Tai lieu quan tri chien luoc

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC (Số tiết: 06) 1.1 Khái niệm, vai trò mơ hình quản trị chiến lược 1.1.1 Các khái niệm quản trị chiến lược - Quản trị chiến lược tập hợp định hành động quản trị định thành công lâu dài doanh nghiệp - Quản trị chiến lược tập hợp định biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định thực chiến lược đạt mục tiêu tổ chức - Quản trị chiến lược trình nghiên cứu mơi trường tương lai, hoạch định mục tiêu tổ chức: đề ra, thực kiểm tra việc thực định nhằm đạt mục tiêu môi trường tương lai - Quản trị chiến lược nghệ thuật khoa học việc xây dựng, thực đánh giá định tổng hợp giúp cho tổ chức đạt mục tiêu Theo định nghĩa này, quản trị chiến lược trọng vào việc phối kết hợp mặt quản trị: Marketing, tài chính/kế tốn, sản phẩm/tác nghiệp, nghiên cứu phát triển, hệ thống thông tin để hướng tới thành công cho doanh nghiệp - Các chiến lược gia (nhà quản trị): cá nhân chịu trách nhiệm cao thành công hay thất bại doanh nghiệp Họ đảm nhận công việc như: Tổng giám đốc, chủ tịch hội đồng quản trị, giám đốc điều hành, người chủ sơ hữu hay nhà doanh nghiệp - Chức năng, nhiệm vụ: việc trình bày mục đích lâu dài doanh nghiệp, khác biệt doanh nghiệp hoạt động Chức năng, nhiệm vụ phạm vi hoạt động doanh nghiệp lĩnh vực sản phẩm thị trường (vạch hướng tương lai doanh nghiệp) Chức năng, nhiệm vụ trả lời cho câu hỏi mà nhà quản trị chiến lược phải trả lời “Cơng việc gì?” Một trình bày rõ ràng định giá trị ưu tiên doanh nghiệp - Những hội thách thức từ bên bao gồm hai nửa: hội từ bên thách thức từ bên Cả hai đề cập tới kinh tế, xã hội, trị; Chính phủ, cơng nghệ, xu hướng cạnh tranh kiện, tất đem lại lợi ích to lớn ngược lại, nguy hiểm khôn lường cho doanh nghiệp tương lai Cơ hội thách thức nhằm vược xa khỏi khả tác động doanh nghiệp, gọi “từ bên ngồi” - Điểm mạnh điểm yếu bên doanh nghiệp: kiểm sốt thơng qua hoạt động bên doanh nghiệp Chúng thường hai thái cực: tốt, Tuy nhiên, đối thủ có liên quan đến việc định điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp -1- - Mục tiêu dài hạn: mục tiêu có thời gian dài năm, mục tiêu coi kết cụ thể mà tổ chức mưu cầu đạt theo đuổi bước công việc Mục tiêu dài hạn mang lại thành cơng doanh nghiệp vì: Chúng phương hướng, bổ trợ cho việc đánh giá, ưu điểm cần thiết, cho phép có phối hợp, sở cho kế hoạch tốt, tổ chức, động viên khuyến khích hoạt động điều khiển Mục tiêu cần phải tầm cao, đo lường được, quán, hợp lý rõ ràng (đối với doanh nghiệp lớn mục tiêu lập cho toàn doanh nghiệp cho phận) - Chiến lược: cách thức mà nhờ mục tiêu dài hạn đạt Chiến lược kinh doanh chiến lược mở rộng mặt địa lý, đa dạng hoá sản phẩm, sáp nhập, phát triển sản phẩm, xâm nhập thị trường, cắt giảm từ bỏ, thôn tính liên doanh - Mục tiêu thường niên: mục tiêu ngắn hạn mà doanh nghiệp cần phải đạt Mục tiêu thường niên đo lường được, tính tốn định lượng, có tính tiên tiến, có tương ứng với phận, kiên định xếp theo thứ tự ưu tiên (đối với doanh nghiệp lớn mục tiêu tồn ba cấp: Cấp tồn cơng ty, cấp sở đơn vị chức năng) Một tập hợp mục tiêu thường niên cần thiết mục tiêu dài hạn Mục tiêu thường niên đặc biệt quan trọng việc thực thi chiến lược, mục tiêu dài hạn có vai trò quan trọng hoạch định chiến lược - Chính sách: phương cách vận dụng để đạt tới mục tiêu thường niên doanh nghiệp Chính sách bao gồm hướng dẫn, quy định, phương thức lập để phụ giúp cho nỗ lực nhằm đạt tới mục tiêu đề 1.1.2 Vai trò quản trị chiến lược - Vai trò: + Quá trình quản trị chiến lược hướng đi, hướng giúp tổ chức vượt qua sóng gió thương trường, vươn tới tương lai, nỗ lực khả chúng; + Nhằm mục tiêu giúp công ty tập trung thích ứng cách tốt thay đổi dài hạn; + Để tạo định hiệu (tuần báo kế hoạch thống kê ngày có 75% cơng ty sử dụng kỹ thuật quản trị chất lượng, năm 1979 25%); + Giúp cho tổ chức chủ động thay bị động việc vạch rõ tương lai mình; cho phép tổ chức tiên phong gây ảnh hưởng mơi trường hoạt động, vậy, vận dụng hết khả để kiểm sốt vượt khỏi thiên kiến; -2- Đóng góp quản trị chiến lược vào trình thực quan trọng nhiều so với đóng góp việc định hay văn đơn lẻ + Quản trị chiến lược tạo cho người nhận thức quan trọng Mục tiêu chủ yếu q trình đạt thấu hiểu cam kết thực ban giám đốc đội ngũ người lao động - Những lợi ích: Lợi ích tiền lợi ích khơng tiền + Lợi ích tiền: * QTCL đem lại cho công ty thành cơng nhìn xa tương lai, việc đốn trước xu hướng khơng đơn việc xẩy ngắn hạn; * QTCL giúp cho công ty thực tốt mục tiêu ngắn hạn (thành số doanh thu lợi nhuận, thị phần mức độ gia tăng giá trị cổ phiếu cơng ty thị trường chứng khốn) + Lợi ích khơng tiền: * Sự nhạy cảm thay đổi môi trường; * Sự am hiểu chiến lược đối thủ cạnh tranh; * Nâng cao suất người lao động; * Làm giảm bớt e ngại thay đổi; * Việc hiểu rõ thực đãi ngộ; * Ngăn chặn nguy tổ chức thức tỉnh người lao động công việc đem lại thành không ngờ; * Làm sống lại niềm tin vào chiến lược áp dụng cần thiết phải có sửa đổi Như vậy, quản trị chiến lược đem lại lợi ích sau: (1) Giúp nhận dạng, xếp ưu tiên tận dụng hội (2) Đưa nhìn thực tế khó khăn công tác quản trị (3) Đưa đề cương cho việc phát triển đồng hoạt động điều khiển (4) Làm tối thiểu hoá rủi ro (5) Giúp cho định chủ chốt phục vụ tốt cho việc đề mục tiêu (6) Giúp cho có phân bổ tốt thời gian nguồn lực cho hội xác định (7) Cho phép giảm thời gian nguồn lực cần thiết để sửa đổi lỗi lầm định thời điểm (8) Tạo khung sườn cho mối liên hệ cá nhân nội công ty (9) Giúp kết hợp hành vi đơn lẻ thành nỗ lực chung (10) Cung cấp sở cho việc làm rõ trách nhiệm cá nhân (11) Đem lại khuyến khích cho suy nghĩ tiến (12) Mang lại cách thức hợp tác, gắn bó, hăng say việc xử lý vấn đề hội (13) Khuyến khích thái độ tích cực thay đổi -3- (14) Đem lại mức kỷ luật thức cơng tác quản trị cơng ty 1.1.3 Mơ hình quản trị chiến lược Q trình quản trị chiến lược thường nghiên cứu sử dụng thơng qua mơ hình Mỗi mơ hình biểu diễn loại q trình khác biệt Mơ hình sau cung cấp cách rõ ràng phương pháp tiếp cận việc thiết lập, thực thi đánh giá chiến lược Vạch nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược công ty bước khởi đầu logíc cần thiết quản trị chiến lược, lẽ vị trí tình trạng cơng ty ngăn khơng thể áp dụng số chiến lược, mà chí có ngăn cản loạt cơng việc Q trình quản trị chiến lược trình phức tạp liên tục Quá trình quản trị chiến lược thực tế phân tách cách rõ ràng thực cách chặt chẽ mơ hình đề Các nhà quản trị chiến lược không thực yêu cầu cách uyển chuyển, mà họ buộc phải lựa chọn theo thứ tự ưu tiên họ Hình1.1 Mơ hình chi tiết quản trị chiến lược -4- Thực đánh giá bên ngoài, hội thách thức Nêu nhiệm vụ tại, mục tiêu chiến lược Đặt mục tiêu dài hạn Đặt mục tiêu thường niên Xem xét lại nhiệm vụ công ty Thực đánh giá bên trong, điểm mạnh - yếu Phân bổ nguồn lực Lựa chọn chiến lược để theo đuổi Chính sách phận THỰC THI CHIẾN LƯỢC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC Đo lường đánh giá mức độ thực ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC Mơ hình tồn nhiều nhân tố ảnh hưởng tới quản trị chiến lược doanh nghiệp, quy mô doanh nghiệp 1.2 Nội dung quản trị chiến lược 1.2.1 Hoạch định chiến lược - Là trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực điều tra nghiên cứu để xác định yếu tố khuyết điểm bên bên ngoài, đề mục tiêu dài hạn lựa chọn chiến lược thay - Giai đoạn bao gồm: hoạt động nghiên cứu; hợp trực giác phân tích; đưa định + Hoạt động nghiên cứu: bao gồm việc thu thập thông tin lĩnh vực thị trường công ty Quá trình gọi rà sốt mơi trường Xác định nhân tố bên doanh nghiệp: Tính tiêu đánh giá mức độ thực hiện, so sánh với kết khứ mức độ trung bình ngành Tinh thần làm việc người lao động, hiệu q trình sản xuất, tính hiệu hoạt động quảng cáo mức độ trung thành khách hàng -5- + Kết hợp trực giác với phân tích để sản sinh lựa chọn chiến lược hợp lý tập hợp chiến lược sử dụng + Các định giai đoạn hoạch định chiến lược đề cho doanh nghiệp tập trung vào sản phẩm cụ thể, thị trường, nguồn lực công nghệ suốt khoảng thời gian định rõ Mơ hình bước công việc giai đoạn hoạch định chiến lược Q trình Hoạch định chiến lược Bước cơng việc Nội dung thực Chức nhiệm vụ Chỉ vai trò, chất nội dung doanh nghiệp Đánh giá mơi trường bên ngồi Chỉ chất việc đánh giá môi trường bên ngồi, nội dung cơng cụ đánh giá Đánh giá môi trường nội Bản chất đánh giá nội bộ, công tác đánh giá mặt hoạt động cơng ty Phân tích lựa chọn chiến lược Sử dụng mơ hình, kết hợp đánh giá định tính định lượng, chọn mơ hình chiến lược ghợp lý cho cơng ty 1.2.1.1 Xác định chức năng, nhiệm vụ - Chức nhiệm vụ tảng cho ưu tiên chiến lược, kế hoạch bước công việc Đây điểm khởi đầu cho việc đề công việc quản trị, điểm khởi đầu để xây dựng nên cấu quản trị - Đối với doanh nghiệp đời, chức nhiệm vụ ngun nhân cho đời doanh nghiệp - Đối với tổ chức, doanh nghiệp làm ăn bản, báo cáo thường niên thường thấy thông tin cáo bạch nhiệm vụ - Xác định chức nhiệm vụ diễn tả mục đích tổ chức, khách hàng, sản phẩm dịch vụ, thị trường, triết lý kinh doanh kỹ thuật sử dụng - Sáu lý sau để xây dựng chức nhiệm vụ tốt: (1) Để đảm bảo đồng thuận với mục tiêu tổ chức (2) Để cung cấp sở chuẩn mực cho phân bổ nguồn lực tổ chức (3) Thiết lập nên môi trường doanh nghiệp (4) Để dùng tiêu điểm cá nhân việc định phương hướng nhiệm vụ doanh nghiệp -6- (5) Trợ giúp cho việc chuyển đổi từ mục tiêu sang cấu công việc liên quan tới phân công công việc cho thành phần có trách nhiệm bên tổ chức (6) Để định rõ mong muốn tổ chức chuyển từ mong muốn thành mục tiêu, mà thời gian, chi phí, thực mục tiêu đánh giá điều khiển - Chức nhiệm vụ cho người thấy quan điểm hướng khách hàng công ty việc phát triển sản phẩm tìm kiếm thị trường cho sản phẩm - Những thành tố chức nhiệm vụ: (1) Khách hàng: Ai khách hàng doanh nghiệp? (2) Sản phẩm dịch vụ: Những sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp? (3) Thị trường: Doanh nghiệp hoạt động nơi nào? (4) Công nghệ: Công nghệ mối quan tâm hàng đầu công ty hay không? (5) Nguyên tắc cho tồn tại, phát triển có lợi nhuận: Cơng ty có cam kết thực mục tiêu kinh tế hay không? (6) Triết lý: Những niềm tin bản, giá trị, nguồn động viên, quan niệm ưu tiên doanh nghiệp? (7) Quan điểm cá nhân: Cái khả cạnh tranh đặc trưng lợi cạnh tranh chủ yếu doanh nghiệp? (8) Quan tầm hình ảnh cơng ty xã hội: Đây có phải mối quan tâm lớn khơng? (9) Quan tâm phía người lao động: Thái độ doanh nghiệp người lao động? 1.2.1.2 Đánh giá mơi trường bên ngồi - Bản chất việc đánh giá mơi trường bên ngồi: Là đề danh sách tóm gọn hội từ mơi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời nguy từ mơi trường mang lại, gây thách thức cho doanh nghiệp, mà cần phải tránh - Những nhân tố tác động môi trường: + Các nhân tố thuộc kinh tế; + Các nhân tố thuộc xã hội, văn hoá, dân cư địa lý; + Các nhân tố thuộc trị, quyền; + Các nhân tố khoa học công nghệ; + Các nhân tố cạnh tranh Chỉ đánh giá hội thách thức môi trường đem lại giúp cho tổ chức phát triển cáo bạch nhiệm vụ rõ nét hơn, giúp xây dựng nên chiến lược đạt tới mục tiêu dài hạn, giúp cho việc đề sách để đạt mục tiêu thường niên -7- - Quá trình thực đánh giá mơi trường bên ngồi: q trình diễn liên tục, bao gồm tham gia nhiều nhà quản trị, nhiều phận, mà mục tiêu dẫn đến việc hiểu thấu đáo trí thành viên tổ chức + Thu thập thơng tin: * Thơng tin tình báo thông tin xã hội, dân cư; * Thơng tin mặt địa lý, kinh tế, trị, luật pháp, quyền xu hướng khoa học công nghệ; * Thông tin nhà cung ứng, nhà phân phối, người bán, khách hàng, đối thủ cạnh tranh + Xử lý thơng tin, sau nhà quản trị gia cao cấp gặp nhau, bàn bạc chọn đâu hội thách thức trọng yếu doanh nghiệp Một bảng xếp theo thứ tự ưu tiên tiêu lập tối đa 20 tiêu loại + Đánh giá thông tin: Thể qua nhiều bước từ thu thập thông tin, yếu tố công nghệ thông tin, tới việc đánh giá lực lượng kinh tế, nhân tố thuộc xã hội, văn hoá, dân cư địa lý, nhân tố thuộc trị, quyền, nhân tố khoa học công nghệ, nhân tố cạnh tranh; Đánh giá mức độ liên kết đối thủ cạnh tranh, đánh giá nguồn thơng tin thu thập, đánh giá phương pháp xử lý thông tin, công nghệ thông tin sử dụng - Sử dụng công nghệ thông tin: để thu thập, xử lý thông tin từ nhiều nguồn khác nhau, giúp sàng lọc thơng tin có giá trị, kết nối chúng với nhau, phục vụ cho trình hoạch định chiến lược; giúp cho việc nâng cao tính xác thông tin, đồng thời làm giảm thời gian xử lý thông tin trước - Công cụ dự báo cách thức dự báo: Dự báo xem xét, nhận xét, đánh giá xu hướng kiện tương lai dựa giả định phương pháp dự báo Dự báo liên quan đến nhân tố như: Cách mạng công nghệ, thay đổi văn hoá, đời sản phẩm mới, nâng cao chất lượng dịch vụ, xuất đối thủ mạnh hơn, thay đổi ưu tiên phủ, thay đổi mặt giá trị xã hội, bất ổn môi trường kinh tế, kiện không lường trước được, dự báo thiếu công tác đánh giá môi trường, bên bên ngồi tổ chức Các cơng cụ dự báo: cơng cụ dự báo định tính cơng cụ dự báo định lượng Khi có thơng tin khứ, sử dụng công cụ dự báo định lượng đem lại nhiều thuận lợi; ngược lại, thiếu thông tin khứ, môi trường không ổn định, công cụ dự báo định tính phát huy hiệu 1.2.1.3 Đánh giá môi trường nội - Bản chất việc đánh giá mơi trường nội bộ: Là việc rà sốt, đánh giá mặt doanh nghiệp, mối quan hệ phận, điểm mạnh -8- điểm yếu mà doanh nghiệp mắc phải; tiền đề cho việc tận dụng phát huy mặt mạnh; hạn chế, khắc phục sửa chữa yếu điểm tồn - Các lực lượng chủ yếu môi trường bên doanh nghiệp: Marketing, tài - kế tốn, quản trị, hệ thống thơng tin, sản phẩm tác nghiệp - Quá trình thực đánh giá môi trường nội bộ: Việc thu thập thông tin đánh giá công tác quản trị cơng ty, tài - kế tốn, sản phẩm vận hành sản xuất, hoạt động hệ thống thông tin - Xem xét mối liên hệ phận chức năng: Các nhà quản trị có khả nhìn thấy trước diễn biến xẩy ra, họ làm thay người lao động, phận chức việc thực thi nhiệm vụ - Sự kết hợp văn hố cơng ty chiến lược: Giúp cho việc hướng dẫn tốt mục tiêu theo đuổi doanh nghiệp với mà người thực - Mơ hình dùng cho việc đánh giá: Xây dựng ma trận IFE (Internal Factor Evaluation Matrix) Đây ma trận đánh giá nhân tố bên công ty Công cụ cho việc hoạch định chiến lược tổng kết đánh giá lại mặt mạnh yếu lĩnh vực chức công ty (1) Liệt kê nhân tố thành công vạch trình đánh giá nội Sử dụng 10 đến 20 tiêu cho nhân tố (cả điểm mạnh yếu) (2) Đặt trọng số cho nhân tố, mức độ biến động từ (tầm quan thấp nhất) tới (tầm quan trọng cao nhất) (dựa vào đánh giá ngành) (3) Gắn cấp bậc từ tới cho nhân tố, thể nhân tố yếu lớn (cấp bậc = 1), yếu không đáng kể (cấp bậc = 2), điểm mạnh không đáng kể (cấp bậc =3) điểm mạnh (cấp bậc = 4) (đánh giá dựa thực tế công ty) (4) Điểm tổng hợp cho nhân tố tính cách nhân tỷ trọng nhân tố tương ứngvới cấp bậc nhân tố (5) Tính tổng điểm tổng hợp biến số để có tổng điểm cho tổ chức Tổng điểm dao động khoảng từ tới 4, với mức điểm trung bình thường gặp 2,5 Vị trí tổng điểm thấp 2.5 cho biết tình hình yếu tố nội công ty yếu; ngược lại, tổng điểm lớn 2.5 ta kết luận yếu tố nội doanh nghiệp thấp 1.2.1.4 Phân tích lựa chọn chiến lược - Bản chất phân tích lựa chọn chiến lược: + Mục tiêu phân tích lựa chọn chiến lược việc thiết lập nên mục tiêu dài hạn tạo chiến lược thay thế, lựa chọn số vài chiến lược để theo đuổi + Phân tích lựa chọn chiến lược nhằm định hàng loạt hành động mà giúp cho cơng ty đạt tới sứ mệnh mục tiêu mà đề - Q trình phân tích lựa chọn chiến lược: -9- + Phải nắm lại vấn đề mục tiêu dài hạn, chất nó; + Phải hiểu khung cơng việc q trình hoạch định chiến lược tổng hợp, với phương pháp cách thức vận dụng đó; + Phải sử dụng mơ hình lựa chọn, xem xét tới giai đoạn nhập liệu, kết nối liệu thơng tin phân tích sản phẩm cuối thu chiến lược nên theo đuổi Các ma trận SWOT, SPACE, BCG, IFE 1.2.2 Thực thi chiến lược - Thực thi động viên người lao động ban giám đốc, để biến chiến lược hoạch định thành hành động cụ thể Ba cơng việc thực thi chiến lược: Thiết lập mục tiêu thường niên; Các sách cho phận; Phân bổ nguồn lực Đây giai đoạn khó khăn nhất, việc thực thi chiến lược đòi hỏi tính kỷ luật, tận tuỵ đức hy sinh cá nhân Mơ hình bước cơng việc giai đoạn thực thi chiến lược Quá trình Bước công việc Nội dung thực Đề định quản trị Đề mục tiêu thường niên, sách, phân bổ nguồn lực, điều chỉnh cấu trúc, tạo dựng văn hố cơng ty Triển khai chiến lược cơng tác Marketing, tài kế tốn, nghiên cứu phát triển Các quy định, sách cơng tác Marketing, tài kế tốn, nghiên cứu hệ thống thông tin Thực thi chiến lược 1.2.2.1 Đề định quản trị - Mục tiêu thường niên: hoạt động phi tập trung, thực tập hợp tất giám đốc công ty Các hoạt động dẫn đến cam kết đồng thuận Mục tiêu thường niên dẫn cho hoạt động, định hướng dẫn dắt nỗ lực hoạt động tổ chức Nó có ý nghĩa quan trọng đưa sở cho việc phân bổ nguồn lực, chế chủ yếu cho việc đánh giá giám đốc, công cụ cho điều khiển hướng tới mục tiêu dài hạn, tổ chức, phòng ban, phận cần ưu tiên - Phân bổ nguồn lực: trung tâm hoạt động quản trị Nó cho phép thực chiến lược Quản trị chiến lược giúp cho việc phân bổ nguồn lực theo thứ tự ưu tiên đòi hỏi phải tính đến việc phân bổ, cơng tác phân bổ nguồn lực công tác rắc rối phức tạp - Điều chỉnh cấu trúc cho tương xứng với chiến lược: Việc điều chỉnh yêu cầu khách quan lẽ cấu trúc định lớn tới việc làm mục tiêu - 10 - Để dự phòng hoạt động có hiệu cần phải đáp ứng yêu cầu sau: + Thực phân tích tồn diện hệ thống kế hoạch hóa kiểm tra (hệ thống hoạch định chiến lược, hệ thống xây dựng kế hoạch hệ thống kiểm tra) + Thiết kế mơ hình hệ thống + Thường xuyên quan sát nghiên cứu mơ hình (thơng qua việc thường xun thu thập liệu liên quan đến mơ hình) + Phân tích đánh giá khác biệt số liệu thu thập số liệu kế hoạch, đánh giá ảnh hưởng thay đổi tới mục tiêu + Các giải pháp dự kiến để tác động đến phận có liên quan - Cơng tác kiểm tra đánh giá phải phải tập trung vào điểm, nội dung thiết yếu quan trọng: Tức biết tập trung nỗ lực hoạt động kiểm tra vào vấn đề quan trọng nhất, có ý nghĩa chiến lược kinh doanh với chương trình, kế hoạch thực chiến lược kinh doanh 7.13 Sơ đồ định lượng đánh giá chiến lược 7.1.3.1 Các loại tiêu chuẩn kiểm tra đánh giá Các tiêu chuẩn kiểm tra đánh giá vừa để tổ chức công tác kiểm tra, vừa sở để đánh giá kết kiểm tra - Các tiêu chuẩn định tính: Là tiêu chuẩn không đo lường số đo vật lý tiền tệ, song lại cần thiết cho công tác kiểm tra nhằm bổ sung cho tiêu chuẩn định lượng để xác định đắn kết kiểm tra Các tiêu chuẩn định tính phải đảm bảo tính chất sau đây: + Tính quán: Kiểm tra đánh giá mức độ quán chiến lược với kế hoạch chương trình thực hiện; mục tiêu dài hạn, ngắn hạn tác nghịêp; chiến lược, sách lược giải pháp thực hiện; hồn cảnh mơi trường với mục tiêu giải pháp thích hợp + Tính phù hợp: Kiểm tra đánh giá phù hợp chiến lược, chương trình, kế hoạch với môi trường điều kiện kinh doanh; mục tiêu thiết lập với khả nguồn lực; ý chí, mong muốn thực kinh doanh + Tính khả thi: Kiểm tra đánh giá mức độ sát thực mục tiêu, sách giải pháp chiến lược, mức độ phù hợp mục tiêu sách giải pháp điều chỉnh với kết đo lường xu hướng mức độ thay đổi yếu tố môi trường kinh doanh - Các tiêu chuẩn định lượng: Là tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá lượng hóa được, đo lường, so sánh phân tích đối chiếu Là tiêu chuẩn quan trọng chủ yếu sử dụng công tác kiểm tra đánh giá chiến lược Các loại tiêu chuẩn định lượng gồm: + Các tiêu chuẩn liên quan đến mục đích, mục tiêu hoạt động doanh nghiệp; + Các tiêu chuẩn liên quan đến huy động sử dụng nguồn lực (vốn, chi phí ); + Các tiêu chuẩn tài doanh nghiệp; - 84 - + Các tiêu chuẩn chương trình; Phương án tiêu chuẩn hiệu - Các tiêu chuẩn khác: Xu hướng trị áp lực đảng phái làm sai lệch kết thực so với dự kiến; thay đổi văn hóa doanh nghiệp (sự trí, tính sáng tạo, tinh thần hợp tác ) đòi hỏi đánh giá điều chỉnh chiến lược hợp lý; ảnh hưởng mở cửa hội nhập đến mơi trường nước (điều kiện sản xuất, sách thuế, quan hệ cung cầu ) 7.1.3.2 Tính chất tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá chiến lược - Tính cụ thể tiêu chuẩn: Phải rõ ràng, phải gắn với không gian thời gian xác định - Tiêu chuẩn thay thế: Hầu hết mục đích chiến lược mang tính định hướng, tiềm ẩn yếu tố không chắn - Sự sai lệch mức giới hạn sai lệch cho phép 7.1.3.3 Hệ thống thông tin kiểm tra đánh giá - Trong quản trị chiến lược có hình thức kiểm tra, đánh giá bản: + Kiểm tra chiến lược nhằm đánh giá chiến lược tiến hành trước hoạch định, sau thực chiến lược; + Kiểm tra quản lý nhằm thúc đẩy hệ thống yếu bên (hệ thống chức hệ cấu) hoàn thành mục tiêu chiến lược; + Kiểm tra tác nghiệp nhằm xác định kết hoạt động phận, cá nhân thời kỳ ngắn hạn - Sơ đồ thông tin (trang sau) cho biết việc xác lập hai hệ thống thông tin quan trọng: + Thứ nhất: Là hệ thống thông tin xuôi chiều xác lập qua bước trình quản trị chiến lược trình kiểm tra; + Thứ hai: Là hệ thống thông tin phản hồi làm sở cho trình điều chỉnh mục tiêu, sách, giải pháp thực chiến lược - Để đảm bảo sở thông tin cho công tác kiểm tra đánh giá chiến lược phải sử dụng từ nhiều nguồn, phải trọng đến vấn đề sau: + Bảo đảm qui mô thông tin tối ưu: Tức phải phù hợp với đối tượng, hình thức nội dung kiểm tra + Bảo đảm thông tin phù hợp với giai đoạn khác trình quản trị chiến lược: Tức ảnh hưởng đến mục tiêu giải pháp chiến lược + Bảo đảm chuẩn mực báo biểu chuẩn hố thơng tin (số liệu, tình hình): Đòi hỏi qn phạm vi, nội dung phương pháp lập báo biểu xử lý thơng tin, đòi hỏi giảm đến mức tối đa ngoại lệ + Thiết lập kênh luồng thông tin phù hợp, hợp lý + Việc bảo đảm hệ thống thông tin đáp ứng yêu cầu công tác kiểm tra, đánh giá chiến lược thực thơng qua việc kiện toàn hệ thống hoạch định - 85 - hệ thống thống kê - kế tốn doanh nghiệp Nó giúp cho q trình bảo đảm thơng tin kịp thời đầy đủ - 86 - Xem xét lại mục tiêu Các mục tiêu chung (chức năng, nhiệm vụ chính) Xem xét lại cấu chiến lược Phân tích chiến lược (mơi trường nội bộ) Các phương án chiến lược Tổ chức thực Kiểm tra đánh giá Kiểm tra (đối tượng) Xác định tiêu chuẩn kiểm tra Định lượng đánh giá thành tích Xem xét lại tiêu chuẩn Các tiêu chuẩn đề có đáp ứng khơng? Ko Có Các tiêu chuẩn đề có thích hợp khơng? Có Mục tiêu đề có thích hợp khơng? Khơng Có Cơ cấu tổ chức chiến lược có thích hợp - 87 - khơng? Khơng Có Q trình quản trị chiến lược, kiểm tra hệ thống thơng tin 7.2 Quy trình đánh giá chiến lược Quá trình kiểm tra đánh giá chiến lược việc nhận thức phù hợp phương án, chiến lược chọn với môi trường kinh doanh với khả nguồn lực Nếu có thay đổi lớn hai nhóm yếu tố chấp nhận điều chỉnh chiến lược Nếu khơng có thay đổi lớn hai nhóm yếu tố tiếp tục triển khai chiến lược theo cách định Việc tiến hành phân tích mơi trường kinh doanh nguồn lực tiến hành cụ thể với tất nhóm nhân tố nguồn lực; phải trọng theo chiều hướng tích cực theo chiều hướng khơng tích cực, xu hướng lẫn mức độ thay đổi - Kiểm tra đánh giá chiến lược tiến hành theo trình bước: Bước Xác định đối tượng, phạm vi đánh giá chiến lược: Có tác động chi phối đến việc xác định nội dung, phương pháp tiêu chuẩn kiểm tra Đây yếu tố bảo đảm hiệu công tác kiểm tra đánh giá chiến lược Bước Xác định nội dung kiểm tra đánh giá chiến lược: Phải phù hợp với nội dung chiến lược nội dung kế hoạch thực thi chiến lược doanh nghiệp Bước Xây dựng tiêu chuẩn kiểm tra: Vừa để tổ chức công tác kiểm tra, đánh giá; vừa sở xác lập hiệu kết công tác kiểm tra đánh giá Tiêu chuẩn kiểm tra phải xây dựng theo nội dung kiểm tra, bán sát thay đổi theo giai đoạn quản lý chiến lược, loại hình chiến lược chương trình kế hoạch Các tiêu chuẩn kiểm tra đánh giá: Tiêu chuẩn định tính định lượng Bước Thực kiểm tra đánh giá chiến lược theo tiêu chuẩn xây dựng lựa chọn: Nó cần thiết giai đoạn trình quản trị chiến lược + Các phương pháp kiểm tra đánh giá chiến lược như:  Phương pháp lập ma trận đánh giá tổng quát;  Phương pháp cho điểm hệ thống câu hỏi tiêu chuẩn đưa kiểm tra, đánh giá 7.2.1 Xác lập hệ thống tiêu đánh giá 7.2.2 Các phương pháp đánh giá chiến lược 7.2.3 Xử lý sai biệt 7.3 Điều chỉnh chiến lược Điều chỉnh chiến lược bước trình kiểm tra, đánh giá điều chỉnh chiến lược Thực điều chỉnh chiến lược phải xác định xu hướng mức độ thay đổi yếu tố môi trường yếu tố nội công ty so với yêu cầu thực chiến lược xác lập Các giai đoạn trình điều chỉnh chiến lược - 88 - Xác định cần thiết phải điều chỉnh chiến lược Xác định cản trở điều chỉnh chiến lược Thực điều chỉnh chiến lược Đánh giá lại điều chỉnh chiến lược Bước Xác định cần thiết phải điều chỉnh chiến lược: Thiết lập khoảng cách tình trạng hoạt động mong muốn doanh nghiệp với tình hình thực tế doanh nghiệp diễn thị trường Chúng ta áp dụng ma trận SWOT Bước Xác định cản trở tới điều chỉnh chiến lược: Phải phân tích nhân tố gây chậm trễ tổ chức cản trở đạt trạng thái tương lai doanh nghiệp Sự cản trở xẩy cấp: Doanh nghiệp, phận, chức cá nhân Các yếu tố cản trở: Nguồn lực (Tài chính, vật chất…), cấu tổ chức động, môi trường biến động bất lợi, văn hoá tổ chức… Bước Thực điều chỉnh chiến lược: Khi điều kiện cần thiết cho thay đổi diện * Sự điều chỉnh từ xuống thường bắt nguồn từ yếu tố bên ngoài; * Sự điều chỉnh từ lên bắt nguồn từ yếu tố nội doanh nghiệp Bước Đánh giá lại điều chỉnh chiến lược: Tức đánh giá tác động điều chỉnh chiến lược cấu trúc tổ chức để thực mục tiêu chiến lược Các số thường sử dụng là: Giá thị trường cổ phiếu; thị phần… Hoặc sử dụng qui mô cấu doanh thu để xem xét điều chỉnh qui mô cấu sản phẩm tiêu thụ… - Ba nguyên nhân cần thiết phải cấu lại doanh nghiệp: + Thực đa dạng hoá mức, dẫn đến phân tách nguồn lực gây khó khăn cho trình thực chiến lược; + Ngày có nhiều doanh nghiệp kinh doanh bị doanh nghiệp khác công lĩnh vực kinh doanh chủ chốt, điều chỉnh chiến lược dẫn đến tái cấu lại doanh nghiệp vào lĩnh vực kinh doanh chủ yếu mới; + Thành tựu đổi quản lý làm dần ưu liên hợp hoá sản xuất đa dạng hoá lĩnh vực kinh doanh Trường hợp này, doanh nghiệp giảm qui mô hoạt động họ thông qua việc tái cấu giảm đầu tư - Nội dung tái cấu doanh nghiệp + Thứ nhất, điều chỉnh lại cấu sản xuất kinh doanh: Thực chất điều chỉnh lĩnh vực ngành nghề kinh doanh Điều chỉnh theo hai hướng:  Xác định thực chiến lược rút lui khỏi thị trường: Giảm bớt đầu tư: Tức thu lại phần vốn đầu tư từ khoản đầu tư ban đầu khơng phù hợp Ba đối tượng mua: Các nhà đầu tư độc lập, doanh nghiệp khác ban quản lý phận doanh nghiệp bán - 89 - Thu hồi: Được áp dụng doanh nghiệp lưỡng lự đầu tư vào phận để tối da hoá luồng tiền ngắn hạn tới trung hạn từ phận trước lý Thanh lý: Được áp dụng khơng áp dụng chiến lược kinh doanh khác  Chuyển hướng chiến lược: giảm bớt đầu tư vào hoạt động đa dạng hoá, tập trung vào lĩnh vực kinh doanh chủ chốt Các nguyên nhân giảm bớt hoạt động lĩnh vực kinh doanh: Quản lý kém, mở rộng mức lĩnh vực phạm vi kinh doanh, kiểm sốt tài khơng thích hợp, chi phí cao, xuất cạnh tranh mới, dịch chuyển nhu cầu khơng thể dự đốn được, chậm chạp tổ chức Các bước chuyển hướng chính: Thay đổi lãnh đạo, xác định lại trọng tâm doanh nghiệp, bán bớt đóng cửa tài sản không cần thiết, tiến hành bước cải thiện mua lại để tái đầu tư xây dựng lại hoạt động chủ chốt + Thứ hai, điều chỉnh lại cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp: Tức rà soát xét lại thay đổi chức quản lý Là sở quan trọng cho việc điều chỉnh cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp Đảm bảo quán hữu nội dung hình thức trình quản lý doanh nghiệp - 90 - Chương 8: CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP QUỐC TẾ (Số tiết 09: Trong đó: 06 tiết lý thuyết, 03 tiết thảo luận) 8.1 Kinh doanh mơi trường tồn cầu 8.1.1 Các lợi ích - Các doanh nghiệp hoạt động thị trường quốc tế có thể: + Đạt mức doanh số lớn từ khả riêng biệt mình; + Thực lợi theo vị trí việc phân tán hoạt động tạo giá trị đến địa điểm mà chúng hoạt động cách hiệu nhất; + Thắng lợi việc trước đối thủ việc thực đường cong kinh nghiệm, nhờ hạ thấp chi phí việc tạo giá trị - Chuyển giao khả riêng biệt: khả riêng biệt điểm mạnh cho phép doanh nghiệp đạt hiệu quả, chất lượng, đổi mới, nhạy cảm với khách hàng cao Những điểm mạnh thường thể sản phẩm đưa mà doanh nghiệp khác khó làm theo bắt chước - Hiện thực hóa theo vị trí: Là lợi phát sinh từ việc thực hoạt động tạo giá trị vị trí tối ưu hoạt động đó, lơi giới (với chi phí vận chuyển hàng rào thương mại cho phép) - Hạ thấp chi phí: Lợi qui mơ sở đường cong kinh nghiệm vận động xuống phía đường cong kinh nghiệm cho phép doanh nghiệp hạ thấp chi phí việc tạo giá trị 8.1.2 Các rủi ro, áp lực - Các áp lực giảm chi phí: + Rất căng thẳng ngành sản xuất sản phẩm tiêu chuẩn hóa (tồn cầu), mà việc khác biệt hóa (thích nghi với thị trường) có ý nghĩa yếu tố phi giá khó khăn giá vũ khí cạnh tranh chủ yếu + Rất khó ngành mà đối thủ cạnh tranh lớn có mức chi phí thấp, ln có cơng suất dư thừa, nơi quyền lực người tiêu dùng mạnh chi phí vận chuyển thấp - Các áp lực tính thích nghi với địa phương: + Sự khác thị hiếu sở thích tiêu dùng thị trường nước ngoài: doanh nghiệp phải áp dụng thay đổi sản phẩm sách marketing cho phù hợp với khác biệt thị trường đê hấp dẫn thị hiếu sở thích người tiêu dùng địa phương + Sự thích nghi với tình hình chỗ: sở hạ tầng, truyền thống + Sự khác biệt kênh phân phối đòi hỏi doanh nghiệp phải thích nghi với chiến lược marketing + Những đòi hỏi phủ nước sở đòi hỏi doanh nghiệp phải nâng cao tính thích nghi với mơi trường tình hình chỗ - 91 - 8.1.3 Môi trường kinh doanh nước sở - Phân tích ảnh hưởng mơi trường vĩ mô nước sở đến hiệu kinh doanh doanh nghiệp: + Môi trường kinh tế: Quyết định khả mua sắm hay sức mua cấu chi tiêu khách hàng (Liên quan đến tiền cơng) + Mơi trường luật pháp - trị: Chi phối điều tiết mối quan hệ hợp tác kinh doanh doanh nghiệp với đối tác địa phương (Chính sách biện pháp khuyến khích hay hạn chế lĩnh vực sản xuất đó)  Thái độ phủ nhà đầu tư nước ngồi: Luật pháp thức, thủ tục hành kích thích hay cản trở nước ngồi đầu tư vào  Sự ổn đinh trị: Mất ổn định làm cho doanh nghiệp khó dự đốn xu hướng tương lai  Quy định tỷ giá hối đoái  Thủ tục hành chính: Hải quan, thu thập thơng tin tiếp xúc thương mại + Môi trường văn hóa - xã hội: ảnh hưởng trực tiếp đến sở thích, thói quen, thái độ việc mua sắm sử dụng sản phẩm (Việc làm, mức sống ảnh hưởng đến qui mô lực lực lượng lao động địa phương) + Môi trường công nghệ: liên quan đến việc xuất hay thị trường số loại sản phẩm (Chất lượng sản phẩm) + Môi trường tự nhiên: ảnh hưởng đến nhu cầu qui mô thị trường số loại sản phẩm (ảnh hưởng đến sản xuất vận chuyển) - Khi thực chiến lược quốc tế, doanh nghiệp cần phải xác định hiểu biết nguy cơ, rủi ro gắn liền với thị trường quốc tế như: + Nợ nước nước sở tại: tác động đến rủi ro tài + Rủi ro gắn liền với ổn định Chính phủ: Lạm phát, thất nghiệp dẫn đến rủi ro xuất khẩu, quốc hữu hóa hạn chế chuyển dịch vốn + Sự trao đổi không công bằng: sụt giá đồng tiền quốc gia tác động xấu đến hiệu trao đổi thương mại đầu tư + Nhiều hàng rào ngăn cản việc thâm nhập thị trường: Sự kiểm sốt dạng độc quyền hay biện pháp sách Nó làm cho doanh nghiệp đầu tư khoản tiền lớn giảm quyền tự chủ thâm nhập thị trường + Nạn hối lộ nhiều nước (các nước phát triển): Làm tăng chi phí sản xuất + Thuế nhập cao: Nhằm mục đích bảo vệ ngành cơng nghiệp nước + Hiện tượng bị cưỡng đoạt công nghệ: lĩnh vực sản xuất máy cơng cụ, thuốc hóa chất + Chi phí thích ứng cao: Thay đổi sản phẩm giao tiếp nhằm thích ứng với nhu cầu chỗ + Sự đảo lộn hệ thống tiền tệ quốc tế: Sự thả đồng tiền quốc tế - 92 - - Để phân tích dự báo thay đổi yếu mơi trường bên ngồi, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống thông tin quản lý Điều giúp cho doanh nghiệp biết hội rủi ro có thị trường quốc tế Doanh nghiệp nên hiểu biết đầy đủ tổng thể môi trường nước sở tại, doanh nghiệp tiến hành hoạt động lựa chọn đối tác kinh doanh (liên minh chiến lược) để giảm bớt rủi ro kinh doanh 8.2 Chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế 8.2.1 Các tiếp cận chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế  Tiếp cận theo trục áp lực chi phí áp lực thích nghi có chiến lược: - Chiến lược quốc tế: doanh nghiệp thực chiến lược cố gắng tạo giá trị việc chuyển giao kỹ có giá trị sản phẩm thị trường nước ngồi mà doanh nghiệp nước sở khơng có Doanh nghiệp theo đuổi sách quốc tế có xu hướng tập trung hóa việc phát triển chức sản phẩm trụ sở trì giám sát chặt chẽ chiến lược marketing sản phẩm Chiến lược quốc tế có ý nghĩa doanh nghiệp có khả riêng biệt có giá trị mà đối thủ cạnh tranh địa thị trường nước ngồi khơng có doanh nghiệp gặp áp lực tương đối yếu tính thích nghi giảm chi phí Nếu áp lực tính thích nghi áp lực chi phí cao chiến lược có hiệu khơng cao - Chiến lược đa quốc gia: lợi quốc gia độc lập với quốc gia khác Những thể chế chặt chẽ hạn chế việc chuyển giao kinh nghiệm tri thức từ nước sang nước khác, điều ngăn cản việc tiêu chuẩn hóa sản phẩm Doanh nghiệp phải thích nghi với điều kiện cạnh tranh thị trường địa lý đặc biệt mà phát triển hoạt động (đây thống trị chiến lược bên trong) Doanh nghiệp thường tối đa hóa mức độ thích nghi với địa phương: doanh nghiệp thường tạo gia giá trị từ hoạt động sản xuất, marketing, nghiên cứu phát triển Chiến lược đa quốc gia có ý nghĩa áp lực giảm chi phí thấp thích nghi cao với điều kiện thị trường Doanh nghiệp công ty đa quốc gia thường khả chuyển giao kỹ sản phẩm có khả riêng biệt - Chiến lược toàn cầu: doanh nghiệp ngành cung cấp sản phẩm giống cạnh tranh với để thống trị thị trường giới + Nó bao gồm hai yếu tố: Tiêu chuẩn hóa sản phẩm đồng hóa nhu cầu người mua + Khó khăn chiến lược tồn cầu: * Chi phí vận chuyển, bảo quản làm triệt tiêu lợi qui mô; * Thị trường nước đòi hỏi phải cung cấp chủng loại sản phẩm rộng lớn hơn; * Cần thiết phải thâm nhập kênh phân phối ổn định trường hợp khách hàng phân tán khối lượng mua ít; - 93 - * Đòi hỏi chi phí đào tạo cho lực lượng bán chỗ sản phẩm phức tạp, kỹ thuật cao; * Có thể phải thành lập sở bảo dưỡng, sửa chữa chỗ; * Các yếu tố chu kỳ cầu ngắn, nhịp độ phát triển cơng nghệ cao cản trở doanh nghiệp việc thỏa mãn nhu cầu; * Những cản trở bắt nguồn từ môi trường luật pháp - trị nước sở Doanh nghiệp thực chiến lược toàn cầu phải theo đuổi chiến lược chi phí thấp Các hoạt động sản xuất, marketing R&D phải tập trung vào số vị trí hay địa điểm thuận lợi - Chiến lược đa quốc gia: Khai thác lợi chi phí dựa vào kinh nghiệm lợi vị trí, thực chuyển giao khả riêng biệt phạm vi doanh nghiệp, đồng thời chu ý đến áp lực tính thích nghi với địa phương + Ưu điểm: Hiệu ứng knh nghiệm; Lợi theo vị trí; Tính thích nghi cao; Tận dụng lợi ích kinh nghiệm tồn cầu + Nhược điểm: Phức tạp quản lý chi phí cao  Tiếp cận theo trục phát triển thị trường: Nước đoạn thị trường có chiến lược sau: - Chiến lược 1: tập trung vào số sản phẩm số thị trường; - Chiến lược 2: tập trung vào số nước đa dạng hóa đoạn thị trường; - Chiến lược 3: đa dạng hóa theo nước tập trung đoạn thị trường; - Chiến lược 4: đa dạng hóa theo nước sản phẩm; 8.2.2 Chiến lược cạnh tranh kinh doanh thị trường quốc tế - Chiến lược nhấn mạnh chi phí: - Chiến lược khác biệt hóa: - Chiến lược trọng tâm hóa: 8.2.3 Sự tác động đến phương thức kinh doanh thị trường quốc tế - Tăng doanh số bán Mục tiêu tăng doanh số bán tỏ hấp dẫn công ty phải đối mặt với hai vấn đề: hội tăng doanh số bán hàng quốc tế lực sản xuất dư thừa + Cơ hội tăng doanh số bán hàng quốc tế: Các công ty tham gia kinh doanh quốc tế nhằm tăng doanh số bán hàng yếu tố như: thị trường nước bóo hũa kinh tế suy thối, thu nhập bấp bênh công ty tin khách hàng văn hóa khác có thái độ tiếp nhận sản phẩm mua chúng + Tận dụng lực sản xuất dư thừa: Đơi cơng ty có khả sản xuất nhiều hàng hóa dịch vụ mức thị trường nội địa tiêu thụ - Tiếp cận nguồn lực nước ngồi Các cơng ty tham gia kinh doanh quốc tế nhằm tiếp cận nguồn lực mà nước khơng có sẵn đắt đỏ (nguyên vật liệu lao động) 8.3 Các phương thức phát triển kinh doanh quốc tế 8.3.1 Xuất - 94 - - Khái niệm: Xuất hoạt động đưa hàng hóa dịch vụ từ quốc gia sang quốc gia khác - Các hình thức xuất khẩu: + Xuất trực tiếp hoạt động bán hàng trực tiếp công ty cho khách hàng thị trường nước ngồi Để thâm nhập thị trường quốc tế qua xuất trực tiếp, cơng ty sử dụng hai hình thức chủ yếu đại diện bán hàng đại lý phân phối + Xuất gián tiếp: hình thức bán hàng hóa dịch vụ cơng ty nước ngồi thơng qua trung gian Các trung gian chủ yếu xuất gián tiếp gồm có: đại lý, cơng ty quản lý xuất công ty kinh doanh xuất nhập Các trung gian lực trợ giỳp cơng ty xuất hàng hóa cơng ty sang thị trường nước +Ưu điểm: tăng doanh số bán, tiếp thu kinh nghiệm kinh doanh quốc tế, rủi ro, chi phí thấp nên dễ áp dụng giai đoạn đầu thâm nhập thị trường quốc tế + Nhược điểm: không tiếp xúc với người tiêu dùng cuối nên khơng có biện pháp mạnh để cạnh tranh 8.3.2 Bán giấy phép - Khái niệm: hình thức thâm nhập thị trường nước ngồi bên bán giấy phép trao cho bên mua giấy phép quyền sử dụng tài sản vơ hình mà họ sở hữu khoảng thời gian xác định Bên mua giấy phép phải trả tiền quyền cho bên bán Số tiền thường tính sở doanh thu bán hàng trả theo kỳ vụ trả lần Các tài sản vơ hình gồm có quyền sáng chế, phát minh, cơng thức, thiết kế, phương pháp, chương trình, thương hiệu… - Các loại hợp đồng sử dụng giấy phép: + Hợp đồng sử dụng giấy phép độc quyền cho phép bên mua giấy phép độc quyền sử dụng tài sản vơ hình việc sản xuất bán sản phẩm khu vực địa lý xác định + Hợp đồng sử dụng giấy phép thông thường cho phép bên mua giấy phép quyền sử dụng tài sản vơ hình bên bán phạm vi lãnh thổ định không cho quyền độc lãnh thổ + Hợp đồng sử dụng giấy phép chéo hình thành cơng ty muốn trao đổi tài sản vơ hình với - Ưu điểm: Tiếp cận nhanh chóng với nguồn lực bên mua có doanh thu sớm bình thường, rủi ro thấp với thị trường có rủi ro cao - 95 - - Nhược điểm: Có thể làm giảm tương đồng phạm vi toàn cầu chất lượng phương pháp tiếp thị, tạo đối thủ cạnh tranh tương lai người mua giấy phép 8.3.3 Bán quyền kinh doanh Khái niệm, doanh nghiệp bán cho người mua quyền kinh doanh quyền hữu hạn việc sử dụng tên nhãn hiệu với khoản tốn gói chia sẻ lợi nhuận người mua Nhưng người mua quyền kinh doanh phải đồng ý tuõn theo qui tắc nghiờm ngặt cách thức kinh doanh Ưu điểm: Người bán quyền kinh doanh khơng phải tự chịu chi phí phát triển rủi ro việc mở rộng thị trường nước ngoài, người mua quyền kinh doanh phải chịu chi phí rủi ro Nhược điểm: Cản trở khả doanh nghiệp đạt phối hợp chiến lược toàn cầu; Vấn đề quản lý chất lượng sản phẩm 8.3.4 Liên doanh - Khái niệm: Liên doanh công ty riêng biệt thành lập đồng sở hữu hai pháp nhân độc lập để đạt mục tiêu kinh doanh chung - Ưu điểm: Ít rủi ro cơng ty sở hữu toàn bộ, cách tiếp cận thị trường mục tiêu tốn kém, tận dụng hiểu biết thị trường bên tham gia liên doanh, tận dụng ưu đói phủ sở tại… - Nhược điểm: Lợi nhuận bị chia gây tranh chấp quyền sở hữu bên 8.3.5 Đầu tư trực tiếp Là việc xây dựng cơng ty sử hữu hồn toàn thị trường nước (thành lập mua lại doanh nghiệp nước sở tại) - Ưu điểm: + Khi lợi cạnh tranh doanh nghiệp dựa giám sát với khả công nghệ, đầu tư trực tiếp phương thức phát triển ưu thích ; + Cho phép doanh nghiệp kiểm soát chặt chẽ hoạt động nước khác mà cần để có phối hợp toàn cầu ; + Khi doanh nghiệp muốn thức lợi vị trí ảnh hưởng đường cong kinh nghiệm - Nhược điểm: Sự phụ thuộc công ty vào số định quan trọng công ty mẹ đưa ; Công ty mẹ phải chịu tất chi phí rủi ro việc thành lập công ty nước 8.4 Liên minh chiến lược toàn cầu 8.4.1 Khái niệm liên minh chiến lược Liên minh chiến lược hình thành cơng ty hợp tác với không thành lập thêm pháp nhân riêng biệt để đạt mục tiêu bên - 96 - 8.4.2 Lợi bất lợi Ưu điểm: cơng ty chia sẻ chi phí dự án đầu tư quốc tế VD hợp tác để chia sẻ chi phí phát triển sản phẩm Nhược điểm: Có thể tạo đối thủ cạnh tranh sở hay chí tồn cầu tương lai, tranh chấp nảy sinh làm xói mòn quan hệ hợp tác 8.4.3 Hoàn thiện liên minh chiến lược - Chọn đối tác có đặc trưng sau: + Phải có khả giúp cho doanh nghiệp đạt mục tiêu chiến lược mình, tiếp cận với thị trường, chia sẻ chi phí rủi ro phát triển sản phẩm đạt khả quan trọng; + Đối tác phải chia sẻ quan điểm mục đích doanh nghiệp mục đích liên minh, khơng liên minh khó mà đạt được; + Đối tác phải người không cố gắng khai thác liên minh theo cách hội mục đích riêng mình, chiếm đoạt bí cơng nghệ doanh nghiệp, khơng chịu đánh đổi - Doanh nghiệp phải nghiên cứu toàn diện đối tác: thu thập thơng tin cơng bố có liên quan đối tác tiềm năng, thu thập thông tin từ nhà liên minh với đối tác tiềm năng, thông tin từ ngân hàng đầu tư làm việc với đối tác tiềm năng, phải biết đối tác tiềm trước liên minh - Cấu trúc liên minh theo cách cho rủi ro gắn liền với tổn thất, mát giảm đến mức chấp nhận được: + Các liên minh thiết kế để khó, khơng phải khơng thể chuyển giao công nghệ mà không quyền chuyển giao; + Những bảo vệ mang tính chất hợp đồng đưa vào hiệp định liên minh; + Cả hai bên liên minh thống trước trao đổi kỹ công nghệ mà bên muốn từ bên nhờ đảm bảo công bằng; + Rủi ro chủ nghĩa hội bên đối tác giảm doanh nghiệp chọn trước cam kết đáng tin cậy quan trọng từ đối tác - Quản lý liên minh nhằm tối đa hóa lợi ích từ liên minh có khác văn hóa Các tiêu chí làm rừ khác biệt văn hóa quản lý liên minh: + Khoảng cách phân cấp mức độ bất bình đẳng thứ bậc khác hệ thống phân cấp xem bình đẳng; + Kiểm sốt khơng chắn tức mức độ động tình bất định, khơng dự kiến; + Tính cá nhân chủ nghĩa mức độ mà thành viên nhóm hoạt động với tư cách cá nhân với tư cách thành viên nhóm; + Nền văn hóa nam tính hay nữ tính xác định mức độ phân biệt bên phẩm chất mang “tính cách đàn ơng” tỏ mạnh mẽ… với bên phầm chất mang “tính cách đàn bà” trọng đến quan hệ, đời sống, đoàn kết… - 97 - + Mật độ ngữ cảnh, mật độ ngữ cảnh cao thể tính khơng rõ ràng, “nước đơi” giao tiếp, người ta thường lúc làm nhiều công việc khác nhau, dễ chấp nhận thay đổi, ngắt quãng Ở mật độ ngữ cảnh thấp, vấn đề giao tiếp thường dễ dàng với lối trình bày trực tiếp, có cân nhắc; tồn thơng tin cần thiết thấy văn bản, lời phát biểu…; người ta thường tập trung làm công việc, việc trước xong làm việc sau; kế hoạch phân thành nhiều phần việc thực tuân theo qui tắc chặt chẽ TÀI LIỆU THAM KHẢO (1) Nguyễn Hữu Lam, Đinh Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan, Quản trị chiến lược phát triển lợi cạnh tranh, NXB Giáo dục, 1998 (2) Rudolf Grunig & Pichard Kunh, Hoạch định chiến lược theo trình, NXB Khoa học kỹ thuật, 2003 (3) Fred R David (Englewood Cliff, NJ: Prentice Hall), Concepts of Strategic Management (Sách dịch sang tiếng Việt có tên Khái luận Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, 5th edition, 1995 (4) Michael E Porter, Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học kỹ thuật, Hà Nội 1996 (5) Philippe Lasserre Joseph Putti, Chiến lược quản lý kinh doanh, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội 1996 - 98 - ... động viên, quan niệm ưu tiên doanh nghiệp? (7) Quan điểm cá nhân: Cái khả cạnh tranh đặc trưng lợi cạnh tranh chủ yếu doanh nghiệp? (8) Quan tầm hình ảnh cơng ty xã hội: Đây có phải mối quan tâm... cứu phát tri n - 30 - - Xem xét hoạt động nghiên cứu phát tri n ngành mình; - Dành ngân sách cho hoạt động nghiên cứu phát tri n; - Thực sách nhân hợp lý cho hoạt động nghiên cứu phát tri n; -... cứu phát tri n (R&D) Những nhiệm vụ đảm trách việc phát tri n sản phẩm mới, cải tiến sản phẩm cũ, hỗ trợ cách có hiệu cho thực thi chiến lược Hoạt động chủ yếu tập trung vào nghiên cứu, tri n khai