Influence de la culture organisationnelle sur la satisfaction au travail des employés de la société long sinh

MINISTÈRE DE L'ÉDUCATION ET DE LA FORMATION UNIVERSITÉ DE NHA TRANG - LOUIS HERNSEAU INFLUENCE DE LA CULTURE ORGANISATIONNELLE SUR LA SATISFACTION AU TRAVAIL DES EMPLOYÉS DE LA SOCIÉTÉ LONG SINH MÉMOIRE DE MASTER KHANH HOA – 2019 MINISTÈRE DE L'ÉDUCATION ET DE LA FORMATION UNIVERSITÉ DE NHA TRANG LOUIS HERNSEAU INFLUENCE DE LA CULTURE ORGANISATIONNELLE SUR LA SATISFACTION AU TRAVAIL DES EMPLOYÉS DE LA SOCIÉTÉ LONG SINH MÉMOIRE DE MASTER Domaine d’étude Gestion des Entreprises et du Tourisme Code Décision attribuée au sujet : Décision du comité de l’université: Date de soutenance : Superviseur Dr TRAN THI AI CAM Président du conseil : Département de la formation supérieure : KHANHHOA - 2019 AVERTISSEMENT Ce mémoire est approuvé par le jury de la soutenance de l’ NTU, dans le cadre de l’obtention de mon diplơme de Master en « Gestion d’entreprise et du tourisme», j’avoue que cette réalisation est le fruit d’un investissement énorme de temps, de bon sens et d’objectivité Cette étude est donc soumise la propriété intellectuelle de l’auteur Ceci implique une obligation de citation et de référencement lors de lutilisation de ce document Dautre part, toute contrefaỗon, plagiat, reproduction illicite peut encourir des poursuites pénales Khanh Hoa, Mai 2019 Auteur de thèse LOUIS Hernseau iii REMERCIEMENTS Ce mémoire est le fruit de l’encouragement et de movivations des amis de divers horizons Pour cela, on veut exprimer toute nos gratitudes celles et ceux qui participent directement ou indirectement ce travail Vos encouragements étaient comme l’huile dans la lampe « Now, it paid off » Remerciement spécial la chef du Master Francophone Madame DO THI TRANH VINH qui nous a soutenu jusqu’au bout pour passer ce cap, et nous montre comment il est important de s’ouvrir d’autres horizons de la vie professionnelle Encore nos sincères remerciements l’infatigable professeur TRAN THI AI CAM qui a accepté de m’encadrer pour boucler ce cycle Travailler ensemble, c’etait le débat sur toute la ligne, c’était aussi une passion de bien faire les choses Sincères remerciements tous les professeurs de L’NTU et spécialement Docteur LE CHI CONG pour son appui dans la méthodologie et dans la préparation des données Remerciement toute la promotion 2017-2019 en Master gestion d’entreprise et du tourisme de l’NTU, sans oublier L’AUF de l’Asie-pacifique pour l’opportunité Remerciement la société Long Sinh où j’ai fait mon stage, et tous les employés qui ont participé dans l’enquête et qui ont donnée leur impression sur la culture de l’entreprise et de leur satisfaction Enfin, toute ma reconnaissance va également aux membres du jury pour l’intérêt porté mon travail de recherche et aussi de leur présence honorer l’assistance Khanh Hoa, Mai 2019 Auteur de thèse LOUIS Hernseau iv DÉDICACES A celui qui est au-dessus de tout, l’architecte de l’univers, le centre de la connaissance suprême Jehovah Dieu Je dédie ce modeste travail de recherche mes filles Anabiyah & Clara Lindsey LOUIS, celui qui me fait son modèle LOUIS Kebreau et toute la famille A des Mentors et Managers d’entreprises, Monsieur CAO NHUYEN QUANG Loc, DELEON Josué, LAURENT Wanex Je le dédie aux brillants amis, avec qui, on a eu un long parcours universitaire, AZOLIN Routch-Cardo, JOSEPH Feguens, CESAR Jean Rony, RENE Jean Hebert Enfin, je dédie ce travail toutes celles et ceux qui croient en ma capacité, et toutes celles et ceux qui m’ont soutenu durant mes deux ans de Master Pour la science ! Khanh Hoa, Mai 2019 Auteur de thèse LOUIS Hernseau v TABLE DES MATIÈRES AVERTISSEMENT iii REMERCIEMENTS iv DÉDICACES v TABLE DES MATIÈRES vi ABSTRACT ix RESUME x LISTE DES TABLEAUX xii LISTE DES FIGURES xiii CHAPITRE 1: INTRODUCTION GÉNÉRALE CHAPITRE 2: CADRE THÉORIQUE DE LA RECHERCHE 14 2.1 La culture: ses définitions 14 2.2 La culture organisationnelle, positions des théoriciens des organisations 15 2.3 Émergence et histoire de culture organisationnelle 19 2.4 Importance de la culture 23 2.5 Les mesure de la culture organisationnelle 25 2.6 Les modèles de la culture organisationnelle 27 2.6.1 Le modèle de Daniel Denisson (1990) 27 2.6.2 le modèle d’Edgar Schein (1992) 29 2.6.3 Le modèle de Quinn et de Rohrbraugh (1983) 32 2.7 Littérature sur la satisfaction au travail 36 2.8 son mode de définition 37 2.9 les théories de la satisfaction au travail 39 2.10 les théories des contenus 39 2.10.1 la théorie de Maslow ou de réalisation 39 2.10.2 la théorie bi-factorielle 43 2.11 Les théories de processus 44 2.11.1 la théorie de vroom 45 2.11.2 la théorie d’équité d’Adam 47 2.12 Les déterminants de la culture 49 2.13 les instruments d’évaluation de la SAT 51 CHAPITRE 3:MODÈLE THÉORIQUE ET HYPOTHÈSES DE LA RECHERCHE 53 vi 3.1 La théorie de CFV comme cadre théorique de notre recherche 53 3.2 La culture clan (modèle de relation humaine) 54 3.3 La culture adhocratie (modèle de système ouvert) 55 3.4 La culture de marché (modèle des objectifs rationnels) 55 3.5 La culture hiérarchique (modèle des processus internes) .55 3.6 les hypothèses théoriques de la recherche 57 3.7 les hypothèses vérifiant l’influence de la CO et la satisfaction de travail .57 CHAPITRE 4: CADRE MÉTHODOLOGIQUE ET EMPIRIQUE DE LA RECHERCHE .60 4.1 Méthodologie de collecte de données 60 4.2 Présentation des différentes sources de données 60 4.3 Approches de la recherche 61 4.4 zone de la recherche& population 61 4.5 design de l’échantillon 62 4.6 outils de collectes de données .62 4.7 conception des questionnaires 63 4.7.1 OCAI: Organizational Culture instrument Assesment de Quinn&Cameron (1991) 63 4.7.2 MSQ : Minnesota Questionnaire Satisfaction de Weiss, et al (1967) 64 4.7.3 Fiabilité des instruments : par le coefficient alpha crombach 65 4.7.4 Validité de l’instrument : test de sphéricité de Barlett & KMO 65 4.7.5 Traduction des questionnaires .66 4.8 considération éthique 66 4.8.1 La rigueur et la prudence 67 4.8.2 fiabilité et vérifiabilité 67 4.8.3 Indépendance et fiabilité 67 4.9 Méthode d’analyse des données .68 4.9.1 le logiciel SPSS 20.0 68 4.9.2 L’analyse factorielle exploratoire (EFA) 69 4.9.3 Justification du choix de la méthode 69 CHAPITRE 5: LA PRÉSENTATION, L’ANALYSE ET LA DISCUSSION SUR LES DONNÉES 71 vii 5.1 fiabilité des questionnaires 71 5.2 Analyses de fréquences des données socio-démographiques 72 5.3 Méthode d’extractions des items 74 5.4 Matrice des composantes de la culture organisationnelle 74 5.5 Matrice des composantes de la satisfaction au travail 78 5.6 les tableaux des analyses de régression du modèle 80 5.6.1 tableaux de régressions linéaires simples de la culture organisationnelle et de la satisfaction au travail 80 5.6.2 tableaux de régression multiple des types de culture (clan, adhocratie, marche et hiérarchie) et la satisfaction au travail 82 5.7 le nouveau model théorique de la recherche 82 5.8 Tests d’hypothèses 83 5.9 Discussion sur les relations culture organisationnelle (clan, adhocratie, marché et clan) et la satisfaction au travail 87 5.10 Recommandation pour la société LONG SINH Co.ltd 88 5.11 Conclusion générale 90 5.12 Les limites de la recherche 90 5.13 Recommandations pour de futures recherches 91 Référence bibliographique 93 ANNEXE viii ABSTRACT He was more than imperative for us to bring the corporate culture in its own form, because evoke wrongly or rightly in economic forums in varsity discussions, or to pass on briefly in the HRM course without convincing explanations is to violate a concept of extreme importance in the managerial environment that deserves to appeal against critics If true, it is complex and is a rich semantic attic where we can draw at will huddle found there, rituals, stories, rumors or artifacts (Gilles Brunet 1990) It is a permanent social construct that pervades the entire crew It cements, unites, coordinates and sometimes paralyzes (ANNE Duigou et al., 2014) He was seen daily in the organization as a multifunction virtual guide, it forms a system which includes interaction (behavior, slang, slogan, strategy, goal), modulated by regulating each type of culture (Clan, Hierarchical, and Adhocratic Market) For this work, we developed two levels of understanding, first, a level that is based on theories and models And second, a level that is based on empirical and statistical research It was adopted as a theoretical model of research, part of CFV competing value framework developed by Quinn and Rohrbraugh (1983) which gives a clear explanation of the components of each type of organizational culture The study was made on a sample from 130 employees Our measurement methods have been used by many researchers, the OCAI is the questionnaire that was used to collect information on the organizational culture and the MSQ was the questionnaire used to gather information on the satisfaction of the LONG SINH employees, precisely the shortened version of Patrick Roussel (1977) The data analysis was made using the SPSS 20.0 software The EFA and analysis of components were undertaken to assess the congruence model and even what the nature of the relationship between independent variables (CO) and the dependent variable (SAT) through linear regression analyzes The results were displayed and interpreted in statistical tables "model summary, ANOVA and coefficients." It can be observed through the results of positive and significant influence of the clan culture and adhocratic culture on job satisfaction, and the culture types like market and Adhocracy culture have no significant influence on job satisfaction Keywords: Organizational culture, job satisfaction, competing value framewor ix RESUME Il était plus qu’un impératif pour nous de ramener la culture d’entreprise dans sa forme propre, parce l’évoquer tort ou raison dans des forums économiques, dans des discussions interuniversitaires, ou de passer dessus à-pied joint dans les cours de GRH sans des explications convaincantes, c’est violer un concept d’une extrême importance dans le milieu managérial qui mérite d’aller en appel contre les détracteurs Si vrai, elle est complexe et constitue un riche grenier sémantique où on peut puiser volonté, on y trouve pêle-mêle, des rituels, des histoires, des rumeurs, voire des artéfacts (Gilles Brunet 1990) Elle est un construit social permanent qui imprègne tout l’équipage Elle cimente, fédère, coordonne et parfois paralyse (ANNE Duigou et al., 2014) On le vit au jour le jour dans l’organisation comme une guide virtuelle multifonction, elle se forme dans un système en interaction qui inclut (comportement, jargon, slogan, stratégie, d’objectif), modulé par la régulation de chaque type de culture (clanique, hiérarchique, adhocratique et de marché) Pour ce travail, on a développé deux niveaux de compréhension, premièrement, un niveau qui se base sur des théories et des modèles Et deuxièmement, un niveau qui se base sur la recherche empirique et statistique On a adopté comme modèle théorique de la recherche, le cadre de valeur concurrente CFV développé par Rinhbaugh et Quinn (1983) qui donne une explication claire et nette des éléments constitutifs de chaque type de culture de l’organisation L’étude a été faite sur un échantillon de départ 130 employés Nos méthodes de mesure ont été utilisées par de nombreux chercheurs, l’OCAI est le questionnaire qui a été utilisé pour collecter les informations sur la culture d’entreprise et le MSQ a été le questionnaire utilisé pour collecter les informations sur la satisfaction des employés de la société LONG SINH Précisément la version abrégée de Patrick ROUSSEL (1977) L’analyse des données a été faite via le logiciel SPSS 20.0 L’EFA et l’analyse des composantes ont été engagées pour évaluer la congruence du modèle et voire quelle est la nature de la relation qui existe entre les variables indépendantes (CO) et la variable dépendante (SAT) travers des analyses de régressions linéaires Les x Smircich, L (1983), “Concepts of culture an organizational analysis” Administrative Science Quarterly, 28(1), 329-358 Spector, P (1997), “Job satisfaction: Application, assessment, cause, and consequences” , Thousand Oaks, Sage Publications, Inc CA Spector, P.E (1985)Measurement of Human service staff satisfaction: development of the job satisfaction survey, American journal of community 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plait ses questions en nous laissant savoir votre impression concernant la culture d’entreprise développée LS Données démographique (cochez en √ ou x) SEXE: Homme □ Femme □ ÉDUCATION: Master □ Ph.D.□ Autres□ AGE : [21-30] □ [31-40] □ [41-50] □ [51 et plus] □ ÉTAT CIVIL: célibataire □ Marié □ autres □ 1= pas du tout d’accord 2= moins d’accord 3= Neutre 4=un peu d’accord d’accord 5= très Déclaration sur la culture de l’entreprise de LS: Culture de clan de LONG SINH Long Sinh est un endroit unique qui ressemble une famille □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ élargie La direction de Long Sinh est généralement considérée comme le mentorat, le facilitateur dans le travail Le style de gestion de Long Sinh se caractérise par le travail d’équipe, le consensus et la participation Ce qui relie tous les employés de l’entreprise Long Sinh est la loyauté et la confiance mutuelle L’entreprise Long Sinh met l’accent sur le développement humain, la grande confiance et l’ouverture L’entreprise Long Sinh définit le succès sur la base du développement des ressources humaines, le travail d’équipe, et se concentre sur les personnes Culture d’adhocratie de LS L’entreprise Long Sinh est un endroit très dynamique et □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ innovant Les gens sont prêts prendre des risques Les dirigeants sont considérés comme les entrepreneurs, les innovateurs Le style de gestion Long Sinh est caractérisé par la prise de risque, l’innovation, la flexibilité La cohésion de l’entreprise Long Sinh est l’orientation vers l’innovation et le développement L’entreprise Long Sinh met l’accent sur l’acquisition de nouvelles ressources et de nouveaux défis L’entreprise Long Sinh définit le succès comme d’offrir des produits inédits, uniques et innovants Culture de marché de LS L’entreprise Long Sinh est très orientée sur la productivité □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ L’entreprise Long Sinh est un endroit très formel et structuré □ □ □ □ □ Les dirigeants sont considérés comme des coordinateurs, des □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ Les salariés sont très orientés vers la compétitivité et l’accomplissement de soi Les dirigeants sont considérés comme les chefs exigeants, efficaces et compétitifs Le style de gestion de Long Sinh est caractérisé par l’exigence, la compétitivité et le réalisme La cohésion de l’entreprise Long Sinh est la production et la réalisation d’objectifs L’entreprise Long Sinh met l’accent sur les actions concurrentielles et la réalisation des objectifs L’entreprise définit le succès sur la base de la pénétration du marché et les parts de marché Culture Hiérarchique De LS experts Le style de gestion de Long Sinh est caractérisé par une surveillance attentive de la performance, l’ancienneté dans la poste La cohésion de l’entreprise Long Sinh tient par des règles et politiques officielles L’entreprise Long Sinh met l’accent sur la permanence et la stabilité L’entreprise Long Sinh définit le succès sur la base de l’efficacité, la fiabilité des livraisons, un bon ordonnancement et un faible coût de production LOUIS Hernseau, sinh viên MBA Bảng câu hỏi KHẢO SÁT văn hóa doanh nghiệp LONG SINH Thưa Quý Anh/Chị, Câu hỏi Tôi thực khuôn khổ học tập để thu thập liệu cho nghiên cứu tổng thể cho môn quản lý kinh doanh du lịch, cam kết xử lý liệu cách bí mật Vui lịng điền vào Câu hỏi sau để giúp Tơi đánh giá mức độ hài lịng văn hóa Doanh nghiệp Long Sinh Giới tính: Nam□ Nữ □ Trình độ: Thạc sỹ □ Tiến sĩ□ Khác□ TUỔI: [20-30]□ [30-40] □ [40-50] □ [50+] □ Tình trạng nhân: Độc thân□ Kết hôn □ Khác□ Tick: √ X = Rất không đồng ý = Không đồng ý = Không đồng ý hay không đồng ý = Hơi đồng ý = Rất đồng ý Tuyên bố văn hóa cơng ty: Long Sinh nơi làm việc độc đáo giống đại gia đình □ □ □ □ □ Người Quản lý Long Sinh thường coi cố vấn, người hỗ trợ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ Thứ kết nối tất nhân viên công ty Long Sinh lòng trung thành tin cậy lẫn □ □ □ □ □ Công ty Long Sinh nhấn mạnh phát triển người, tự tin cởi mở □ □ □ □ □ Công ty Long Sinh định nghĩa thành công sở phát triển nguồn nhân lực, □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ Lãnh đạo coi doanh nhân, nhà cải cách □ □ □ □ □ Các phong cách quản lý Long Sinh đặc trưng đổi mới, linh hoạt □ □ □ □ □ Sự gắn kết công ty Long Sinh định hướng đổi phát triển □ □ □ □ □ Công ty Long Sinh chấp nhậnnguồn tài nguyên thách thức □ □ □ □ □ Cơng ty Long Sinh thành cơng cung cấp sản phẩm độc đáo sáng tạo □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ Các lãnh đạo coi lãnh đạo hiệu cạnh tranh □ □ □ □ □ phong cách quản lý lâu Sinh đặc trưng khả cạnh tranh chủ nghĩa □ □ □ □ □ Sự gắn kết kinh doanh mục tiêu sản xuất đạt □ □ □ □ □ Công ty Long Sinh coi trọng việc cạnh tranh công mục tiêu □ □ □ □ □ Công ty xác định thành công sở thâm nhập thị trường thị phần □ □ □ □ □ Công ty Long Sinh nơi trang trọng có cấu tổ chức □ □ □ □ □ Các nhà lãnh đạo coi điều phối viên, chuyên gia □ □ □ □ □ phong cách quản lý long Sinh đặc trưng giám sát cẩn thận hiệu suất, thâm □ □ □ □ □ Sự gắn kết Công ty nhờ vào quy tắc sách thức □ □ □ □ □ Cơng ty Long Sinh đề cao tính lâu dài ổn định □ □ □ □ □ Công ty Long Sinh thành công sở hiệu quả, độ tin cậy giao hàng, kế hoạch □ □ □ □ □ Văn hóa phường hội cơng việc Phong cách quản lý Long Sinh đặc trưng tinh thần đồng đội, đồng thuận tham gia tinh thần đồng đội, tập trung vào người Văn hố thích ứng Cơng ty Long Sinh nơi động sáng tạo Mọi người sẵn sàng chấp nhận rủi ro Văn hóa thị trường Cơng ty Long Sinh tập trung vào suất Các nhân viên hướng tới khả cạnh tranh tự hồn thiệnbản thân thực Từ văn hóa thứ bậc niên cơng việc tốt chi phí sản xuất thấp Questionnaire relative la satisfaction au travail des employés de long sinh.co.,ldt, la version MSQ abrégée de Roussel(1994) Raconte-nous en une simple geste √ou x, le niveau de votre satisfaction dans le travail Long Sing 1= très insatisfait 2= insatisfait 3= ni satisfait ni insatisfait 4= satisfait 5= très satisfait DANS VOTRE EMPLOI A LONG SINH, ÊTES- VOUS SATISFAIT ? SAT1 De vos possibilités d’avancement □ □ □ □ □ SAT2 Des conditions de travail □ □ □ □ □ SAT3 Des possibilités de faire des choses différentes de □ temps en temps □ □ □ □ SAT4 Devotreimportanceauxyeuxdesautres □ □ □ □ □ SAT5 Delamanièredontvotresupérieurdirige ses employés(rapportshumains) □ □ □ □ □ SAT6 Delacompétencedevotresupérieur dans les prises □ de décision (compétencestechniques) □ □ □ □ SAT7 Des possibilités de faire des chosesquinesont □ pascontrairesàvotreconscience □ □ □ □ SAT8 De la stabilité de votre emploi □ □ □ □ □ SAT9 Des possibilités d’aider les gens dans l’entreprise □ □ □ □ □ SAT1 Despossibilitésdedireauxgens ce qu’il faut faire □ □ □ □ □ SAT11 Despossibilitésdefairedeschoses voscapacités utilisent □ □ □ □ □ SAT12 De la manière dont les règleset les procédures □ internes de l’entreprise sont mises en application □ □ □ □ SAT13 Devotresalaireparrapportàl’importance du travail □ que vousfaites □ □ □ □ SAT14 Des possibilités de prendre des décisions de votre □ propre initiative □ □ □ □ SAT15 Des possibilités de rester toutletempsaucoursdelajournée detravail occupé □ □ □ □ □ SAT16 Des possibilités d’essayer vos propres méthodes □ pour réaliser le travail □ □ □ □ SAT17 Despossibilitésdetravaillerseul dans votre emploi □ □ □ □ □ SAT18 De la manière dont vos collègues s’entendent entre □ eux □ □ □ □ SAT19 Descomplimentsquevousrecevezpour la réalisation □ □ □ □ □ qui d’un bontravail SAT20 Dusentimentd’accomplissement quevous retirez de □ votre travail □ □ □ □ Traduction en langue Vietnamienne de MSQ (Roussel 1994) Rất không đồng ý Không đồng ý Trung lập Đồng ý Rất đồng ý Công việc bạn LS, bạn có hài lịng? Cơ hội thăng tiến bạn Điều kiện làm việc Các hội để làm việc khác thời kỳ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ Tầm quan trọng bạn đồng nghiệp cách quản lý bạn đạo nhân viên (quan hệ người) Trách nhiệm người giám sát bạn việc định (các kỹ kỹ thuật) hội để làm việc mà không trái với lương tâm nghề nghiệp ổn định công việc bạn hội để giúp người công ty □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 10 hội để nói với người việc cần làm □ □ □ □ □ 11 hội để làm việc mà sử dụng khả bạn □ □ □ □ □ 12 thủ tục nội nguyên tắc công ty □ □ □ □ □ 13 lương bạn so với tầm quan trọng bạn công ty □ □ □ □ □ 14 hội để đưa định riêng bạn □ □ □ □ □ 15 hội để bận rộn với công việc ngày □ □ □ □ □ 16 hội để thử phương pháp riêng bạn để thực công việc □ □ □ □ □ 17 hội để làm việc độc lập công việc bạn □ □ □ □ □ 18 cách đồng nghiệp bạn chia sẻ với □ □ □ □ □ 19 khích lệkhi hồn thành tốt cơng việc □ □ □ □ □ 20 cảm giác hoàn thành bạn rút lui khỏi công việc bạn □ □ □ □ □ Annexe 2: Tableaux des variances expliqués/ Culture organisationnelle Total Variance Explained Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Total % of Cumulative Total % of Cumulative Variance % Variance % 5.856 34.450 34.450 5.856 34.450 34.450 3.061 18.005 52.454 3.061 18.005 52.454 1.892 11.131 63.585 1.892 11.131 63.585 1.514 8.905 72.490 1.514 8.905 72.490 866 5.097 77.587 692 10 11 12 13 14 15 16 17 644 3.790 85.446 532 3.127 88.573 471 2.772 91.345 354 2.079 93.425 329 1.937 95.361 260 1.529 96.890 210 1.233 98.123 112 661 98.784 091 533 99.317 058 343 99.661 058 339 100.000 Extraction Method: Principal Component Analysis 4.069 81.656 Rotation Sums of Squared Loadings Total % of Cumulative Variance % 5.229 30.762 30.762 2.837 16.689 47.451 2.369 13.933 61.384 1.888 11.107 72.490 Annexe 2: Tableaux des variances de la SAT Total Variance Explained Component Initial Eigenvalues Total % of Extraction Sums of Squared Rotation Sums of Squared Loadings Loadings Cumulative Total Variance % % of Cumulative Total Variance % % of Cumulative Variance % 4.635 42.132 42.132 4.635 42.132 42.132 3.015 27.406 27.406 1.482 13.471 55.603 1.482 13.471 55.603 2.420 22.003 49.410 1.110 10.095 65.698 1.110 10.095 65.698 1.792 16.288 65.698 823 7.482 73.180 759 6.896 80.076 517 4.698 84.774 449 4.081 88.855 384 3.488 92.343 334 3.039 95.382 10 283 2.576 97.958 11 225 2.042 100.000 Extraction Method: Principal Component Analysis Figure: Shape culture Figure: Shape culture Sources: Deloitte university press, 2016 figure: people analytic culture Source: Deloitte university press, 2016 Organizational design 8% 92% Leadership 11% 89% Culture 14% 86% Engagement 15% 85% Learning 16% 84% Design thinking 21% 79% 22% 78% People analytics 23% 77% Digital HR 26% 74% Workforce management 29% 71% Changing skills of the HR organization -30% Somewhat/not important -20% -10% 0% Very important/important 10% 20% 30% 40% 50% Percentage of total responses 60% 70% 80% Graphic: Deloitte University Press | Tableau: Top 10 capital trend ranked in order of important 90% DUPress.com Figure The 2016 Global Human Capital Trends research identified 10 important trends ...MINISTÈRE DE L'ÉDUCATION ET DE LA FORMATION UNIVERSITÉ DE NHA TRANG LOUIS HERNSEAU INFLUENCE DE LA CULTURE ORGANISATIONNELLE SUR LA SATISFACTION AU TRAVAIL DES EMPLOYÉS DE LA SOCIÉTÉ LONG SINH. .. dans des études de recherche l? ?influence de la culture organisationnelle sur la satisfaction au travail et engagement organisationnel Les premières recherches sur la relation entre la culture organisationnelle. .. exemple, la rentabilité, la croissance (la croissance des ventes et des parts de marchés), la qualité, l’innovation, la satisfaction des salariés et des clients (Denison, 2009) Le modèle de culture organisationnelle