GIẢI PHÁP NÂNG CAO khả năng CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÁC DOANH NGHIỆP NGOÀI QUỐC DOANH VIỆT NAM

GIẢI PHÁP NÂNG CAO khả năng CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÁC DOANH NGHIỆP NGOÀI QUỐC DOANH VIỆT NAM 3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA VPBANK THỜI GIAN TỚI Trước khi đi sâu tìm hiểu định hướng phát triển của VPBank thời gian tới xin đề cập một số định hướng lớn của các NHTMCP Việt Nam để có cái nhìn tổng quan hơn về tình hình cạnh tranh trong điều kiện hiện nay. 3.1.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÁC NHTM CỔ PHẦN VIỆT NAM TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP. 3.1.1.1 Một số định hướng cơ bản Cho vay tiêu dung hay noi chung là hoạt động ngân hang bán lẻ sẽ là hướng tập trung của các NHTM cổ phần trong thời gian tới .Do nền kinh tế Việt Nam trong nhũng năm gần đây tăng trưởng cao , mưc tăng GDP bình quân hang năm của Việt Nam thường giữ trên dưới 8%.GDP bình quân đầu người cũng lien tục tăng cao , từ 500USD năm 2003 lên 550USD năm ngoái và năm nay có thể lên tới gàn 700USD. Điều này cho thấy múc sống của người dân đã được cải thiện rất nhiệu , chất lượng cuộc sống đòi hỏi phải được nâng lên .Đối với người tiêu dung , ngoài nhu cầu thiết yếu như ăn , mặc thì thu nhập của người dân tắng sẽ là điều kiện để thúc đẩy tăng nhu cầu về chất lượng ở và đi lại. Chắc chắn nhu cầu về xe máy, ôtô và mua sắm trang thiết bị gia đình cũng sẽ tăng lên.Thêm vào đó , theo xu thế của thời đại, nhu cầu xây nhà đẹp , sửa chữa nhà cho khang trang,sạch đẹp và tiện nghi cũng sẽ cao hơn trước.Mặt khác theo dự báo thì dân cư thành thị tại Viêt Nam sẽ chiếm 35% dan số vao năm 2020, điều này sẽ làm cho nhu cầu về nhà ở là rất lớn, mà thị trường bát động sản là một trong những thị trường quan trong trong nền kinh tế , đặc biệt là ở hai thành phố lớn là Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh.Đến năm 2010 Thành phố Hồ Chí Minh cần khoảng 10 triệu mét vuông nhà ở nhưng theo tiến độ của các dự án dến nay mới thực hiện được khoảng hơn 3 triệu mét vuông .Tại Hà Nội tình hinh cũng diễn ra tương tự , thành phố cần khoang 8triệu mét vuông nhà ở nhưng hiện nay cung mới chỉ thực hiện đươc khoang hơn 2 triệu mét vuông.Hiên nay theo đánh giá của các chuyên gia nhu cầu về nhà ở là rát lớn nên đã tạo ra sự bùng nổ về việc xây dưng các khu đô thị mới và căn hộ chung cư.Với xu thế phát triển của thị trường việc cho vay mua nhà sẽ phát triển nhanh chóng trong thơi gian tới .Măt khác việc cho vay tiêu dung sẽ giúp cho ngân hang nhanh chóng giải ngân được nguồn vốn tránh việc ảnh hưởng của chu kì kinh doanh là yếu tố tác đông rất lớn dối với hoạt động cho vay truyền thống của ngân hàng 3.1.1.2 Một số quan điểm chủ yếu về cạnh tranh trong điều kiện hội nhập quốc tế của các NHTMCổ Phần Việt Nam Chấp nhận cạnh tranh, mở cửa để phát triển với bước đi thích hợp, đảm bảo nguyên tắc an toàn, hiệu quả, độc lập, tự chủ, bình đẳng và cùng có lợi. Sức mạnh của các NHTMCP Việt Nam phải được gấp rút củng cố cả về mô hình tổ chức, vốn, công nghệ và hoạt động nghiệp vụ đảm bảo khả năng cạnh tranh trên thị trường. Lộ trình mở cửa thị trường tài chính Việt Nam phải chú ý đến những hạn chế và lợi thế căn bản của các NHTMCP, đồng thời phải đảm bảo các nguyên tắc cảu các tổ chức thương mại và quốc tế mà Chính phủ đã cam kết (AFTA, Việt – Mỹ, tiến tới WTO .) Việc mở cửa và nới lỏng các ràng buộc tài chính đối với các ngân hàng nước ngoài nên được bắt đầu từ lĩnh vực mà hệ thống NHTM Việt Nam có sức cạnh tranh mạnh nhất rồi từng bước mở rộng sang các lĩnh vực khác dựa trên sự lớn mạnh của hệ thống NHTM Việt Nam. 3.1.2 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NHTM CỔ PHẦN CÁC DOANH NGHIỆP NGOÀI QUỐC DOANH VIỆT NAM THỜI GIAN TỚI 3.1.2.1 Mục tiêu hoạt động năm 2008 Vốn điều lệ cuối năm: 3.000 Tổng tài sản: 30.000 Nguồn vốn huy động: 24.000 (Trong đó huy động từ thị trường I: 21.500) Dư nợ tín dụng: 20.000 Tỷ lệ nợ xấu: <1% Hoàn thành lắp đặt ATM(đã có+lắp mới): 302 Số lượng thẻ phát hành:400.000 Lợi nhuận ròng trước thuế: 550 3.1.2.2 Định hướng nhiệm vụ chủ yếu của VPBank trong 5 năm: 2006-2010 Mục tiêu chiến lược : Phấn đấu đến năm 2006 trở thành NHTMCP hàng đầu khu vực miền Bắc trên cơ sở định hướng khách hàng mục tiêu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ và dân cư. Trở thành một ngân hàng có công nghệ tiên tiến, hiện đại, hội nhập tốt vào khu vực và thế giới khi Việt Nam gia nhập AFTA, APEC, WTO. Các chỉ tiêu nhiệm vụ cụ thể : - Phấn đấu mức tăng trưởng mỗi năm đối với dư nợ là 30%, huy động vốn là 35%, lợi nhuận trước thuế và dự phòng rủi ro là 20% - 25%. - Về huy động vốn : Ngân hàng tiếp tục chính sách lãi suất linh hoạt, cung cấp nhiều tiện ích bổ sung cho khách hàng tiết kiệm cũng như khách hàng sử dụng tài khoản tiền gửi thanh toán, chuẩn bị điều kiện kỹ thuật để quản lý tập trung tài khoản tiền gửi, đưa dịch vụ gửi tiền một nơi, rút nhiều nơi vào hoạt động. Phấn đấu mức tăng trưởng mỗi năm là 35%. - Về tín dụng : tập trung phục vụ đối tượng khách hàng là doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc khu vực tư nhân, khách hàng là cá nhân vay vốn phục vụ nhu cầu tiêu dùng hoặc sản xuất kinh doanh quy mô gia đình. Phấn đấu mức tăng trưởng mỗi năm là 30%. - Về các sản phẩm, dịch vụ khác : VPBank ưu tiên phát triển các sản phẩm ngân hàng điện tử, các sản phẩm thanh toán không dùng tiền mặt (Thẻ Tín dụng, Thẻ ghi nợ nội địa của VPBank và đại lý thẻ tín dụng quốc tế cho Vietcombank), các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng tự động, các sản phẩm dịch vụ, ngân hàng bán lẻ khác . - Về chính sách giá cả và cạnh tranh : VPBank lựa chọn chính sách “ sản phẩm tốt nhất, giá cao nhất”. Mục tiêu lâu dài của VPBank là sẽ không cạnh tranh thông qua giá cả mà cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ. - Về phát triển mạng lưới: để phù hợp với chiến lược bán lẻ, mạng lưới của VPBank cần phát triển rộng khắp tới tất cả các đô thị lớn, nơi tập trung đông dân cư của Việt Nam. Ngoài ra, phát triển một số chi nhánh, văn phòng đại diện tại các nước trong khu vực, nơi phát sinh nhiều giao dịch thương mại và giao dịch tài chính tín dụng với Việt Nam. VPBank dự kiến đến 2010, mạng lưới sẽ được mở rộng đến ít nhất khoảng 20 Tỉnh – Thành phố lớn trong cả nước, với tổng số đầu mối giao dịch lên tới trên 70 đơn vị. - Luôn đảm bảo các chỉ tiêu an toàn vốn trong phạm vi quy định của NHNN. Bảng 3.1 : Một số chỉ tiêu hoạt động cụ thể trong 5 năm 2006-2010 của VPBank Đơn vị : Tỷ VND, % Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Tổng Tài sản 5.700 8.000 11.200 16.000 23.000 Tổng dư nợ 2.500 4.200 7.000 9.500 12.000 Tỷ lệ nợ quá hạn < 2% < 2% < 2% < 2% < 2% Vốn tự có 300 400 500 660 860 Lợi nhuân sau thuế 80 110 140 180 240 (Nguồn : Phòng Tổng hợp và quản lý chi nhánh Hội sở) 3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO khả năng CẠNH TRANH trong hoạt động cho vay tiêu dùng tại NHTM CỔ PHẦN CÁC DOANH NGHIỆP NGOÀI QUỐC DOANH VIỆT NAM Qua việc phân tích những tồn tại trong quá trình nâng cao năng lực cạnh tranh của VPBank, xem xét những yếu tố ảnh hưởng tới sức cạnh tranh của ngân hàng cũng như những thuận lợi và khó khăn ngân hàng đang gặp phải, xin đề xuất một số giải pháp như sau: 3.2.1. Tăng vốn tự có Vốn tự có của ngân hàng tuy chiếm một tỷ lệ nhỏ trong tổng tài sản có nhưng lại đóng vai trò then chốt quyết định đến quy mô, tầm vóc, mức độ chịu đựng rủi ro, lợi nhuận và nhất là sức cạnh tranh của ngân hàng. Qua phân tích những hạn chế của VPBank có thể thấy, vốn tự có nhỏ là một nguyên nhân khiến VPBank khó có cơ hội mở rộng quy mô và phạm vi hoạt động; nâng cao vị thế và khả năng cạnh tranh của mình vì vậy việc tăng vốn tự có là một nội dung quan trọng nhất, cấp thiết nhất của VPBank tại thời điểm này. Là một NHTMCP đô thị nên việc tăng vốn của VPBank có thể tập trung vào một số giải pháp sau: Một là, phát triển vốn từ bên trong, tức là tăng vốn tự có bằng cách tận dụng tối đa các khoản lợi nhuận của ngân hàng. Nếu như lợi nhuận của ngân hàng để lại có thể đáp ứng được những nhu cầu gia tăng vốn của mình thì thông thường đây chính là nguồn bổ sung vốn tốt nhất. Khi VPBank có thể tự bổ sung vốn mà không làm tổn hại đến hoạt động kinh doanh (như tăng chi phí do phát hành cổ phiếu), đến các chủ sở hữu thì đó là việc rất nên làm. Có ba yếu tố kết hợp với nhau để xác định lợi nhuận để lại có thể đảm bảo được khả năng tăng trưởng nguồn vốn đến mức nào là hợp lý : Mức vốn mà ngân hàng và các cơ quan quản lý cho là đủ, lợi nhuận thu được và tỷ lệ phần trăm số lợi nhuận để lại. Tuy nhiên, để thực hiện được giải pháp này thì đòi hỏi VPBank phải làm ăn thực sự có lãi và các khoản lợi nhuận để lại (lợi nhuận không chia) là đủ lớn. Hai là, gia tăng vốn từ các nguồn bên ngoài. ở các nước, việc phát hành cổ phiếu hay chứng khoán cao cấp để gia tăng nguồn vốn chủ sở hữu là một biện pháp phổ biến được nhiều ngân hàng áp dụng. Hiện tại ở nước ta lượng vốn trong dân còn rất nhiều, nhưng các ngân hàng mới thu hút được bằng các hình thức như tiền gửi tiết kiệm, phát hành kỳ phiếu, trái phiếu, giấy tờ có giá. Với các hình thức huy động vốn này đã không tạo nên nền tảng vững chắc cho các ngân hàng, đồng thời còn luôn đe doạ đến khả năng chi trả của ngân hàng khi thị trường biến động. Từ đó, vấn đề đặt ra là phải làm sao thu hút được nguồn này dưới dạng phát hành cổ phiếu nhằm bổ sung vốn chủ sở đang rất eo hẹp hiện nay. Tuy nhiên, thực hiện giải pháp này không dễ và không phải NHTMCP nào cũng có thể thực hiện được bởi khả năng thu hút các nhà đầu tư chính là hiệu quả hoạt động kinh doanh, chính sách phân phối lợi nhuận, khả năng phát triển của ngân hàng . và một thị trường chứng khoán phát triển. Hiện nay, một số NHTMCP lớn như ACB, Sacombank, Quân đội đã phát hành cổ phiếu ra bên ngoài và thị giá cổ phiếu là khá cao so với mệnh giá do những ngân hàng này đều có uy tín cao đối với nhà đầu tư. Sắp tới, các ngân hàng này cũng bắt đầu việc tiến hành niêm yết trên thị trường chứng khoán. Tại VPBank, việc phát hành cổ phiếu vẫn chỉ bó gọn trong nội bộ ngân hàng và các cổ đông cũ nên khả năng tham gia thị trường chứng khoán là rất khó. Tuy vậy, với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay thì đây sẽ là một giải pháp tăng vốn có hiệu quả cho VPBank. Vì khi ngân hàng được niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán, ngoài tác dụng tạo vốn còn phát huy được vai trò của các nhân tố thị trường trong điều tiết hoạt động ngân hàng, khuếch trương hình ảnh và tăng uy tín .Đặc biệt, nếu ngân hàng thu hút thêm được những cổ đông lớn có tiềm lực tài chính như các NHTM Quốc doanh, các Doanh nghiệp lớn làm ăn có hiệu quả, các tổ chức đầu tư nước ngoài thì đây là cơ hội để có thêm kinh nghiệm về khả năng quản lý, tận dụng công nghệ 3.2.2. Làm trong sạch bảng tổng kết tài sản Bảng tổng kết tài sản là một báo cáo tài chính quan trọng nhất, nó phản ánh rõ nét nhất năng lực tài chính của một ngân hàng vì vậy làm trong sạch bảng tổng kết tài sản cũng là biện pháp để nâng cao năng lực tài chính của VPBank. Một là, xử lý nợ quá hạn tồn đọng. Tuy nhiều năm qua, nợ quá hạn (hay là nợ tồn đọng phát sinh từ nhiều năm, không sinh lời) luôn là một vấn đề “nóng” của VPBank và chính vì những món nợ khó đòi, nợ L/C trả chậm mà VPBank bị rơi vào khủng hoảng trong 4 năm, phải vật lộn giữa việc thu hồi nợ và tiếp tục phát triển. Do đó, dù đến hết năm 2004, số nợ tồn đọng đã cơ bản được giải quyết nhưng nhiệm vụ xử lý nợ xấu vẫn phải được đặt lên hàng đầu tại VPBank. Để xử lý nợ xấu, trước hết VPBank cần phải khẩn trương rà soát lại tình hình nợ quá hạn tại ngân hàng, phân loại nợ quá hạn theo thành phần kinh tế, theo trật tự thời gian, đồng thời phân tích nguyên nhân để tìm ra những giải pháp xử lý thích hơp, lập đề án chi tiết xử lý nợ tồn đọng theo từng giai đoạn, thành lập ban chỉ đạo xử lý nợ tồn đọng từ hội sở đến chi nhánh Sau khi đã phân loại nợ quá hạn, tuỳ theo tính chất từng món nợ, VPBank có thể áp dụng những biện pháp thu hồi nợ sau: - Đối với các khoản nợ quá hạn, khó đòi có tài sản thế chấp, cầm cố . thì thực hiện mua bán tài sản để thu hồi nợ thông qua các công ty mua bán nợ và thông qua các thủ tục pháp lý hiện hành để xử lý tài sản (tổ chức phát mại, cho thuê tài sản để thu nợ dần) - Đối với các khoản nợ quá hạn không có tài sản đảm bảo nhưng con nợ vẫn còn đang hoạt động, VPBank có thể thực hiện các biện pháp để chuyển đổi nợ thành vốn góp liên doanh (sau đó ngân hàng có thể chuyển nhượng phần vốn góp này) hoặc căn cứ vào khả năng trả nợ của doanh nghiệp trên cơ sở phương án sản xuất kinh doanh có hiệu quả thì thực hiện cơ cấu lại nợ bằng các hình thức thích hợp. - Đối với các khoản nợ quá hạn không có tài sản bảo đảm mà khách hàng chạy trốn, tránh nghĩa vụ trả nợ hoặc các khoản nợ có tranh chấp thì cần khởi kiện ra toà kinh tế, tranh thủ tối đa sự hỗ trợ của các cơ quan pháp luật xử lý cương quyết buộc con nợ giao tài sản cho ngân hàng quản lý để cho thuê hoặc bán công khai trên thị trường. Ngoài ra, VPBank có thể chủ động đẩy mạnh việc lành mạnh hoá tình hình tài chính của mình thông qua việc trích lập đầy đủ quỹ dự phòng bù đắp rủi ro để sử dụng quỹ này bù đắp cho các khoản nợ quá hạn không có khả năng thu hồi. Hai là, hạn chế tối thiểu các khoản nợ quá hạn mới phát sinh. Để hoạt động kinh doanh an toàn, hiệu quả thì đi đôi với xử lý nợ quá hạn, VPBank phải đặc biệt chú trọng tới việc hạn chế nợ quá hạn phát sinh mới thông qua các biện pháp nâng cao chất lượng hoạt động tín dụng và các hoạt động có rủi ro khác, đó là: - Thực hiện biện pháp hạn chế sự gia tăng của nợ quá hạn, đặc biệt quan tâm tới những khoản vay lớn bằng cách : thực hiện chặt chẽ quy trình tín dụng với khách hàng lớn; chấn chỉnh và thường xuyên kiểm tra xử lý kịp thời các hiện tượng móc ngoặc với khách hàng để cố tình xét duyệt cho vay; thực hiện kiểm soát ngay sau khi giải ngân (bao gồm kiểm tra lại thủ tục và kiểm tra sử dụng vốn vay). - Thường xuyên quan tâm, củng cố hoạt động quản trị điều hành, kiểm soát về thực thi các quy định của pháp luật và đề cao tính tự chủ và tự chịu trách nhiệm trong hoạt động kinh doanh. - Tập trung rà soát, sắp xếp lại đội ngũ cán bộ (đặc biệt là những người trực tiếp xét duyệt cho vay, quản lý khoản vay) . để hạn chế rủi ro về đạo đức làm ảnh hưởng đến uy tín ngân hàng. Như vậy, nếu thực hiện tốt hai biện pháp làm trong sạch bảng tổng kết tài sản thì VPBank cũng sẽ đồng thời nâng cao được chất lượng tín dụng, giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng. 3.2.3. Hoàn thiện và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ sẵn có Chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng là yếu tố quyết định tới khả năng cạnh tranh của ngân hàng trong việc duy trì khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới. Một sản phẩm dịch vụ hoàn thiện phải được xét từ 2 phía: Về phía khách hàng, đó là sản phẩm dịch vụ đáp ứng được tốt nhất, nhiều nhất nhu cầu mong muốn của khách hàng; về phía ngân hàng, đó phải là sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của khách hàng tốt hơn đối thủ cạnh tranh và đem lại lợi nhuận cho ngân hàng. Từ hai góc độ trên, việc hoàn thiện sản phẩm dịch vụ thường tập trung vào các hướng sau: - Làm cho việc sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng ngày càng trở nên dễ dàng, thuận tiện, hấp dẫn hơn và đem lại cho khách hàng những giá trị và tiện ích mới bằng cách hoàn thiện quy trình nghiệp vụ, đơn giản thủ tục và điều kiện sử dụng sản phẩm dịch vụ. - Tăng cường việc hướng dẫn khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ và thông tin kịp thời cho khách hàng về những đổi mới của sản phẩm dịch vụ, là những đổi mới có lợi cho khách hàng. - Bổ sung những tính năng mới mà thực chất là tăng giá trị sử dụng của sản phẩm dịch vụ thay vì một sản phẩm dịch vụ chỉ đáp ứng được một nhu cầu, nay một sản phẩm dịch vụ có thể đáp ứng được nhiều nhu cầu cho khách hàng. Tại VPBank, các sản phẩm dịch vụ sẵn có hầu hết là những sản phẩm truyền thống như huy động bằng tiền gửi, tín dụng, thanh toán và những sản phẩm này mới chỉ tồn tại dưới dạng cốt lõi, hữu hình, còn thiếu tính bổ sung (hay tiện ích của sản phẩm) vì vậy hoàn thiện những sản phẩm này VPB cần tập trung vào các hướng sau: - Đối với các sản phẩm huy động vốn, cần phải có các hình thức huy động mới phù hợp như gửi tiền một nơi rút nhiều nơi, gửi một lần rút nhiều lần, gửi nhiều lần rút nhiều lần với số tiền vào các khoảng thời gian được thoả thuận từ đầu kỳ gửi, vừa tạo thêm tích luỹ cho người gửi, qua đó ngân hàng sẽ tăng trưởng nguồn vốn. Ngoài ra, phải đa dạng hơn nữa các kỳ hạn gửi tiền, kỳ hạn có thể rút ngắn tới tuần, ngày cho phù hợp với thời lượng nhàn rỗi của khách hàng. - Đối với các sản phẩm tín dụng và thanh toán quốc tế nên tạo thêm nhiều tiện ích cho khách hàng tới vay vốn bằng cách rút ngắn quy trình giao dịch, ưu đãi về lãi suất và phí với khách hàng truyền thống, tiếp thị sản phẩm tín dụng và thanh toán quốc tế ngay tại đơn vị của khách hàng, vừa để hiểu rõ hơn hoạt động của khách hàng vừa tạo nên ấn tượng tốt về ngân hàng trong lòng khách hàng. Cần điều chỉnh một số nguyên tắc trong quy trình nghiệp vụ tín dụng và thanh toán quốc tế của ngân hàng cho phù hợp với điều kiện cạnh tranh mới và yêu cầu của khách hàng. - Với các hoạt động dịch vụ thanh toán đã có như chuyển tiền kiều hối, Western Union nên có sự mở rộng quan hệ hơn nữa với các ngân hàng bạn, ngân hàng đại lý ở nước ngoài để đẩy nhanh tốc độ thanh toán và giảm phí giao dịch cho khách hàng 3.2.4. Phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới Phát triển sản phẩm mới là nội dung vô cùng quan trọng trong chiến lược sản phẩm dịch vụ của mỗi ngân hàng. Bởi sản phẩm mới sẽ làm đa dạng hơn danh mục sản phẩm kinh doanh, giúp ngân hàng thoả mãn được nhu cầu mới phát sinh của khách hàng, từ đó tăng khả năng cạnh tranh, tăng vị thế, uy tín và hình ảnh của ngân hàng trên thị trường. Với VPBank, việc đưa ra một sản phẩm dịch vụ mới phải phụ thuộc trước hết vào nhu cầu thực sự của thị trường và các điều kiện sẵn có về cơ sở vật chất kỹ thuật, trình độ công nghệ và nhân viên của ngân hàng. Vì vậy, là một ngân hàng có tiềm lực và trình độ công nghệ trung bình và chất lượng nhân viên khá thì việc phát triển các sản phẩm dịch vụ mới ở VPBank có thể đi theo những hướng sau: Một là, kết hợp các dịch vụ cũ thành một hay nhiều dịch vụ “trọn gói” hay đi kèm với cung cấp các dịch vụ đơn lẻ. Thí dụ như khi khách hàng tới vay vốn tại tại phòng tín dụng và có nhu cầu thanh toán nhập khẩu thì ngân hàng sẽ cung cấp trọn gói việc thanh toán quốc tế và cho vay bằng chính lô hàng nhập khẩu của khách hàng, hoặc khi VPBank thực hiện dịch vụ chi trả lương cho một đơn vị thì sẽ kết hợp với các hoạt động huy động tiền gửi tiết kiệm, chi trả tiền điện, nước, điện thoại . cho cả đơn vị cũng như từng nhân viên đơn vị đó . Hai là, Ban điều hành, Ban quản trị và Tổ Marketing của VPBank nên thực hiện những cuộc nghiên cứu, phân tích thị trường để tạo ra một số sản phẩm dịch vụ mới. Như đã biết, sản phẩm dịch vụ mới trong lĩnh vực ngân hàng gồm 2 loại đó là những sản phẩm mới hoàn toàn (với cả ngân hàng và thị trường) và những sản phẩm chỉ mới đối với ngân hàng, không mới đối với thị trường (là sản phẩm sao chép của ngân hàng khác). Tại VPBank việc phát triển cả 2 loại sản phẩm này đều có khả năng thực hiện được bởi số lượng sản phẩm dịch vụ sẵn có tại VPBank chưa nhiều, ngân hàng có thể học tập một số ngân hàng lớn và ngân hàng nước ngoài để tung ra những sản phẩm không mới nhưng chưa thực sự phát triển tại Việt Nam như : dịch vụ tư vấn tài chính, uỷ thác, bảo hiểm, bảo quản và ký gửi, tài trợ ngoại thương (factoring, forfating ), quyền chọn .hay những sản phẩm đã có nhứng thị phần còn tiềm năng như thẻ ATM, thẻ tín dụng nội địa, ngân hàng qua Internet .Hoặc ngân hàng cũng có thể tự sáng tạo ra những sản phẩm mới mang thương hiệu VPBank. Hiện nay VPBank đã có hai sản phẩm khá nổi bật là “tiết kiệm bù đắp trượt giá” và “tiết kiệm VND đảm bảo bằng USD” đây là 2 sản phẩm có sự mới lạ, khác biệt so với các ngân hàng bạn ở cả phần hữu hình và bổ sung. Vì thế, trong thời gian tới, VPBank sẽ nghiên cứu phát triển một số loại hình sản phẩm mới dựa trên sự kết hợp giữa thẻ, sổ tiết kiệm và cả cổ phiếu Hoàn thiện và phát triển sản phẩm mới là một vấn đề khó khăn vì vậy để thực hiện tốt chiến lược này đòi hỏi VPBank phải tập trung vào một số giải pháp bổ sung như: tăng cường đầu tư phát triển công nghệ, đào tạo đội ngũ cán bộ ngân hàng có năng lực, hình thành bộ phận chuyên trách về phát triển sản phẩm. Bên cạnh đó, trong quá trình triển khai các sản phẩm dịch vụ mới, VPBank cần phải thực sự thận trọng và linh hoạt bởi trong điều kiện sức ép cạnh tranh mạnh mẽ như hiện nay, hầu hết các NHTM đều cố gắng phát triển nhiều sản phẩm dịch vụ nhất trong khả năng có thể. Trong khi đó, VPBank lại bị hạn chế bởi quy mô vốn thấp vì vậy cần phải xác định được liệu sản phẩm dịch vụ đó có sức cạnh tranh hay không, có đem lại lợi nhuận cho ngân hàng hay không, tránh làm theo phong trào, gây ra những tổn thất không nhỏ cho ngân hàng. 3.2.5. THỰC HIỆN MỘT CHIẾN LƯỢC GIÁ HỢP LÝ Bên cạnh chiến lược về sản phẩm thì chiến lược về giá cũng là một chiến lược rất quan trọng trong cạnh tranh. Tại VPBank, ngoài tỷ giá hối đoái niêm yết theo Vietcombank Trung ương, là một tỷ giá khá hấp dẫn và phù hợp với thị trường, còn lại Lãi suất và phí dịch vụ đều do ngân hàng quyết định. Trong 2 loại giá này thì loại nào cũng chịu ảnh hưởng rất lớn từ yếu tố cung cầu và sự cạnh tranh của các ngân hàng khác. Thực tế cho thấy rằng, không có một NHTM nào có thể dễ dàng dùng lãi suất hay phí để lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh vì các NHTM khác cũng sẽ lập tức thay đổi giá để giữ khách của mình, cho dù việc đó có ảnh hưởng không tốt tới kết quả kinh doanh. Chính vì vậy, với một quy mô trung bình, VPBank không nên coi giá cả là công cụ cạnh tranh chính bởi ngân hàng chắc chắn sẽ không thể cạnh tranh được với những NHTM lớn sẵn sàng cạnh tranh bằng giá (vì dù chênh lệch lãi suất của họ nhỏ nhưng quy mô giao dịch lớn sẽ giúp họ vẫn tăng được doanh thu). Do đó, trong tương lai VPBank phải duy trì một chính sách lãi suất và phí dịch vụ linh hoạt phù hợp với sự thay đổi của thị trường và điều kiện của ngân hàng. Ngân hàng phải nhận thức rõ vấn đề : giá cả không phải chỉ do cung cầu thị trường quyết định mà còn dựa trên sự cảm nhận của khách hàng đối với chất lượng sản phẩm dịch vụ đó. Như vậy, thay vì liên tục tăng lãi suất huy động, giảm lãi suất cho vay, VPBank có thể vận dụng nhiều biện pháp linh hoạt như : mức lãi suất khác nhau đối với các dự án khác nhau, khách hàng khác nhau, với các giai đoạn, thời kỳ khác nhau, trong trường hợp khác nhau hay trong huy động vốn thì chia nhỏ kỳ hạn, tăng thêm tiện ích bổ sung, đa dạng phương thức trả lãi để không phải tăng lãi suất quá cao. Với phí dịch vụ, cũng nên phân chia theo loại hình thanh toán, giá trị món thanh toán, khách hàng truyền thống . để vừa có tính cạnh tranh lại khuyến khích khách hàng sử dụng nhiều dịch vụ của ngân hàng. 3.2.6. PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI CHI NHÁNH, PHÒNG GIAO DỊCH Hiện nay, với trình độ dân trí và thu nhập người Việt Nam, trình độ công nghệ thanh toán còn ở mức trung bình thì mở rộng và phát triển mạng lưới (hay các kênh phân phối truyền thống) vẫn là một biện pháp cạnh tranh tương đối hiệu quả cho hầu hết các NHTM Việt Nam, trong đó có cả VPBank. Theo các nhà phân tích, mỗi ngân hàng cần có một mạng lưới hợp lý, đủ mạnh đáp ứng được yêu cầu phát triển hoạt động ngân hàng lớn mạnh và hiệu quả. Việc mở rộng hệ thống cần phải tính đến 2 yếu tố là : tính cân đối hài hoà giữa bề rộng và bề sâu; tính ổn định và lâu dài. Là một ngân hàng đã có trên 10 năm hoạt động nhưng số lượng đầu mối giao dịch của VPBank mới chỉ là 20 đơn vị vì thế song song với việc phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại, VPBank vẫn cần phải mở rộng mạng lưới của mình để tăng thêm uy tín, hình ản của ngân hàng trong lòng dân cư. Bên cạnh những chi nhánh, phòng giao dịch đã có ở một số thành phố lớn, VPBank nên đầu tư xây dựng mạng lưới của mình ở cả những thành phố mới phát triển, khu đô thị, khu dân cư, vùng kinh tế, du lịch trọng điểm . là những nơi có rất nhiều khách hàng mục tiêu và thị phần là khá rộng lớn. Ngoài ra, ngân hàng cũng nên xây dựng một số quỹ tiết kiệm đặt tại các chung cư, phường để huy động vốn từ tầng lớp trung lưu, cán bộ nghỉ hưu, phát triển các quầy tiết kiệm và thanh toán di động tại các công ty, cơ quan xí nghiệp đông cán bộ nhân viên . 3.2.7. NÂNG CAO TRÌNH ĐỘ CÁN BỘ, NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG Con người là nguồn lực cơ bản cho mọi sự phát triển và cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng hiện nay chính là cạnh tranh về con người. Tại VPBank, trình độ của cán bộ, [...]... các ngân hàng thương mại Việt Nam Tuy nhiên, qua những kết quả ban đầu mà nó mang lại đối với hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam cũng như những thành công đã được chứng thực của các ngân hàng ở các nước phát triển, chúng ta đã thấy được tiềm năng và triển vọng phát triển của nó Mới bắt tay vào thực hiện, các ngân hàng thương mại Việt Nam nói chung và Ngân hàng TMCP các doanh nghiệp ngoài quốc doanh. .. các thành phần kinh tế khác Đây được coi là một biện pháp hỗ trợ cho việc nâng cao sức cạnh tranh của NHTMCP Việt Nam là bởi các doanh nghiệp nói chung, nhất là các doanh nghiệp vừa và nhỏ chính là khách hàng lớn nhất, người bạn đồng hành của các ngân hàng cổ phần, quyết định doanh thu và khả năng cạnh tranh của ngân hàng Thế nhưng, hiện nay các doanh nghiệp này đang gặp phải rất nhiều hạn chế như : quy... chính, ngân hàng đối với các tổ chức tín dụng nước ngoài Chủ động chuẩn bị điều kiện tham gia thị trường tài chính quốc tế thông qua phát hành chứng khoán của ngân hàng Việt Nam ra nước ngoài Ba là, các Bộ, ngành liên quan phải có sự quan tâm hơn nữa tới quá trình đổi mới Doanh nghiệp bao gồm việc cổ phần hoá các Doanh nghiệp Nhà nước và nâng cao hiệu quả hoạt động cho các doanh nghiệp thuộc các thành phần. .. sự cạnh tranh trên thị trường, nên giúp các NHTMCP làm ăn hiệu quả huy động vốn cổ phần thông qua việc khuyến khích các NHTM Quốc doanh, các Doanh nghiệp Nhà nước lớn, các tổ chức đầu tư góp vốn Năm là, tạo mọi điều kiện để các NHTMCP có thể cạnh tranh bình đẳng và lành mạnh với các NHTM Nhà nước và ngân hàng nước ngoài như: - Giảm bớt những ưu đãi với các NHTMNN - Cùng với Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam. .. trường bên ngoài Để nâng cao sức cạnh tranh của mình, ngân hàng hoàn toàn có thể nỗ lực để cải thiện yếu tố bên trong này Tuy nhiên, những yếu tố bên ngoài lại có ảnh hưởng rất lớn tới quá trình nâng cao năng lực cạnh tranh và ngân hàng không dễ gì tác động tới nó Vì vậy, cần phải có những kiến nghị để cải thiện môi trường bên ngoài, tạo điều kiện thuận lợi cho sự cạnh tranh của các ngân hàng: 3.3.1... tính đúng đắn của chiến lược cạnh tranh từng thời kỳ và có điều chỉnh thích hợp Tóm lại, để có thể nâng cao sức cạnh tranh của mình trong một môi trường cạnh tranh đầy khắc nghiệt như hiện nay thì VPBank cần phải linh hoạt áp dụng tất cả các giải pháp trên đồng thời sáng tạo thêm những biện pháp phù hợp với điều kiện nội tại của ngân hàng 3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ Sức cạnh tranh của ngân hàng phụ thuộc... hiệu quả của trang web với nội dung rõ ràng, ấn tượng thu hút khách hàng Tăng cường tổ chức các hội nghị khách hàng, nhằm mục đích thăm dò ý kiến khách hàng về ngân hàng và tính trung thành của khách hàng với hoạt động của ngân hàng Ngoài ra, ngân hàng cũng cần có chính sách cho các sản phẩm phụ trợ như quà tặng, khuyến mại cho các khách hàng hấp dẫn thêm lượng khách hàng Thứ ba, mở rộng các hoạt... sự hợp tác lành mạnh giữa các ngân hàng - Giúp các NHTMCP có thể tiếp cận được các nguồn vốn hỗ trợ của các tổ chức quốc tế hay các nhà đầu tư nước ngoài mà tự bản thân mỗi ngân hàng cổ phần khó có thể làm được Sáu là, NHNN cần sớm hoàn thiện và ban hành các văn bản pháp quy về hoạt động cho vay tiêu dùng Các NHTM hiện nay vẫn phải dựa vào các văn bản pháp luật chung chung của Nhà nước và tự xây dựng... tới các NHTMCP Chính vì vậy, cần phải nhanh chóng sắp xếp lại hệ thống doanh nghiệp Việt Nam bằng cách thực hiện có hiệu quả và linh hoạt Luật Doanh nghiệp, cải cách hành chính để tạo ra môi trường kinh doanh bình đẳng cho mọi thành phần doanh nghiệp, có những ưu đãi, khuyến khích hơn nữa với các doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế tư nhân Bốn là, Chính phủ nên đẩy mạnh hơn nữa việc cổ phần hoá các. .. TCTD cổ phần được hiểu là tổ chức tín dụng cổ phần của nhà nước và nhân dân Xuất phát từ thuật ngữ ấy nên các NHTMCP bắt buộc cần phải có vốn góp của Nhà nước Tuy nhiên, việc quyết định có góp vốn hay không là quyền của các Doanh nghiệp Nhà nước, nhất là hiện nay Chính phủ đang đẩy mạnh việc cổ phần hóa các Doanh nghiệp Nhà nước Điều này cần đặc biệt quan tâm, cân nhắc khi trong tương lai, các ngân hàng . GIẢI PHÁP NÂNG CAO khả năng CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÁC DOANH NGHIỆP NGOÀI QUỐC DOANH VIỆT NAM 3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA VPBANK. 3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO khả năng CẠNH TRANH trong hoạt động cho vay tiêu dùng tại NHTM CỔ PHẦN CÁC DOANH NGHIỆP NGOÀI QUỐC DOANH VIỆT NAM Qua việc