Personlichkeit und motivation im unternehmen anwendung der psi theorie in personalauswahl und entwicklung

Julius Kuhl, David Scheffer, Bernhard Mikoleit und Alexandra Strehlau Persỗnlichkeit und Motivation im Unternehmen Anwendung der PSI-Theorie in Personalauswahl und -entwicklung Verlag W Kohlhammer Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt Jede Verwendung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechts ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und für die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen Die Wiedergabe von Warenbezeichnungen, Handelsnamen und sonstigen Kennzeichen in diesem Buch berechtigt nicht zu der Annahme, dass diese von jedermann frei benutzt werden dürfen Vielmehr kann es sich auch dann um eingetragene Warenzeichen oder sonstige geschützte Kennzeichen handeln, wenn sie nicht eigens als solche gekennzeichnet sind Auflage 2010 Alle Rechte vorbehalten  2010 W Kohlhammer GmbH Stuttgart Gesamtherstellung: W Kohlhammer Druckerei GmbH + Co KG, Stuttgart Printed in Germany ISBN 978-3-17-021470-5 E-Book-Formate: pdf: ISBN 978-3-17-029568-1 Inhalt Vorwort 1.1 1.2 Motivation und Persỗnlichkeit: Basiskonzepte Flow: Die Passung zwischen Anforderungen und Fähigkeiten Die Korrelationsfalle: Hängt Verhalten von der Situation oder der Person ab? 1.2.1 Zur Bedeutung von Persỗnlichkeitsunterschieden in der Wirtschaftswelt 1.2.2 Gibt es einen konsistenten Einfluss von Persỗnlichkeitsmerkmalen auf das Verhalten? 1.2.3 Der Aggregationsansatz: Korrelation und Faktorenanalyse 1.2.4 Synthese: Situatives Modell und Trait-Modell 1.2.5 Wann sind Persỗnlichkeitstests keine guten Prọdiktoren fỹr Arbeitsverhalten? 1.3 Vom Aggregationsansatz zur Funktionsanalyse persỗnlicher Kompetenzen 1.3.1 Starke und schwache Situationen 1.3.2 Gründe fỹr die Wiederentdeckung der Persỗnlichkeit 1.3.3 Forschung zur Persỗnlichkeit 1.3.4 Funktionsanalyse persỗnlicher Kompetenzen 2.1 2.2 2.3 Vom Flow zur Interaktion psychischer Systeme Funktionsanalyse des Flow-Erlebens Job-Charakteristika 2.2.1 Das Entwicklungsquadrat 2.2.2 Verstand versus Gefühl Die PSI-Theorie: Vier motivationale Erkenntnissysteme und deren Verschaltung 2.3.1 Die resultatorientierte Motivationsform (R) 2.3.2 Die entwicklungsorientierte Motivationsform (E) 2.3.3 Die integrative Motivationsform (I) 2.3.4 Die wirkungsorientierte Motivationsform (W) 11 11 16 18 19 23 24 25 27 27 28 30 30 37 38 39 40 43 44 52 55 56 60 Inhalt 3.1 3.2 Anwendungsbeispiele: Die vier Motivationstypen in Aktion Zusammenfassung der Motivationstypen 3.1.1 Welche Aufgaben motivieren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am meisten? 3.1.2 Was sind die Stärken der verschiedenen Motivationstypen? 3.1.3 Welche Managementmethode passt am besten? 3.1.4 Motivation und Führung Die praktische Anwendung auf eine Berufsgruppe – Eine Verkäufertypologie 3.2.1 Allgemeine Beschreibung des resultatorientierten Verkäuferprofils (R-Typ) 3.2.2 Allgemeine Beschreibung des entwicklungsorientierten Verkäuferprofils (E-Typ) 3.2.3 Allgemeine Beschreibung des integrativen Verkäuferprofils (I-Typ) 3.2.4 Allgemeine Beschreibung des wirkungsorientierten Verkäuferprofils (W-Typ) Vertiefung der PSI-Theorie: Erkenntnissysteme, Affekte und Bedürfnisse 4.1 Die vier handlungsrelevanten Erkenntnissysteme 4.1.1 Intentionsgedächtnis (IG) 4.1.2 Intuitive Verhaltenssteuerung (IVS) 4.1.3 Extensionsgedächtnis (EG) 4.1.4 Objekterkennungssystem (OES) 4.2 Die Modulationsannahmen 4.2.1 Erste Modulationsannahme 4.2.2 Zweite Modulationsannahme 4.3 Bedürfnisse: Stimulation und Sicherheit 4.3.1 Das Bedürfnis nach Stimulation 4.3.2 Das Bedürfnis nach Sicherheit 4.4 Systemkonfigurationen im Berufsleben 4.4.1 Sensibilität und Interesse für Mitarbeiter-/Kundenbelange 4.4.2 Interesse an Kommunikation und Mitarbeiter-/Kundenkontakten 4.4.3 Zwischenmenschliche Anpassungsfähigkeit 4.4.4 Entscheidungsfreude 4.4.5 Interesse an der Kontrolle von Vorgaben 4.4.6 Interesse an Führungsverantwortung 4.4.7 Interesse an strategischer Planung 4.4.8 Interesse am Umsetzen von Projekten 4.4.9 Interesse an Struktur und Ordnung 4.4.10 Risikobereitschaft 4.4.11 Unternehmerische Orientierung und Übersicht über das Branchenumfeld 63 64 64 65 70 71 72 72 75 77 79 83 84 84 84 85 86 86 87 87 90 91 96 99 101 102 102 103 103 104 104 105 105 105 106 Inhalt 4.5 Die Wirkung von impliziten Motiven 106 4.5.1 Der Gestalter im Hintergrund(Resultatorientierter Stil) 107 4.5.2 Der personalisierende Gestalter(Integrativer Stil) 108 5.1 111 Entwicklungsorientierte Systemdiagnostik Entwicklungsorientierte Systemdiagnostik (EOS): Die Suche nach dem Angelpunkt 5.1.1 Der Motiv-Umsetzungs-Test (MUT) 5.1.2 Der Operante Motiv-Test (OMT) 5.1.3 Skalen für die explizite und implizite Befindlichkeit (BEF und IPANAT) 5.1.4 Das Persỗnlichkeits-Stil-und-Stỗrungs-Inventar (PSSI) und die Skalen für emotionale und kognitive Stile (SEKS) 5.1.5 Das Selbststeuerungs-Inventar (SSI) 5.2 Ausführliche Fallbeispiele 5.2.1 Fallbeispiel 1: Herr A., 65, Geschäftsführer im Ingenieurbereich (resultatorientierter Stil) 5.2.2 Fallbeispiel 2: Herr M., 24, Student (entwicklungsorientierter Stil) 5.2.3 Fallbeispiel 3: Frau B., 41, Unternehmensberaterin (integrativer Stil) 5.3 EMOSCAN: Ein objektives Verfahren 5.3.1 Leistungsmotivation 5.3.2 Machtmotivation 5.3.3 Beziehungsmotivation 5.3.4 Fallbeispiel 4: Herr S., 52, Unternehmer (wirkungsorientierter Stil) 113 115 116 119 121 123 125 128 136 145 151 154 156 157 159 Zusammenfassung: Motivation und Persỗnlichkeit in der Personalauswahl und -entwicklung 164 Literatur 167 Stichwortverzeichnis 173 Vorwort Die Mitarbeitermotivation ist in modernen Wissensgesellschaften das wichtigste Kapital von Unternehmen Ohne Motivation gibt es keine Leistung und Zufriedenheit – auch nicht bei ausgesprochen qualifizierten Mitarbeitern Ganz besonders gilt dies in allen kreativen und stark wissensbasierten Berufen Die Motivation ist hier für den Erfolg entscheidend (wie auch immer man diesen definiert) Mit den immer flacher werdenden Strukturen in den Unternehmen und der Ausweitung der Aufgabenbereiche aufgrund einer schrumpfenden Personaldecke verändert und erweitert sich das Aufgabenprofil von Fach- und Führungskräften Die für einen Arbeitsplatz bisher zentrale Aufgabe wird ergänzt um neue, vielfältige Management- und Steuerungsaufgaben Dabei spielt beispielsweise die konzeptorientierte Leitung von Teams und die Koordination eines interdisziplinären Netzwerkes eine zentrale Rolle Zunehmend wichtiger wird die Kompetenz, Abteilungen oder ganze Unternehmen in kurzer Zeit auf ein neues Ziel, eine neue Aufgabe auszurichten In diesem Buch mỗchten wir eine Vorgehensweise aufzeigen, mit der sich die Motivation von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nachhaltig steigern lässt Unser Beitrag versteht sich als Fortführung und Erweiterung unserer Gedanken, die wir in dem Buch „Erfolgreich Motivieren“ formuliert haben (Scheffer & Kuhl, 2006) Wir mỗchten dabei unsere zahlreichen Erfahrungen und Rỹckmeldungen zu unserer Vorgehensweise, die wir aus der Unternehmenspraxis erhalten haben, einfließen lassen Insbesondere wollen wir den Wunsch vieler Praktiker aufgreifen, die Modelle und Theorien zur Persỗnlichkeit und Motivation von Menschen aus einer ganzheitlichen Perspektive zu integrieren und damit anwendbarer zu machen Wie schon in unserem letzten gemeinsamen Werk lassen wir uns dabei von dem Ausspruch Kurt Lewins, dem Begründer der modernen Psychologie, inspirieren: „Es gibt nichts Praktischeres als eine gute Theorie“ Während wir bei unserer Arbeit mit der hier beschriebenen Theorie der Persỗnlichkeits-System-Interaktionen (Kuhl, 2001) und den auf dieser Theorie basierenden Instrumenten normalerweise auf sehr differenzierte Weise individuelle Entwicklungspotentiale suchen, ist es in diesem Buch nun unser Ziel, ganz bewusst eine für die Personalentwicklung praktikable Vereinfachung in Form einer Typologie darzustellen Der Unterschied zu den üblichen typologischen Ansätzen liegt darin, dass sich die hier beschriebene Typologie nicht an Strukturparametern orientiert (wie zum Beispiel Extraversion/Introversion), sondern Interaktionen zwischen den fỹr persỗnliche Kompetenzen relevanten psychischen Entwicklungsorientierte Systemdiagnostik  Auf objektive Weise beantwortet der EMOSCAN folgende Fragen: l l l Werden konkrete Ziele im Bereich der Leistungs-, Beziehungs- und Machtbedürfnisse gebildet und ins Intentionsgedächtnis transferiert, d h werden Ziele gebildet, die handlungsleitend werden sollen? Wie stark identifiziert sich jemand mit diesen Zielen bzw unerledigten Absichten? Kann er sich aus sich selbst heraus, also ohne äußeren Einfluss, dafür motivieren und damit die erforderliche Handlungsenergie zum Erreichen dieser Ziele aufbringen? Wie gut kann jemand Misserfolge verarbeiten? Führt die Frustration bei fehlender Zielerreichung, z B aufgrund von Schwierigkeiten, fehlender Ausdauer etc., dazu, solche Situationen zu meiden oder sieht die Person darin eher eine Chance und Herausforderung, um für die Zukunft aus eigenen Misserfolgen und Fehlern zu lernen?  Das Grundprinzip des EMOSCAN lässt sich wie folgt beschreiben: Im EMO SCAN kommen Aufgaben zum Einsatz, die wegen ihrer besonderen Schwierigkeit bei vielen Menschen das Intentionsgedächtnis aktivieren, das die Beachtung und das Beibehalten schwieriger Zielvorgaben unterstützt Die Aufgaben bestehen darin, die Farbe eines Farbwortes so rasch wie mỗglich zu benennen, ohne sich davon irritieren zu lassen, dass das gelesene Farbwort eine andere Farbe bezeichnet (sog „Stroop-Aufgabe“) Man muss also „rot“ antworten, wenn das Wort BLAU in roter Schriftfarbe auf dem Bildschirm erscheint Diese Aufgabe ist schwierig, da unsere von Kindesbeinen an erworbene Tendenz zum Lesen und Benennen geschriebener Wỗrter die ungewỗhnliche Aufgabe erschwert, die Schriftfarbe zu benennen Wenn das Wort BLAU in roter Schrift auf dem Bildschirm auftaucht, mỗchten wir also „blau“ sagen, weil wir dieses Wort lesen Um „rot“ zu antworten, muss zunächst eine konkrete Absicht gebildet werden, den „Lesereflex“ zu unterdrücken und die Schriftfarbe zu benennen Es wird die Reaktionszeit gemessen, die bis zur Antwort vergeht Unmittelbar vor einer solchen Aufgabe wird dem Probanden bei jedem Durchgang ein Wort oder ein Kurzsatz gezeigt (z B für 400 msec), der ihn an bestimmte Erlebnisse aus dem Bereich Leistung, Beziehung oder Durchsetzung erinnert (bei Bedarf auch aus dem Bereich Freiheit bzw Selbstintegration) Diese Wỗrter oder Kurzsọtze (Vorreize oder primes) sind entweder positiv (Beispiele sind für den Bereich Durchsetzung: „jemanden beraten, Leistung: schwierige Aufgabe gelỗst, Beziehung: gute Beziehung zu anderen), herausfordernd oder schwierig (Beispiele sind für den Bereich Durchsetzung: „sich vornehmen, Stärke zu zeigen“, Leistung: „die eigene Leistung verbessern“, Beziehung: „Missverständnis klären“) oder negativ (Beispiele sind für den Bereich Durchsetzung: „Verlierer sein“, Leistung: „Misserfolg haben“, Beziehung: „Ablehnung erfahren“) Für jeden dieser Bereiche (positiv, herausfordernd, negativ) wird nun in Verbindung mit jedem Motiv (Durchsetzung, Leistung, Beziehung) die Reaktionszeit der Person genau betrachtet und analysiert: Wie lang ist die Reaktionszeit in Millisekunden, bis die Schriftfarbe benannt wird? Wie lang ist sie beispielsweise nach positiven Leistungswỗrtern, wie lang nach herausfordernden, wie lang nach negativen Leistungswỗrtern? 152 5.3 EMOSCAN: Ein objektives Verfahren Die Ergebnisse geben Aufschluss darüber, wie sehr eine Person in den Bereichen Durchsetzung, Leistung und Beziehung (und ggf auch Selbstintegration) in verschiedenen Situationen das Absichtsgedächtnis beteiligt, wie viel handlungsbahnende Energie ihr zur Verfügung steht und wie sich ein Misserfolgserlebnis auswirkt, wenn sie ein Leistungsziel verfolgt, den Kontakt zu anderen Personen aufnimmt oder im Begriff ist, ein eigenes Ziel bei anderen durchzusetzen Dabei gibt es keine „guten“ oder „schlechten“ Ergebnisse: In manchen stark leistungsfokussierten Arbeitsfeldern ist es wichtig, sehr zielorientiert zu sein, in anderen ist intuitives Vorgehen (aus dem Bauch heraus) sinnvoll Eine Person, die in ein leistungszentriertes Arbeitsfeld passt, sollte dazu neigen, Ziele zu bilden und sie auch bei Problemen stringent zu verfolgen Hier wäre es also von Vorteil, wenn die Person im Leistungsbereich das Intentionsgedächtnis beteiligte Im EMO SCAN würde dies bei Leistungswỗrtern sichtbar an kurzen Reaktionszeiten bis zur Ausfỹhrung der schwierigen Absicht, der Benennung der Schriftfarbe (Kuhl & KazØn, 1999) Die Beteiligung des Intentionsgedächtnisses kann man also indirekt an der verkỹrzten Reaktionszeit auf inkongruente Farbwỗrter erkennen (bei denen Wort und Farbe nicht zusammenpassen), und zwar aus folgendem Grund: Die Reaktionszeit für schwierige Absichten (hier: Farbe benennen statt Wort lesen) kann natỹrlich nur reduziert werden, d h schwierige Absichten kỗnnen nur durch positive Vorreize gebahnt werden, wenn überhaupt Absichten gebildet worden sind Deshalb kann das Ausbleiben der Reaktionszeitreduktion nach positiven Vorreizen schon ein Hinweis darauf sein, dass jemand wenig schwierige Absichten bildet, also eher aus dem Bauch heraus handelt In anderen Arbeitsfeldern ist hingegen eher Improvisationstalent statt starke Zielorientierung angebracht In diese Arbeitsfelder passen Personen, die im Leistungsbereich bevorzugt „aus dem Bauch heraus“ agieren Dies ist sehr vorteilhaft bei allen Tätigkeiten, bei denen soziale Kommunikation, Überzeugen, Kunden kontakt u ¾ von zentraler Bedeutung sind Im EMOSCAN erkennt man eine Person mit diesen Kompetenzen an erhỗhten Reaktionszeiten bis zur Benennung der Schriftfarbe bei Leistungswỗrtern: Nach positiven Vorreizen aus dem Leistungsbereich (z B „Erfolg“ oder „Aufgabe gemeistert“) wird die Umsetzung der schwierigen Absicht (Farbe benennen) nicht beschleunigt, weil oft gar keine Absicht gebildet wird Das ist dann an den verlängerten Reaktionszeiten nach positiven Vorreizen erkennbar, selbst wenn die Person subjektiv meint, oft Absich ten zu bilden Der EMOSCAN misst nicht, was eine Person über ihre Absichtsbildung meint, sondern ob schwierige Absichten wirklich in das Intentionsgedächtnis geladen werden (ähnlich wie ein Intelligenztest nicht die subjektive Beurteilung der eigenen Intelligenz misst, sondern die tatsächlichen Kompetenzen)  Der EMOSCAN ist also im Bereich der Personalauswahl und bei Platzierungsentscheidungen für die Beurteilung der Person-Job-Passung sehr von Nutzen, aber ebenso für die Personalentwicklung wie auch für die Qualitätssicherung und Evaluation von Entwicklungsmaßnahmen (z B hat eine Maßnahme nachweisbare Effekte auf persỗnliche Schlỹsselqualifikationen wie die Umsetzung eigener Ziele?) Das Grundprinzip dieser Methodik wurde in einer der renommiertesten amerikanischen Zeitschriften fỹr experimentelle Psychologie verỗffentlicht Die spezielle Adaptation fỹr den Einsatz im Rahmen von Bewerbungs- und Platzie153 Entwicklungsorientierte Systemdiagnostik rungsentscheidungen bzw zur Unterstỹtzung des persỗnlichen Coachings oder Trainings erfolgte am Institut fỹr Motivations- und Persỗnlichkeitsentwicklung (www.impart.de) Die Validitọt dieser Adaptation konnte z B in einer noch nicht publizierten Osnabrücker Längsschnittstudie nachgewiesen werden In dieser zeigte sich, dass der Umsatzzuwachs von Unternehmensgründern vom ersten zum zweiten Unternehmensjahr durch die Reduktion der Reaktionszeit im „FarbKonflikt-Test“ nach Vorreizen, die an schwierige Durchsetzungsvorsätze (aus dem Machtbereich) erinnern, vorhergesagt werden konnte Demgegenüber sind Schüler, die ihre vorhandenen Begabungen nicht ausschỗpfen kỗnnen (underachiever) daran erkennbar, dass sie im Farb-Konflikttest eine starke Reaktionszeitverlängerung nach Vorreizen haben, die an positive Leistungserfahrungen erinnern (Kuhl, 2004) Im Folgenden sollen einige beispielhafte Auswertungen betrachtet und inter pretiert werden, um die Arbeit mit dem EMOSCAN bei der Personalauswahl und -entwicklung zu verdeutlichen 5.3.1 Leistungsmotivation In Abbildung 5.25 wird der Bereich der Leistungsmotivation dargestellt Der obere Balken zeigt standardisiert die Reaktionszeit nach positiven Leistungswỗrtern, der mittlere die Reaktionszeit nach herausfordernden Leistungswỗrtern und der untere Balken zeigt die Reaktionszeit nach negativen Leistungswỗrtern Hohe Werte (von der Nulllinie nach rechts weisende Messbalken) zeigen an, dass das jeweilige Funktionssystem, z B das Absichtsgedächtnis stark aktiviert wird Niedrige Werte (Messbalken zeigen nach links) zeigen demgegenüber an, dass die betreffende Funktion schwach aktiviert wird Bei mittelstark ausgeprägter Aktivierbarkeit des Absichtsgedächtnisses liegt der Messbalken im Bereich der Mittellinie plus/minus einer Standardabweichung (-20 bis +20) In diesem Auswertungsbeispiel beteiligt die Person bei allen Leistungswỗrtern das Intentionsgedọchtnis, d h bei positiven (oberer Balken), bei herausfordernden (mittlerer Balken) und bei negativen Leistungswỗrtern (unterer Balken) gelingt es ihr, ihre Absicht (die Schriftfarbe zu benennen) zu bilden und umzusetzen (Reduktion der StroopInterferenz) Was bedeutet das konkret? Absichtsgedächtnis (oberer Balken): Werden konkrete Ziele gebildet und tatsächlich in das dafür vorgesehene Gedächtnissystem transferiert? Das Ergebnis zeigt, dass die Person über eine hohe Zielorientierung verfügt, sie bildet also konkrete Ziele und „lädt“ diese ins Absichtsgedächtnis Der überdurchschnittliche Ausschlag nach rechts (von der Mittelwertlinie) beruht auf der Reduktion der Stroop-Interferenz – in diesem Fall nach positiven Vorreizen (oberer Balken) Positive Vorreize (d h Erinnerungen an Erfolge) bahnen hier also die schwierige Absicht (die Farbe zu benennen, statt das Wort zu lesen) Das lässt darauf schließen, dass die Person Absichten bildet, d h tatsächlich ins Intentionsgedächtnis lädt (die Umsetzung der Absicht kỗnnte ja nicht gebahnt werden, wenn gar keine Absicht gebildet worden wäre) Die damit verbundene hohe Zielorientierung ist hilfreich bei Projektarbeiten, die Problemlỗsen, Frustrations154 5.3 EMOSCAN: Ein objektives Verfahren toleranz und Ausdauer verlangen In Arbeitsfeldern, die Improvisationstalent und Handeln „aus dem Bauch heraus“ fordern, kann diese Person ihre Kompetenzen hingegen nicht gut zum Ausdruck bringen Leistungsmotivation Absichtsgedächtnis:: Absichtsgedächtnis:: Improvisation Zielorientierung Selbstmotivierung: Selbstmotivierung: Abwägen Initiative Misserfolgsbewältigung:: Misserfolgsbewältigung:: Umdenken Ausdauer -80 -60 -40 -20 20 40 60 80  Abb 5.25: Ein Ergebnis des EMOSCAN (Leistungsbereich) Selbstmotivierung (mittlerer Balken): Wird die zur Umsetzung schwieriger oder unangenehmer Ziele notwendige Energie spontan bereitgestellt? Der Balken nach rechts bedeutet, dass sogar nach Wỗrtern, die an schwierige Vorsọtze erinnern (also nicht an Erfolge wie beim oberen Balken), die Reaktionszeit fỹr inkongruente Farbwỗrter reduziert ist (Abb 5.25) Wenn die Reaktionszeitreduktion, zu der es eigentlich nach positiven Wỗrtern kommt (Intentionsbildung vorausgesetzt), sogar nach Wỗrtern auftritt, die an schwierige oder unangenehme Vorsätze erinnern, dann kann man vermuten, dass die Person die positiven Reize gar nicht braucht: Sie schafft sich offensichtlich auch bei unangenehmen Vorsätzen die positive Motivation selbst (Selbstmotivierung) Der in der Abbildung erkennbare hohe Kennwert für „Initiative“ weist demnach darauf hin, dass die Person sich selbst zu motivieren vermag, wenn ihr schwierige Vorsätze in den Sinn kommen, und Initiative zeigen kann Ein hoher Kennwert für den Gegenpol „Abwägen“ würde bedeuten: Schwierige und unangenehme Aufgaben werden eher gemieden, weil sie die Gefahr erhỗhen, die verfỹgbare Energiebasis übermäßig zu strapazieren Das Vermeiden schwieriger Aufgaben muss aber nicht immer nachteilig sein Es ist z B nützlich, wenn häufig Aufgaben zu bewältigen sind, bei denen ein allzu rasches Umsetzen der eigenen Ziele Risiken birgt Die hier dargestellte Person passt also gut in ein Arbeitsfeld, das die rasche Umsetzung schwieriger oder unangenehmer Ziele erfordert und dieses schnelle Umsetzen 155 Entwicklungsorientierte Systemdiagnostik keine Nachteile mit sich bringt Im Beziehungsbereich (Affiliation) ist hingegen das starke Bilden von Absichten – zumindest in positiven Beziehungssituationen sogar eher stỗrend, weil man sich dann nicht offen und intuitiv („absichtslos“) auf die andere Person einlassen kann (eine Reduktion der Reaktionszeiten nach positiven Beziehungsvorreizen finden wir häufig bei Personen, die von Schwierigkeiten im spontanen Umgang mit anderen Menschen berichten) Misserfolgsbewältigung (unterer Balken): Werden Misserfolge als Chance genutzt, aktiv aus Fehlern zu lernen und durch weiteres (intuitives) Handeln alternative Lỗsungswege auszuprobieren (learning by doing)? Oder werden Misserfolge als Verpflichtung gesehen, an einer Absicht festzuhalten, sie hartnäckig weiter zu verfolgen und bei wiederholten Misserfolgen sich darauf zu beschränken, Problembereiche zu identifizieren, auch wenn keine unmittelbare Lỗsung verfỹgbar ist? Der in Abb 5.25 dargestellte hohe Kennwert für „Ausdauer“ bedeutet, dass eine starke Neigung vorliegt, sich von Misserfolgen nicht aus dem Takt bringen zu lassen, die Handlungsenergie zu steigern und durch immer neues Probieren (trial and error) aus den eigenen Fehlern zu lernen („Beim nächsten Mal wird es besser.“) Ein hoher Kennwert für „Umdenken“ weist dagegen auf eine Neigung hin, bei Misserfolgen nicht gleich zur Tat zu schreiten, sondern zunächst einmal eine Phase der Reflexion einzuschalten, die durchaus Selbstkritik oder Entmutigung beinhalten kann, aber überall dort von Vorteil ist, wo Misserfolge sehr teuer sind, und eine gründliche Fehleranalyse wichtiger ist als ein übereiltes Herumprobieren nach der Devise „Ich versuche es noch einmal“ 5.3.2 Machtmotivation In Abbildung 5.26 wird der Bereich der Macht- und Durchsetzungsmotivation dargestellt In diesem Auswertungsbeispiel beteiligt die Person bei positiven und herausfordernden Machtwỗrtern das Intentionsgedọchtnis, d h bei positiven und herausfordernden Machtwỗrtern gelingt es ihr, ihre Absicht (die Schriftfarbe zu benennen) zu bilden und umzusetzen Bei negativen Machtwỗrtern gelingt ihr dies nicht: Hier schlọgt der Balken sogar ganz nach links aus Was bedeutet das konkret? Diese Person kann durchaus das Intentionsgedächtnis und damit Planen und Kalkül einschalten, wenn es um das Durchsetzen ihrer Interessen geht Das entspricht einer strategischen Vorgehensweise bei entsprechenden Auseinandersetzungen Wenn es um das Durchsetzen der eigenen Ziele geht, verlässt sie sich nicht einseitig auf ihre intuitiven Fähigkeiten, sondern zeigt ein eher direktes Führungsverhalten Weniger geläufig scheinen ihr indirekte, intuitive Formen des Führens zu sein, die oft motivierend und ansteckend wirken Wenn bei der Durchsetzung seiner Interessen Schwierigkeiten auftreten (mittlerer Balken), verfügt sie über Selbstmotivierung, d h bei Gegenwind überlegt sie, wie es ihr gelingen kann sich durchzusetzen, und geht strategisch vor Sobald Misserfolge beim Durchsetzen ihrer Interessen auftreten, verliert die Person allerdings ihr durchsetzungsstarkes und dominantes Verhalten vỗllig (Abb 5.26) An dieser Stelle zeigt sich ein mỗglicher Beratungsbedarf 156 5.3 EMOSCAN: Ein objektives Verfahren Machtmotivation Absichtsgedächtnis: Absichtsgedächtnis: intuitiv strategisch Selbstmotivierung: Selbstmotivierung: kompromissbereit durchsetzungsstark Misserfolgsbewältigung: Misserfolgsbewältigung: lenkbar dominant -80 -60 -40 -20 20 40 60 80  Abb 5.26: Ein Ergebnis des EMOSCAN (Macht- und Durchsetzungsbereich) Für die Person-Job-Passung bedeutet dieses Ergebnis, dass eine Führungsaufgabe, bei der es im Großen und Ganzen auf die strategische Durchsetzung der eigenen Interessen oder der des Unternehmens ankommt, sinnvoll und passend wäre Sobald allerdings Misserfolge bei der Durchsetzung auftreten, zeigt diese Person das durchsetzungsstarke Verhalten nicht mehr, sondern reflektiert zunächst über den Misserfolg und seine Gründe Dies kann Vorteile haben, wenn es wichtig ist, dass beispielsweise die Meinungen und Widerstände der Mitarbeiter einbezogen werden, um Strategien mitarbeitergerecht zu verändern und alle „ins Boot zu holen“ Da die Person normalerweise nicht auf intuitive Weise fỹhrt, kỗnnte sie in Teams, in denen gerade dieser Führungsstil Erfolg versprechend ist, Schwierigkeiten haben 5.3.3 Beziehungsmotivation Im Auswertungsbeispiel (s Abb 5.27) ist erkennbar, dass die Person bei positiven und herausfordernden Beziehungswỗrtern das Intentionsgedọchtnis nicht beteiligt, d h bei positiven und herausfordernden Beziehungswỗrtern gelingt es ihr nicht so gut, ihre Absicht (die Schriftfarbe zu benennen) zu bilden und umzusetzen Bei negativen Beziehungswỗrtern gelingt es ihr hingegen sehr gut: Nach negativen Beziehungswỗrtern ist sie schnell in der Lage, ihre schwierige Absicht auszuführen 157 Entwicklungsorientierte Systemdiagnostik Beziehungsmotivation Absichtsgedächtnis: Absichtsgedächtnis: spontan kontrolliert Selbstmotivierung: Selbstmotivierung: konfliktmeidend konfliktfähig Misserfolgsbewältigung: Misserfolgsbewältigung: locker fest -80 -60 -40 -20 20 40 60 80  Abb 5.27: Ein Ergebnis des EMOSCAN (Beziehungsbereich) Diese Person setzt im Bereich der positiven Beziehungsmotivation (z B Kommunikation, Kontaktaufnahme, Beziehungspflege) das Intentionsgedächtnis wenig ein Das ist in diesem Motivationsbereich typischer und meist auch angemessener als im Leistungsbereich: Leistungen erfordern oft das Bilden und Beibehalten schwieriger Ziele (im Intentionsgedächtnis), während ein allzu zielorientiertes Vorgehen im zwischenmenschlichen Umgang oft Nachteile hat, weil es berechnend oder manipulierend wirken kann Soziale Kommunikation erfordert eher den spontanen Ausdruck von Gefühlen als das Planen und Denken Das Profil in Abbildung 5.27 zeigt eine hohe Ausprägung dieser Spontaneität (= niedrige Beteiligung des Intentionsgedächtnisses in sozialen Interaktionen) Darüber hinaus zeigt das Ergebnis, dass die Person nicht zielorientiert und strategisch vorgeht, wenn soziale Beziehungen schwierig werden oder Konflikte auftreten Das kann Vorteile haben, besonders in einem Umfeld, in dem keine gravierenden Konflikte zu bewältigen sind und auftretende Missstimmungen durch ein allzu direktes Konfliktmanagement eher vertieft würden Bei Misserfolgen im Beziehungsbereich reagiert die Person hingegen strategisch, sie überlegt, wie sie weiter vorgehen kann, und führt diese Plọne aus beispielsweise, wenn sie Ablehnungssignale erfọhrt Hilfreich kỗnnte dieses Verhalten werden, wenn tiefer liegende Missstimmungen bei einzelnen Mitarbeitern oder in einem Team auftreten und ein direktes und bewusstes Ansprechen der Konfliktpunkte die Beteiligten nicht überfordert In solchen Situationen ist es sinnvoll, den Beteiligten das Gefühl zu geben, ernst genommen zu werden und über die Probleme offen zu reflektieren, anstatt sofort zu handeln Schwierig kann das in der Abbildung erkennbare planvolle Festhalten an Problempunkten und den diesbezüglichen Absichten 158 5.3 EMOSCAN: Ein objektives Verfahren dann werden, wenn die direkte Konfrontation mit ihnen und das Beharren darauf das Team überfordert, z B weil die Teammitglieder sich in einer Problemhypnose verstricken oder sich zu sehr angegriffen fühlen Aus den Ergebnissen lässt sich schließen, dass die Person in einem Team gut zurechtkommt, weil sie natỹrlich und spontan agiert Stỗòt sie aber auf Ablehnungssignale, besteht die Mỗglichkeit, dass sie sich an ihren Absichten festbeißt und infolgedessen etwas unsensibel wird Das nun folgende ausführliche Fallbeispiel zeigt, welche Informationen aus der  Integration der Entwicklungsorientierte Systemdiagnostik und des EMOSCAN gewonnen werden kỗnnen 5.3.4 Fallbeispiel 4: Herr S., 52, Unternehmer (wirkungsorientierter Stil) Der 52-jährige Unternehmer Herr S sucht Beratung, weil er meint, er habe ein „Authentizitätsproblem“ Sein mittelständischer Betrieb in einer norddeutschen Kleinstadt, den er vom Vater übernommen hat, habe sich sehr erfolgreich entwickelt, ihn aber plage immer wieder ein Gefühl der Unzufriedenheit, das er darauf zurückführe, dass er nicht die richtigen Prioritäten in seinem Leben setze Dies sei auch in seiner Ehe spürbar, die er aus „unerklärlichen“ Gründen als nicht zufriedenstellend bezeichnen müsse Vielleicht habe man sich „unterschiedlich entwickelt“, sodass eine gewisse Monotonie eingetreten sei Als er im Erstgespräch gebeten wird, den Satz: „In einem Jahr mỗchte ich zu vollenden, sagt er: „ der sein, der ich bin.“ Herr S ist zurzeit nicht gewillt, eine Psychotherapie zu beginnen, sondern meint, seine persỗnlichen Entwicklungsziele besser mit einer umfassenden Beratung verwirklichen zu kỗnnen Herr S formuliert von sich aus das Problem der Fehlpassung von Job und Person: Trotz seines unternehmerischen Erfolgs und der starken Anerkennung, die er von den Mitarbeitern und in der Gesellschaft erhalte, bleibe er unzufrieden, weil er irgendwie nicht das tue, was zu ihm passe Seine Kindheit beschreibt Herr S als aufregend, behỹtet und schỗn Es habe zwar Bestrafungen gegeben (Einreden eines schlechten Gewissens bzw Liebesentzug), er habe sich aber trotzdem angenommen und als „Sonnenschein“ der Familie gefühlt Auf die Frage, was er mỗglicherweise von seiner Mutter gebraucht hätte, aber nicht bekommen hat, antwortet er: „Uneingeschränkte Zuneigung, ohne dass noch irgendetwas fehlt oder bestimmte Bedingungen erfüllt werden müssten.“ Von seiner Frau wünscht er sich mehr gemeinsame Interessen und intensivere Gespräche Auf die Frage, ob er irgendwelche Beschwerden habe, nennt er gelegentliche Ohrgeräusche, ¾ngste und Migräne Vor ca 20 Jahren habe er eine Psychotherapie begonnen, die er aber bald abgebrochen habe Auch eine spätere Verhaltenstherapie habe seine gelegentlichen „leichten“ Depressionen und ¾ngste nur vorübergehend beseitigt Auf die Frage, wie andere Menschen ihn beschreiben, nennt er Begriffe wie zielstrebig, nett, erfolgreich, ehrgeizig, manchmal verschlos159 Entwicklungsorientierte Systemdiagnostik sen, manchmal offen Seine besonderen Talente sieht er sowohl im Kreativen als auch im Analytischen, besonders aber im raschen Erfassen von Zusammenhängen: Er habe im Beruf durchaus Visionen und kỗnne sie in konkreten Situationen zielorientiert auf den Punkt bringen und verwirklichen In der die Beratung begleitenden Persỗnlichkeitsdiagnostik fallen hohe Kennwerte fỹr Beziehungsọngste auf und für die Umsetzung von Beziehungsbedürfnissen durch das Fassen fester Vorsätze in schwierigen Situationen (beide T = 74, d h fast zweieinhalb Standardabweichungen über dem Mittelwert der Normierungsstichprobe) Das implizite Anschlussmotiv (OMT) ist zweieinhalb Standardabweichungen niedriger als die explizite Einschätzung des Anschlussmotivs (MUT), während es beim Leistungsmotiv umgekehrt ist: Einem auòergewỗhnlich hohen T-Wert von 79 fỹr das implizite Leistungsmotiv steht ein knapp durchschnittlicher Kennwert (T = 45) für das im Fragebogen explizierte Leistungsmotiv gegenüber Der Kennwert für die Bevorzugung einer intuitiven („leichten“) Umsetzung des Leistungsmotivs („Anstrengungsvermeidung“) ist fast zwei Standardabweichungen über dem Mittelwert (MUT) Aufgrund der besonders hohen Ausprägung des impliziten Leistungsmotivs fragten wir uns, ob Herr S zum wirkungsorientierten Typus (W) gehỗrt, diese Systemkonfiguration jedoch im Leistungsbereich nicht leben kann, weil seine Tọtigkeit ihm wenig Mỗglichkeiten gibt, individuelle Leistungen zu erbringen Seine zentrale Aufgabe besteht ja darin, die Leistungen seiner Mitarbeiter zu koordinieren (was eher das Machtmotiv als das Leistungsmotiv befriedigt) Besonders auffällig ist das stark ausgeprägte „Freiheitsmotiv“: Das Bedürfnis nach freiem Selbstsein (Offenheit für Selbsterfahrung) drückt sich in mehr als der Hälfte der OMT-Bilder aus Dieses vierte Motiv kann neuerdings mit der OMTDiagnostik beurteilt werden (vgl Alsleben, 2007; Alsleben & Kuhl, 2010) Die meisten der freiheitsthematischen Deutungen des Herrn S lassen auf einen konflikthaften und kontrollierten Umgang mit dem Freiheitsbedürfnis schließen (z B „Die Person auf dem Bild steht vielleicht bewusst etwas abseits, um nicht alles von sich zu zeigen“ und „Die Person muss so tun, als sei sie sicher, wie die Aufgabe zu lỗsen ist) Die ỹberwiegend durchschnittlichen Ausprägungen impliziter und expliziter Maße für verschiedene Stimmungslagen zeigen eine hohe Übereinstimmung, wobei lediglich die positive Stimmung leicht unter dem Durchschnitt liegt Das Persỗnlichkeits-Stil-und-Stỗrungs-Inventar (PSSI) zeigt einen sehr hohen Wert für den spontanen (borderline-affinen) Stil (T = 80), der durch innere Zerrissenheit (auch zwischen gegensätzlichen Gefühlen) und erschwerten Selbstkontakt charakterisiert ist Die Kennwerte aus dem Selbststeuerungs-Inventar (SSI) zeigen, dass die reduzierte Willensbahnung (T = 33) und der verminderte Selbstzugang (T = 20) als „Zweitreaktion“ bestehen bleibt, also nicht immer gegenreguliert werden kann, wenn der Klient dies für angemessen hält Im Unterschied zu den beschriebenen Auffälligkeiten in der Selbstbeurteilung zeigte ein fragebogenunabhängiges („objektives“) Verfahren erstaunliche Ressourcen bei Herrn S Wie wir bereits ausführlich erläutert haben, beruht das  EMOSCAN -Verfahren auf dem vielfach replizierten Effekt, dass nach positiven leistungsbezogenen Vorreizen (z B „einen Erfolg erreicht haben“) die StroopInterferenz reduziert oder sogar beseitigt wird („Willensbahnung“) Nach Primes 160 5.3 EMOSCAN: Ein objektives Verfahren („Vorreizen“), die an positive Beziehungserfahrungen erinnern, wird dagegen die Stroop-Interferenz erhỗht Die Beseitigung der Stroop-Interferenz, d h die Bahnung der aktuellen Intention (hier: die Farbe benennen, statt das inkongruente Farbwort zu lesen) setzt voraus, dass eine entsprechende Intention gebildet wurde (eine aktuelle Intention kann natürlich nicht gebahnt werden, wenn gar keine gebildet wurde) Personen, die die Bildung schwieriger Absichten vermeiden, zeigen entsprechend nicht die sonst auftretende Interferenzbeseitigung durch positive Leistungs-Vorreize (KazØn & Kuhl, 2005) In positiven Beziehungen ist es i U zum Leistungsbereich nicht wichtig (oft sogar ungünstig), explizite Absichten und Pläne zu bilden (das kann manipulativ wirken), z B wenn es mehr auf den intuitiven Austausch von Gefühlen ankommt Patienten mit starken Beziehungsproblemen zeigen beim Einsatz dieser Methode in der Therapie oft die Interferenzbeseitigung, die sonst nur nach positiven Leistungsprimes nachweisbar ist Herr S zeigte die „gesunde“ Konstellation, d h eine Interferenzbeseitigung nach positiven Leistungsprimes und eine Interferenzerhỗhung nach positiven Beziehungsprimes Das spricht fỹr eine ausgewogene und effektive Steuerung der persỗnlichen Ressourcen: Eine gezielte Selbststeuerung durch Absichtsbildung kann in den richtigen Situationen eingesetzt werden (außer im Leistungsbereich zeigte Herr S die Interferenzbeseitigung auch in Macht- und Durchsetzungskontexten) Diese „Systemkonfiguration“ kann er situationssensibel abschalten, sobald es um positive Beziehungsgestaltung geht (dann kỗnnen explizite Absichten ja durchaus das intuitive, absichtslose Interagieren mit anderen Menschen stỗren) Im Leistungsbereich ergab sich noch ein weiterer Hinweis auf eine besondere Stärke: Herr S zeigte sogar nach Primes, die an schwierige Leistungsvorsätze erinnerten, eine weitere Verringerung der Stroop-Interferenz Wenn er vor jedem Farbwort ein Wort zu sehen bekam, das an schwierige Leistungsaufgaben erinnerte, konnte er auf inkongruente Farbwỗrter schneller reagieren als auf konfliktfreie Farbreize (d h er hatte in dem mittleren Balkendiagramm einen starken Ausschlag nach rechts: vgl Abb 5.25) Dieser Effekt scheint darauf zu beruhen, dass sich jemand bei auftretenden Schwierigkeiten automatisch „selbst motiviert“ (in einer großen Schülerstichprobe einer laufenden Osnabrücker Studie korreliert die Interferenzbeseitigung nach leistungsthematischen Vorsatzprimes mit dem Lehrerurteil für „Lernmotivation“ und der Schulnote) Das Gesamtbild der persỗnlichkeitsdiagnostischen Befunde zeigt einige Extremwerte in den Selbstbeurteilungsskalen, wie sie Psychotherapeuten von Patienten mit starken Symptomen berichten, obwohl solche Symptome bei Herrn S nicht annähernd in der klinisch üblichen Stärke vorliegen Der Gesamteindruck aus dem Gespräch und die gute Funktionsfähigkeit in der beruflichen und privaten Lebensgestaltung fỹhrte zu der Hypothese, dass die auffọlligen persỗnlichkeitsdiagnostischen Merkmale mỗglicherweise nicht einseitig auf einer frỹh geprọgten und festen Disposition beruhen, sondern stark durch die aktuellen Lebensumstände beeinflusst sind Die beeindruckenden Kompetenzen im Bereich der motivsensiblen Selbststeuerung, die mit einem fragebogenunabhängigen Ver fahren (EMOSCAN ) erhoben wurden (motivabhängige Interferenzbeseitigung bzw -verstärkung), bestätigen diesen Eindruck 161 Entwicklungsorientierte Systemdiagnostik Wie kann es sein, dass bei Herrn S die Selbstbeurteilung in einigen Punkten so stark von den objektiv messbaren Kompetenzen abweicht (z B die im Fragebogen erkennbare Unterschätzung des im OMT stark ausgeprägten Leistungsmotivs und die geringe Selbstmotivierungskompetenz im Fragebogen gegenüber der hohen Selbstmotivierungskompetenz im Willensbahnungsexperiment des EMOSCAN)? Lässt sich diese Verkennung der eigenen Kompetenzen und Motivationsquellen auf die situativen Anforderungen zurückführen, denen Herr S in seinem beruflichen Alltag als Unternehmer ausgesetzt ist? Für diese Hypothese fanden sich im Verlauf der Beratung in der Tat einige Anhaltspunkte: Auf der gemeinsamen Suche nach mỗglichen Ursachen dafỹr, dass Herr S das in der spontanen Phantasie so starke Leistungsmotiv bewusst gar nicht wahrzunehmen schien (niedriger Selbstbeurteilungswert für das Leistungsmotiv im MUT), gab dieser an, durch die beruflichen Zwänge in seinem mittelständischen Unternehmen mehr die Leistungen anderer koordinieren und überwachen zu müssen, als selbst viel Zeit in eigenstọndige Leistungen investieren zu kỗnnen Auch die Tatsache, dass er das Geschäft des Vaters übernehmen musste (obwohl er lieber Erfolge suchen wollte, die er durch „eigene“ Leistung hätte erreichen kỗnnen), kỗnnte dazu gefỹhrt haben, dass er dieses Bedỹrfnis „ausgeblendet“ hat Diese Thematik wurde zum Hauptfokus der Beratung und immer wieder mit weiteren Themen verbunden (z B Beziehungsmotivation, Selbstmotivierung, Stressregulation und vor allem: Suche nach Gelegenheiten, der Selbsterfahrung im Alltag mehr Raum geben zu kỗnnen) Es wurden konkrete Mỗglichkeiten besprochen, Aktivitäten auszubauen, die dem Bedürfnis nach authentischer Selbstverwirklichung durch eigenständige Leistung deutlich mehr Raum geben würden als bislang, wie auch einem spontaneren und offeneren Umgang mit eigenen Ansichten, Gefühlen und Bedürfnissen (z B Jazz, Schreiben über philosophische und politische Themen; persỗnliche Gesprọche in Freundschaften und in der Ehe suchen) Zur Unterstützung dieser Neuorganisation etablierter Alltagsroutinen wurde ein begleitendes Coaching empfohlen Für den Erfolg einer Beratung ist es erfahrungsgemäß wichtig, dass Empfehlungen und gemeinsam erarbeitete Erkenntnisse nicht bloßes Wissen bleiben, sondern emotional und unmittelbar spỹrbar werden Dazu kỗnnen ĩbungen herangezogen werden: Da die EOS-Diagnostik deutliche Diskrepanzen zwischen expliziten und impliziten Erkenntnis- und Motivsystemen anzeigte und es Hinweise darauf gibt, dass gegensätzliche Erkenntnis- und Motivsysteme mit dem Antagonismus der Hirnhemisphären verbunden sein kỗnnten (Deglin & Kinsbourne, 1996; Baumann et al., 2005; Kuhl & KazØn, 2008; Kuhl, 2010), wurde versuchsweise eine Übung aus der gestalttherapeutischen Tradition eingesetzt: Herr S sollte sich vorstellen, mit seinen Händen eine Unterhaltung zwischen zwei ihm unbekannten Personen zu spielen Die wissenschaftlich allenfalls als Hypothese zulässige Überlegung, dass die linke Hand (l H.) mehr durch das Selbst (RH: rechte Hemisphäre) des „Spielers“ und die rechte Hand mehr durch sein explizites Ich (LH) beeinflusst sein kỗnnte, schien sich hier zu bestätigen Die „rechte Hand“ (r H.) begann den Dialog mit einer Frage nach dem letzten Urlaub l H wollte „irgendetwas unternehmen“, worauf r H nach dem genauen Ziel fragte, zur Antwort aber von l H erhielt: „Mal sehen, was sich ergibt 162 5.3 EMOSCAN: Ein objektives Verfahren Darauf meinte r H (nachdenklich): „Ja, das habe ich auch schon mal ‚überlegt’: Sich frei bewegen.“ l H erwähnte nun eine interessante Anregung von einem Bekannten: „Einfach in den Zug steigen und irgendwo aussteigen.“ Als r H nach dem Beruf fragte und zur Antwort „seit ein paar Tagen Krankenpfleger“ bekam, wollte r H wissen, mit welcher konkreten Vorstellung denn l H die neue Stelle angehen wolle Die Antwort von l H („RH“) war: Ich mỗchte eine Arbeit finden, die ich intensiver erlebe, worauf r H meinte, Berufung sei ok, aber es gäbe ja auch Pflichten Deutlich wird, dass die linke Hand tatsächlich typische Merkmale des integrierten Selbst zeigt (frei sein, Beruf intensiv erleben), während die rechte Hand mehr die „linkshemisphärische“ Logik (Deglin & Kinsbourne, 1996) zu vertreten scheint (konkrete Ziele, Logik, präzises Fragen z B nach dem Beruf und den konkreten „Vorstellungen“) Letztere zeigte aber auch ein gewisses Interesse für die „Freiheit“ der „linken Hand“ („das habe ich auch schon mal überlegt“) Für den weiteren Verlauf der Beratung war allerdings nicht die Validität der Hemisphärenhypothese relevant (die wissenschaftlich in diesem Einzelfall ja auch nicht überprüfbar war), entscheidend war die anschließende Erfahrung, die Herr S machte, als er aufgefordert wurde, die beiden Typen, die durch die rechte und linke Hand gespielt wurden, zu charakterisieren Jetzt verwechselte er die beiden Seiten und schilderte die rechte Hand als freier, spontaner und die linke als kontrollierter, genauer und auf der Suche (die rechte habe alles gefunden, was die linke noch suche) Als er mit dieser Verkehrung konfrontiert wird, ist er überrascht und bemerkt nach einiger Zeit, dass er den inneren Kontakt zu den beiden „Händen“ verloren habe und dieses Gefühl aus dem Alltag kenne Das weitere Gespräch mündet dann in ein Aha-Erlebnis: Herrn S wird klar, dass diese Verwechslung der eigenen mit fremden inneren Stimmen häufig dann passiert, wenn im Alltag bestimmte Pflichten oder (Rollen-)Erwartungen vorgegeben sind, d h wenn der Verstand ihm sagt, was er zu fühlen und zu tun hat Genau so sei es auch gewesen, als er nach dem Händespiel nach der Typisierung der „Hände“ gefragt wurde: Er hätte eine Vorstellung gehabt, dass die linke Hemisphäre die logischere und kontrolliertere sei, habe aber nicht gewusst, dass die linke Hemisphäre die rechte und die rechte Hemisphäre die linke Hand steuere: „Der Verstand hatte mir gesagt, das müsse ja so sein, dass links die Logik sitzt. 163 Zusammenfassung: Motivation und Persỗnlichkeit in der Personalauswahl und -entwicklung In diesem Buch haben wir beschrieben, wie es ermỗglicht werden kann, dass Menschen im Unternehmen dauerhaft motiviert sind Dabei ist eine Erkenntnis besonders wichtig: Dauerhaft motivierte Mitarbeiterinnen, Mitarbeiter und Führungskräfte erhält man nicht durch gelegentlich durchgeführte Maßnahmen (wie Zielvereinbarungsgespräche oder Motivationsseminare), sondern wenn die Personen und die Jobs in einem Unternehmen zusammenpassen Motivation entsteht dort, wo die richtige Person am richtigen Platz ist Welches der richtige Platz für eine Person ist (oder im Recruiting-Prozess: Wer die richtige Person für einen bestimmten Job ist), hängt bei Weitem nicht nur von deren Kompetenz ab Eine kompetente Person, deren Motivation und Persỗnlichkeit nicht zu ihrem Job passen, kann ihre Kompetenz nicht entfalten und auf lọngere Sicht nicht wirksam sein Umso grỗòer ist oft die Enttäuschung aus Sicht des Unternehmens, wenn eine Person, die sich durch Lebenslauf, Zeugnisse und ihr Auftreten im Auswahlprozess so vielversprechend gezeigt hat, nach einiger Zeit nicht die erhoffte Leistung bringt Wichtig ist auch: Motivation ist keine Eigenschaft, über die man verfügt oder nicht verfügt Es hat aus unserer Sicht keinen großen Nutzen, mit Hilfe von Einstellungstests oder eines Assessment-Centers herausfinden zu wollen, ob eine Person motiviert ist, um dann auf Basis dieser Einschätzung eine Entscheidung gegen oder für einen („den motiviertesten“) Bewerber zu treffen Tatsache ist: Alle Menschen sind letztlich motiviert! Die relevante Frage, die bei der Personalauswahl und -entwicklung untersucht werden sollte, ist daher: Welches Profil hat der Job, für den wir jemanden suchen – und welche Person wird genau durch dieses Profil zu Hỗchstleistungen beflỹgelt? Um diese Frage beantworten zu kỗnnen, mỹssen sowohl die Job-Charakteristika als auch die Motivation und Persỗnlichkeit des Bewerbers oder Mitarbeiters beleuchtet werden Wie man sich einer Erfassung der Job-Charakteristika annähern kann, haben wir im Kapitel 2.2 beschrieben (S 39 f.): Eine Mỗglichkeit, das spezielle Profil eines Jobs zu beschreiben, ist den Ausprägungsgrad von Dynamik, Strukturiertheit, Subjektivität und Objektivität zu betrachten Wie ist es mỗglich, die Motivation und Persỗnlichkeit eines Bewerbers oder Mitarbeiters rasch und präzise zu erfassen? In diesem Buch haben wir aufgezeigt, dass schon der Motivationsstil einer Person (resultatorientiert, entwicklungsorientiert, wirkungsorientiert, integrativ: Kap 2.3) wertvolle Informationen hinsichtlich der Person-Job-Passung liefert Der Motivationsstil beschreibt, welche 164 Zusammenfassung zwei der vier in der PSI-Theorie unterschiedenen handlungsleitenden Erkenntnissysteme eine Person bevorzugt nutzt Wenn beispielsweise eruiert worden ist, dass ein Job Genauigkeit und planvolles Vorgehen erfordert und darüber hinaus eher durch klare Aufgaben und Faktenorientierung gekennzeichnet ist, kann mithilfe der verschiedenen Motivationsstile festgestellt werden: Eine resultatorientierte Person wird in diesem Job besonders motiviert am Werk sein, da sie durch die ausgeprägte Nutzung des Intentionsgedächtnisses gern strukturiert vorgeht und aufgrund ihres starken Objekterkennungssystems besonders genau und präzise arbeitet Mit der Diagnostik des Motivationsstils ist es mỗglich, sich einer Passung zwischen Job und Person anzunọhern Je mehr Informationen, je differenzierter das Bild, umso treffsicherer kann eine Passung zwischen Person und Job von Personalern und Führungskräften eingeschätzt werden So zeigt die Ausprägung des Bedürfnisses nach Sicherheit (Need für Security) und des Bedürfnisses nach Stimulation (Need for Stimulation), welches Umfeld und welche Bedingungen eine Person genau braucht, um motiviert zu sein (s Kap 4.3) Die vier Motivationsstile werden durch die Betrachtung dieser beiden Bedürfnisse differenziert und präzisiert Mit dem resultatorientierten Motivationsstil gehen beispielsweise ein eher geringes Stimulationsbedürfnis und ein hohes Sicherheitsbedürfnis einher: Bei diesen Personen ist die Aktivierung der Handlungsenergie weniger abhängig vom positiven Affekt Sie zeichnen sich daher durch hohe Selbstdisziplin, Selbstaktivierung und Beharrungsvermỗgen aus Ihr hohes Sicherheitsbedürfnis führt außerdem dazu, dass sie sich in gut strukturierten und relativ vorhersagbaren Prozessen am wohlsten fühlen Die im Kapitel 4.5 und 5.1.2 beschriebene Ausprägung der impliziten Motive einer Person (nach Anschluss, Leistung und Macht) weisen darauf hin, wo die inneren Kraftquellen einer Person liegen, und geben so weitere Hinweise darauf, in welchem Job sie besonders energetisiert sein wird Eine Person mit einem ausgeprägten Anschlussmotiv wird sich beispielsweise im Team wohler fühlen als auf einer Einzelkämpfer-Position, während eine Person mit einem hohen Machtmotiv freudiger Führungsaufgaben übernimmt als eine Person, deren Machtmotiv eher gering ausgeprägt ist Diese drei Informationen, der Motivationsstil (resultatorientiert, entwicklungsorientiert, wirkungsorientiert, integrativ), das Bedürfnis nach Sicherheit und das Bedürfnis nach Stimulation (hoch vs niedrig) sowie die Stärke der drei Basismotive (nach Anschluss, Leistung und Macht), liefern für die Personalauswahl und -entwicklung wichtige Informationen, um Personen passend im Unternehmen zu platzieren und so zu begünstigen, dass sie langfristig motiviert sind Die Informationen ỹber die eigene Motivation und Persỗnlichkeit sind aber natürlich auch für Einzelpersonen gewinnbringend: Kennt eine Person ihre eigene Motivation und Persỗnlichkeit sehr genau, kann sie sich zielsicherer bewerben und ihre Karriere so gestalten, dass sie zu ihr passt Im Kapitel haben wir beschrieben und mithilfe von Fallbeispielen verdeutlicht, mit welchen Instrumenten die dargestellten Aspekte messbar sind und wie aus den diagnostischen Ergebnissen Hinweise zur Passung abgeleitet werden kỗnnen Zudem wurden weitere diagnostische Instrumente in den Fallbeispielen 165 Zusammenfassung vorgestellt und ihr zusätzlicher Nutzen für die Gewinnung von Informationen zur Passung und zu persỗnlichen Entwicklungsmỗglichkeiten skizziert Je genauer die Persỗnlichkeit einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters beleuchtet wird, umso eher ist es mỗglich, eine Passung zu den Charakteristika eines Jobs herzustellen, also die richtige Person an die richtige Stelle zu bringen und somit Flow zu begünstigen Sich diese Mühe zu machen, lohnt in vielerlei Hinsicht Zum einen verursachen personale Fehlentscheidungen hohe Kosten Bewerber nur nach ihrer fachlichen Kompetenz einzustellen, bedeutet das Risiko mangelnder Passung Demotivation ist die Folge, die wiederum hohe Kosten, z B in Form von hohen Fehl- und Krankheitstagen, verursacht Zum anderen spielt – neben der Kostenminderung die Beachtung der Persỗnlichkeitsunterschiede aktuell im Recruiting-Prozess eine bedeutsame Rolle Der „War for Talents“ zeigt, dass Talente im Informationszeitalter die wichtigste und gleichzeitig knappste Ressource für den Unternehmenserfolg sind Wenn Unternehmen im Kampf um diese Talente dafür sorgen, dass die „High Potentials“ einen Job bekommen, der zu ihrer Motivation und Persỗnlichkeit passt, fỗrdert dies die Attraktivitọt eines Unternehmens für Bewerber und verschafft ihm im Wettbewerb einen Vorteil Wir mỗchten dazu ermutigen, in der Personalauswahl und -entwicklung eine differenzierte Diagnostik einzusetzen, um Person-Job-Passung wahrscheinlich zu machen, auch wenn dies zunächst aufwändig und komplex erscheint Die Nachteile sehr einfacher Persỗnlichkeitstests haben die meisten Personaler schon in ihrer Arbeit erfahren und deshalb vielleicht fỹr sich die Konsequenz gezogen, von Persỗnlichkeits- und Motivationsdiagnostik Abstand zu nehmen Verständlich, denn zwischen Mensch und Arbeit herrscht ein komplexes Zusammenspiel – Vereinfachungsillusionen mit dem Schema F stoßen hier zwangsläufig schnell an ihre Grenzen Eine differenzierte und auf einer integrativen Theorie basierende Diagnostik fordert mehr vom Anwender, aber sie bietet auch mehr Wir sind der Ansicht, dass es sich lohnt, zu Beginn genau hinzusehen (zum Beispiel im Recruiting-Prozess und zu Beginn von Personalentwicklungsideen), um fundierte Personalentscheidungen zu treffen, die wirklich passen und auch nachhaltig sinnvoll sind 166 ... durchaus eine zunehmende Verbreitung gefunden, insgesamt aber in der Wirtschaftswelt einen nach wie vor marginalen Einfluss In der Marktforschung und im Marketing, aber auch in der Produktentwicklung... Mikoleit und Alexandra Strehlau Persỗnlichkeit und Motivation im Unternehmen Anwendung der PSI- Theorie in Personalauswahl und -entwicklung Verlag W Kohlhammer Dieses Werk einschließlich aller seiner... (Beratung, Coaching, Training oder Therapie) Analoge Erfahrungen gibt es auch in anderen Berufen: Der gute Ruf einer Heilpflanze, eines Medikaments oder einer Behandlungsmethode kann durchaus deren Wirkung