XÂY DỰNG CHIẾN lược KINH DOANH CÔNG TY cổ PHẦN CHẾ tạo máy – TKV

LUẬN VĂN THẠC SĨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO MÁY – TKV LỜI CẢM ƠN Nhóm nghiên cứu xin trân trọng cảm ơn Thầy, Cô giáo Trường Đại học Tổng hợp Griggs Trung tâm Hệ thống công nghệ đào tạo việc làm Trường Đại học Quốc gia Việt Nam giúp đỡ hướng dẫn cho nhóm sở phương pháp luận báo cáo Chúng xin cảm ơn Tiến sỹ Phùng Mạnh Đắc – Phó tổng giám đốc Tập đồn TKV, Chủ tịch HĐQT cơng ty VMC, Tiến sỹ Tạ Ngọc Hải - Trưởng ban Cơ khí TKV; ơng Cao Ngọc Đẩu - Viện trưởng Viện Cơ khí Năng lượng mỏ ơng Nguyễn Cơng Hoan – Giám đốc cơng ty VMC đóng góp ý kiến tạo điều kiện hoàn thành báo cáo ii MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN ii MỤC LỤC iii Danh mục từ viết tắt .v Danh mục bảng biểu .v Phần mở đầu: GIỚI THIỆU CHUNG Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Tổng quan chiến lược kinh doanh 1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 1.1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh 1.1.3 Lợi ích hạn chế việc xây dựng chiến lược kinh doanh 1.2 Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh 1.2.1 Phân tích yếu tố mơi trường tác động đến chiến lược kinh doanh 1.2.1 Phương pháp phân tích dự báo chiến lược 1.2.2 Phân tích SWOT .11 1.2.3 Xác định vị cạnh tranh doanh nghiệp 11 1.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh .14 1.2.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung .14 1.2.2 Chiến lược đa dạng hoá 15 1.3 Thực thi chiến lược 17 1.3.1 Xem xét lại môi trường chiến lược 17 1.3.2 Đánh giá, điều chỉnh đảm bảo nguồn lực 18 1.3.3 Xác định cấu tổ chức để thực chiến lược 19 1.4 Kiểm tra đánh giá chiến lược kinh doanh .19 1.4.1 Kiểm soát sở chiến lược công ty 19 1.4.2 Xem xét lại sở chiến lược .19 1.5 Phương pháp nghiên cứu báo cáo .20 1.6 Ý nghĩa khoa học thực tiễn báo cáo .20 Chương II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VMC .22 2.1 Tổng quan doanh nghiệp 22 2.1.1 Quá trình hình thành, phát triển VMC .22 2.1.2 Nguồn nhân lực cấu tổ chức 24 2.1.3 Dòng sản phẩm truyền thống VMC 28 2.2 Phân tích tình hình kết hoạt động kinh doanh VMC từ 2005 – 6/2009 .31 2.2.1 Tình hình sản xuất kinh doanh 33 2.2.2 Thị trường 34 2.2.3 Hiệu kinh doanh 35 2.3 Phân tích môi trường kinh doanh .35 2.3.1 Phân tích mơi trường bên .35 2.3.2 Phân tích mơi trường bên 42 2.4 Kết tồn VMC thời gian qua 44 2.4.1 Kết .45 2.4.2 Tồn cần khắc phục .45 2.5 Phân tích vấn đề chiến lược quản trị VMC 46 2.5.1 Mục tiêu tổng quát chiến lược 46 2.5.2 Định hướng chiến lược .46 2.5.3 Các mục tiêu 46 2.5.4 Các yếu tố ảnh hưởng .47 Chương 3: GIẢI PHÁP, KHUYẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN .51 iii 3.1 Đề xuất chiến lược kinh doanh 51 3.2 Giải pháp thực quản trị chiến lược kinh doanh .51 3.2.1 Hiện đại hố cơng nghệ chế tạo .51 3.2.2 Hiện đại hoá công nghệ sửa chữa .52 3.2.3 Hoàn thiện hệ thống cung cấp lượng .52 3.2.4 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 52 3.2.5 Chiến lược phát triển khoa học công nghệ .53 3.2.6 Bảo vệ môi trường vệ sinh công nghiệp 55 3.2.7 Bảo đảm an toàn lao động, bệnh nghề nghiệp 55 3.2.8 Mở rộng hợp tác, liên kết 55 3.2.9 Xây dựng phát triển thương hiệu 55 3.3 Kiến nghị 56 3.4 Kết luận 56 TÀI LIỆU THAM KHẢO 59 iv Danh mục từ viết tắt HĐQT TKV VMC WTO EPC CNC FO CAT COALIMEX MATEXIM LILAMA LICOGI VINAINCON IMSAT NARIME Hội đồng quản trị Tập đoàn cơng nghiệp Than - Khống sản Việt Nam VINACOMIN- MACHINERY JOIN STOCK COMPANY World Trade Organization Engineering - Procurenment - Construction Computer Numerical Control Fuel Oil Caterpillar Inc Công ty cổ phần xuất nhập than - TKV Công ty cổ phần Vật tư thiết bị toàn Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam Tổng công ty Xây dựng Phát triển Hạ tầng Tổng Công ty Xây dựng Công nghiệp Việt Nam Viện khoa học công nghệ mỏ Viện nghiên cứu Cơ khí Danh mục bảng biểu Bảng 1.1 Bảng 2.1 Bảng 2.2 Bảng 2.3 Bảng 2.4 Bảng 2.7 Bảng 2.8 Đánh giá tác động môi trường kinh doanh Cơ cấu lao động VMC Chất lượng lao động VMC Năng lực chế tạo, sửa chữa sản phẩm VMC Kết hoạt động kinh doanh VMC từ 2005 – 6/2009Kết hoạt động kinh doanh Giá trị vật Công ty từ năm 2005 – 2009 Giá trị sản xuất khí tỷ trọng doanh thu đơn vị ngành Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh VMC Ma trận SWOT VMC Hình 1.1 Hình 1.2 Hình 1.3 Hình 1.4 Hình 1.5 Hình 1.6 Hình 2.1 Hình 2.2 Hình 2.3 Hình 2.4 Hình 2.5 Ma trận Mc Kinsey Ma trận IE Tập trung vào phân khúc thị trường Chun mơn hố thị trường Chun mơn hố tuỳ chọn bao gồm nhiều phân khúc Chun mơn hố sản phẩm Mơ hình tổ chức cơng ty VMC Tỷ trọng doanh thu bán ngành Tỷ suất lợi nhuận doanh thu Vị cạnh tranh củaVMC Ma trận I.E.của VMC Bảng 2.5 Bảng 2.6 v 10 26 26 29 - 31 32 33 41 48 50 12 14 15 15 15 15 27 34 35 48 50 Phần mở đầu: GIỚI THIỆU CHUNG Công ty cổ phần Chế tạo máy – TKV (Than - Khoáng sản Việt Nam), viết tắt VMC (VINACOMIN- MACHINERY JOIN STOCK COMPANY) chuyển đổi từ cơng ty Cơ khí Trung tâm Cẩm Phả Cơng ty thành lập năm 1968, có trụ sở 486, đường Trần Phú, thị xã Cẩm Phả, Quảng Ninh.Qua nhiều năm xây dựng phát triển, VMC trở thành công ty chế tạo thiết bị, phụ tùng hàng đầu Việt Nam dần vươn thị trường Quốc tế Các sản phẩm VMC chủ yếu thiết bị, phụ tùng phục vụ ngành cơng nghiệp khai khống, xi măng, điện lực tồn quốc Quy mơ doanh nghiệp tương đối lớn với 1300 cán công nhân viên doanh thu hàng năm khoảng 800 tỷ VND Tốc độ tăng trưởng bình qn cơng ty năm gần đạt mức 20%/năm VMC tổ chức sản xuất thành khối: Gia cơng xác, Sản xuất cấu kiện thép, Cung cấp phôi (đúc, gia công áp lực) Sản xuất phụ trợ khác VMC công ty cổ phần trực thuộc Tập đồn cơng nghiệp Than – Khống sản Việt Nam Cơng ty có số lượng mặt hàng tương đối đa dạng, có nhiều khách hàng tổ chức khác Nhiều năm qua, VMC có nhiều thành tích sản xuất kinh doanh đóng góp vào cơng cơng nghiệp hóa – đại hóa ngành khí Việt Nam nói chung ngành than nói riêng Để phù hợp với kinh tế thị trường hội nhập kinh tế quốc tế mà Việt Nam xây dựng phát triển, thực Nghị định 109/2007/NĐ-CP ngày 21/6/2007 Thủ tướng Chính phủ chuyển doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước thành công ty cổ phần Nghị HĐQT Tập đồn cơng nghiệp Than – Khống sản Việt nam chuyển đổi doanh nghiệp tập đoàn sang hoạt động theo mơ hình cổ phần hóa, từ 30/3/2008, VMC thức chuyển đổi hoạt động sang loại hình doanh nghiệp cổ phần với cấu sở hữu sau: Nhà nước nắm 36%, cán công nhân viên nắm 37,5%, cơng đồn nắm 1,5% cổ đơng bên nắm 25% Vốn điều lệ VMC 40.850 triệu đồng Khi chưa chuyển sang cổ phần hóa, VMC hoạt động theo luật doanh nghiệp nhà nước chịu chi phối kế hoạch cấp giao, cơng tác xây dựng quản trị chiến lược kinh doanh công ty chưa thể rõ ràng Các hoạt động sản xuất kinh doanh VMC chủ yếu nhằm đảm bảo sản lượng doanh thu theo kế hoạch giao, kể tiêu lợi nhuận Khi chuyển đổi sang hoạt động theo điều lệ Công ty cổ phần, rõ ràng VMC phải chủ động quan tâm nhiều đến công tác xây dựng quản trị chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Điều mối quan tâm chung tất doanh nghiệp chuyển đổi từ công ty nhà nước sang công ty cổ phần Từ thực tế trên, nhóm nghiên cứu lựa chọn đề tài: “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CP CHẾ TẠO MÁY – TKV TỪ NĂM 2010 ĐẾN NĂM 2015” làm nội dung tập lớn tốt nghiệp Chương trình đào tạo thạc sĩ quản trị kinh doanh quốc tế Mục tiêu báo cáo nhằm đánh giá cách tương đối toàn diện thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh VMC Tìm lợi thế, điểm mạnh thách thức, điểm yếu có cơng ty Đồng thời phát hội, nguy đe dọa cơng ty tương lai Từ đó, xây dựng chiến lược kinh doanh VMC từ năm 2010 đến năm 2015 Nhóm nghiên cứu đặt mốc năm 2015 cho chiến lược kinh doanh VMC nhằm đưa kiến nghị đề xuất giải pháp tương đối tồn diện cụ thể Tuy nhiên, nhóm đặt mục tiêu chiến lược kinh doanh VMC phải có tầm nhìn đến 2020 để phù hợp với Chiến lược phát triển ngành than xây dựng, Quyết định 186/2002/QĐ-TTg ngày 26/12/2002 Thủ tướng Chính phủ v/v: Phê duyệt Chiến lược phát triển ngành khí Việt Nam đến năm 2010, tầm nhìn tới năm 2020 Phạm vi nghiên cứu báo cáo sở lý luận xây dựng chiến lược kinh doanh; nghiên cứu, phân tích thực trạng doanh nghiệp để xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp nghiên cứu – VMC Kết cấu báo cáo gồm phần sau: Chương 1: Các sở lý luận chiến lược kinh doanh Trong phần này, báo cáo nêu cách khái niệm chiến lược kinh doanh quy trình để hoạch định chiến lược kinh doanh Chương 2: Phân tích thực trạng VMC Trong phần này, báo cáo tập trung giới thiệu tổng quan VMC, tập hợp phân tích, đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh VMC năm gần Nhóm nghiên cứu tìm điểm mạnh, điểm yếu, hội thách thức doanh nghiệp Từ xây dựng chiến lược kinh doanh VMC từ năm 2010 đến 2015 Chương 3: Giải pháp, đề xuất kết luận Nhóm nghiên cứu đề xuất giải pháp tồn diện, cụ thể với VMC kiến nghị với VMC, quan cấp Nhà nước Nhóm hy vọng áp dụng kiến thức từ khóa học Chương trình đào tạo thạc sĩ quản trị kinh doanh quốc tế, Trường Đại học tổng học Griggs, Hoa Kỳ vào thực tiễn công tác Báo cáo vừa giúp thành viên nhóm nghiên cứu nâng cao kiến thức, vừa báo cáo khoa học hữu ích cho cơng ty VMC sử dụng thực tế Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Tổng quan chiến lược kinh doanh 1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh Thuật ngữ "chiến lược" có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ "Stratos" có ý nghĩa qn đội, bầy đồn từ " Agoss" có ý nghĩa lãnh đạo, điều khiển Chiến lược sử dụng trước tiên quân để kế hoạch lớn, dài hạn đưa sở tin đối phương làm, đối phương khơng làm Thơng thường người ta hiểu chiến lược khoa học nghệ thuật huy quân sự, ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể tiến hành chiến dịch có qui mơ lớn Bắt đầu từ thập kỷ 60 kỷ XX, chiến lược ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh thuật ngữ "Chiến lược kinh doanh" đời Theo thời gian, người ta tiếp cận theo nhiều cách khác Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược việc xác định mục tiêu dài hạn doanh nghiệp thực chương trình hành động với việc phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt mục tiêu xác định Cũng hiểu chiến lược phương thức mà doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt trì phát triển Hiện nay, thuật ngữ "chiến lược kinh doanh" dùng theo ba ý nghĩa phổ biến nhất: xác định mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp; đưa chương trình hành động tổng quát; lựa chọn phương án hành động, triển khai phân bố nguồn tài nguyên để thực mục tiêu Đặc trưng chiến lược động cơng Trong q trình quản trị chiến lược phải đặc biệt coi trọng công tác dự báo, chủ động tính trước thay đổi môi trường kinh doanh để vạch giải pháp công nhằm tận dụng hội, hạn chế nguy xuất mơi trường kinh doanh doanh nghiệp M Porter đưa ba loại chiến lược cạnh tranh chủ yếu: chi phí tối thiểu, khác biệt hố trọng tâm hố Ơng đưa sơ đồ phân tích xác đáng để nghiên cứu lĩnh vực hoạt động phát triển khái niệm "chuỗi giá trị" giúp doanh nghiệp xác định ưu cạnh tranh 1.1.2 Quản trị chiến lược kinh doanh Là trình xác định mục tiêu chiến lược tổ chức, xây dựng sách kế hoạch để đạt mục tiêu phân bổ nguồn lực tổ chức cho việc thực sách, kế hoạch Quá trình quản trị chiến lược thực qua bốn giai đoạn chính: - Phân tích tình hình: bao gồm mơi trường bên ngồi, bên Phân tích thường bao gồm ln phân tích trị, mơi trường, xã hội, cơng nghệ; phân tích yếu tố ảnh hưởng đến tổ chức phân tích mạnh, yếu, hội, thách thức - Xây dựng chiến lược: bao gồm việc xác định sứ mệnh, thiết lập mục tiêu, đề chiến lược, sách - Triển khai thực chiến lược: bao gồm chương trình hành động, ngân sách, quy trình - Đánh giá kiểm soát: bao gồm việc đánh giá kết đưa hiệu chỉnh cần thiết Khi xây dựng chiến lược, hiểu rằng, chiến lược kinh doanh xác định mục tiêu, tầm nhìn doanh nghiệp; mà chiến lược kinh doanh phải đề xuất mang tính độc vơ nhị phải phù hợp với doanh nghiệp giai đoạn xác định Chiến lược cần tạo dựng chuỗi giá trị khác biệt với đối thủ cạnh tranh, đồng thời xác định rõ ràng việc cần làm, việc khơng, đồng thời thể tính bất biến định vị 1.1.3 Lợi ích hạn chế việc xây dựng chiến lược kinh doanh Trong kinh tế thị trường, việc xây dựng thực thi chiến lược kinh doanh mang lại lợi ích sau cho doanh nghiệp: 2.5 Phân tích vấn đề chiến lược quản trị VMC 2.5.1 Mục tiêu tổng quát chiến lược - Bảo toàn phát triển nguồn vốn Chủ sở hữu với mức tăng trưởng không 10% /năm - Tỷ suất lợi nhuận doanh số sản phẩm tiêu thụ hàng năm tăng đồng đều, đến năm 2015, tỷ suất lợi nhuận doanh số sản phẩm tiêu thu lớn 1%, mức chi trả lợi tức không thấp 1,5 lần lãi suất tiết kiệm gửi Ngân hàng kỳ - Tốc độ tăng danh thu bình qn hàng năm khơng nhỏ 25%; tỷ trọng sản xuất tiêu thụ ngành không thấp 30% 2.5.2 Định hướng chiến lược Để thực mục tiêu tổng quát trên, VMC cần xây dựng chiến lược kinh doanh với định hướng về: - Phát triển nguồn nhân lực; - Hiện đại hố Cơng nghệ, bước đổi thiết bị công nghệ phục vụ công tác chế tạo máy; - Hiện đại hố Cơng nghệ sửa chữa; - Phát triển khoa học công nghệ theo hướng phát huy nội lực tiếp thu công nghệ đại giới; - Bảo vệ môi trường vệ sinh cơng nghiệp, an tồn lao động nhằm đảm bảo phát triển bền vững VMC ngành; - Huy động bảo toàn nguồn vốn nhằm phực vụ mục tiêu phát triển; - Hợp tác quốc tế hợp tác với bạn hàng nước, mở rộng thị trường; - Xây dựng phát triển thương hiệu đôi với mở rộng tăng trưởng 2.5.3 Các mục tiêu - Chú trọng sản phẩm đồng bộ, tăng cường hợp tác chế tạo, lắp ráp dòng sản phẩm chủ lực máy xúc EKG 10, máy đào lò AM 50Z, chế tạo cột chống thuỷ lực loại, máy xúc hầm lò, đầu tầu điện, băng tải khung cáp…; Tiếp 46 tục đẩy mạnh chế tạo, lắp ráp dàn chống tự hành VINANTA, giá khung di động với tỷ lệ nội địa hoá ngày cao Các thiết bị tuyển: Hệ thống tuyển huyền phù tự sinh, tuyển khô, máy tuyển từ, máy khuấy bể cô đặc nhiều thiết bị phục vụ chế biến khoáng sản - Tăng cường khả chế tạo phụ tùng khí với sản lượng bình qn đạt 5.120 tấn/ năm tương ứng 100% công suất thiết kế Trong ưu tiên chế tạo phụ tùng cho thiết bị khai thác, chế biến than phụ tùng xích di chuyển cho loại máy xúc EKG 4,6; 5A; 8U EKG-10; máy đào lò Combai ; Máy khoan CБЩ – 250; CБЩ – 250 MHA-32; xe gạt D85; D155; D355 Máy khấu than kiểu KSW – 460E, máy xúc đá lật hông kiểu EMICO –612C - Đẩy mạnh sản xuất thép cán: bao gồm thép cán xây dựng, thép hình U, I đặc chủng đặc biệt cán thép lò, từ năm 2010 tự cung cấp tồn lò thành phẩm cho mỏ chế tạo thép tự cán VMC với sản lượng từ 80.000 đến 100.000 tấn/năm - Hợp lý hố tổ chức sản xuất, hồn thiện cơng nghệ để đáp ứng tối đa nhu cầu sửa chữa thiết bị khai thác lộ thiên, hầm lò, máy cơng cụ thiết bị chuyên dùng công ty than doanh nghiệp khác khu vực theo hướng sửa chữa thay cụm - Về thị trường, tiếp tục giữ vững thị trường truyền thống ngồi ngành Tăng cường cơng tác makerting để mở rộng thị trường ngành than, tập trung vào ngành chế biến khoáng sản, vật liệu, lượng Đẩy mạnh sản xuất hàng xuất với mục tiêu phấn đấu đến năm 2015, doanh số phụ tùng, thiết bị xuất đạt 20 triệu USD, tương ứng 15% doanh số bán hàng VMC 2.5.4 Các yếu tố ảnh hưởng Với nhận định phân tích trên, nhận thấy VMC cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn từ 2010 đến 2015, có tầm nhìn đến 2020 Chúng tơi phân tích tổng thể mối quan hệ điểm mạnh (S) điểm yếu (W) nội VMC với hội (O) thách thức (T) môi trường kinh doanh mà VMC tham gia; vị chiến lược (ma trận I.E) 47 lực cạnh tranh (ma trận MC KINSEY) để lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu Từ lập phương án triển khai thực hiện, kiểm soát đánh giá nhằm phát huy tốt lực cốt lõi VMC - Năng lực cạnh tranh VMC: sở nhận định phân tích trên, chúng tơi xây dựng ma trận MC KINSEY (hình 2.4) Mạnh Trung bình Yếu Cao Sức hấp dẫn VMC ngành Cơ khí chế tạo Trung bình Yếu Khả cạnh tranh VMC Hình 2.4 Vị cạnh tranh củaVMC Khả cạnh tranh VMC đánh giá mức tốt Do yếu tố đặc trưng rào cản, sức hấp dẫn ngành chí chế tạo mức trung bình Khi biểu diễn ma trận MC KINSEY (hình 2.4), vị cạnh tranh VMC nằm xen kẽ vùng xanh vùng vàng - Các yếu tố môi trường ảnh hưởng: sở nhận định phân tích VMC mối quan hệ yếu tố bên bên ngồi doanh nghiệp, chúng tơi tính toán giá trị điểm số với quy ước bảng tổng hợp môi trường kinh doanh (bảng 2.7.) Bảng 2.7 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh VMC Yếu tố môi trường Mức độ quan trọng yếu tố ngành Tác động VMC Tính chất tác động yếu tố Tổng số điểm (Cao=3; TB = 2; Thấp =1) (Nhiều =3; TB = 2; = 1, không tác động = 0) (ảnh hưởng tốt = +; xấu = -) Xu hướng hội nhập, mở cửa, gia 2 + +4 nhập WTO Sự phát triển mạnh mẽ Kỹ thuât, 3 + +9 Cơng nghệ Mơi trường trị luật pháp + +6 Yếu tố bên 48 Áp lực cạnh tranh nhà cung cấp Áp lực từ khách hàng Áp lực từ đối thủ tiềm ẩn Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay 2 3 - -1 -6 -1 -6 Ấp lực cạnh tranh nội ngành - -2 Cơ sở vật chất, trang thiết bị công + +6 nghệ; Nguồn nhân lực; Vị trí địa lý kinh tế thuận lợi; Khu kinh tế phát triển động; Hoạt động xuất nhập thuận tiện Tính kỷ luật sản xuất kỷ luật cơng 3 2 2 + + + + - +9 +4 +6 +4 -2 nghệ yếu; SP chưa có khác biệt Giá thành SP chưa cạnh tranh; Thông tin Quản lý điều hành dự án lớn 1 2 2 - -4 -2 -2 -4 Yếu tố bên EPC yếu - Vị chiến lược VMC: xây dựng ma trận I.E để xác định vị chiến lược VMC mối quan hệ với nhân tố tác động môi trường bên ngồi mơi trường bên IFE (hình 2.) EFE I II III IV V VI VII VIII IX Hình 2.5 Ma trận I.E VMC Tổng số điểm yếu tố ảnh hưởng tốt yếu tố tác động tiêu cực nhóm yếu tố bên bên ngồi, có Đ IFE = 3,13; ĐEFE = 3,0 Chúng xác định toạ độ vị chiến lược VMC ma trận I.E thuộc khu vực nên phát triển xây dựng (hình 2.5.) 49 - Ma trận SWOT (bảng 2.8.) xây dựng với điểm mạnh, điểm yếu doanh nghiệp hội thách thức mơi trường kinh doanh, sở xác lập chiến lược kinh doanh phù hợp Bảng 2.8 Ma trận SWOT VMC ĐIỂM MẠNH – S ĐIỂM YẾU – W - Cơ sở vật chất, trang thiết bị cơng nghệ; - Nguồn nhân lực; - Vị trí địa lý kinh tế thuận lợi; - Khu kinh tế phát triển động; - Hoạt động xuất nhập thuận tiện - Tính kỷ luật sản xuất kỷ luật cơng nghệ yếu; - SP chưa có khác biệt; - Giá thành SP chưa cạnh tranh; - Thông tin; - Quản lý điều hành dự án lớn EPC yếu CƠ HỘI – O CHIẾN LƯỢC SO CHIẾN LƯỢC WO - Thị trường ngành lớn; - Thị trường ngành gia tăng, mở rộng; - Khả hợp tác tốt; - Xu vận động xã hội tạo sân chơi tốt; - Cơ hội đổi Thiết bị; Công nghệ với giá rẻ - Chiếm lĩnh thị trường truyền thống; - Phát triển thị trường ngành; - Tăng cường sản xuất hàng xuất khẩu; - Tăng cường đầu tư phát triển - Phát triển thị trường ngành theo hướng hợp tác kinh doanh; - Mở rộng thị trường ngành; - Ưu tiên đầu tư phát triển lĩnh vực để tạo Sp có khả cạnh tranh tốt MỐI ĐE DỌA – T CHIẾN LƯỢC ST CHIẾN LƯỢC WT - Thị trường ngành lớn không tiếp tục mở rộng; - Cạnh tranh với hàng nhập gia tăng; - Thu hút nhân tài khó; - Thiết bị cũ cần đổi nhiều; - Cạnh tranh nước ngày mạnh; - Tăng cường sản xuất mặt hàng truyền thống; - Mở rộng thị trường ngành,tận dụng lợi thiết bị sẵn có; - Đa dạng hóa hoạt động VMC theo hướng đồng tâm - Chú trọng thị trường truyền thống để giữ ổn định; - Tăng cường hợp tác nước đa dạng hóa theo hướng hỗn hợp; - Ưu tiên đầu tư phát triển lĩnh vực có chi phí thấp, thu hồi vốn nhanh phục vụ thị trường ngách Ma trận SWOT 50 Chương 3: GIẢI PHÁP, KHUYẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN 3.1 Đề xuất chiến lược kinh doanh Với chiến lược tương ứng thể ma trận SWOT, vị cạnh tranh ma trận MC KINSEY vị chiến lược VMC ma trận I.E., nhóm nghiên cứu xây dựng Chiến lược kinh doanh VMC giai đoạn từ 2010 đến 2015 sau: “Huy động tối đa nguồn lực, phát huy lợi thế, tập trung tăng trưởng kết hợp phát triển thị trưòng mới; Đầu tư, đổi cơng nghệ, khác biệt hoá sản phẩm theo hướng nâng cao chất lượng; Nâng cao hiệu hoạt động kinh doanh chất lượng nguồn nhân lực, phát triển doanh nghiệp theo hướng bền vững.” 3.2 Giải pháp thực quản trị chiến lược kinh doanh Nhằm thực hóa chiến lược kinh doanh trên, VMC cần triển khai đồng giải pháp với nguyên tắc phát huy tối đa nguồn lực lợi sẵn có để tập trung tăng trưởng đơi với tăng nhanh hiệu tài làm tiền đề cho chiến lược dài bền vững Chúng đề xuất số giải pháp để VMC triển khai, gồm: 3.2.1 Hiện đại hố cơng nghệ chế tạo - Nâng cấp, đại hoá (CNC) số thiết bị có để nâng cao tốc độ gia cơng, cấp độ xác phạm vi ứng dụng thiết bị - Đổi mới, đại hoá thiết bị, công nghệ để nâng cao lực chế tạo thiết bị khí nặng, thiết bị siêu trường, siêu trọng, thiết bị có độ xác cao - Hồn thiện nâng cấp lực sản xuất công đoạn gia công áp lực Lắp đặt máy rèn ngang 2.000 để chế tạo dạng trục lớn phục vụ cơng nghiệp tàu thuỷ - Hồn thiện, nâng cấp hệ thống kiểm tra nhiệt để nâng cao chất lượng hệ thống nhiệt luyện Cải tạo hệ thống trung tần dạng đĩa dạng trục; đại hoá khâu kiểm nhiệt thiết bị đo kiểm tiên tiến 51 - Nâng cấp thiết bị, hồn chỉnh cơng nghệ đúc chi tiết máy (nấu luyện, làm khuôn FURAN) với sản lượng 6.000 tấn/năm Chú trọng sản phẩm thép hợp kim, thép chịu mài mòn 3.2.2 Hiện đại hố công nghệ sửa chữa - Tăng cường khai thác dây chuyền sửa chữa xe gạt máy xúc thuỷ lực đầu tư, nâng cao sản lượng lên 100 xe/năm - Đầu tư đại hố cơng nghệ sửa chữa, lắp ráp máy xúc, máy khoan xoay cầu, thiết bị sàng tuyển bến cảng - Tăng lực cụm, phụ tùng dự phòng đáp ứng nhu cầu giải phóng nhanh thiết bị sửa chữa; khắc phục hạn chế cơng tác cung ứng phụ tùng khó khăn, kéo dài - Chuẩn bị đủ hợp lý số thiết bị mỏ, áp dụng chế cho thuê thời gian hạn mức bảo lãnh thời gian hạn mức thiết bị loại mỏ nằm sửa chữa, nhằm để khách hàng yên tâm trì sản xuất liên tục 3.2.3 Hoàn thiện hệ thống cung cấp lượng - Duy tu trạm 35/6 kV trạm biến 6/0,4 kV tồn mặt cơng ty Đảm bảo dự phòng đủ cơng suất (10.000 kVA) Chuyển đổi phương pháp quản lý, chuyển thang đo đếm từ lưới sang lưới 35 để tăng hiệu kinh tế - Hoàn chỉnh hệ thống nước tuần hoàn Nâng cao hiệu thu hồi nước qua hệ thống tuần hồn, đảm bảo hiệu suất tái sử dụng khơng nhỏ 85% - Tiến hành cải tạo, nâng cấp hệ thống lò nhiệt, tăng hiệu suất sử dụng nhiệt lượng, tự động hóa khâu kiểm sốt nhiệt 3.2.4 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực - Xây dựng, quy hoạch, đào tạo đội ngũ cán kỹ thuật có đủ trình độ làm cơng tác Thiết kế, Cơng nghệ, Tư vấn, Giám định kỹ thuật Đáp ứng tốt yêu cầu, đòi hỏi nhu cầu đổi cơng nghệ, thiết bị theo xu hướng đại hố 52 - Xây dựng, quy hoạch, đào tạo đội ngũ cán kinh tế - kỹ thuật có đủ trình độ làm công tác quản lý dự án đầu tư, quản lý cơng trình, thực dự án EPC quốc gia - Tăng cường đào tạo mới, đào lại đội ngũ công nhân kỹ thuật Chú trọng bổ sung lĩnh vực thiếu thợ đầu đàn như: Thuỷ lực, Điện công nghiệp , Điều khiển CNC - Trang bị bổ sung điều kiện làm việc cho cán kỹ thuật, nghiệp vụ Tăng cường sử dụng có hiệu tiến cơng nghệ thông tin Tiếp tục xếp tinh giảm đội ngũ cán gián tiếp, qua tăng cường trách nhiệm hiệu người cán - Xây dựng chế trả lương, trả thưởng cho cán kỹ thuật để khuyến khích lao động giỏi có hiệu cao Cần có chế tuyển dụng kỹ thuật viên, kỹ sư trẻ có trình độ làm việc Cơng ty để thay dần số cán đến tuổi nghỉ phải xếp lại 3.2.5 Chiến lược phát triển khoa học công nghệ Việc phát triển khoa học công nghệ yêu cầu bắt buộc công ty Phát triển khoa học công nghệ nên thực theo hướng sau: - Đổi công nghệ theo phương thức sau: o Cải tiến đại hố cơng nghệ truyền thống: sở công nghệ truyền thống có cải tiến đại hố dần để bước thực đổi cơng nghệ có tiến lên trình độ tiên tiến đại o Nghiên cứu công nghệ mới: Kết hợp việc cải tiến đại hố với tự nghiên cứu để phát triển cơng nghệ mới, thay công nghệ cũ áp dụng Thay dần thiết bị cũ thiết bị đại có độ xác cao, điều khiển CNC Tăng cường liên kết hợp tác với trung tâm khoa học, hãng, đơn vị sản xuất có trình độ tiên tiến ngồi nước để nắm bắt tiếp thu công nghệ đại 53 o Nhập chuyển giao công nghệ mới, đại từ nước Đây phương thức phát triển nhảy vọt có tính đột biến đem lại biến đổi đồng chất yếu tố công nghệ - Xây dựng, tổ chức đội ngũ cán khoa học kỹ thuật: o Xây dựng lực lượng cán khoa học kỹ thuật mạnh để đủ sức thiết kế thiết bị đồng theo nhóm sản phẩm: nhiệt điện, thuỷ điện, ximăng, vận tải, sàng tuyển, máy khai thác, vv Đến năm 2015 phòng ban thuộc khối kỹ thuật phải có cán kỹ thuật ngành chủ chốt đạt trình độ tiến sỹ Lực lượng cán kỹ thuật phải đủ mạnh để VMC tham gia dự thầu gói thầu EPC - xu hướng tất yếu kinh tế thị trường o Tổ chức số phòng ban kỹ thuật thành trung tâm nghiên cứu, thiết kế để chế tạo thiết bị có chất lượng cao, có sản phẩm đủ sức cạnh tranh với nước hàng đầu khu vực, sản phẩm đạt tiêu chuẩn để xuất nước Coi xuất chiến lược phát triển sản phẩm quan trọng doanh nghiệp o Tăng cường khả xây dựng, sử dụng công cụ, phần mềm thiết kế nâng cao chất lượng tốc độ thiết kế sản phẩm - Ưu tiên đổi thiết bị cơng nghệ theo hướng hợp lý, hài hòa tiềm lực tài nhu cầu phát triển o Các thiết bị, công nghệ ảnh hưởng trực tiếp tới phát triển VMC, trước mắt hệ thống Nhiệt luyện; Cán thép lò o Đổi công nghệ đúc thép hợp kim làm sở tạo đột phá chế tạo thiết bị VMC o Cải tạo đồng hóa cơng nghệ chế tạo kết cấu tổ hợp, ưu tiên sử dụng thiết bị tiên tiến: cắt, uốn, dập CNC, hàn CO2, tiếp xúc, phi tiếp xúc 54 3.2.6 Bảo vệ mơi trường vệ sinh cơng nghiệp - Hồn thiện hệ thống xử lý rác thải công nghiệp năm 2010 - Đầu tư, cải tạo hệ thông xử lý nước thải công nghiệp, đảm bảo môi trường, tái xử dụng nước cho sản xuất, nâng tỷ lệ tuần hoàn đạt 90% vào năm 2015 - Thay công nghệ gây ô nhiễm, thứ tự ưu tiên từ công nghệ làm bề mặt; phun phủ; đúc thép, gia công áp lực - Tăng thảm xanh, bê tơng hóa sân cơng nghiệp, đường nội bộ, cải thiện mơi trường vi khí hậu 3.2.7 Bảo đảm an tồn lao động, bệnh nghề nghiệp - Áp dụng rộng rãi công nghệ tiên tiến nhằm loại bỏ nguy gây an tồn - Đảm bảo mơi trường tổ chức nơi làm việc khoa học, hợp lý - Xây dựng thực nghiêm chỉnh văn nọi quy, quy trình, quy phạm kỹ thuật kỷ luật lao động - Tổ chức đào tạo, hướng dẫn đầy đủ quy định ATLĐ cho người lao động, người quản lý; hoàn thiện chế tài việc thực ATLĐ - Thực đúng, đầy đủ chế độ, quy định BHLĐ; khám sức khỏe định kỳ chăm sóc y tế 3.2.8 Mở rộng hợp tác, liên kết - Tiếp tục hợp tác hãng RemaG - Ba Lan; OMZ-GO&T - Uraina ; ALTA – Czech, tổ chức sản xuất thiết bị AM50Z; EKG 8, 10; dàn VINALTA - Mở rộng liên kết với Viện IMSAT, NARIME, công ty LILAMA, VINACONEX, VINAINCON,… để tham gia triển khai dự án lớn dạng EPC Nhiệt điện, khai thác khoáng sản, tuyển, luyện mà VMC giao tổng thầu 3.2.9 Xây dựng phát triển thương hiệu - VMC cần có đầu tư thỏa đáng để xây dựng phát triển thương hiệu, có phận chuyên trách quản lý thương hiệu 55 - Đăng ký sở hữu nhãn hiệu hàng hóa, thương hiệu với Cục Sở hữu trí tuệ - Bộ KHCN & Mơi trường Thơng qua Cục Sở hữu trí tuệ tiếp tục đăng ký nhãn hiệu nước (theo thoả ước Madrid) - Chú trọng công tác đăng ký quyền sở hữu công nghiệp cho dạng sở hữu công nghiệp khác: kiểu dáng công nghiệp (đối với số sản phẩm có chất lượng cao ổn định); sáng chế; giải pháp hữu ích, bỏ ngỏ 3.3 Kiến nghị Song hành giải pháp triển khai, thực chiến lược kinh doanh giai đoạn 2010 đến 2015, công ty VMC cần kiến nghị với Tập đồn Cơng nghiệp than – Khống sản Việt Nam để có chế điều hành nội ngành, tạo môi trường thuận lợi cho thực thi chiến lược Có sách tăng cường hợp tác ngành (Tập đoàn TKV) để phát huy lực Thiết kế sản phẩm từ Viện nghiên cứu với lực chế tạo công ty Chế tạo Cơ khí Hình thành chế liên kết đơn vị ngành để nâng cao lực kinh nghiệm thực dự án có quy mơ lớn, / cạnh tranh với nhà thầu quốc tế Đổi tư pháp triển khí, tăng cường chun mơn hố, hợp tác đơn vị khí TKV phát huy mạnh sẵn có để giảm chi phí đầu tư mới, tránh tình trạng trùng lặp, tạo sản phẩm có sức cạnh tranh cao 3.4 Kết luận Phát triển ngành khí theo hướng cơng nghiệp hố - đại hoá xu hướng tất yếu quốc gia phát triển Trong bối cảnh kinh tế Việt Nam vận hàng theo chế thị trường xu hội nhập quốc tế ngày cao, doanh nghiệp, ngành khí phải nhanh chóng tự xây dựng, tự đề cho sách chiến lược phát triển quản trị chiến lược yêu cầu cấp thiết 56 Trong năm tới ngành Than khoáng sản Việt Nam triển khai mạnh mẽ hoạt động khai thác chế biến than ngành khác: điện, bôxit - nhơm, quặng sắt, ti tan, ximăng, hố chất… thiết bị để phục vụ cho việc khai thác hầm lò xuống độ sâu Than khống sản Việt Nam đưa vào khai thác xây dựng nhà máy điện mới, triển khai, khai thác chế biến nhôm Tây Nguyên, titan miền Trung, luyện kim… Các kế hoạch đòi hỏi khối lượng chế tạo sửa chữa thiết bị phụ tùng lớn nên cần dự án đầu tư sở vật chất kỹ thuật cao Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh VMC qua số liệu tổng hợp phân tích khái quát đánh giá báo cáo với điểm mạnh, điểm yếu; thuận lợi thách thức VMC cần phải nhanh chóng nhận diện thực tế vừa hội, vừa thách thức to lớn với VMC, đòi hỏi lãnh đạo cơng ty phải đổi tư thực thi chiến lược, tăng cường chun mơn hố, hợp tác đơn vị, phát huy mạnh sẵn có để giảm chi phí đầu tư mới, tạo sản phẩm có sức cạnh tranh cao thị trường nước quốc tế Chiến lược kinh doanh giai đoạn 2010 đến 2015, tầm nhìn đến 2020 nhóm nghiên cứu xây dựng, đề xuất cho công ty VMC kết tư dựa phân tích số liệu VMC cung cấp tài liệu tham khảo, đặt sở luận khoa học chương trình học MBA hiểu biết nghệ thuật kinh doanh lĩnh vực khí chế tạo thành viên nhóm nghiên cứu Nó đảm bảo yếu tố: Kế thừa cách có chọn lọc; Tiên tiến tiếp thu tư Quản trị chiến lược đại; Phù hợp với giá trị cốt lõi VMC định hướng chiến lược Ngành Quốc gia; Phát triển bền vững vừa có giải pháp tăng trưởng nhanh song hành đầu tư phát triển chiều sâu Với giải pháp bản, báo cáo đề xuất số nội dung cụ thể cần thực công ty VMC, nhằm đảm bảo công tác triển khai thực chiến lược kinh doanh, giám sát, đánh giá cách kịp thời để qua ban lãnh đạo VMC quản trị tốt chiến lược kinh doanh đạt mục tiêu xây dựng 57 Do thời gian có hạn, công tác thu thập số liệu sơ cấp, tổ chức điều tra thị trường trực tiếp có nhiều khó khăn Các thành viên nhóm chưa có nhiều kinh nghiệm thực tế công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp khí nên chắn báo cáo mặt hạn chế Tuy vậy, báo cáo thực cách khoa học, nghiêm túc Chúng tin tưởng rằng, báo cáo chắn có tác dụng thiết thực VMC công tác quản trị, phát triển doanh nghiệp 58 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Anh: 1- Fred R David (1995), Concepts of Strategic Management (Sách dịch sang tiếng Việt có tên Khái luận Quản trị chiến Lược - NXB Thống kê), xuất lần thứ 5, Englewood Cliff, NJ: Prentice Hall 2- R Grunig, R Kunh (2003), Hoạch định chiến lược theo trình - NXB Khoa học kỹ thuật 3- Charles W L Hill, Gareth R Jones (1994), “Strategic Management”, Houghton Mifflin Company 4- G Johnson, K Choles (1993), “Exploring Corporate Strategy”, Prentice Hall 5- W.Chan Kim, Renée Mauborgne (2005), Blue Ocean Strategy How to create uncontested Market Space And Make Competition Irrelevant" 6- Philip Kotler (2003), “Marketing Management” 7- Philip Kotler (2001), “Kotler on Marketing” 8- Philippe Lasserre, Joseph Putti (1996), Chiến lược quản lý kinh doanh, NXB Chính trị quốc gia 9- Ale Miller, Gregory G Dess (1996), “Strategic Management”, International Edition Mc Graw- Hill 10- Michael E Porter (2004), “Compettitive Strategy” 11- Michael E Porter (1998), “On Competition” 12- Michael E Porter (1996), “ What is Strategy”, Harvard Business Review November - December 1996 13- G Smith, Danny R Arnold, B Bizzel (), Business Strategy and Policy (Sách dịch sang tiếng Việt có tên: Chiến lược & sách lược kinh doanh), xuất lần thứ 3, NXB Tp.HCM 14- Thomas L Wheelen, J David Hunger (1995), “Stategic Management & Business Policy”, Addision – Wesley Publishing company Tiếng Việt: 59 1- Phạm Lan Anh (2000), Quản lý chiến lược, NXB Khoa học kỹ thuật 2- Báo cáo tổng hợp hoạt động SXKD VMC; số 3195/BC-SXKD ngày 01 tháng 10 năm 2009) 3- Báo cáo Tài Công ty VMC năm 2005, 2006, 2007, 2008 kiểm tốn; 4- Báo cáo Tài Cơng ty VMC tháng năm 2009, quý 3/2009 chưa kiểm toán; 5- Chiến lược phát triển công nghệ 2006, Công ty Chế tạo máy Than Việt Nam 6- Phùng Mạnh Đắc, Cơ khí TKV - Triển vọng thách thức, Báo Kinh tế Việt Nam, 23/7/2009 7- Nguyễn Công Hoan; Báo cáo 40 năm xây dựng, trưởng thành phát triển VMC-TKV, tháng 23 tháng năm 2008 8- Phạm Thúy Hồng (2004), Chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam nay, NXB Chính trị quốc gia 9- Đào Duy Huân (2004), Chiến lược Kinh doanh tồn cầu hố kinh tế, NXB thống kê 10- Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải (2009), “Quản trị chiến lược”, Nhà xuất Thống kê 11- Nguyễn Hữu Lam, Đinh Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan (1998), Quản trị chiến lược phát triển lợi cạnh tranh, NXBGiáo dục 12- Nguyễn Văn Nghiến (2004), Giáo trình quản lý chiến lược, Trường Đại học Bách khoa Hà nội 13- Phan Thị Ngọc Thuận (2004), Chiến lược kinh doanh kế hoạch hóa nội doanh nghiệp, NXB khoa học kỹ thuật 14- http://www.doisongphapluat.com.vn - Việc thành lập tập đồn khí Việt Nam 15- http://nghiencuumarketing.com – Hướng dẫn xây dựng số ma trận 60 ... Caterpillar Inc Công ty cổ phần xuất nhập than - TKV Công ty cổ phần Vật tư thiết bị toàn Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam Tổng công ty Xây dựng Phát triển Hạ tầng Tổng Công ty Xây dựng Công nghiệp... lược kinh doanh 1.1.3 Lợi ích hạn chế việc xây dựng chiến lược kinh doanh 1.2 Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh 1.2.1 Phân tích yếu tố mơi trường tác động đến chiến lược. .. cáo sở lý luận xây dựng chiến lược kinh doanh; nghiên cứu, phân tích thực trạng doanh nghiệp để xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp nghiên cứu – VMC Kết cấu báo cáo gồm phần sau: Chương