quantrichienluoc

CHƯƠNG 6: NHẬN THỨC VÀ PHẢN ỨNG CHIẾN LƯỢC “Phải nhìn cho rộng, suy cho kỹ” Nhóm CÁC THÀNH VIÊN TRONG NHÓM Nguyễn Quang Tú Nguyễn Anh Tuấn Dương Bách Tùng Lê Ánh Tuyết Nguyễn Khánh Xuân Lương Thị Yên Khamphay VONGMONLAPAMOK Somdy LATTANAVONG Câu hỏi ôn tập thảo luận chương 6, bao gồm: Vai trò nhận thức từ giới quản trị cấp cao thành bại chiến lược Trình bày sai lệch nhận thức chiến lược xuất phát từ giới quản trị cấp cao? Phân tích nguồn gốc phát sinh xung đột trị thực thi chiến lược? Phân tích quy trình quản trị thay đổi để thích ứng với điều chỉnh chiến lược? Trình bày cách thức điều chỉnh chiến lược Nêu ví dụ minh họa? Bình luận nhận định: “Kiểm sốt chến lược q trình nhận thức phản ứng giới quản trị cấp cao” 01 Vai trò nhận thức từ giới quản trị cấp cao thành bại chiến lược Trình bày sai lệch nhận thức chiến lược xuất phát từ giới quản trị cấp cao? VAI TRÒ NHẬN THỨC TỪ GIỚI QUẢN TRỊ CẤP CAO ĐỐI VỚI SỰ THÀNH BẠI CỦA CHIẾN LƯỢC Đối với nhà quản trị cấp cao có vai trị cần phải kiểm tra kỹ mơi trường nâng cao ý Cân nhắc, Xác định chiến lược cạnh tranh quy mô thức nhà quản trị thay đổi tiềm cạnh tranh công ty Hoạt động cơng ty bao năng, có tác động quan trọng đến điều gồm nhiều giai đoạn chuỗi sản xuất - Phân phối kiện ngành, đồng thời đưa hội đe Xác định cách tiếp cận cạnh tranh công ty để thâm nhập vào khu vực địa lý dọa mới, - Cố gắng trở thành công ty hàng đầu giảm chi phí nhằm bảo đảm ưu cạnh tranh, nâng cao vị trí - Chú trọng cách thức nhằm tạo khác biệt với ĐTCT' - Tập trung nỗ lực vào thị trường thuận lợi, hẹp, cạnh tranh Bên cạnh đánh giá số rõ ràng thực tiễn chiến lược tài Các sai lệch nhận thức phổ biến LẬP LUẬN THEO PHÉP NGOẠI CAM KẾT QUÁ ĐÀ SUY SAI LỆCH VỀ SAI LỆCH TỪ GIẢ THIẾT SẴN CÓ NHẬN THỨC SAI LỆCH MANG TÍNH ĐẠI DIỆN ẢO TƯỞNG VỀ QUYỀN KIỂM SOÁT YOUR TITLE - Loại sai lệch hay gặp - Xuất nhà chiến lược sẵn sàng đưa nguồn lực để tiến hành dự án, Càng tâm đổ thêm nhiều tiền sức lực -> Nhưng họ lại nhận thông tin phản hồi dự án gặp khó khăn nguy thất bại Tuy nhiên nhà quản trị trách nhiệm cá nhân mong muốn thành công nên cố gắng vào dự án mà không nhận Thất bại gần ->>> Phản ứng phi lý, nên gọi sai lệch nhận thức cam kết đà CAM KẾT QUÁ ĐÀ - Ví dụ: Trong năm 1960-1970, Trong cạnh tranh gay gắt giá công ty Thép lớn Mỹ Cơng ty Thép nước ngồi, lị mini tăng cường đầu tư vào công nghệ luyện thép lỗi thời không đầu tư vào công nghệ đột phá => thấy việc đầu tư vào công nghệ lạc hậu không hợp lý mà khơng thể giảm chi phí cách hiệu YOUR TITLE - Loại hình sai lệch nảy sinh sử dụng suy luận đơn giản để diễn giải cho vấn đề phức tạp - Ví dụ: Một số công ty dựa vào phép ngoại suy “ Chiếc ghế đẩu ba chân” để lý giải chiến lược xâm nhập sang lĩnh vực kinh doanh khác mà cơng ty khơng hiểu biết trước LẬP LUẬN THEO PHÉP NGOẠI SUY Cụ thể, Vào năm 80 kỷ XX, công ty xe Chrysler áp dụng phép ngoại suy chiến lược đa dạng hóa vào ngành cơng nghiệp hàng khơng việc mua lại công ty sản xuất máy bay phản lực Gulfstream Sau năm, Chrysler chưa có nhiều kinh nghiệm, thấy kế hoạch xâm nhập sang lĩnh vực sai lầm rút vốn đầu tư sau YOUR TITLE - Được bắt nguồn điển hình từ mẫu nhỏ, chí từ ví dụ độc Tuy nhiên, khái qt hóa từ mẫu nhỏ vi phạm luật thống kê số lớn - Ví dụ: SAI LỆCH MANG TÍNH ĐẠI DIỆN Sau chiến tranh giới thứ hai, Chủ tịch điều hành cơng ty Montgomery Ward xếp xó kế hoạch mở rộng phạm vi bán lẻ toàn quốc, ông tin sau chiến tranh thời kỳ kinh tế đình trệ sau Chiến tranh giới thứ Nhưng ngược lại khơng có khủng hoảng Cơng ty đối thủ cạnh tranh Sears mở rộng tăng trưởng mở rộng mạng lưới bán lẻ quốc gia => Sai lầm công ty Montgomery Ward tổng quát hóa từ kinh nghiệm hậu chiến tranh mà giả định sau chiến tranh thời kỳ suy thoái YOUR TITLE - Hay gọi Sai lệch nhận thức cuối - Đây xu hướng đánh giá cao khả kiểm sốt kiện - Các nhà lãnh đạo cấp cao thường mắc phải sai lầm Khi lên đến vị trí đứng đầu công ty lớn, họ thường trở nên tự tin vào khả ẢO TƯỞNG VỀ QUYỀN KIỂM SOÁT thành cơng Theo học giả Richard Roll, tự tin dẫn đến mà ông gọi “ Giả thuyếtt ngạo mạn”và ông lý giải nhà quản trị cấp cao thường tự tin vào khả tạo giá trị việc tiếp quản công ty Do vậy, họ hay đưa định mua bán sai, thường phải trả giá q cao Sau mắc nợ tài vụ mua bán, nên kết gần khơng có lời lãi SAI LỆCH MANG TÍNH ĐẠI DIỆN XUNG ĐỘT ĐƯỢC HÌNH THÀNH NHƯ THẾ NÀO? Nguồn gốc phát sinh xung đột Theo Stulberg (tác giả ``Taking charge/managing conflict'', 1987, NXB Lexington) có năm nhân tố cấu thành xung đột Nhận thức Vấn đề Quy trình Ngun tắc Hồn cảnh thực tế Con người thường nhận thức xung đột Bất kỳ bị vào Giải xung đột cần có Xác định bước tiến hành, việc ưu Quyền lực, lợi ích cá nhân theo hướng tiêu cực, phản ứng tiêu xung đột Bao gồm người quy trình thích hợp tiên xử lý với xung đột tình định cực với xung đột phát sinh Khi cố gắng loại trực tiếp có lợi, người chịu không quan trọng, xác định cần nguyên nhân trực tiếp đưa đến trừ yếu tố gây xung đột với quan ảnh hưởng gián tiếp, người dựa sở hiệu quả, mức độ cách giải xung đột điểm này, ta vơ tình kích thích xung đột tham gia giải bên tham gia, công bằng, độ phức bên tạp, XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC ĐƯỢC BẮT NGUỒN TỪ: Sự phụ thuộc lẫn nhiệm vụ Sử dụng đe doạ Mục tiêu không tương đồng XUNG ĐỘT TRONG TỔ Sự gắn bó nhóm CHỨC Khả xung đột tăng lên điều kiện khan nguồn lực Những sai lệch thông tin Thái độ thắng - thua 03 Phân tích quy trình quản trị thay đổi để thích ứng với điều chỉnh chiến lược? Các giai đoạn trình thay đổi Xác định tính chất cần thiết cho thay đổi; Xác định cản trở cho thay đổi; Thực thay đổi Đánh giá thực thay đổi * Xác định tính chất cần thiết cho thay đổi - Các nhà quản lý cần xem xét nhìn nhận ngun nhân để có nhìn khách quan thay đổi: - Các tính chất mang tính xã hội: Những xu hướng chung xã hội ảnh hưởng đến người mà ảnh hưởng đến hoạt động tổ chức doanh nghiệp Nó gây ảnh hưởng đến nhu cầu tiêu thụ loại hình kinh tế khác Các tính chất kinh tế: Xu hướng thay đổi kinh tế chậm có sức mạnh khó lay chuyển Tuy nhiên xu hướng tương đối ổn định đó, thị trường dịng tiền biến động mạnh, hình thức cạnh tranh thay đổi nhiều, cơng nghệ phát minh vượt qua có Điều buộc tổ chức doanh nghiệp phải điều chỉnh theo thay đổi bất ngờ cấp - Các tính chất công nghệ: Cách mạng công nghệ thông tin với tốc độ ngày gia tăng ảnh hưởng mạnh mẽ đến phương pháp quản lý, sản xuất, dịch vụ, mua bán * Xác định cản trở tới thay đổi Những cản trở tới thay đổi thấy cấp tổchức: Công ty, phận, chức cá nhân Ở cấp công ty, việc thay đổi chiến lược hay cấu trúc ảnh hưởng cách có ý nghĩa tới hành vi cơng ty Ví dụ, để giảm chi phí, cơng ty định tập trung quyền lực tất hoạt động mua bán thuộc phận cấp cơng ty 01 Ở cấp phận, nhìn chung thay đổi chiến lược ảnh hưởng tới phận theo cách khác nhau, thay đổi thường ủng hộ quyền lợi số phận quyền lợi • 02 02 phận khác Ở cấp chức năng, thay đổi cấp chức khó khăn chức gắn bó mật thiết với trao đổi nguồn lực cách chặt chẽ, dịch chuyển hoạt động 03 phận ảnh hưởng tới phận khác Ở phương diện cá nhân, người chịu đựng thay đổi thay đổi ám tính khơng chắn, điều mà gây tính khơng an tồn lo sợ điều khơng biết 04 +>> Tất cản trở gây khó khăn việc thay đổi chiến lược hay cấu trúc tổ chức diễn cách nhanh chóng Những cản trở tới thay đổi phải thừa nhận kế hoạch chiến lược phải tính tới chúng Thực thay đổi Thực thay đổi tiến hành nhà quản trị bên tổ chức nhà tư vấn bên Mặc dù nhà quản trị bên có kinh nghiệm hay kiến thức nhiều hoạt động cơng ty, họ thiếu triển vọng họ phần văn hóa cơng ty Họ chịu rủi ro việc xuất bị thúc đẩy có tính trị vàviệc có tiền thưởng cá nhân thay đổi mà họ kiến nghị Vì thế, cơng ty thường quay sang nhà tư vấn bên ngoài, người xem xét tình hình cách khách quan Tuy vai trò nhà quản trị thể người cổ vũ, xúc tác, nhiên, nhà tư vấn bên phải giành nhiều thời gian cho việc nghiên cứu cơng kích thích thay đổi, người liên kết nguồn lực chosự thay ty vấn đề trước họ đề xuất kế hoạch hành động đổi, người trì ổn định tổ chức Đánh giá thay đổi + Sự thay đổi tổ chức q trình phức tạp khó khăn công ty để quản trị cách thành công Trở ngại làm cho nhà quản trị nhận thay đổi cần thiết thừa nhận có vấn đề + Một cần thiết cho thấy thừa nhận, nhà quản trị tiến hành kiến nghị đương lối hành động phân tích cản trở tiềm thay đổi + Tùy thuộc vào tổ chức phạm vi vấn đề mà công ty định giải thay đổi từ xuống hay từ lên thích hợp Tuy nhiên, hai trường hợp, tốt nên sử dụng kết hợp nhà quản trị bên nhà tư vấn bên để thực thay đổi + Sau thực thay đổi, nhà quản trị đánh giá tác động tới tình hình hoạt động tổ chức sau tồn q trình lặp lại công ty cố gắng tăng mức hoạt động điều nói lên công ty nơi mà thay đổi xuất đặn dễ dàng nhận diện thay đổi để quản trị công ty, nơi mà nhà quản trị có tính tự mãn bắt đầu nỗ lực thay đổi công ty tình trạng rắc rối 04 Trình bày cách thức điều chỉnh chiến lược Nêu ví dụ minh họa? CÁCH THỨC ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC Một công ty dùng hai cách để tiếp cận tới điều chỉnh chiến lược: Hoặc điều chỉnh chiến lược từ lên, hai điều chỉnh chiến lược từ xuống Với thay đổi điều chiến lược từ lên Các nhóm tư vấn quản trị hàng đầu với nhà quản trị cấp tổ chức Khi phát triển kế hoạch chi tiết cho thay đổi, với thời gian biểu cho việc giai đoạn mà công ty phải trải qua Sự thay đổi từ lên diễn từ từ Việc nhấn mạnh thay đổi từ lên vào tham gia vào việc người biết tình để tính khơng chắn giảm thiểu Ưu nhược điểm thay đổi từ lên chiến lược: ƯU ĐIỂM NHƯỢC ĐIỂM - Sự thay đổi từ lên loại bỏ số yếu tố cản trở tới thay đổi việc -Diễn rấtchậm chạp gộp chúng vào kế hoạch chiến lược -Trong thay đổi từ xuống với tốc độ nhanh vấn đề co thể - Mục đích việc tư vấn với nhà quản tri cấp để phát vấn xuất sau khó giải đề tiềm =>>> Các công ty lớn thường cần có thay đổi từ xuống nhà quản trị không quen với việc bị đe dọa, thay đổi cần nỗ lực để cấu lại cung cấp dung lượng, vượt qua chậm chạp tổ chức Các tổ chức thay đổi nhanh tổ chức mà chậm chạp chưa bám rễ Một giám đốc điều hành mạnh mẽ nhóm quản trị hàng đầu phân tích để lựa chọn chiến lược cấu trúc, đề nghị đường lối hành động sau chuyển sang việc thực thay đổi tổ chức Sự nhấn mạnh vào tốc độ phản ứng quản trị vấn đề chúng xuất