CHIẾN LƯỢC NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG Á CHÂU VIỆT NAM

CHIẾN LƯỢC NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG Á CHÂU VIỆT NAM. 3.1. Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh của ACB và giải pháp thực hiện chiến lược. 3.1.1 Đề xuất chiến lược cạnh tranh của ACB trong những năm đến. 3.1.1.1 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: a) Ưu và nhược điểm của các chiến lược:  Dẫn đạo chi phí: - Ưu: + Tạo ra chi phí thấp. Từ đó dễ dàng thu hút một lượng lớn khách hàng nhạy cảm với chi phí, như lãi suất cho vay thấp hơn các ngân hàng khác, hay lãi suất huy động cao hơn các ngân hàng khác, phí dịch vụ cũng thấp hơn các ngân hàng khác. Trong điều kiện xã hội Việt Nam, nơi mà mức thu nhập trung bình thấp thì việc cạnh tranh bằng chi phí là rất hiệu quả. - Nhược: + Chịu sự điều chỉnh của ngân hàng Nhà nước Ngân hàng là một loại hình kinh doanh đặc biệt, luôn phải đặt dưới sự chỉ đạo, giám sát của nhà nước mà đại diện là Ngân hàng Nhà nước, cùng với việc điều hành chính sách tiền tệ, thì Ngân hàng Nhà nước sẽ giới hạn mức lãi suất trần và sàn, tất cả các tổ chức tín dụng đều phải tuân theo chứ không được tự ý đưa ra mức lãi suất bao nhiêu cũng được. + Dễ dàng bắt chước Nếu ACB đưa ra mức lãi suất cạnh tranh hay mức chi phí thấp thì sẽ hút một lượng khách hàng rất lớn từ các ngân hàng khác, từ đó doanh thu, lợi nhuận của ngân hàng khác sẽ sụt giảm, cho nên các ngân hàng cũng phải quy định lại tỷ lệ lãi suất gần bằng hoặc bằng với lãi suất của ACB, điều đó có nghĩa là lợi nhuận ACB đạt được chỉ được duy trì được trong ngắn hạn. + Không bền vững: Việc đưa ra một mức giá thấp chỉ tồn tại trong ngắn hạn nếu ngân hàng không muốn lợi nhuận của mình bị giảm sút……….  Tạo sự khác biệt - Ưu: + Dễ dàng cạnh tranh với các ngân hàng khác do tính khác biệt và ưu việt của sản phẩm. Trang: 1 + Tạo ra nhiều sản phẩm khác biệt so với ngân hàng khác, ưu việt hơn so với các ngân hàng khác hay các sản phẩm mới lạ. - Nhược: + Dễ bắt chước: Các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng thông thường sẽ nhanh chóng bị các ngân hàng khác nắm được đặc điểm và sẽ bắt chước nếu nó có tính ưu việt. + Chi phí cao trong việc nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới, từ đó ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm. + Khả năng thành công khi đưa ra các sản phẩm mới chưa được chắc chắn. Nếu ngân hàng không nắm bắt nhu cầu của thị trường mà đã vội vàng tung ra sản phẩm mới thì thị trường chưa chắc sẽ đón nhận, dẫn đến sự thất bại trong việc nghiên cứu và giới thiệu sản phẩm mới, chi phí hoạt động gia tăng, lợi nhuận bị giảm  Tập trung vào các khe hở của thị trường - Ưu: + Có thể chuyên môn hoá, đầu tư phục vụ tốt hơn cho một thị trường nhất định. Thị trường đầy tiềm năng. + Không tốn nhiều chi phí để dàn trải nghiên cứu phục vụ các thị trường khác. + Ít đối thủ cạnh tranh, có thể giành thế độc quyền trong thị trường đó - Nhược: + Bị cạnh tranh rất lớn trong các phân đoạn thị trường không chuyên. + Lợi nhuận không cao do khe hở thị trường b) Lựa chọn chiến lược: Ta thấy, năng lực cốt lõi của ACB là hệ thống sản phẩm đa dạng và có sự khác biệt cao. Đồng thời hệ thống công nghệ được đầu tư hiện đại, tiên tiến làm cho sản phẩm của ACB có một số điểm ưu việt, khác biệt so với các ngân hàng khác. Chính vì vậy, công ty nên lựa chọn chiến lược tạo sự khác biệt làm chiến lược cho cấp đơn vị kinh doanh của mình. c) Tính tất yếu của việc lựa chọn chiến lược tạo sự khác biệt:  Xuất phát từ năng lực cốt lõi của ngân hàng: ACB được biết đến như một ngân hàng có nhiều sản phẩm dịch vụ nhất trong hệ thống ngân hàng với hơn 200 sản phẩm và dịch vụ. Ngoài ra năng lực cốt lõi của ngân hàng là các sản phẩm độc đáo và duy nhất, bên cạnh đó, cùng với sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin đựơc đánh giá là hiện đại nhất trong hệ thống ngân hàng, thì sẽ giúp cho ngân hàng nghiên cứu, phát triển thêm một số sản phẩm mới chưa từng có ở các Trang: 2 ngân hàng khác. Đồng thời với việc tạo ra sản phẩm mới thì ACB còn phải chú trọng đến việc phục vụ các sản phẩm dịch vụ truyền thống theo phương thức khác so với các ngân hàng khác. Ví dụ, trong hoạt động cho vay nên chú trọng đầu tư vào hoạt động cho vay siêu tốc, cho vay qua mạng, hoạt động cho vay giành cho những khách hàng không có thời gian đến giao dịch trực tiếp với ngân hàng, giải quyết hồ sơ trong một thời gian rất ngắn đáp ứng nhu cầu vốn tức thời của khách hàng cá nhân cũng như doanh nghiệp. Hoặc cho vay truyền thống theo hạn mức nhưng hạn mức cho vay sẽ linh hoạt hơn so với các ngân hàng khác với mức phí hợp lý hơn. Hoặc có những hoạt động ưu đãi linh hoạt cho những khách hàng truyền thống hay khách hàng vay với món vay lớn . Việc thực hiện chiến lược tạo sự khác biệt giúp ngân hàng khai thác tối đa năng lực công nghệ của mình cũng như các năng lực khác.  Ảnh hưởng của chiến lược tạo sự khác biệt đối với các lực lượng cạnh tranh - Đối với đối thủ hiện tại: Nâng cao năng lực cạnh tranh, thu hút khách hàng của các đối thủ hiện tại do sự khác biệt, ưu việt trong sản phẩm dịch vụ của mình. - Đối với đối thủ tiềm tàng; Các đối thủ chuẩn bị gia nhập ngành cũng sẽ khó có thể cạnh tranh được với ngân hàng do tính khác biệt, khó bắt chước trong sản phẩm cũng như việc thu hút khách của ngân hàng có sự khác biệt - Đối với sản phẩm thay thế: Cũng sẽ là một trong những nguyên nhân giúp khách hàng lựa chọn sản phẩm của mình mà không lựa chọn các sản phẩm thay thế do ích lợi mà nó mang lại. - Đối với khách hàng: Giúp khách hàng có thể linh hoạt hơn trong việc đi vay hay sử dụng các dịch vụ khác của ngân hàng cũng như người đi vay không thể áp đặt, đòi hỏi ngân hàng cho mình một mức lãi suất rẻ hơn vì đây là sản phẩm mới và rất có ích với khách hàng, sự hữu ích của nó vượt lên trên các vấn đề về giá. 3.1.1.2 Chiến lược cấp công ty. a) Ưu và nhược của các chiến lược: • Chiến lược tập trung: _ Ưu: + Không tốn nhiều thời gian và chi phí để nghiên cứu, triển khai các sản phẩm khác. Ví dụ ngân hàng chỉ chú trọng hoạt động truyền thống là huy động vốn và cho vay Trang: 3 và các dịch vụ ngân hàng truyền thống khác mà không triển khai thêm các sản phẩm phi ngân hàng nào. _ Nhược: + Chỉ tập trung vào một sản phẩm cụ thể nên lợi nhuận thấp. + Không thu hút được một lượng lớn khách hàng so với các ngân hàng có dịch vụ phi ngân hàng đa dạng phong phú khác do nhu cầu khách hàng muốn sử dụng các sản phẩm phi ngân hàng khác. • Chiến lược đa dạng hoá _ Ưu: + Tạo ra nhiều sản phẩm phong phú ngoài hoạt động cho vay truyền thống, tận dụng được năng lực cốt lõi của mình là hệ thống công nghệ thông tin và uy tín, thương hiệu. _ Nhược: + Tốn nhiều chi phí cho chiến lược này để đầu tư cung cấp, quản lý một số lượng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cũng như ngân hàng. b) Lựa chọn chiến lược: Từ những ưu và nhược trên cũng như năng lực cốt lõi của mình, chiến lược đa dạng hoá là phù hợp với ngân hàng, chiến lược đa dạng hoá là chiến lược phù hợp với cấp đơn vị kinh doanh của mình. Ta thấy năng lực cốt lõi của ngân hàng là hệ thống công nghệ thông tin cũng như uy tín của ngân hàng. Công nghệ thông tin sẽ giúp ngân hàng tạo ra nhiều sản phẩm hơn nữa, quản lý hiệu quả các sản phẩm dịch vụ, việc đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ cũng sẽ nằm trong tầm kiểm soát của mình nhờ hệ thống công nghệ thông tin, đặc biệt là chương trình TCBS. Uy tín của ngân hàng sẽ giúp ACB triển khai sản phẩm dịch vụ mới dễ dàng hơn, khách hàng tin tưởng vào sản phẩm dịch vụ mới do tin tưởng vào uy tín của ngân hàng. Cùng với việc thông thoáng hơn của luật Tín dụng, sự phát triển của một số dịch vụ phi ngân hàng khác như chứng khoán hay bất động sản…thì việc nắm bắt cơ hội, đầu tư mở rộng hoạt động của mình ra các thị trường đó là rất cần thiết. Một số thành công bước đầu trong việc thực hiện chiến lược đa dạng hoá trong những năm vừa qua: Năm 2007 chứng kiến nỗ lực đa dạng hoá danh mục sản phẩm dịch vụ của ACB. Một loạt sản phẩm tiết kiệm và tín dụng mới được ACB tung ra trong năm 2007 nhằm đáp ứng tốt và nhanh nhất nhu cầu của khách hàng như tiết kiệm tuần, tiết kiệm 5+, vay Trang: 4 siêu tốc 24h, vay qua mạng, tín dụng lãi suất cố định, tăng thời hạn cho vay đối với mua nhà để ở. ACB còn là đơn vị đi đầu trong việc giới thiệu loại hình đầu tư mới tại Việt Nam: đầu tư vàng. Minh chứng là việc triển khai thành công sàn giao dịch vàng Sài Gòn và chương trình tín dụng ưu đãi dành cho khách hàng kinh doanh vàng cuối năm 2007. Trong lĩnh vực dịch vụ thanh toán, ACB chính thức cung cấp dịch vụ thanh toán tiền điện trực tiếp tại Ngân hàng, và tính năng mới của dịch vụ mobile banking: kiểm tra tiền chuyển đến bằng chứng minh nhân dân hay hộ chiếu qua tin nhắn. Ngoài ra, ACB còn có sản phẩm liên kết ngân hàng - chứng khoán trong nỗ lực phục vụ nhu cầu của các nhà đầu tư cũng như công ty chứng khoán. c) Những ảnh hưởng khi thực hiện chiến lược đa dạng hoá + Đối với đối thủ cạnh tranh: Đối thủ khó bắt chước được những sản phẩm đa dạng hoá nếu không có nguồn lực tài chính đủ mạnh. + Đối với sản phẩm thay thế: Việc đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ sẽ đem lại cho khách hàng nhiều tiện ích hơn khi sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Nhiều sản phẩm của ngân hàng sẽ mang lại lợi ích bằng hoặc cao hơn các sản phẩm thay thế. Ví dụ như sản phẩm vàng, thay vì khách hàng sẽ mua vàng tích trữ và bán khi giá cao thì ngân hàng triển khai dịch vụ cho vay kinh doanh vàng, khách hàng sẽ biết đựơc lợi nhuận của mình từng ngày dựa trên sự biến động của giá vàng, đồng thời khách hàng không cần phải có một lượng tiền đủ lớn để mua vàng tích trữ. + Đối với đối thủ tiềm ẩn: Việc đa dạng hoá sẽ làm cho các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng ngày càng gắn bó với khách hàng hơn, bắt nguồn từ nhu cầu của khách hàng. Chính vì thế đối thủ tiềm ẩn cũng sẽ thấy khó khăn trong việc cạnh tranh với ngân hàng nếu gia nhập ngành. + Đối với khách hàng: Việc đa dạng hoá sẽ mang lại nhiều sự lựa chọn hơn cho khách hàng. Nếu khách hàng thấy rằng mình sẽ được hưởng lợi từ những sản phẩm dịch vụ không ngừng được cải tiến, phát triển thì họ cũng sẽ dễ dàng hơn trong việc chấp nhận mức giá mà ngân hàng đưa ra, việc khách hàng đòi giá tốt cho mình và ảnh hưởng đến lợi nhuận của ngân hàng cũng sẽ được cải thiện. 3.2.2. Giải pháp thực hiện chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh của ACB. 3.2.2.1 Nhóm giải pháp tăng cường nguồn lực tài chính. a) Nâng mức vốn tự có và qua đó làm lành mạnh tình hình tài chính: Trang: 5 Vốn tự có là nguồn vốn đóng vai trò hết sức quan trọng trong hoạt động của ngân hàng, nó đóng vai trò là một trong những nhân tố quyết định đến việc tăng tỷ lệ huy động cũng như cho vay, việc mở rộng thêm các chi nhánh và phòng giao dịch. Vốn tự có ở Việt Nam được quy định gồm những thành phần sau: Vốn điều lệ, các quỹ chưa chia và lợi nhuận giữ lại. b) Tăng khả năng huy động vốn: Ngân hàng đề ra nhiều chính sách khuyến khích tiền gửi, tiền tiết kiệm như giảm phí, khuyến mãi, tiết kiệm dự thưởng. Tuy nhiên, theo tính chất của ngành ngân hàng, việc kích thích khách hàng thiết lập quan hệ tiề ngởi, tiền tiết kiệm phụ thuộc rất lớn vào các nguồn vật chất như chất lượng hệ thống thanh toán để đảm bảo tiền được chuyển nhanh cho khách hàng, khả năng bảo mật của hệ thống, chính sách linh hoạt trong việc tính lãi tiết kiệm. ACB có thể đưa ra một số sản phẩm tiết kiệm mới như: - Tiết kiệm tích luỹ: Hàng tháng, khách hàng sẽ gởi vào tài khoản tiết kiệm có lãi suất của mình một số tiền nào đó và sẽ được tính lãi có kỳ hạn cho đến hết thẻ tiết kiệm tích luỹ tương tự như đóng bảo hiểm. Như thế sẽ khuyến khích và tạo điều kiện cho khách hàng tiết kiệm được thu nhập, hứa hẹn sẽ cớ một khoảng tiền theo mong muốn trong tương lai. - Tiết kiệm bậc thang: sẽ được áp dụng trong trường hợp khách hàng muốn rút tiền trước hạn. Theo quy định, trong trường hợp này, khách hàng chỉ được hưởng lãi suất không kỳ hạn. Sản phẩm mới này cho phép khách hàng được áp dụng lãi suất có kỳ hạn của kỳ liền trước đó, như thế khách hàng sẽ có lãi nhiều hốn với lãi không kỳ hạn. - Phát hành kỳ phiếu dài hạn: nhằm tăng khả năng nguồn vốn dài hạn có thể phát hành kỳ phiếu dài hạn lãi suât cao hơn để thu hút lượng tiền nhàn rỗi trong dân cư, đảm bảo khả năng thanh toán trong dài hạn của ngân hàng. Đồng thời, ngân hàng có thể mở rộng dịch vụ thẻ rút tiền, thẻ thanh toán để có được một lượng tiền gởi không kỳ hạn. Do đó, việc tăng vốn tự có của ngân hàng là phải đưa ra một lộ trình nhằm phát hành thêm cổ phần, tăng vốn điều lệ. Qua đó, tích cực kinh doanh để tăng nguồn lợi nhuận giữ lại. 3.2.2.2 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực cung cấp sản phẩm dịch vụ.  Tổ chức lại mạng lưới hệ thống ngân hàng Tiếp tục mở rộng chi nhánh, phòng giao dịch đến nhiều nơi trên cả nước để thu hút thêm một lượng lớn khách hàng, nâng cao uy tín và hình ảnh của ngân hàng. Đặc biệt ưu tiên mở chi nhánh phògn giao dịch ở một số địa điểm có nhiều khách như gần Trang: 6 các khu công nghiệp, các trung tâm mua sắm…Ngoài ra, ACB cần phải chú trọng đầu tư các máy ATM tại các tỉnh thành và gần các khu mua sắm vì thực tế cho thấy hệ thống may ATM của ACB rất ít, ngoại trừ Hồ Chí Minh và Hà Nội thì ở các tình thành phố khác, máy ATM chủ yếu chỉ được đặt tại các phong giao dịch. 3.2.2.3 Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, quản trị và điều hành Nguồn nhân lực phải hội tụ các yếu tố như: kiến thức, sự tin cậy, các khả năng quản trị, thói quen tổ chức. Đứng trước ngưỡng cửa hội nhập, khách quan mà đánh giá thì khả năng hoạt động của đội ngũ nhân lực trong hệ thống ngân hàng hiện nay đang là tiếng chuông cảnh báo, một là, đòi hỏi nhanh chóng đổi mới để có thể bước vào hội nhập, hai là nếu không sẽ càng tụt hậu khi hội nhập càng sâu.  Nâng cao kiến thức: Cần tổ chức đào tạo lại và bồi dưỡng cho đội ngũ quản trị và nhân viên nghiệp vụ. Đây là yêu cầu cấp bách, thường xuyên, liên tục, đối tượng nhân lực trên phạm vi rộng. Hiện nay, ACB cũng chưa chú trọng đào tạo tiếng anh cho nhân viên của mình, trong bối cảnh hội nhập quốc tế thì việc sử dụng anh văn như ngôn ngữ giao tiếp thứ hai trong ngân hàng là điều hết sức cần thiết. Lượng khách du lịch, các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài đầu tư rất nhiều vào Việt Nam, đó là một lượng khách hàng tiềm năng rất lớn cho các ngân hàng vì nhu cầu vay vốn hay gửi tiền của họ, cũng như thực hiện các hoạt động khác liên quan đến ngân hàng là rất lớn, nếu nhân viên ngân hàng không biết tiếng anh thì lượng khách hàng đó sẽ bị mất vào tay các đối thủ cạnh tranh khác.  Chính sách sử dụng nguồn nhân lực: Cần phải có chính sách sàng lọc, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực có chất xám đang làm việc tại ngân hàng. Để thực hiện chính sách đó, ngân hàng cần phải giải quyết tốt các vấn đề sau: - Thực hiện phân loại chất lượng, tiêu chuẩn nhân viên thông qua hệ thống chấm điểm. Hệ thống chấm điểm dựa trên các tiêu chuẩn: năng suất làm việc, mức dư nợ cho vay, mức dư nợ huy động, số khách hàng tăng thêm .để đánh giá một cách chính xác hơn về năng lực làm việc của mỗi cán bộ nhân viên. Ví dụ: - Nhân viên loại A: năng suất làm việc cao, hoàn thành tất cả các nhiệm vụ được giao, có sáng kiến giải quyết công việc hằng ngày, đảm bảo an toàn vốn ngân hàng. - Nhân viên loại B: hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Trang: 7 - Nhân viên loại C: trong công việc còn có nhiều sai sót, không đảm bảo an toàn vốn ngân hàng.  Áp dụng cơ chế ưu đãi đối với đối tượng nhân lực có trình độ cao. Có thực hiện được cơ chế này mới đảm bảo khả năng khôn để mất nhân tài, đảm bảo nguồn chất xám của ngân hàng. Chấp nhận cho họ có mức lương cao hơn, tạo điều kiện được nghiên cứu, học tập, có thời gian làm việc linh đông hơn những nhân viên khác.  Hình thành đội ngũ chuyên gia tư vấn: Ngân hàng luôn có một lượng khách hàng đa dạng, hoạt động trong rất nhiều lĩnh vực, trong khi đó, nhân viên của ngân hàng chỉ được đào tạo chuyên môn trong lĩnh vực kinh tế tài chính, kế toán. Vì thế, để hỗ trợ hiệu quả hơn trong hoạt động ngân hàng, đặc biệt là trong công tác thẩm định tín dụng, tư vấn đầu tư cần phải có một đội ngũ chuyên gia trong các lĩnh vực như: xây dựng cơ bản, cơ khí dân dụng, cơ khí ô tô, dược phẩm, luật pháp .Đội ngũ này có thể không cần phải có mặt ở từng chi nhánh mà có thể lập thành một phòng chuyên gia, độ khoảng 20 người tại Hội sở Chính Ngân hàng Á Châu Việt Nam để có thể tham gia tư vấn cho từng chi nhánh khi cần thiết.  Tạo sự tin cậy: Sự tin cậy của nhân viên vào ngân hàng là một điều quan trọng, đảm bảo cho nhân viên luôn an tâm về công việc, có tinh thần cống hiến hết mình cho công việc, đem lại hiệu quả lao động cao. Chính hiệu quả kinh doanh của cả hệ thống sẽ đem lại sự tin cậy của nhân viên. Khi có một công việc ổn định cộng với một mức thu nhập hấp dẫn kèm theo cơ hội được thăng tiến công bằng thì các nhân viên sẽ toàn tâm toàn ý cống hiến toàn bộ trí lực cho công việc của mình. Vì thế, các nhà quản trị phải luôn đem lại cho các nhân viên sự an tâm, tạo được sự tin cậy để giữ được nguồn nhân lực ổn định. Và ngược lại, chính sự nỗ lực cống hiến của nhân viên sẽ đem lại hiệu quả kinh doanh cho toàn ngân hàng.  Các khả năng quản trị: Giữ vững và phát triển được nguồn nhân lực chính là do khả năng quản trị của lãnh đạo doanh nghiệp nói chung và lãnh đạo ngành ngân hàng nói riêng. Nhờ khả năng quản trị cuả lãnh đạo mà thu hút đựơc nhân tài do những chính sách tuyển dụng hợp lý, có thể sử dụng mức lương trả cho nhân viên để giữ chân họ ở lại với ngân hàng. Khi một ngân hàng có được đội ngũ nhân lực giỏi về nghiệp vụ và đạo đức thì ngân hàng đó chắc chắn sẽ luôn luôn lớn mạnh, phát triển. Trang: 8 Giám đốc Marketing Phòng nghiên cứu thị trườngPhòng xây dưng chiến lược MarketingPhòng nghiên cứu sản phẩmdịch vụPhòng giáPhòng chăm sóc khách hàngPhòng quảng cáoPhòng quan hệ công chúng (PR)Phòng kiểm tra Vịêc tổ chức các khoá đào tạo quản trị cho các nhân viên chưa phải là lãnh đạo cũng rất cần thiết. Từ các khoá học đó, nhân viên ngân hàng sẽ thấy được những khó khăn mà một nhà lãnh đạo gặp phải, và từ đó sẽ gắn bó, chia sẻ những khó khăn đó, giúp nhà lãnh đạo làm tốt công việc của mình. Qua khoá học sẽ phát hiểna các nhân viên thực sự có khả năng lãnh đạo để bổ sung họ vào chức lãnh đạo khi mở thêm giao dịch chi nhánh, không cần phải tuyển thêm các nhà lãnh đạo bên ngoài. Khoá học cũng giúp nhân viên hiểu được rằng, cơ hội trở thành lãnh đạo của tất cả các nhân viên là như nhau, từ đ sẽ có gắng trau đồi bản thân, hoàn thành tốt mọi công việc được giao để có khả năng trở thành lãnh đạo. 3.2.2.4 Nhóm giải pháp nâng cao danh tiếng, uy tín, mạng lưới chi nhánh và quan hệ ngân hàng đại lý.  Đầu tư hệ thống marketing ngân hàng ACB phải coi hoạt động Marketing như một trong những hoạt động quan trọng nhất của mình. Phòng marketing có vai trò tương đương như phòng tín dụng và có đầy đủ các phòng ban. Nhiệm vụ mỗi phòng quan trọng như nhau. Mỗi phòng đều có chiến lược riêng để hoạt động nhưng đều nhằm thực hiện chíên lược chung hướng đến sựphát triển nhanh và bền vững của ngân hàng. Chính sách marketing phải tập trung nghiên cứu thấu đáo thị trường, làm sáng tỏ nhu cầu hiện tại và tiềm năng của thị trường trong tương lai để từ đó lựa chọn được những cấu phần thị trường cụ thể, hợp lý. Trên cơ sở đó, xây dựng được mục tiêu ngắn - dài hạn để phát triển và mở rộng các sản phẩm dịch vụ mới. Cuối cùng, chính sách marketing phải đề xuất được các phương án có tính khả thi cao khi đưa các DVNH mới vào thực tế thông qua các kênh tiêu thụ. Trang: 9 Bên cạnh đó, ngân hàng còn phải tích cực tổ chức các hoạt động mang tính xã hội vừa thể hiện tính nhân văn của tất cả các thành viên trong hệ thống ACB vừa để quảng bá hình ảnh của mình. Tổ chức định kỳ các buổi hội thảo, tư vấn thông tin cho khách hàng thường xuyên hơn nữa về các vấn đề đang đựơc quan tâm nhiều. Ví dụ như tổ chức các buổi tư vấn về thị trường chứng khoán, thị trường vàng, thông qua đó giới thiệu về công ty chứng khoán ACBS của mình hay về sàn giao dịch vàng của mình. Đầu tư vào trang web của ngân hàng, đa dạng hoá hơn nữa nội dung và hình thức của nó, vì đó là một kênh kết nối rất hiệu quả giữa khách hàng với ngân hàng. Giao dịch với khách hàng bằng nhiều hình thức khác nhau như giao dịch qua mail, hệ thống điện thoại di động, tiến tới việc điện tử hoá các giao dịch của mình, lượng khách hàng đến giao dịch với ngân hàng sẽ giảm mà thay vào đó là họ sẽ giao dịch thông qua hệ thống Internet. Tổ chức thường xuyên hơn các khóa học và mời những chuyên gia về dạy cho nhân viên của mình như khoá học về cách giải quyết tình huống, giải quyết những phàn nàn của khách hàng, cách giao tiếp với khách hàng với những tính cách khác nhau. Nhà quản trị, ban giám đốc ngân hàng phải quan tâm hơn nữa đến các nhân viên của mình như định kỳ tổ chức các buổi sinh nhật cho nhân viên, các buổi gặp gỡ, giao lưu với đồng nghiệp. Đó là dịp để nhân viên ACB có cơ hội để giao lưu, học hỏi kinh nghiệm làm việc với nhau, giải toả căng thẳng sau những giờ làm việc. Giúp nhân viên gắn bó hơn vơí ngân hàng, hiểu hơn về ban lãnh đạo. duy trì mối quan hệ lâu bền với khách hàng. Điều này sẽ giúp ngân hàng rất nhiều. Vừa tiết kiệm chi phí thẩm định khi khách hàng có nhu cầu vay căn cứ vào số dư tài khoản tiền gửi; vừa nâng cao khả năng thu hút khách hàng mới thông qua mối quan hệ hay “lời giới thiệu” từ chính khách hàng của mình. Hơn nữa, do là khách hàng truyền thống của ngân hàng nên việc đàm phán về lãi suất, chính sách phí v.v sẽ dễ dàng hơn khi có sự thay đổi hoặc trong cạnh tranh. Trang: 10 . CHIẾN LƯỢC NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG Á CHÂU VIỆT NAM. 3.1. Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh của ACB và giải pháp thực hiện chiến. nghệ của mình cũng như các năng lực khác.  Ảnh hưởng của chiến lược tạo sự khác biệt đối với các lực lượng cạnh tranh - Đối với đối thủ hiện tại: Nâng cao