua tỷ lệ lỗi sản phẩm lớn, chí có đơn hàng bị kiểm sốt hàng bị trả nhiều Nhóm chuyên gia đề xuất cải tiến làm việc theo nhóm tính lương theo nhóm lao động, nhằm rút ngắn thời gian sản xuất nâng cao suất đồng thời kiểm soát tốt nhịp hàng sản xuất ngày Đề xuất gặp phải nhiều phản đối người lao động họ có điểm tham chiếu phương pháp tính lương theo sản phẩm cho cá nhân, đó, ban đầu DN lựa chọn thực mẫu nhóm nhân viên, theo dõi suất nhóm áp dụng cách tính lương mới, kết thu người lao động theo nhóm có thu nhập cao trước Từ đó, nhân viên DN chấp nhận hình thức tổ chức sản xuất cách tính lương Do đó, ngun tắc gieo hạt từ nhóm nhỏ người lao động thực cải tiến mẫu lan toả nhóm lớn người lao động DN Từ phận DN lan toả kéo theo cải tiến cho phận khác DN Điều có ý nghĩa quan trọng phát triển toàn làng nghề, tiến hành hỗ trợ cho DN, nhóm nghiên cứu lựa chọn DN có uy tín làng, đặc thù làng nghề phát triển theo mơ hình nan hoa quay quanh trục DN điển hình làng nghề Sự lựa chọn DN điển hình uy tín để triển khai gieo hạt cải tiến giúp cho DN làng có điểm tham chiếu việc thực cải tiến, góp phần định vào thành cơng chương trình hỗ trợ Năm là, nguyên tắc chuyển giao hệ người lao động Một khó khăn chung hầu hết chương trình cải tiến DN thiếu khả trì, dẫn đến thất bại cải tiến liên tục để tốt - Kaizen DN thực làm chủ Kaizen trở thành văn hố DN, mà nhân viên DN thực 58 Tạp chí Quản lý Kinh tế quốc tế Số 127 (4/2020) cải tiến thói quen Nhóm chuyên gia đến làm việc DN xem hệ người lao động đầu tiên; sau nhóm thành viên DN tham gia với nhóm chuyên gia hoạt động cải tiến hệ người lao động cải tiến thứ hai Sau nhóm chuyên gia rút khỏi DN, điều quan trọng DN tự vận hành máy cải tiến cách liên tục hiệu Đó vai trị quan trọng chuyển giao hoạt động bao gồm: (i) Chuyển giao theo trình (ii) Chuyển giao dựa việc hình thành tiêu chuẩn mẫu Thứ nhất, chuyển giao theo q trình, kết hợp làm việc cải tiến chuyên gia (nhân viên cũ) nhóm cải tiến DN (nhân viên mới) phải mối quan hệ cố vấn, nhân viên cũ có khả đào tạo cải tiến đồng thời có khả huấn luyện nhân viên trở thành nhân tố tích cực cải tiến DN Việc thực thơng qua hình thức tổ chức buổi họp hàng tuần, hàng ngày chủ DN quản đốc, quản đốc người lao động vấn đề cải tiến DN hay tổ chức buổi chia sẻ kinh nghiệm cải tiến cá nhân ưu tú Những hình thức giúp DN ln đào tạo cho đội ngũ kế cận, không bị trường hợp tổn thất nhân viên giỏi nghỉ việc, hay sau đồn chun gia rút nhân viên khơng biết triển khai tiếp Thứ hai, chuyển giao dựa việc hình thành tiêu chuẩn mơ hình làm việc, nhóm chun gia làm việc với nhóm nhân viên, điều quan trọng chuyên gia người thực mà người hướng dẫn thực hiện, đồng thời cung cấp cho nhân viên DN cơng cụ, quy trình cá biệt hố cho DN để tự triển khai, điều cần lặp lại liên tục trình hoạt động DN Nghĩa quy tắc, tiêu chuẩn công việc hay quy trình cải tiến cần thường xun đánh giá, góp ý chia sẻ cho nhóm cải tiến DN Điều đảm bảo DN hiểu vận dụng lý thuyết cải tiến cách liên tục dễ dàng Nguyên tắc giúp cho DN chủ động việc thực cải tiến nhân công cụ, đồng thời giúp trì bền vững mơ hình Năm ngun tắc nêu đúc rút từ thực tiễn chương trình hỗ trợ, với mục tiêu DN tự áp dụng mơ hình triển khai công cụ cải tiến Kaizen nhằm nâng cao suất cho DNLN Trong q trình đó, thuận lợi khó khăn song hành, thuận lợi hội cải tiến lớn, hiệu thể rõ, ủng hộ quyền tính chất lan toả kết nối vốn có làng nghề truyền thống Khó khăn DNLN vừa thiếu lại vừa yếu nguồn lực, nguồn lực lao động lẫn nguồn lực vốn tài chính, định kiến tính chất làng xã tư kinh doanh lãnh đạo DN khả trì cải tiến, điều mà hầu hết DN gặp phải Những thuận lợi khó khăn giúp nhóm nghiên cứu định hình lên nhóm ngun tắc đặc thù dành riêng cho nhóm DNLN, là: (i) Nguyên tắc ưu tiên hiệu cụ thể; (ii) Nguyên tắc cầm tay việc; (iii) Nguyên tắc kết hợp “Top down - xuống” “Bottom up - lên”; (iv) Nguyên tắc gieo hạt lan tỏa (v) Nguyên tắc chuyển giao hệ người lao động Kết luận Kaizen có ảnh hưởng tích cực đến cải thiện trì vị trí DN chuỗi giá trị toàn cầu Việc áp dụng Kaizen làm tăng chất lượng suất thông qua đánh giá số tỷ lệ phế phẩm khách hàng tỷ lệ phế phẩm nhà máy thời gian sản xuất Ngồi Số 127 (4/2020) Tạp chí Quản lý Kinh tế quốc tế 59 ra, công cụ cải tiến Kaizen cịn góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực DN Hiện nay, Việt Nam, áp dụng công cụ cải tiến Kaizen không còn quá mới mẻ Nhiều DN quy mô lớn đã triển khai áp dụng Kaizen Tuy nhiên, DNLN cịn nhiều khó khăn triển khai áp dụng mơ hình Xuất phát từ mơ hình triển khai Kaizen DNLN Việt Nam, tiền đề cho nghiên cứu sau tính hiệu mơ hình, từ rút học kinh nghiệm cho DN Tài liệu tham khảo Anh, P.C (2008), Thực hành 5S - Nền tảng cải tiến suất, Nhà xuất Lao động - Xã hội Feld, W.M (2000), Lean manufacturing: tools, techniques, and how to use them, CRC Press Ghodrati, A & Zulkifli, N (2013), “The impact of 5S implementation on industrial organizations’ performance”, International Journal of Business and Management Invention, Vol No 3, pp 43 - 49 Higuchi, Y., Nam, V.H & Sonobe, T (2015), “Sustained impacts of Kaizen training”, Journal of Economic Behavior & Organization, Vol 120, pp 189 - 206 Imai, M (1986), Kaizen: the key to Japan’s competitive success, McGraw-Hill Education, New York JHRA - Japan Human Resources Association (2009), Kaizen teian, NXB Hồng Đức, Hà Nội, Việt Nam JICA (2018), Japan approach towards improved quality and productivity: the driving force of Japan’s rapid growth, Japan Brand ODA, Private Sector Development Group, Industrial Development and Public Policy Department Kahneman, D & Tversky, A (2013), Choices, values, and frames In Handbook of the Fundamentals of Financial Decision Making: Part I, pp 269 - 278 Lê, T.T.C (2017), Áp dụng Kaizen ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, Luận văn Thạc sỹ, Đại học Kinh tế Quốc dân Minh, N.Đ., Cúc, Đ.T., Giang, T.T.H & Hà, H.T.T (2013), “Áp dụng 5S doanh nghiệp sản xuất nhỏ vừa Việt Nam - Thực trạng khuyến nghị”, Tạp chí Khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội, Kinh tế Kinh doanh, Số 29, tr 23 - 31 Nam, V.H (2012), “Phát triển công nghiệp theo cụm nước phát triển - Bài học kinh nghiệm phát triển cụm cơng nghiệp làng nghề Việt Nam”, Tạp chí Kinh tế Đối Ngoại, Số 51, tr 17 - 23 Nam, V.H (2014), “Nghiên cứu nhân tố tác động tới định lựa chọn nghề hệ thứ hai sở sản xuất cụm công nghiệp làng nghề”, Tạp chí Kinh tế Đối Ngoại, Số 67, tr - 13 Osada, T (1991), The five S's: five keys to a total quality environment, Asian Productivity Organization Sonobe, T & Otsuka, K (2006), Cluster-based industrial development: An East Asian model, Springer 60 Tạp chí Quản lý Kinh tế quốc tế Số 127 (4/2020) ... hình triển khai Kaizen cho doanh nghiệp làng nghề Việt Nam 5.1 Đề xuất mơ hình triển khai áp dụng Kaizen cho doanh nghiệp làng nghề Xuất phát từ lý thuyết mơ hình triển khai Kaizen thực tế triển... khai tư vấn áp dụng phương pháp cải tiến làng nghề, tác giả nhóm nghiên cứu đề xuất mơ hình triển khai Kaizen cho DNLN Việt Nam hình Hình Mơ hình triển khai Kaizen cho DNLN Việt Nam Nguồn: Nhóm... bước 7, hành động (action) Làng nghề đặc điểm doanh nghiệp làng nghề Việt Nam 3.1 Khái quát làng nghề Việt Nam Làng nghề thực chất hình thức cụm cơng nghiệp (Industrial cluster) nơi tập trung DN