Tổ chức bồi dưỡng năng lực quản lý cho hiệu trưởng các trường liên cấp theo chuẩn hiệu trưởng ở huyện Yên Bình, tỉnh Yên Bái (Luận văn thạc sĩ)

Tổ chức bồi dưỡng năng lực quản lý cho hiệu trưởng các trường liên cấp theo chuẩn hiệu trưởng ở huyện Yên Bình, tỉnh Yên Bái (Luận văn thạc sĩ)Tổ chức bồi dưỡng năng lực quản lý cho hiệu trưởng các trường liên cấp theo chuẩn hiệu trưởng ở huyện Yên Bình, tỉnh Yên Bái (Luận văn thạc sĩ)Tổ chức bồi dưỡng năng lực quản lý cho hiệu trưởng các trường liên cấp theo chuẩn hiệu trưởng ở huyện Yên Bình, tỉnh Yên Bái (Luận văn thạc sĩ)Tổ chức bồi dưỡng năng lực quản lý cho hiệu trưởng các trường liên cấp theo chuẩn hiệu trưởng ở huyện Yên Bình, tỉnh Yên Bái (Luận văn thạc sĩ)Tổ chức bồi dưỡng năng lực quản lý cho hiệu trưởng các trường liên cấp theo chuẩn hiệu trưởng ở huyện Yên Bình, tỉnh Yên Bái (Luận văn thạc sĩ)Tổ chức bồi dưỡng năng lực quản lý cho hiệu trưởng các trường liên cấp theo chuẩn hiệu trưởng ở huyện Yên Bình, tỉnh Yên Bái (Luận văn thạc sĩ)Tổ chức bồi dưỡng năng lực quản lý cho hiệu trưởng các trường liên cấp theo chuẩn hiệu trưởng ở huyện Yên Bình, tỉnh Yên Bái (Luận văn thạc sĩ)Tổ chức bồi dưỡng năng lực quản lý cho hiệu trưởng các trường liên cấp theo chuẩn hiệu trưởng ở huyện Yên Bình, tỉnh Yên Bái (Luận văn thạc sĩ)Tổ chức bồi dưỡng năng lực quản lý cho hiệu trưởng các trường liên cấp theo chuẩn hiệu trưởng ở huyện Yên Bình, tỉnh Yên Bái (Luận văn thạc sĩ)Tổ chức bồi dưỡng năng lực quản lý cho hiệu trưởng các trường liên cấp theo chuẩn hiệu trưởng ở huyện Yên Bình, tỉnh Yên Bái (Luận văn thạc sĩ)Tổ chức bồi dưỡng năng lực quản lý cho hiệu trưởng các trường liên cấp theo chuẩn hiệu trưởng ở huyện Yên Bình, tỉnh Yên Bái (Luận văn thạc sĩ)

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM

ĐỖ NGỌC THU

TỔ CHỨC BỒI DƯỠNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ CHO HIỆU TRƯỞNG CÁC TRƯỜNG LIÊN CẤP THEO CHUẨN HIỆU TRƯỞNG Ở HUYỆN YÊN BÌNH,

TỈNH YÊN BÁI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC GIÁO DỤC

THÁI NGUYÊN - 2019

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM

ĐỖ NGỌC THU

TỔ CHỨC BỒI DƯỠNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ CHO HIỆU TRƯỞNG CÁC TRƯỜNG LIÊN CẤP THEO CHUẨN HIỆU TRƯỞNG Ở HUYỆN YÊN BÌNH,

TỈNH YÊN BÁI

Ngành: Quản lý giáo dục

Mã số: 8.14.01.14

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC GIÁO DỤC

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Phí Thị Hiếu

THÁI NGUYÊN - 2019

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các kết quả nghiên cứu trong Luận văn là trung thực, chưa từng được công bố trong bất kì công trình nghiên cứu nào của tác giả khác

Tác giả luận văn

Đỗ Ngọc Thu

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và lời cảm ơn sâu sắc tới PGS.TS Phí Thị Hiếu, người hướng dẫn khoa học đã tận tình chỉ dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến các Thầy, Cô và cán bộ Trường Đại học Sư phạm Thái Nguyên đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu

Tôi xin tri ân sự động viên, khích lệ và ủng hộ của gia đình, người thân, bạn bè

và đồng nghiệp đã giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này

Tác giả luận văn

Đỗ Ngọc Thu

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CỤM TỪ VIẾT TẮT iv

DANH MỤC CÁC BẢNG v

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu 2

3 Đối tượng và khách thể nghiên cứu 3

4 Nhiệm vụ nghiên cứu 3

5 Giả thuyết khoa học 3

6 Giới hạn nghiên cứu 3

7 Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu 4

8 Cấu trúc luận văn 5

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC BỒI DƯỠNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ CHO HIỆU TRƯỞNG TRƯỜNG LIÊN CẤP THEO CHUẨN HIỆU TRƯỞNG 6

1.1 Tổng quan nghiên cứu vấn đề 6

1.1.1 Trên thế giới 6

1.1.2 Ở Việt Nam 8

1.2 Một số khái niệm cơ bản 13

1.2.1 Hiệu trưởng, Hiệu trưởng trường liên cấp 13

1.2.2 Chuẩn, Chuẩn Hiệu trưởng 14

1.2.3 Năng lực quản lý của Hiệu trưởng trường liên cấp 15

1.2.4 Bồi dưỡng năng lực quản lý cho hiệu trưởng trường liên cấp theo chuẩn hiệu trưởng 20

1.3 Một số vấn đề cơ bản về bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu trưởng trường liên cấp theo chuẩn Hiệu trưởng 21

1.3.1 Vai trò, trách nhiệm, quyền hạn của Hiệu trưởng trường liên cấp 21

1.3.3 Mục tiêu, nội dung, phương pháp, hình thức tổ chức bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu trưởng trường liên cấp theo chuẩn hiệu trưởng 26

1.4 Lý luận về tổ chức bồi dưỡng năng lực quản lý cho đội ngũ Hiệu trưởng

trường liên cấp 30

1.4.1 Vai trò của Trưởng phòng Giáo dục và Đào tạo cấp huyện trong việc tổ chức bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu trưởng các trường liên cấp 30

1.4.2 Nội dung tổ chức bồi dưỡng năng lực quản lý cho đội ngũ Hiệu trưởng trường liên cấp 31

1.5 Những yếu tố ảnh hưởng đến tổ chức bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu trưởng trường liên cấp theo chuẩn Hiệu trưởng 35

1.5.1 Các yếu tố khách quan 35

1.5.2 Các yếu tố chủ quan 39

Kết luận chương 1 40

Chương 2: THỰC TRẠNG TỔ CHỨC BỒI DƯỠNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ CHO HIỆU TRƯỞNG TRƯỜNG LIÊN CẤP THEO CHUẨN HIỆU TRƯỞNG TẠI HUYỆN YÊN BÌNH, TỈNH YÊN BÁI 42

2.1 Khái quát về khảo sát thực trạng 42

2.1.1 Vài nét về khách thể khảo sát 42

2.1.2 Tổ chức khảo sát thực trạng 43

2.1.3 Khách thể khảo sát 44

2.1.4 Cách thức khảo sát và xử lý dữ liệu 44

2.2 Thực trạng bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu trưởng trường liên cấp tại huyện Yên Bình, tỉnh Yên Bái theo chuẩn Hiệu trưởng 45

2.2.1 Thực trạng năng lực quản lý của Hiệu trưởng trường liên cấp huyện Yên Bình, tỉnh Yên Bái 45

2.2.2 Thực trạng nội dung, phương pháp, hình thức bồi dưỡng năng lực quản lý cho hiệu trưởng trường liên cấp theo Chuẩn Hiệu trưởng tại huyện Yên Bình, tỉnh Yên Bái 47

2.3 Thực trạng quản lý bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu trưởng trường liên cấp huyện Yên Bình, tỉnh Yên Bái theo chuẩn Hiệu trưởng 56

2.3.1 Thực trạng lập kế hoạch tổ chức bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu trưởng trường liên cấp theo chuẩn Hiệu trưởng 56

2.3.2 Thực trạng tổ chức bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu trưởng trường

liên cấp theo chuẩn Hiệu trưởng 58

2.3.3 Thực trạng chỉ đạo bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu trưởng trường liên cấp theo chuẩn Hiệu trưởng 61

2.3.4 Thực trạng kiểm tra đánh giá hoạt động bồi dưỡng năng lực quản lý cho hiệu trưởng các trường liên cấp 64

2.4 Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến tổ chức bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu trưởng các trường liên cấp theo Chuẩn Hiệu trưởng ở huyện Yên Bình, tỉnh Yên Bái 65

2.5 Đánh giá chung về thực trạng tổ chức bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu trưởng các trường liên cấp theo Chuẩn Hiệu trưởng ở huyện Yên Bình, tỉnh Yên Bái 69

2.5.1 Điểm mạnh 69

2.5.2 Điểm yếu 70

Kết luận chương 2 71

Chương 3 BIỆN PHÁP TỔ CHỨC BỒI DƯỠNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ CHO HIỆU TRƯỞNG CÁC TRƯỜNG LIÊN CẤP THEO CHUẨN HIỆU TRƯỞNG Ở HUYỆN YÊN BÌNH, TỈNH YÊN BÁI 73

3.1 Các nguyên tắc đề xuất biện pháp 73

3.1.1 Nguyên tắc đảm bảo tính khoa học và thực tiễn 73

3.1.2 Nguyên tắc đảm bảo tính khả thi 73

3.1.3 Nguyên tắc đảm bảo tính toàn diện, đồng bộ 74

3.c Nguyên tắc đảm bảo tính phát triển 74

3.2 Các biện pháp tổ chức bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu trưởng các trường liên cấp theo Chuẩn Hiệu trưởng ở huyện Yên Bình, tỉnh Yên Bái 74

3.2.1 Khảo sát nhu cầu bồi dưỡng năng lực quản lý của Hiệu trưởng các trường liên cấp theo Chuẩn Hiệu trưởng 74

3.2.2 Chú trọng chất lượng giảng viên tham gia bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu trưởng các trường liên cấp theo Chuẩn Hiệu trưởng 77

3.2.3 Đa dạng hóa các hình thức bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu trưởng các trường liên cấp theo Chuẩn Hiệu trưởng 79

3.2.4 Giám sát chặt chẽ quá trình bồi dưỡng và hoạt động đánh giá kết quả bồi dưỡng

năng lực quản lý cho Hiệu trưởng các trường liên cấp theo Chuẩn Hiệu trưởng 80

3.2.5 Tăng cường cơ sở vật chất và các điều kiện hỗ trợ tổ chức bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu trưởng các trường liên cấp theo Chuẩn Hiệu trưởng 82

3.3 Mối quan hệ giữa các biện pháp 84

3.4 Khảo nghiệm mức độ cần thiết và khả thi của các biện pháp đã đề xuất 85

3.4.1 Khái quát chung về khảo nghiệm 85

3.4.2 Khảo nghiệm tính cần thiết của các biện pháp đã đề xuất 85

3.4.3 Khảo nghiệm tính khả thi của các biện pháp đã đề xuất 88

3.4.4 Đánh giá tương quan giữa tính cần thiết và tính khả thi của các biện pháp đề xuất 91

Kết luận chương 3 92

KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ 94

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 97

PHỤ LỤC

CNH : Công nghiệp hóa

GD&ĐT : Giáo dục và Đào tạo

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Thực trạng năng lực quản lý của Hiệu trưởng các trường liên cấp

huyện Yên Bình, tỉnh Yên Bái 45 Bảng 2.2 Thực trạng nội dung bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu

trưởng các trường liên cấp theo Chuẩn hiệu trưởng tại huyện Yên Bình, tỉnh Yên Bái (theo đánh giá của Hiệu trưởng và CBQL bồi dưỡng) 48 Bảng 2.3 Thực trạng phương pháp bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu

trưởng các trường liên cấp theo Chuẩn Hiệu trưởng huyện Yên Bình, tỉnh Yên Bái 51 Bảng 2.4 Thực trạng hình thức bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu

trưởng các trường liên cấp theo Chuẩn Hiệu trưởng tại huyện Yên Bình, tỉnh Yên Bái (theo đánh giá của Hiệu trưởng và CBQL bồi dưỡng) 53 Bảng 2.5 Thực trạng các lực lượng tham gia bồi dưỡng năng lực quản lý

cho Hiệu trưởng các trường liên cấp theo Chuẩn Hiệu trưởng ở huyện Yên Bình, tỉnh Yên Bái 55 Bảng 2.6 Thực trạng xây dựng kế hoạch bồi dưỡng năng lực quản lý cho

Hiệu trưởng các trường liên cấp theo Chuẩn Hiệu trưởng huyện Yên Bình, tỉnh Yên Bái 57 Bảng 2.7 Thực trạng tổ chức hoạt động bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu

trưởng các trường liên cấp theo Chuẩn Hiệu trưởng huyện Yên Bình, tỉnh Yên Bái 59 Bảng 2.8 Thực trạng chỉ đạo hoạt động bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu

trưởng các trường liên cấp theo Chuẩn Hiệu trưởng ở huyện Yên Bình, tỉnh Yên Bái 61 Bảng 2.9 Thực trạng kiểm tra đánh giá hoạt động bồi dưỡng năng lực quản

lý cho Hiệu trưởng các trường liên cấp theo Chuẩn Hiệu trưởng huyện Yên Bình, tỉnh Yên Bái 64

Bảng 2.10 Thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến tổ chức bồi dưỡng năng

lực quản lý cho Hiệu trưởng các trường liên cấp theo Chuẩn

Hiệu trưởng tại huyện Yên Bình, tỉnh Yên Bái 66

Bảng 3.1 Kết quả khảo nghiệm tính cần thiết của các biện pháp 85

Bảng 3.2 Kết quả khảo nghiệm tính khả thi của các biện pháp 88

Bảng 3.3 Tương quan giữa tính cần thiết và tính khả thi của các biện pháp 91

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong giáo dục và đào tạo hiện nay bồi dưỡng năng lực cho đội ngũ cán bộ quản

lý nói chung và cho Hiệu trưởng các trường học nói riêng là một trong những vấn đề rất được Đảng và Nhà nước quan tâm Đây được coi là một trong những nhiệm vụ căn bản để phát triển giáo dục nước nhà trong giai đoạn hội nhập kinh tế Quốc tế và quá trình toàn cầu hóa đang diễn ra một cách sâu rộng trên mọi lĩnh vực

Trước xu thế phát triến mạnh mẽ của giáo dục hiện nay, Đảng ta cũng rất quan tâm đến phát triển năng lực của đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục, cho nên tại Hội nghị lần thứ Tám BCH TW Đảng khóa XI đã ban hành Nghị quyết số 29/NQ-

TW ngày 04 tháng 11 năm 2013 về “Đối mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo, đáo ứng yêu cầu CNH, HĐH trong điều kiện kinh tế thị trường định hướng XHCN và hội nhập quốc tế” đã chỉ rõ: “Việc tuyển dụng, sử dụng, đãi ngộ, tôn vinh nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục phải trên cơ sở đánh giá năng lực, đạo đức nghề nghiệp và hiệu quả công tác Có chế độ ưu đãi và quy định tuổi nghỉ hưu họp lỷ đối với nhà giáo có trình độ cao; có cơ chế miễn nhiệm, bố trí công việc khác hoặc kiên quyết đưa ra khỏi ngành đối với những người không đủ phẩm chất, năng lực, không đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ Lương của nhà giáo được ưu tiên xếp cao nhất trong hệ thống thang bậc lương hành chính sự nghiệp và có thêm phụ cấp tùy theo tính chất công việc, theo vùng; Khuyến khích đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ” [1]

Giáo dục ở các trường tiểu học, trung học cơ sở hay trung học phổ thông đều có vai trò rất quan trọng trong hệ thống giáo dục Quốc dân Nếu giáo dục tiểu học là cấp học đầu tiên trong bậc học phổ thông là nền móng cho việc hình thành và phát triển nhân cách học sinh, là khởi đầu thực sự cho việc thực hiện nhiệm vụ giáo dục của nhà trường thì giáo dục trung học cơ sở nhằm giúp học sinh củng cố và phát triển những kết quả của giáo dục tiểu học; có trình độ học vấn phổ thông cơ sở và những hiểu biết ban đầu về kĩ thuật và hướng nghiệp để tiếp tục học trung học phổ thông, trung học chuyên nghiệp, học nghề hoặc đi vào cuộc sống lao động Để thực hiện tốt điều đó, vai trò của đội ngũ cán bộ quản lý mà đứng đầu là hiệu trưởng có ý nghĩa quyết định

đến chất lượng tổ chức giảng dạy, học tập, quản lý và thúc đẩy nhà trường phát triển toàn diện

Trong thời gian vừa qua, từ Trung ương đến các địa phương đều quan tâm đến phát triển giáo dục, đặc biệt là xây dựng, phát triển và bồi dưỡng đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục theo hướng chuẩn hóa, đảm bảo đủ số lượng, đồng bộ về cơ cấu, nâng cao chất lượng, nhất là nâng cao phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống, lương tâm nghề nghiệp và năng lực chuyên môn lẫn quản lý Tuy nhiên, thực tế cho

thấy: “Quản lý giáo dục và đào tạo còn nhiều yếu kém Đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục bất cập về chất lượng, số lượng và cơ cấu; một bộ phận chưa theo kịp yêu cầu đối mới và phát triển giáo dục, thiếu tâm huyết, thậm chí vi phạm đạo đức nghề nghiệp”

Thực hiện đề án “Sáp nhập trường lớp” năm 2016 của Ủy ban nhân dân tỉnh Yên Bái đề ra, nên huyện Yên Bình có 23 trường Phổ thông có nhiều cấp học Việc sáp nhập các trường liên cấp đặt ra rất nhiều khó khăn và thử thách trong quản lý Hiệu trưởng trường liên cấp thường chỉ được đào tạo chuyên môn của một cấp học, đặc thù đào tạo trong nhà trường của mỗi cấp học là khác nhau Trong quá trình quản

lý thực tiễn có trường hợp những vấn đề chưa từng phát sinh hoặc cần giải quyết không nằm trong thông tư hướng dẫn…Điều đó đặt ra một yêu cầu cấp bách đòi hỏi cần bồi dưỡng năng lực quản lý cho hiệu trưởng các trường liên cấp Vì vậy, việc bồi dưỡng năng lực cho đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục nói chung và bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu trưởng trường liên cấp nói riêng trong giai đoạn hiện nay của huyện Yên Bình là hết sức cần thiết để nâng cao chất lượng giáo dục Xuất phát từ

những lý do trình bày trên, chúng tôi chọn đề tài: “Tổ chức bồi dưỡng năng lực

quản lý cho Hiệu trưởng các trường liên cấp theo chuẩn Hiệu trưởng ở huyện Yên Bình, tỉnh Yên Bái” làm luận văn thạc sĩ khoa học

2 Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực trạng tổ chức bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu trưởng các trường liên cấp theo chuẩn Hiệu trưởng ở huyện Yên Bình, tỉnh Yên Bái, đề xuất các biện pháp tổ chức bồi dưỡng năng lực quản lý nhằm nâng cao năng lực điều hành hoạt động của nhà trường cho đội ngũ Hiệu trưởng các trường

liên cấp huyện Yên Bình, tỉnh Yên Bái, từ đó nâng cao chất lượng giáo dục, đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục hiện nay

3 Đối tượng và khách thể nghiên cứu

3.1 Khách thể nghiên cứu

Bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu trưởng các trường liên cấp

3.2 Đối tượng nghiên cứu

Biện pháp tổ chức bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu trưởng trường liên cấp

ở huyện Yên Bình, tỉnh Yên Bái theo chuẩn hiệu trưởng

4 Nhiệm vụ nghiên cứu

4.1 Xây dựng cơ sở lý luận về tổ chức bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu trưởng trường liên cấp theo chuẩn hiệu trưởng

4.2 Khảo sát thực trạng tổ chức bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu trưởng trường liên cấp của huyện Yên Bình, tỉnh Yên Bái

4.3 Đề xuất các biện pháp tổ chức bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu trưởng trường liên cấp thuộc huyện Yên Bình, tỉnh Yên Bái theo chuẩn Hiệu trưởng và khảo sát tính cần thiết, tính khả thi của các biện pháp

5 Giả thuyết khoa học

Năng lực quản lý của hiệu trưởng trường liên cấp (trường phổ thông có nhiều cấp học) ở huyện Yên Bình, tỉnh Yên Bái và công tác bồi dưỡng năng lực quản lý cho đội ngũ này còn yếu kém mà một trong những nguyên nhân cơ bản là do hạn chế trong công tác tổ chức bồi dưỡng Nếu có các biện pháp tổ chức bồi dưỡng phù hợp thì năng lực quản lý của Hiệu trưởng các trường liên cấp tại huyện Yên Bình, tỉnh Yên Bái

sẽ được nâng cao, từ đó góp phần nâng cao chất lượng quản lý giáo dục tại địa phương

6 Giới hạn nghiên cứu

* Về nội dung nghiên cứu: Trong luận văn này, chúng tôi tập trung nghiên cứu các biện pháp tổ chức mà Lãnh đạo phòng Giáo dục và Đào tạo huyện Yên Bình, tỉnh Yên Bái thực hiện để bồi dưỡng năng lực quản lý theo chuẩn hiệu trưởng cho Hiệu trưởng các trường liên cấp của huyện Yên Bình

Quản trị nhà trường chính là hoạt động quản lý nhà trường vẫn được sử dụng trong văn bản pháp lý, văn bản khoa học và thực tiễn quản lý nhưng mang tính tự chủ nội bộ trong nhà trường, cùng nhau tự quản lý khi được giao quyền tự chủ và trách

nhiệm giải trình cao hơn [26] Quản trị nhà trường được hiểu tương tự với quản lý nhà trường trong cơ chế tự chủ và chịu trách nhiệm xã hội được quy định theo Nghị định số 16/2015/NĐ-CP ngày 14 tháng 02 năm 2015 về Quy định cơ chế tự chủ của đơn vị sự nghiệp công lập [26]

Vì thế, thuật ngữ năng lực quản lý của hiệu trưởng trường liên cấp được sử dụng trong luận văn này là năng lực quản lý nhà trường trong cơ chế tự chủ và chịu trách nhiệm xã hội, tức là năng lực quản trị nhà trường

* Về khách thể điều tra: Tổng số 44 người, bao gồm: Ban Lãnh đạo Phòng Giáo dục và Đào tạo huyện Yên Bình, tỉnh Yên Bái, trưởng phòng Giáo dục Tiểu học và THCS của Sở Giáo dục và Đào tạo tỉnh Yên Bái, Giảng viên tham gia bồi dưỡng và Ban giám hiệu của 23 trường liên cấp huyện Yên Bình, tỉnh Yên Bái

7 Phương pháp luận và phương pháp nghiên cứu

7.1 Nhóm các phương pháp nghiên cứu lý luận

- Thu thập các thông tin khoa học, các tài liệu về chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước về tổ chức bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu trưởng các trường nói chung và trường liên cấp nói riêng theo chuẩn hiệu trưởng

- Phương pháp phân tích và tổng hợp: Nhằm phân tích và tổng hợp các tài liệu khoa học, các văn bản chỉ đạo của Đảng và Nhà nước về quản lý giáo dục, quản lý dạy học thành từng bộ phận, quản lý nhân sự theo mặt thời gian và không gian, tạo thành hệ thống mới phục vụ cho việc nghiên cứu

- Phương pháp phân loại, hệ thống hoá lý thuyết: Nhằm sắp xếp các tài liệu quản lý, quản lý giáo dục và tài liệu bồi dưỡng năng lực quản lý một cách khoa học, các văn bản chỉ đạo của Đảng và Nhà nước về giáo dục, quản lý giáo dục thành hệ thống lý luận logic chặt chẽ theo từng mặt, từng đơn vị kiến thức, từng vấn đề khoa học; sắp xếp thành một mô hình lý thuyết Từ đó có cơ sở để điều tra, đánh giá, phân tích các hoạt động tổ chức bồi dưỡng năng lực quản lý trong thực tế

7.2 Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn

- Phương pháp điều tra bằng phiếu hỏi (phương pháp anket): Thiết kế các phiếu hỏi dành cho Ban lãnh đạo phòng Giáo dục và Đào tạo huyện Yên Bình, Giảng viên tham gia bồi dưỡng và Ban giám hiệu của 23 trường liên cấp huyện Yên Bình, tỉnh Yên Bái về thực trạng đội ngũ Hiệu trưởng, thực trạng tổ chức bồi dưỡng năng lực

quản lý cho Hiệu trưởng các trường liên cấp theo chuẩn Hiệu trưởng tại huyện Yên Bình, tỉnh Yên Bái

- Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Phương pháp phỏng vấn được tiến hành với một số khách thể đã được điều tra bằng phiếu hỏi Nội dung phỏng vấn là làm rõ thêm những nguyên nhân của thực trạng đã được thể hiện trên số liệu của phiếu hỏi

- Phương pháp tổng kết kinh nghiệm thực tiễn:

Tổng kết kinh nghiệm thực hiện tổ chức bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu trưởng các trường liên cấp tại huyện Yên Bình để tạo cơ sở thực tiễn cho việc đề xuất các biện pháp nâng cao hiệu quả tổ chức bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu trưởng các trường liên cấp huyện Yên Bình phù hợp với điều kiện thực tiễn của ngành giáo dục huyện Yên Bình nói riêng và tỉnh Yên Bái nói chung

- Phương pháp chuyên gia: Trao đổi, tham vấn ý kiến các chuyên gia trong lĩnh vực Quản lý giáo dục về tính cần thiết và khả thi của biện pháp đề xuất

7.3 Phương pháp xử lý số liệu: Chúng tôi sử dụng các công thức toán thống kê để

xử lý số liệu thu được từ các phương pháp khảo sát giúp cho các kết quả nghiên cứu đảm bảo chính xác và độ tin cậy

8 Cấu trúc luận văn

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, khuyến nghị, Danh mục tài liệu tham khảo, Phụ lục Nội dung luận văn gồm 3 chương:

Chương 1 Cơ sở lý luận về tổ chức bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu trưởng trường liên cấp theo chuẩn Hiệu trưởng

Chương 2 Thực trạng tổ chức bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu trưởng trường liên cấp theo chuẩn Hiệu trưởng tại huyện Yên Bình, tỉnh Yên Bái

Chương 3 Biện pháp tổ chức bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu trưởng trường liên cấp theo chuẩn Hiệu trưởng tại huyện Yên Bình, tỉnh Yên Bái

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC BỒI DƯỠNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ CHO HIỆU TRƯỞNG TRƯỜNG LIÊN CẤP

THEO CHUẨN HIỆU TRƯỞNG

1.1 Tổng quan nghiên cứu vấn đề

1.1.1 Trên thế giới

Quản lý thực chất là một quá trình tất yếu, khách quan của quá trình lao động Chỉ có hoạt động quản lý mới khai thác tối đa mọi nguồn lực trong quá trình sản xuất Theo C.Mác thì bất cứ lao động xã hội hay lao động chung nào mà tiến hành trên quy

mô khá lớn đều yêu cầu phải có một sự chỉ đạo điều hành những hoạt động cá nhân Các tư tưởng quản lý sơ khai xuất phát từ các tư tưởng triết học cổ Hy Lạp và cổ Trung Hoa với những đóng góp của các nhà triết học cổ Hy Lạp như các nhà tư tưởng Xôcrat 469 - 399 Tr.CN), Platon (427 - 347 Tr.CN), Arixtot (384 - 322 Tr.CN) Thời Trung Hoa cổ đại đã công nhận các chức năng quản lý: Kế hoạch hóa, tổ chức, tác động, kiểm tra Các nhà hiền triết của Trung Hoa trước công nguyên đã có những đóng góp lớn về tư tưởng quản lý quan trọng: quản lý vĩ mô, quản lý toàn xã hội Các nhà tư tưởng và chính trị lớn đó là Khổng Tử (551 - 478 Tr.CN), Mạnh Tử (372 - 289 Tr.CN), Thương Ưởng (390 - 338 Tr.CN) đã nêu tư tưởng quản lý như: “Đức trị Lễ trị” lấy chữ tín làm đầu Những tư tưởng quản lý trên vẫn có ảnh hưởng khá sâu sắc đến các nước phương đông cho đến tận ngày nay

Quản lý là hoạt động mang tính lịch sử xã hội, quản lý là một lĩnh vực khoa học Nhưng trong điều kiện cụ thể nó vừa mang tính khoa học lại vừa mang tính nghệ thuật

Vì nó đòi hỏi sự mềm dẻo, khéo léo và sáng tạo của người quản lý Theo C.Mác - Ph Ănghen trong quá trình nghiên cứu nền sản xuất tư bản chủ nghĩa đã rút ra kết luận, một trong những yếu tố quyết định đối với sự phát triển của nền sản xuất tư bản là nhờ có vai trò của hoạt động quản lý [dẫn theo 20]

Trong những năm gần đây trên thế giới xuất hiện không ít các công trình nghiên cứu về xây dựng và phát triển đội ngũ giáo viên nói chung và bồi dưỡng năng lực cho hiệu trưởng nói riêng: các công trình tập trung nghiên cứu của Fumiko Shinohara

Technology Training Program for Student and Teachers”); David C.B (1979

“Teachers”) Việc xuất hiện các công nghệ dạy học mới dẫn đến những đòi hỏi mới đối với đội ngũ giáo viên trong phương pháp dạy học Việc đào tạo, bồi dưỡng, cập nhật kiến thức mới cho giáo viên trở nên đa dạng, phong phú; kèm theo là các chính sách giảm giờ trên lớp, dạy theo kiểu gợi mở, khơi gợi trí tò mò và năng lực khám phá của học sinh Sau hội thảo Cambridge về nhà giáo cho thế kỷ 21, người ta đã đặt

ra 5 yêu cầu cốt lõi đối với nhà giáo là: Kiến thức, kỹ năng sư phạm, phẩm chất, thái

độ và niềm tin Ở một số quốc gia như Nhật Bản, Hàn Quốc, Australia và các nước khác còn nhấn mạnh giáo viên vừa là nhà chuyên môn vừa là người lãnh đạo (lãnh đạo hoạt động lớp học và lãnh đạo chuyên môn) Ngoài ra một số công trình nghiên cứu của OECD (Tổ chức Hợp tác phát triển châu Âu) cũng đã đề cập đến chất lượng giáo viên theo 5 tiêu chuẩn chính: (1) Kiến thức phong phú về nội dung chương trình

và nội dung bộ môn được giao giảng dạy; (2) Kỹ năng sư phạm kể cả việc tạo được

“kho kiến thức” về phương pháp dạy học, về năng lực sử dụng những phương pháp đó; (3) Có tư duy phản biện trước mỗi vấn đề và có năng lực tự phê, nét rất đặc trưng của nghề dạy học; (4) Biết cảm thông và cam kết tôn trọng phẩm giá của người khác, (5) Có năng lực quản lý, kể cả trách nhiệm quản lý trong và ngoài lớp học Trong hội nhập quốc tế và xu hướng toàn cầu hóa hiện nay không ít Quốc gia trên thế giới đang hướng tới xây dựng đội ngũ giáo viên nước mình phải là đội ngũ giáo viên có các tư chất của nhà giáo, nhà khoa học, nhà quản lí, nhà cung ứng xã hội

Theo Liên minh Châu Âu thì: Việc bồi dưỡng phát triển năng lực cho các lực lượng giáo dục là vấn đề trọng tâm để nâng cao chất lượng của các trường học Chất lượng giáo dục cao chỉ có thể được đảm bảo bằng việc đào tạo, bồi dưỡng một cách liên tục và bằng chất lượng rèn tay nghề cho giáo viên và các nhân viên phục vụ hoạt động giáo dục và dạy học trong nhà trường [dẫn theo 14]

Một số tác giả như: Davis S Darling D, Hammond L., LaPointe M., Mayerson trong

nghiên cứu Developing successful principals đã phân tích về công tác lãnh đạo trường học,

chương trình bồi dưỡng hiệu trưởng, phương pháp bồi dưỡng các vấn đề chính sách và tài chính Trong đó, về chương trình bồi dưỡng hiệu trưởng, nghiên cứu chỉ rõ: Việc xây dựng chương trình bồi dưỡng phải gắn với chuẩn hiệu trưởng [dẫn theo 14]

Trong nghiên cứu Improving the Quality of In-Service Teacher Training System analysis of the existing Etta Inset system and assessment of the needs for in-service training of teachers (Nâng cao chất lượng đào tạo giáo viên của hệ thống Etta Inset

hiện có và đánh giá nhu cầu đào tạo giáo viên), Gabrscek S, Roeders P cho rằng về hình thức bồi dưỡng: bồi dưỡng tập trung trong một số ngày và kết hợp lí thuyết với thực hành nhưng học viên tham gia bồi dưỡng chủ yếu thích thực hành hơn; bồi dưỡng dưới dạng xêmina hay các hội thảo huấn luyện và thường tổ chức vào mùa hè Nếu bồi dưỡng theo hình thức từ xa thì tùy thuộc vào thời gian học viên tham gia bồi dưỡng có thể sắp xếp được Bên cạnh đó, các hình thức trợ giúp, tư vấn cho học viên tham gia bồi dưỡng cũng được xem là một hình thức bồi dưỡng Và hình thức này được cho là tiết kiệm chi phí cho chủ thể tổ chức bồi dưỡng, nhất là các chi phí cho việc đi lại, ăn ở…trong khi học viên tham gia bồi dưỡng lại được hưởng chương trình bồi dưỡng tốt nhất do các chuyên gia thiết kế [dẫn theo 14]

Như vậy, trên thế giới đã có các nghiên cứu về vấn đề bồi dưỡng năng lực cho hiệu trưởng Các nghiên cứu này đề cập đến nội dung, phương pháp, hình thức bồi dưỡng Tuy nhiên, bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu trưởng trường liên cấp theo chuẩn hiệu trưởng và quản lý hoạt động này vẫn là một khoảng trống cần sự quan tâm của các nhà khoa học

1.1.2 Ở Việt Nam

Công tác bồi dưỡng CBQL giáo dục nói chung và bồi dưỡng năng lực quản lý của hiệu trưởng nói riêng đã nhận được sự quan tâm chỉ đạo thường xuyên của Đảng, Chính phủ và ngành Giáo dục và Đào tạo cũng như các địa phương trong cả nước từ đầu những năm 1990 Năm 1997, Bộ Giáo dục và Đào tạo đã ban hành Quyết định số 3481/QĐ-BGD&ĐT ngày 20/11/1997 về chương trình bồi dưỡng CBQL giáo dục, trong đó có khung chương trình bồi dường CBQL các trường tiểu học, THCS và THPT Trên cơ sở quyết định trên các cơ sở bồi dưỡng CBQL giáo dục đã thực hiện bồi dưỡng hàng chục ngàn CBQL giáo dục các cấp và đã có những đóng góp đáng kể

Thực hiện Chỉ thị số 40-CT/TW ngày 15 tháng 6 năm 2004 của Ban Bí thư Trung ương Đảng, Chính phủ đã có Quyết định số 09/2005/QĐ-TTg ngày 11/01/2005

về việc phê duyệt đề án “Xây dựng và nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và cán

bộ quản lý giáo dục giai đoạn 2005 - 2010”, trong đó nêu lên mục tiêu tổng quát là

“Xây dựng đội ngũ nhà giáo và CBQL giáo dục theo hướng chuẩn hóa, nâng cao chất lượng, đảm bảo đủ về số lượng, đồng bộ về cơ cấu, đặc biệt chú trọng nâng cao bản lĩnh chính trị, phẩm chất đạo đức, lối sống, lương tâm nghề nghiệp và trình độ chuyên môn của nhà giáo, đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của sự nghiệp giáo dục trong công cuộc đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, ” [25] Như vậy, đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực cho ngành giáo dục nói chung và Hiệu trưởng các trường liên cấp nói riêng trong thời kỳ CNH, HĐH là một biện pháp lớn trong chiến lược phát triển giáo dục và đào tạo Vấn đề này cần được quán triệt và nhận thức sâu sắc

cả về mục tiêu, nội dung và phương pháp

Đội ngũ HT các trường liên cấp hiện đa số là những người trưởng thành từ giáo viên, chưa được đào tạo bài bản về nghiệp vụ quản lý, mà hoạt động quản lý là hoạt động mang tính khoa học và sáng tạo, là một nghệ thuật và được xem là một nghề trong xã hội Do đó để xây dựng được đội ngũ HT các trường liên cấp có đủ phẩm chất, năng lực thực sự đáp ứng được nhiệm vụ trong giai đoạn mới đòi hỏi phải có sự đầu tư đúng mức cho hoạt động này Nghiệp vụ quản lý không chỉ lệ thuộc vào năng lực cá nhân mà nhất thiết phải được đào tạo, bồi dưỡng một cách bài bản theo sát thực tiễn đổi mới giáo dục Việt Nam trong thời kỳ mới Các Nghị quyết của Đảng, Luật Giáo dục, chiến lược phát triển giáo dục và các chủ trương, chính sách của nhà nước ta đều nhất quán đặt đội ngũ giáo viên vào vị trí trung tâm, được xã hội tôn vinh

và có vai trò quan trọng đối với sự phát triển của nền giáo dục nước nhà Các cuộc cải cách giáo dục năm 1950, 1956, 1979 và trong những năm đổi mới đã cho ra đời nhiều công trình nghiên cứu đã để lại những bài học quý giá về xây dựng và phát triển đội ngũ giáo viên nói chung và bồi dưỡng năng lực cho hiệu trưởng nói riêng Đã có rất nhiều công trình khoa học đặt ra vấn đề nghiên cứu bồi dưỡng năng lực cho đội ngũ CBQL giáo dục nói chung và hiệu trưởng nói riêng trong giai đoạn hiện nay như tác giả

Hà Thế Truyền, Trần Kiểm, Phạm Khắc Chương, Ngoài ra cũng có nhiều bài viết đăng trên các tạp chí khoa học về giáo dục như tạp chí Phát triển giáo dục, Thông tin khoa học

giáo dục, tạp chí Giáo dục, các Hội thảo về đổi mới quản lý và nâng cao chất lượng giáo dục đã đề cập đến vị trí, vai trò, năng lực và biện pháp bồi dưỡng nâng cao năng lực cho người hiệu trưởng

Trong “Quản lí và lãnh đạo nhà trường”, tác giả Bùi Minh Hiền và Nguyễn Vũ

Bích Hiền đã nêu rõ về nội dung, phương pháp bồi dưỡng năng lực cho đội ngũ nhất

là đội ngũ CBQL, hiệu trưởng nhà trường cần phải coi trọng ba vấn đề chủ yếu là đủ

về số lượng, đạt chuẩn về chất lượng và đồng bộ về cơ cấu Tác giả cũng chỉ ra những điều cần chú ý khi bồi dưỡng đội ngũ trong khâu lập kế hoạch, khâu tổ chức - chỉ đạo

và khâu kiểm tra; đồng thời chỉ ra biện pháp quản lý bồi dưỡng đội ngũ hiệu trưởng là phải kết hợp hài hòa giữa các yếu tố ảnh hưởng [12]

Một số công trình nghiên cứu cấp độ luận văn thạc sĩ chuyên ngành quản lý giáo dục cũng đã đề cập đến mục tiêu, giải pháp, xây dựng, phát triển đội ngũ CBQL, hiệu trưởng trong thời kỳ mới, nhiệm vụ mới của đất nước như sau:

Đề tài khoa học “Cơ sở lý luận về năng lực lãnh đạo của hiệu trưởng nhà trường trung học phổ thông” do tác giả Nguyễn Thế Thắng làm chủ nhiệm đã nghiên

cứu cơ sở lý luận về năng lực lãnh đạo của hiệu trưởng nhà trường THPT hiện nay Các tác giả đã làm rõ những vấn đề về khái niệm, lý luận về lãnh đạo giáo dục, năng lực và năng lực lãnh đạo giáo dục; vai trò lãnh đạo của hiệu trưởng trường THPT và năng lực lãnh đạo của hiệu trưởng trường THPT [24]

Cuốn Một số vấn đề lí luận và thực tiễn về quản lí đội ngũ hiệu trưởng trường trung học phổ thông của Nguyễn Hồng Hải đi vào trình bày cơ sở lí luận về quản lí

đội ngũ hiệu trưởng, nghiên cứu về quản lí đội ngũ hiệu trưởng và biện pháp đổi mới quản lí đội ngũ hiệu trưởng trường trung học phổ thông ở Việt Nam hiện nay [8]

Ở thể loại luận án, đội ngũ hiệu trưởng các nhà trường là đề tài của nhiều nghiên cứu dưới góc độ quản lý giáo dục:

Tại luận án tiến sỹ Quản lý hoạt động bồi dưỡng hiệu trưởng trường tiểu học trong giai đoạn đổi mới giáo dục của Nguyễn Thị Hiền trình bày cơ sở lý luận và

nghiên cứu thực trạng, đề xuất các giải pháp quản lý hoạt động bồi dưỡng hiệu trưởng trường tiểu học trong giai đoạn đổi mới giáo dục [13]

Với luận án tiến sỹ Quản lý bồi dưỡng năng lực quản lý theo chuẩn cho hiệu trưởng các trường trung học cơ sở thành phố Hà Nội của Đinh Thị Lan Duyên trình bày

cơ sở lý luận quản lý bồi dưỡng năng lực quản lý theo chuẩn cho hiệu trưởng các trường trung học cơ sở; phân tích thực tiễn Từ đó, đề xuất biện pháp quản lý bồi dưỡng năng lực quản lý theo chuẩn cho hiệu trưởng các trường trung học cơ sở thành phố Hà Nội [6]

Ngoài ra, còn có thể kể đến rất nhiều luận án khác như Phát triển đội ngũ hiệu trưởng trường trung học cơ sở các tỉnh vùng Tây Bắc theo hướng chuẩn hóa của Nguyễn Huy Hoàng; Luận án Nghiên cứu chức năng của hiệu trưởng trường trung học phổ thông Việt Nam thời kỳ đổi mới phục vụ công tác bồi dưỡng hiệu trưởng đáp ứng yêu cầu xã hội của Nguyễn Thị Tuyết Hạnh; Luận án Quản lí đội ngũ hiệu trưởng trường trung học phổ thông đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục của Nguyễn Hồng Hải; Luận án Hoàn thiện chính sách phát triển đội ngũ hiệu trưởng trường trung học phổ thông khu vực Tây Nguyên của Tôn Thị Ngọc Hạnh; [15], [10], [8],

[8] đã chỉ ra vai trò của đội ngũ cán bộ quản lý trong hoạt động giáo dục Phát triển đội ngũ hiệu trưởng là vô cùng cần thiết trong công tác quản lý nhà nước về giáo dục, giúp các nhà quản lý chủ động trong công tác đào tạo, bồi dưỡng, đảm bảo cho đội ngũ hiệu trưởng đủ về số lượng, mạnh về chất lượng, qua đó góp phần nâng cao chất lượng giáo dục và đào tạo

Tác giả Lê Diên Phương nghiên cứu đề tài “Đổi mới công tác bồi dưỡng nâng cao năng lực quản lý trường học cho hiệu trưởng các trường THCS ở trường CBQL giáo dục và đào tạo Phú Thọ" (ĐHSPHN - 2006) [20] chỉ ra thực trạng cùng với

những hạn chế của đội ngũ hiệu trưởng THCS trước những yêu cầu của quá trình đổi mới đất nước, qua đó thấy được một yêu cầu cấp thiết đặt ra là phải đổi mới toàn diện công tác bồi dưỡng đội ngũ CBQL ở trường CBQL Giáo dục và Đào tạo tỉnh Phú Thọ cùng với những giải pháp khoa học được đề xuất để giải quyết thực trạng trên

Tác giả Phạm Hùng với đề tài nghiên cứu “Phát triển đội ngũ CBQL trung tâm giáo dục thường xuyên cấp huyện tại tỉnh Hòa Bình" (Học viện Quản lý Giáo

dục - 2013) đã chỉ ra những đặc thù của hoạt động quản lý giáo dục tại các trung tâm giáo dục thường xuyên với những tồn tại và khó khăn nhất định Từ đó đã đề xuất ra 6 biện pháp phát triển đội ngũ CBQL trung tâm GDTX cấp huyện để nâng cao chất lượng quản lý và nâng cao chất lượng đào tạo của các trung tâm trong giai đoạn hiện nay [17]

Thùy Linh (2019) trong bài viết về 5 giải pháp về nâng cao năng lực hiệu trưởng của giáo viên trên báo Giáo dục đã đánh giá về thực vai trò và những bất cập

về năng lực của hiệu trưởng ảnh hưởng đến chất lượng dạy học ở các trường phổ thông: Trong bối cảnh toàn cầu hiện nay, sự phát triển nhanh chóng của cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4 đã có những tác động tích cực đến nền giáo dục ở các nước trên thế giới, đặc biệt là các nước đang phát triển như Việt Nam

Cuộc cách mạng này đòi hỏi giáo dục phổ thông ở Việt Nam sẽ phải bắt nhịp với sự chuyển mình mạnh mẽ và yêu cầu các hiệu trưởng ở trường phổ thông phải có kiến thức, kĩ năng của một nhà quản trị

Trước yêu cầu đổi mới, chất lượng giáo dục toàn diện được xác định làm nòng cốt tuy nhiên theo nhiều người đánh giá, năng lực của hiệu trưởng ở một số trường phổ thông vẫn còn nhiều bất cập Những bất cập về năng lực của hiệu trưởng thời gian qua đã làm ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng dạy học ở các trường phổ thông ví như:

Chưa có sự quan tâm đúng mức hay những quy định cụ thể cho việc phát triển đội ngũ như bồi dưỡng bắt buộc những kĩ năng mềm cho giáo viên; Kế hoạch cho sự phát triển giáo dục chưa lâu dài; Công tác quản lý và điều kiện bảo đảm chất lượng giáo dục phổ thông ở một số nơi chưa theo kịp yêu cầu đổi mới [31]

Như vậy, qua nghiên cứu, tổng quan các công trình nghiên cứu trên thế giới và ở trong nước, có thể thấy rằng: Các công trình nghiên cứu đã chỉ ra những yêu cầu mới về NLQL của người hiệu trưởng trong QLGD, QLNT ở thời đại của nền kinh tế tri thức Khi

mà điều kiện, hoàn cảnh và khoa học công nghệ phát triển như vũ bão và nhà trường cũng luôn biến đổi để đáp ứng với đổi mới căn bản toàn diện nền GD&ĐT trong hội nhập với khu vực và quốc tế Những yêu cầu cao cả về khách quan và chủ quan đã đặt ra cho người hiệu trưởng những vấn đề cấp bách, hòi hỏi họ phải nỗ lực vươn lên Do vậy, vấn đề bồi dưỡng và quản lý bồi dưỡng NLQL cho hiệu trưởng được đặt ra một cách cấp thiết cả về

lý luận và thực tiễn

Nhiều công trình nghiên cứu cả ở trên thế giới và trong nước đã đề cập đến

những vấn đề lý luận và thực tiễn của bồi dưỡng và quản lý bồi dưỡng NLQL cho hiệu trưởng Có công trình đi sâu bàn về nội dung bồi dưỡng, cách thức rèn luyện kỹ

nguyên tắc đề xuất nội dung bồi dưỡng, nguyên tắc lựa chọn phương pháp hình thức bồi dưỡng và những phương hướng chỉ đạo tổ chức thực hiện có hiệu quả các hoạt động bồi dưỡng NLQL cho hiệu trưởng

Các công trình nghiên cứu trên thế giới và một số công trình nghiên cứu ở trong nước có tính chất phương pháp luận, do vậy việc ứng dụng vào thực tiễn đòi hỏi phải có thời gian, phải được cụ thể hoá cho phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh Một số công trình nghiên cứu về bồi dưỡng và quản lý bồi dưỡng NLQL cho hiệu trưởng được nghiên cứu ở một địa danh, địa bàn và thời gian cụ thể Những nội dung nghiên cứu và nhất là các biện pháp đề xuất của các tác giả thường chỉ phù hợp với đối tượng nghiên cứu ở một địa chỉ cụ thể Tính phổ cập của những nghiên cứu còn hạn chế Với các công trình nghiên cứu của các tác giả trên đã xây dựng hệ thống lý luận khoa học, đầy đủ về quản lý và năng lực quản lý, đề ra những biện pháp nhằm nâng cao năng lực quản lý cho đội ngũ CBQL giáo dục nói chung và hiệu truởng nhà truờng nói riêng Tuy nhiên, chưa có công trình cũng như tác giả nào nghiên cứu sâu về bồi duỡng năng lực quản lý cho hiệu truởng các truờng liên cấp theo định hướng đối mới giáo dục, đặc biệt là đưa ra các biện pháp nhằm nâng cao việc quản lý bồi duỡng năng lực quản lý cho hiệu trưởng truờng liên cấp theo định huớng đổi mới giáo dục hiện nay

1.2 Một số khái niệm cơ bản

1.2.1 Hiệu trưởng, Hiệu trưởng trường liên cấp

1.2.1.1 Hiệu trưởng

Luật Giáo dục quy định: “Hiệu trưởng là người chịu trách nhiệm quản lý các hoạt động của nhà trường, do cơ quan Nhà nước có thẩm quyền bổ nhiệm, công nhận” 1.2.1.2 Hiệu trưởng trường liên cấp

Hiệu trưởng trường liên cấp/trường có nhiều cấp học là người đứng đầu một nhà trường chịu trách nhiệm tổ chức, quản lí các hoạt động và chất lượng giáo dục của các cấp học khác nhau trong nhà trường, do cơ quan Nhà nước có thẩm quyền bổ nhiệm, công nhận

Như vậy, trong nhà trường phổ thông nói chung và trường liên cấp nói riêng, hiệu trưởng là người đứng đầu nhà trường có vai trò quan trọng nhất trong quá trình thiết lập những định hướng, tổ chức các hoạt động dạy học, giáo dục học sinh, quản

lý và thúc đẩy các hoạt động khác tạo sự thành công cho trường học

Mỗi trường liên cấp có một Hiệu trưởng Nhiệm kỳ của Hiệu trưởng là 5 năm, thời gian đảm nhận chức vụ Hiệu trưởng không quá 2 nhiệm kỳ ở một trường trung học

1.2.2 Chuẩn, Chuẩn Hiệu trưởng

- Theo Bách khoa toàn thư về giáo dục quốc tế: Chuẩn (Standard) là mức độ ưu việt cần phải có để đạt được những mục đích đặc biệt; là cái đo xem điều gì phù hợp;

là trình độ thực hiện mong muốn trên thực tế hoặc mang tính xã hội

Đại từ điển Tiếng Việt khẳng định: “Chuẩn là cái được chọn làm mốc để dọi vào, để đối chiếu làm cho đúng; là cái được chọn làm mẫu để đo lường, đánh giá; là cái được xem là đúng với quy định, với thói quen của xã hội” [29]

Như vậy có thể khẳng định: Chuẩn chính là yêu cầu, là tiêu chí có tính nguyên tắc, công khai và mang tính xã hội được đặt ra bởi quyền lực hành chính và cả chuyên môn để làm thước đo đánh giá trình độ đạt được về chất lượng, hoạt động công việc, sản phẩm dịch vụ, trong lĩnh vực nhất định theo mong muốn của chủ thể quản lý nhằm đáp ứng nhu cầu của người sử dụng

1.2.2.2 Chuẩn Hiệu trưởng

Chuẩn hiệu trưởng cơ sở giáo dục phổ thông là hệ thống phẩm chất, năng lực

mà hiệu trưởng cần đạt được để lãnh đạo và quản trị nhà trường [4]

Chuẩn hiệu trưởng là điều kiện, yêu cầu về phẩm chất, năng lực mà hiệu trưởng

phải đáp ứng để lãnh đạo và quản trị nhà trường làm căn cứ để hiệu trưởng cơ sở giáo dục phổ thông tự đánh giá phẩm chất, năng lực; xây dựng và thực hiện kế hoạch rèn luyện phẩm chất, bồi dưỡng nâng cao năng lực lãnh đạo, quản trị nhà trường đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục [4]

1.2.3 Năng lực quản lý của Hiệu trưởng trường liên cấp

1.2.3.1 Năng lực

Năng lực là một khái niệm trừu tượng, đa nghĩa, do đó, có nhiều cách phát biểu

về khái niệm năng lực Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu đã có chỉ ra cách hiểu tương tự nhau về khái niệm này Năng lực chính là khả năng vận dụng kiến thức, kỹ năng và thái độ để giải quyết một tình huống có thực trong cuộc sống Năng lực được coi là sự kết hợp của các khả năng, phẩm chất, thái độ của một cá nhân hoặc tổ chức để thực hiện một nhiệm vụ có hiệu quả

Năng lực như là một đặc tính cơ bản để thực hiện công việc Boyatzis mở rộng thêm định nghĩa của McClelland và quan niệm rằng “năng lực như là các đặc tính của một cá nhân có liên quan đến việc thực hiện công việc đạt hiệu quả cao” Spencer and Spencer dựa trên định nghĩa về năng lực của Boyatzis và mô tả “ năng lực như là đặc tính cơ bản của một cá nhân (kiến thức, kỹ năng, thái độ, động cơ, nét tiêu biểu và ý niệm về bản thân) có liên quan đến các tiêu chí đánh giá hiệu suất công việc Tương

tự cũng có thể hiểu năng lực là các đặc tính mà cá nhân có được và sử dụng chúng trong những ngữ cảnh thích hợp và nhất quán để đạt được kết quả mong muốn” Những đặc tính này bao gồm kiến thức, kỹ năng, động cơ, nét tiêu biểu, cách suy nghĩ, cảm nghĩ, hành động [5]

Như vậy, năng lực con người được nhiều môn khoa học nghiên cứu ở nhiều góc

độ khác nhau:

Năng lực là một từ Hán - Việt, trong đó “năng là làm nổi việc; lực là sức mạnh;

năng lực là sức mạnh làm nổi việc nào đó [23] Từ những diễn giải trên của Từ điển

Tiếng, nội hàm của năng lực đã có cái khác: Năng lực bao gồm cả khả năng sẵn có và

được đào tạo để thực hiện công việc một các hiệu quả ở chất lượng cao

Theo Đại từ điển tiếng Việt: “Năng lực là khả năng, điều kiện chủ quan hoặc tự nhiên sẵn có để thực hiện một hoạt động nào đó" [29]

Các nhà nghiên cứu đã xác định thành phần và cấu trúc của năng lực Tuy nhiên, việc mô tả cấu trúc và các thành phần năng lực cũng rất khác nhau Thông dụng và phổ biến nhất với cấu trúc chung của năng lực gồm các thành tố:

Biểu đồ 1.1: Cấu trúc năng lực

Năng lực là những phẩm chất cá nhân quy định khả năng thực hiện các hoạt động của mỗi người và nhiều nhà khoa học khái quát năng lực gồm:

Năng lực chuyên môn (professional competencey): Là khả năng thực hiện các nhiệm

vụ chuyên môn cũng như khả năng đánh giá kết quả chuyên môn một cách độc lập, chính xác Năng lực chuyên môn bao gồm khả năng tư duy logic, các phương pháp phân tích tổng hợp, trừu tượng hoá…

Năng lực phương pháp (Methodical competency): Là khả năng của mỗi cá nhân

trong thực hiện nhưng hoạt động, hành động có kế hoạch, có mục đích Năng lực phương pháp bao gồm năng lực phương pháp chung và phương pháp chuyên môn

Năng lực xã hội (Social competency): Là khả năng đạt được những mục đích trong

quá trình thực hiện những nhiệm vụ mang tính xã hội và trong những nhiệm vụ đòi hỏi sự phối hợp với những thành viên khác

Năng lực cá thể (Individual competency): Là khả năng xác định, đánh giá của mỗi cá

nhân về những cơ hội phát triển năng khiếu cá nhân, xây dựng và thực hiện kế hoạch phát triển cá nhân cũng như việc xác định được những quan điểm, chuẩn mực, giá trị đạo đức

và các động cơ chi phối các ứng xử và hành vi cá nhân

Năng lực hành động (Activity competency): Được hình thành trên cơ sở kết hợp các

năng lực chuyên môn, năng lực phương pháp, năng lực xã hội và năng lực cá thể

NL xã hội NL phương pháp

NL HÀNH ĐỘNG

Từ những định nghĩa trên cho thấy, năng lực bao giờ cũng phải gắn với một lĩnh vực hoạt động cụ thế Tính trội của năng lực ở đây thường được thể hiện trong hoạt động nghề nghiệp của cá nhân mà chúng ta có thể nhìn thấy, nghe thấy, cảm nhận được biểu hiện đang diễn ra của nó Đó là phẩm chất của cá nhân được thể hiện ra bên ngoài thông qua hoạt động thực tiễn Điểm chung trong các khái niệm trên cho thấy năng lực là khả năng hoàn thành nhiệm vụ đặt ra, gắn với một loại hoạt động cụ thể nào đó Năng lực là một yếu tố của nhân cách nên mang dấu ấn cá nhân, thể hiện tính chủ quan trong hành động và được hình thành theo quy luật hình thành và phát triển nhân cách, trong đó giáo dục, hoạt động và giao lưu có vai trò quyết định Mặt khác, về bản chất, năng lực được tạo nên bởi các thành tố: kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo, các yếu tố này không tồn tại riêng lẻ mà chúng hòa quyện, đan xen vào nhau Do vậy, năng lực ở mỗi con người có được nhờ vào sự bền bỉ, kiên trì học tập, ôn luyện và tích lũy kinh nghiệm của bản thân trong hoạt động thực tiễn

Có thể khái quát: Năng lực là tổng hợp những phẩm chất nhân cách giúp cho cá nhân có thể thực hiện một cách thành thạo, nhanh chóng và có hiệu quả công việc trong lĩnh vực hoạt động nào đó

1.2.3.2 Quản lý nhà trường, quản trị nhà trường, năng lực quản lý nhà trường, năng lực quản trị nhà trường

* Quản lý nhà trường

Theo tác giả Nguyễn Ngọc Quang: “Quản lý nhà trường là quản lý hoạt động dạy và học tức là làm sao đưa hoạt động đó từ trạng thái này sang trạng thái khác để dần dần tiến tới mục tiêu giáo dục” [21]

Theo tác giả Trần Kiểm: “Quản lý nhà trường là thực hiện đường lối giáo dục của Đảng trong phạm vi trách nhiệm của mình, tức là đưa nhà trường vận hành theo nguyên lý giáo dục, để tiến tới mục tiêu giáo dục, mục tiêu đào tạo đối với ngành giáo dục, với thế hệ trẻ và với từng học sinh” [18]

Có thể thấy rằng, quản lý nhà trường thực chất là tác động có định hướng, có

kế hoạch của chủ thể quản lý lên tất cả các nguồn lực nhằm đẩy mạnh hoạt động của nhà trường theo nguyên lý giáo dục và tiến tới mục tiêu giáo dục mà trọng tâm của nó

là đưa hoạt động dạy và học tiến lên trạng thái mới về chất

*Quản trị nhà trường

Quản trị nhà trường là quá trình xây dựng các định hướng, quy định, kế hoạch hoạt động trong nhà trường; tổ chức hoạt động dạy học, giáo dục học sinh thông qua huy động, sử dụng các nguồn lực, giám sát, đánh giá trên cơ sở tự chủ, có trách nhiệm giải trình để phát triển nhà trường theo sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu giáo dục của nhà trường [4]

Nhà quản trị trường học là người chịu trách nhiệm trước nhà trường, cộng đồng

và người học về sự tin cậy, tính thích ứng và hiệu quả chi phí quản lý thông qua việc phân chia trách nhiệm, nguồn lực và kiểm soát tính hiệu lực và hiệu quả hoạt động của nhà trường Quản trị trường học bao hàm các hoạt động như quản trị chiến lược, quản trị hệ thống tổ chức, quản trị nhân lực, quản trị các hoạt động giáo dục và đào tạo, tài chính, cơ sở vật chất, khoa học-công nghệ và phục vụ cộng đồng Ở Việt Nam vẫn thường dùng thuật ngữ quản lý nhà trường Trong xu hướng cải cách thể chế, đổi mới căn bản, toàn diện giáo dục và đào tạo theo tinh thần giao quyền tự chủ và trách nhiệm giải trình cao hơn đối với nhà trường, cụm từ quản trị trường học được sử dụng ngày càng nhiều Trong văn bản của Đảng, Nhà nước, cụm từ “Quản trị các cơ

sở giáo dục” được chính thức sử dụng trong và sau Nghị quyết số 29-NQ/TW Khóa

11 Quản trị trường học chính là hoạt động quản lý nhà trường vẫn được sử dụng trong văn bản pháp lý, văn bản khoa học và thực tiễn quản lý nhưng mang tính tự chủ nội bộ trong nhà trường, cùng nhau tự quản lý khi được giao quyền tự chủ và trách nhiệm giải trình cao hơn [26], [7] Quản trị nhà trường được hiểu tương tự với quản

lý nhà trường trong cơ chế tự chủ và chịu trách nhiệm xã hội được quy định theo Nghị định số 16/2015/NĐ-CP ngày 14 tháng 02 năm 2015 về Quy định cơ chế tự chủ

của đơn vị sự nghiệp công lập [26] Như vậy, trong luận văn này, chúng tôi sử dụng thống nhất thuật ngữ quản lý nhà trường theo nghĩa tương ứng với thuật ngữ quản trị nhà trường, tức là quản lý trong cơ chế tự chủ và chịu trách nhiệm xã hội

* Năng lực quản lý nhà trường và năng lực quản trị nhà trường

Năng lực quản lý là năng lực gắn liền với hoạt động quyền lực nhà quản lý trong một tổ chức nhất định Chủ thể quản lý sẽ đưa ra những quyết định nhằm điều chỉnh hướng hành vi của các nhóm trong tổ chức diễn ra một cách phù hợp với lợi ích

chung, đảm bảo quyền và lợi ích hợp pháp của tổ chức và các thành viên tham gia đồng thời đảm bảo các mục tiêu duy trì và phát triển của tổ chức Năng lực quản lý của người lãnh đạo là một vốn kiến thức và kỹ năng nhất định về kỹ năng lãnh đạo, lập

kế hoạch, giải quyết vấn đề, kỹ năng giao tiếp.v.v Quyết định đến thành công của người quản lý còn là tầm nhìn xa, sự tự tin, sự mạo hiểm, sự kiên định và dám chịu trách nhiệm Năng lực quản lý là năng lực chuyên biệt cần có của người quản lý, nó đòi hỏi tính tổng hợp cao, vận dụng linh hoạt, sáng tạo vào những điều kiện và hoàn cảnh cụ thể của công việc

Năng lực quản lý là năng lực chuyên biệt, có tính tổng hợp cao của người lãnh đạo trong việc quản lý, điều hành các nhóm và các nguồn lực khác nhau trong một tổ chức có sự gắn kết, phát huy được mọi thế mạnh để hoàn thành mục tiêu đề ra trong công việc

Năng lực quản lý nhà trường là năng lực của cán bộ quản lý giáo dục , là tổ hợp của kiến thức, kĩ năng, quan điểm, thái độ và niềm tin giúp họ thực hiện có hiệu quả hoạt động quản lý Năng lực quản lý không chỉ bao gồm kiến thức, kĩ năng, thái

độ mà nó còn được thể hiện qua kết quả hoạt động, biểu hiện ở việc thực hiện các chức năng của quản lý: kế hoạch hoá, tổ chức, chỉ đạo, kiểm tra đánh giá

Như đã nói ở trên, quản trị nhà trường được hiểu tương tự với quản lý nhà trường trong cơ chế tự chủ và chịu trách nhiệm xã hội được quy định theo Nghị định

16/2015/NĐ-CP Do đó, năng lực quản trị nhà trường chính là năng lực của nhà quản lý nhà trường theo cơ chế tự chủ và chịu trách nhiệm xã hội

1.2.3.3 Năng lực quản lý của Hiệu trưởng trường liên cấp

Năng lực quản lý của Hiệu trưởng trường liên cấp là năng lực chuyên biệt của người hiệu trưởng để quản lý điều chỉnh đội ngũ cán bộ giáo viên, học sinh của các cấp học và các nguồn lực khác để đảm bảo sự phát triển của nhà trường và các mục tiêu giáo dục của xã hội

NLQL của hiệu trưởng trường liên cấp là tổng hợp của năng lực chuyên môn, nghiệp vụ sư phạm và QLNT, đảm bảo cho hiệu trưởng tổ chức, thực hiện có hiệu quả các hoạt động theo chức trách, nhiệm vụ được giao, đáp ứng yêu cầu giáo dục ở trường liên cấp

1.2.4 Bồi dưỡng năng lực quản lý cho hiệu trưởng trường liên cấp theo chuẩn hiệu trưởng

* Bồi dưỡng

Theo quan niệm của UNESCO thì bồi dưỡng với ý nghĩa là nâng cao năng lực nghề nghiệp, quá trình này chỉ diễn ra khi cá nhân và tổ chức có nhu cầu nâng cao kiến thức hoặc kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ của bản thân nhằm đáp ứng nhu cầu lao động nghề nghiệp

Theo Đại từ điển Tiếng Việt: “Bồi dưỡng là làm cho tốt hơn, giỏi hơn” [29]

Theo Từ điển Giáo dục học: “Bồi dưỡng là trang bị thêm kiến thức, kỹ năng, nhằm mục đích nâng cao và hoàn thiện năng lực hoạt động trong các lĩnh vực cụ thể” [11] Ví dụ: bồi dưỡng lý luận, bồi dưỡng kiến thức chuyên môn, bồi dưỡng

năng lực dạy học

Theo nghĩa rộng, bồi dưỡng là quá trình đào tạo nhằm hình thành năng lực và phẩm chất nhân cách theo mục tiêu xác định Như vậy, bồi dưỡng bao hàm cả quá trình GD&ĐT nhằm trang bị tri thức, năng lực, chuyên môn nghiệp vụ và những phẩm chất nhân cách Quá trình bồi dưỡng, được hiểu theo nghĩa rộng diễn ra cả trong nhà trường và trong đời sống xã hội, có nhiệm vụ không những chỉ trang bị những kiến thức, năng lực chuyên môn cho người học trong nhà trường mà còn tiếp tục bổ sung, phát triển, cập nhật nhằm hoàn thiện phẩm chất và năng lực cho họ sau khi đã kết thúc quá trình học tập

Theo nghĩa hẹp, bồi dưỡng là quá trình bổ sung, phát triển, hoàn thiện nâng cao kiến thức, năng lực chuyên môn và những phẩm chất, nhân cách Hoạt động này diễn

ra sau quá trình người học kết thúc chương trình GD&ĐT ở nhà trường Như vậy, theo nghĩa hẹp, bồi dưỡng là một bộ phận của quá trình GD&ĐT, là khâu tiếp nối GD&ĐT con người khi họ đã có những tri thức, năng lực chuyên môn và phẩm chất nhân cách nhất định được hình thành trong quá trình đào tạo ở nhà trường

Bồi dưỡng là một trong những hoạt động quan trọng nhất của quá trình phát triển nguồn nhân lực Hoạt động đó luôn phải được tiến hành thường xuyên, liên tục

và có kế hoạch Mặt khác, khi thực hiện tốt hoạt động bồi dưỡng, nó sẽ tạo ra sức mạnh cho tổ chức đó

Như vậy, có thể hiểu bồi dưỡng là quá trình bổ sung sự thiếu hụt về tri thức, năng lực chuyên môn, cập nhật những cái mới để hoàn thiện hệ thống tri thức, năng

lực chuyên môn nghiệp vụ nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động Bồi dưỡng là một khâu tiếp nối quá trình đào tạo

* Bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu trưởng các trường liên cấp theo chuẩn hiệu trưởng

Hiệu trưởng được đào tạo, bồi dưỡng; tự học, tự nghiên cứu và hoạt động thực tiễn chuyên môn Trong đó NLQL của hiệu trưởng các trường liên cấp được nâng lên do việc được bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ do ngành tổ chức là rất quan trọng, giúp hiệu trưởng bổ sung, cập nhật kiến thức mới về dạy học, giáo dục, quản lý nhà trường

Từ cách hiểu trên có thể khái quát: Bồi dưỡng NLQL cho Hiệu trưởng các trường liên cấp theo chuẩn hiệu trưởng là quá trình tác động theo kế hoạch và mục đích đã xác định của các chủ thể quản lý để cập nhật, bổ sung kiến thức, rèn luyện năng lực chuyên môn và nghiệp vụ quản lý cho hiệu trưởng được quy định trong chuẩn hiệu trưởng, nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của nghề nghiệp và nhiệm vụ quản lý trường học liên cấp 1.2.4.3 Tổ chức bồi dưỡng năng lực quản lý theo chuẩn hiệu trưởng cho hiệu trưởng trường liên cấp

Tổ chức bồi dưỡng năng lực quản lý theo chuẩn hiệu trưởng cho hiệu trưởng trường liên cấp là quá trình tác động có mục đích, có kế hoạch của nhà quản lý (cấp

Sở, Phòng) đến đối tượng quản lý (giảng viên, học viên tham gia bồi dưỡng, các nguồn lực khác) nhằm bổ sung tri thức, kỹ năng quản lý cần thiết theo chuẩn hiệu trưởng cho Hiệu trưởng các trường liên cấp

Tổ chức bồi dưỡng năng lực quản lý cho hiệu trưởng các trường liên cấp là một chức năng quản lý có quan hệ chặt chẽ với việc lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và kiểm tra đánh giá

1.3 Một số vấn đề cơ bản về bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu trưởng trường liên cấp theo chuẩn Hiệu trưởng

1.3.1 Vai trò, trách nhiệm, quyền hạn của Hiệu trưởng trường liên cấp

Tại Điều 19 Thông tư số 12/2011/TT-BGDĐT Ban hành điều lệ trường trung học

cơ sở, trung học phổ thông và trường phổ thông có nhiều cấp học [2] Quy định hiệu trưởng trường liên cấp có vai trò, nhiệm vụ và quyền hạn như sau:

- Xây dựng, tổ chức bộ máy nhà trường;

+ Quyết nghị về mục tiêu, chiến lược, các dự án, kế hoạch và phương hướng phát triển của nhà trường;

+ Quyết nghị về quy chế hoặc sửa đổi, bổ sung quy chế tổ chức và hoạt động của nhà trường để trình cấp có thẩm quyền phê duyệt;

+ Quyết nghị về chủ trương sử dụng tài chính, tài sản của nhà trường;

+ Giám sát việc thực hiện các quyết nghị của Hội đồng trường, việc thực hiện quy chế dân chủ trong các hoạt động của nhà trường; giám sát các hoạt động của nhà trường

- Xây dựng quy hoạch phát triển nhà trường; xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch nhiệm vụ năm học; báo cáo, đánh giá kết quả thực hiện trước Hội đồng trường

và các cấp có thẩm quyền;

- Thành lập các tổ chuyên môn, tổ văn phòng và các hội đồng tư vấn trong nhà trường; bổ nhiệm tổ trưởng, tổ phó; đề xuất các thành viên của Hội đồng trường trình cấp có thẩm quyền quyết định;

- Quản lý giáo viên, nhân viên; quản lý chuyên môn; phân công công tác, kiểm tra, đánh giá xếp loại giáo viên, nhân viên; thực hiện công tác khen thưởng,

kỉ luật đối với giáo viên, nhân viên; thực hiện việc tuyển dụng giáo viên, nhân viên; ký hợp đồng lao động; tiếp nhận, điều động giáo viên, nhân viên theo quy định của Nhà nước;

- Quản lý học sinh và các hoạt động của học sinh do nhà trường tổ chức; xét duyệt kết quả đánh giá, xếp loại học sinh, ký xác nhận học bạ, ký xác nhận hoàn thành chương trình tiểu học cho học sinh tiểu học (nếu có) của trường phổ thông có nhiều cấp học và quyết định khen thưởng, kỷ luật học sinh;

- Quản lý tài chính, tài sản của nhà trường;

- Thực hiện các chế độ chính sách của Nhà nước đối với giáo viên, nhân viên, học sinh; tổ chức thực hiện quy chế dân chủ trong hoạt động của nhà trường; thực hiện công tác xã hội hoá giáo dục của nhà trường;

- Chỉ đạo thực hiện các phong trào thi đua, các cuộc vận động của ngành; thực hiện công khai đối với nhà trường;

- Được đào tạo nâng cao trình độ, bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ và hưởng các chế độ, chính sách theo quy định của pháp luật

- Giữ vững khối đoàn kết nhất trí trong tập thể học sinh và giáo viên trong trường Động viên, khen thưởng kịp thời những người đạt được thành tích tốt

- Luôn kiểm tra, giám sát, uốn nắn kịp thời những sai sót để điều chỉnh công việc chung

- Động viên, phối hợp các lực lượng giáo dục trong và ngoài nhà trường vào mục đích giáo dục chung

- Thực hiện quy chế dân chủ cơ sở và tạo điều kiện cho các tổ chức chính trị -

xã hội trong nhà trường hoạt động nhằm nâng cao chất lượng giáo dục;

- Thực hiện xã hội hoá giáo dục, phối họp tổ chức, huy động các lực lượng xã hội cùng tham gia hoạt động giáo dục, phát huy vai trò của nhà trường đối với cộng đồng

1.3.2 Yêu cầu về năng lực quản lý đối với Hiệu trưởng trường liên cấp theo chuẩn Hiệu trưởng

Như chúng tôi đã nói ở trên, quản trị trường học chính là hoạt động quản lý nhà trường vẫn được sử dụng trong văn bản pháp lý, văn bản khoa học và thực tiễn quản

lý nhưng mang tính tự chủ nội bộ trong nhà trường, cùng nhau tự quản lý khi được giao quyền tự chủ và trách nhiệm giải trình cao hơn Quản trị nhà trường được hiểu tương tự với quản lý nhà trường trong cơ chế tự chủ và chịu trách nhiệm xã hội được quy định theo Nghị định số 16/2015/NĐ-CP ngày 14 tháng 02 năm 2015 về Quy định

cơ chế tự chủ của đơn vị sự nghiệp công lập [26]

Vì thế, năng lực quản lý của hiệu trưởng trường liên cấp được đề cập trong luận văn này là năng lực quản lý nhà trường trong cơ chế tự chủ và chịu trách nhiệm xã hội, tức là năng lực quản trị nhà trường, được quy định cụ thể tại Điều 5 Thông tư 14/2018 của Bộ GD&ĐT với Tiêu chuẩn 2 quy định về năng lực Quản trị nhà trường, bao gồm các nội dung sau đây [4]:

“Điều 5 Tiêu chuẩn 2 Quản trị nhà trường

Lãnh đạo, quản trị các hoạt động trong nhà trường đáp ứng yêu cầu phát triển phẩm chất, năng lực học sinh, phù hợp với phong cách học tập đa dạng, nhu cầu, sở thích và mức độ sẵn sàng học tập của mỗi học sinh

1 Tiêu chí 4 Tổ chức xây dựng kế hoạch phát triển nhà trường

a) Mức đạt: tổ chức xây dựng kế hoạch, hướng dẫn thực hiện và giám sát, đánh giá việc thực hiện kế hoạch phát triển nhà trường; chỉ đạo tổ chuyên môn và giáo viên, nhân viên xây dựng kế hoạch thực hiện nhiệm vụ theo quy định;

b) Mức khá: đổi mới, sáng tạo trong xây dựng kế hoạch, hướng dẫn tổ chức thực hiện và giám sát, đánh giá việc thực hiện kế hoạch phát triển nhà trường và kế hoạch của tổ chuyên môn, giáo viên, nhân viên;

c) Mức tốt: hướng dẫn, hỗ trợ cán bộ quản lý cơ sở giáo dục phổ thông về xây dựng kế hoạch, hướng dẫn tổ chức thực hiện và giám sát, đánh giá việc thực hiện kế hoạch phát triển nhà trường

2 Tiêu chí 5 Quản trị hoạt động dạy học, giáo dục học sinh

a) Mức đạt: chỉ đạo xây dựng kế hoạch dạy học và giáo dục của nhà trường, tổ chức thực hiện dạy học và giáo dục học sinh; đổi mới phương pháp dạy học, giáo dục học sinh; đánh giá kết quả học tập, rèn luyện của học sinh theo yêu cầu phát triển phẩm chất, năng lực học sinh của chương trình giáo dục phổ thông;

b) Mức khá: đổi mới quản trị hoạt động dạy học và giáo dục học sinh hiệu quả; đảm bảo giáo viên sử dụng các phương pháp dạy học, giáo dục phù hợp với phong cách học tập đa dạng, nhu cầu, sở thích và mức độ sẵn sàng học tập của mỗi học sinh; kết quả học tập, rèn luyện của học sinh được nâng cao;

c) Mức tốt: hướng dẫn, hỗ trợ cán bộ quản lý cơ sở giáo dục phổ thông về quản trị hoạt động dạy học và giáo dục học sinh

3 Tiêu chí 6 Quản trị nhân sự nhà trường

a) Mức đạt: chỉ đạo xây dựng đề án vị trí việc làm; chủ động đề xuất tuyển dụng nhân sự theo quy định; sử dụng giáo viên, nhân viên đúng chuyên môn, nghiệp vụ; chỉ đạo xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên để phát triển năng lực nghề nghiệp cho giáo viên, nhân viên, năng lực quản trị nhà trường cho đội ngũ cán bộ quản lý và đội ngũ thuộc diện quy hoạch các chức danh hiệu trưởng, phó hiệu trưởng của nhà trường theo quy định;

b) Mức khá: sử dụng giáo viên, nhân viên đúng chuyên môn, nghiệp vụ đảm bảo tinh gọn, hiệu quả; đánh giá năng lực đội ngũ, tạo động lực và tổ chức bồi dưỡng phát triển năng lực nghề nghiệp thường xuyên cho giáo viên, năng lực quản trị nhà trường cho đội ngũ cán bộ quản lý và đội ngũ thuộc diện quy hoạch các chức danh hiệu trưởng, phó hiệu trưởng của nhà trường có hiệu quả;

c) Mức tốt: hướng dẫn, hỗ trợ cán bộ quản lý cơ sở giáo dục phổ thông về quản trị nhân sự trong nhà trường

4 Tiêu chí 7 Quản trị tổ chức, hành chính nhà trường

a) Mức đạt: chỉ đạo xây dựng và tổ chức thực hiện các quy định cụ thể về tổ chức, hành chính trong nhà trường; thực hiện phân công, phối hợp giữa các tổ chuyên môn, tổ văn phòng và các bộ phận khác thực hiện nhiệm vụ theo quy định; b) Mức khá: sắp xếp tổ chức bộ máy tinh gọn, hiệu quả; phân cấp, ủy quyền cho các bộ phận, cá nhân trong nhà trường để thực hiện tốt nhiệm vụ;

c) Mức tốt: tin học hóa các hoạt động quản trị tổ chức, hành chính của nhà trường; hướng dẫn, hỗ trợ cán bộ quản lý cơ sở giáo dục phổ thông về quản trị tổ chức, hành chính của nhà trường

5 Tiêu chí 8 Quản trị tài chính nhà trường

a) Mức đạt: chỉ đạo xây dựng và tổ chức thực hiện quy chế chi tiêu nội bộ, lập

dự toán, thực hiện thu chi, báo cáo tài chính, kiểm tra tài chính, công khai tài chính của nhà trường theo quy định;

b) Mức khá: sử dụng hiệu quả các nguồn tài chính nhằm nâng cao chất lượng giáo dục toàn diện của nhà trường;

c) Mức tốt: huy động các nguồn tài chính hợp pháp theo quy định nhằm nâng cao chất lượng giáo dục toàn diện của nhà trường; hướng dẫn, hỗ trợ cán bộ quản lý

cơ sở giáo dục phổ thông về quản trị tài chính nhà trường

6 Tiêu chí 9 Quản trị cơ sở vật chất, thiết bị và công nghệ trong dạy học, giáo dục học sinh của nhà trường

a) Mức đạt: chỉ đạo xây dựng và tổ chức thực hiện quy định của nhà trường về quản trị cơ sở vật chất, thiết bị và công nghệ trong dạy học, giáo dục học sinh của nhà trường; tổ chức lập và thực hiện kế hoạch mua sắm, kiểm kê, bảo quản, sửa chữa

cơ sở vật chất, thiết bị dạy học theo quy định;

b) Mức khá: khai thác, sử dụng hiệu quả cơ sở vật chất, thiết bị và công nghệ trong dạy học, giáo dục học sinh của nhà trường;

c) Mức tốt: huy động các nguồn lực để tăng cường cơ sở vật chất, thiết bị và công nghệ trong dạy học, giáo dục học sinh nhằm nâng cao chất lượng giáo dục toàn diện của trường; hướng dẫn, hỗ trợ cán bộ quản lý cơ sở giáo dục phổ thông về quản trị cơ sở vật chất, thiết bị và công nghệ trong dạy học, giáo dục học sinh của nhà trường

7 Tiêu chí 10 Quản trị chất lượng giáo dục trong nhà trường

a) Mức đạt: chỉ đạo xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch tự đánh giá chất lượng giáo dục nhà trường theo quy định;

b) Mức khá: chỉ đạo xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch cải tiến chất lượng, khắc phục điểm yếu theo kết quả tự đánh giá của nhà trường;

c) Mức tốt: chỉ đạo xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch phát triển chất lượng bền vững; hướng dẫn, hỗ trợ cán bộ quản lý cơ sở giáo dục phổ thông về quản trị chất lượng giáo dục nhà trường”

1.3.3 Mục tiêu, nội dung, phương pháp, hình thức tổ chức bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu trưởng trường liên cấp theo chuẩn hiệu trưởng

Về mục tiêu bồi dưỡng: Chương trình bồi dưỡng NLQL cho hiệu trưởng trường

liên cấp là để nâng cao, hoàn thiện chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng quản lý của người hiệu trưởng đảm bảo cho họ hoàn thành nhiệm vụ, chức trách được giao

Về nội dung bồi dưỡng: Bồi dưỡng NLQL cho hiệu trưởng trường liên cấp rất

đa dạng, có tính toàn diện, từ những kiến thức cơ bản và kiến thức chuyên môn nghiệp vụ; kỹ năng kỹ xảo quản lý; các hệ giá trị nghề nghiệp; các chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp của người CBQLGD…Có thể tập trung bồi dưỡng NLQL với những nội dung cơ bản sau:

Thứ nhất: Bồi dưỡng năng lực quản trị nhà trường bao gồm các nội dung sau:

- Bồi dưỡng năng lực quản trị hoạt động dạy học, giáo dục học sinh là bồi dưỡng

để Hiệu trưởng các trường liên cấp xây dựng được kế hoạch dạy học và giáo dục của nhà trường, tổ chức thực hiện dạy học và giáo dục học sinh; đổi mới phương pháp dạy học, giáo dục học sinh; đánh giá kết quả học tập, rèn luyện của học sinh theo yêu cầu phát triển phẩm chất, năng lực học sinh của chương trình giáo dục phổ thông

- Bồi dưỡng năng lực quản trị nhân sự nhà trường là bồi dưỡng năng lực cho

hiệu trưởng các trường liên cấp xây dựng đề án vị trí việc làm của các cấp học; đề xuất tuyển dụng nhân sự theo quy định; sử dụng giáo viên, nhân viên đúng chuyên môn, nghiệp vụ; chỉ đạo xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên để phát triển năng lực nghề nghiệp cho giáo viên, nhân viên, đội ngũ

cán bộ quản lý của các các học trong nhà trường

- Bồi dưỡng quản trị tổ chức, hành chính nhà trường là bồi dưỡng năng lực cho hiệu trưởng có khả năng xây dựng và tổ chức thực hiện các quy định cụ thể về tổ chức, hành chính trong nhà trường; thực hiện phân công, phối hợp giữa các tổ chuyên môn, tổ văn phòng và các bộ phận khác thực hiện nhiệm vụ theo quy định; Sắp xếp tổ chức bộ máy tinh gọn, hiệu quả; phân cấp, ủy quyền cho các bộ phận, cá nhân trong nhà trường để thực hiện tốt nhiệm vụ;

- Bồi dưỡng quản trị tài chính nhà trường là bồi dưỡng năng lực trong việc xây dựng và tổ chức thực hiện quy chế chi tiêu nội bộ, lập dự toán, thực hiện thu chi, huy động có hiệu quả, báo cáo tài chính, kiểm tra tài chính, công khai tài chính của nhà trường theo quy định;

- Bồi dưỡng nâng cao năng lực cho Hiệu trưởng về quản trị cơ sở vật chất, thiết

bị và công nghệ trong dạy học, giáo dục học sinh của nhà trường là bồi dưỡng năng lực quản trị cơ sở vật chất, thiết bị và công nghệ trong dạy học cho từng cấp học trong nhà trường, giáo dục học sinh của nhà trường; tổ chức lập và thực hiện kế hoạch mua sắm, kiểm kê, bảo quản, sửa chữa, khai thác sử dụng hiệu quả, huy động các nguồn lực để tăng cường cơ sở vật chất, thiết bị và công nghệ trong dạy học

- Bồi dưỡng nâng cao năng lực quản trị chất lượng giáo dục của các cấp học trong nhà trường giúp Hiệu trưởng xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch tự đánh giá chất lượng giáo dục nhà trường theo quy định; cải tiến chất lượng, khắc phục

điểm yếu theo kết quả tự đánh giá; hỗ trợ cán bộ quản lý của từng cấp học quản trị

chất lượng giáo dục nhà trường

Thứ hai: Bồi dưỡng năng lực xây dựng văn hóa nhà trường để Hiệu trưởng có

khả năng xây dựng và tổ chức thực hiện nội quy, quy tắc văn hóa ứng xử của nhà

trường theo quy định của từng cấp học nói riêng và nhà trường nói chung; phát hiện, ngăn chặn, xử lý kịp thời các trường hợp vi phạm; tạo lập được môi trường văn hóa

lành mạnh, thân thiện, dung hòa được cái riêng, đồng thời vẫn tạo nên bản sắc văn

hóa của nhà trường làm cơ sở xây dựng tinh thần đoàn kết và các giá trị tốt đẹp khác Thứ ba: Bồi dưỡng năng lực cho Hiệu trưởng các trường liên cấp có năng lực

phối hợp giữa nhà trường, gia đình, xã hội để thực hiện hoạt động giáo dục các cấp và xây dựng các nguồn lực của nhà trường Hiệu trưởng điều hành, phối hợp được mối quan hệ; tổ chức cung cấp thông tin về chương trình và kế hoạch dạy học của nhà

trường cho cha mẹ hoặc người giám hộ của học sinh và các bên liên quan; thực hiện chương trình và kế hoạch dạy học, giáo dục đạo đức, lối sống; giải quyết kịp thời các thông tin phản hồi; phối hợp với cha mẹ hoặc người giám hộ của học sinh và các bên liên quan trong huy động và sử dụng nguồn lực để phát triển nhà trường theo quy định

Về phương pháp bồi dưỡng: Cần phù hợp với nội dung, đảm bảo yêu cầu

nghiêm túc, hấp dẫn, thiết thực hiệu quả

Các phương pháp bồi dưỡng bao gồm: Phương pháp bồi dưỡng lý thuyết (Thuyết trình có minh họa; Thảo luận nhóm); Phương pháp hướng dẫn thực hành (Xác định tài liệu cho luyện tập và thực hành; Giới thiệu mô hình thực hành, luyện tập; Thực hành, luyện tập sơ bộ; Thực hành đa dạng); tham quan thực tế Đối với phương pháp thực hành, xử lý tình huống là nội dung cần chú trọng để nâng cao năng lực quản lý cho hiệu trưởng các trường liên cấp

Phương pháp bồi dưỡng năng lực cho Hiệu trưởng được tiến hành trên cơ sở hoạt động phối hợp giữa tổ chức đứng ra thực hiện và các đối tượng tham gia bồi dưỡng Chủ thể bồi dưỡng giữ vai trò chủ đạo vì đóng vai trò là người tổ chức, quyết định nội dung, mục tiêu, phương pháp và hình thức bồi dưỡng Người được bồi dưỡng hoạt động tích cực, chủ động, tự vận động và phát triển nhằm lĩnh hội các kến thức mà chủ thể giáo dục đưa ra, cũng như đạt đến yêu cầu và mục tiêu mà khóa bồi dưỡng đặt ra

Phần lớn các Hiệu trưởng được bồi dưỡng này là người đã đạt chuẩn ở những trình độ nhất định, đã qua thực tiễn, có nhiều kinh nghiệm công tác, có khả năng tự học, tự nghiên cứu, phân tích đánh giá vấn đề, bao gồm có nhóm phương pháp giảng dạy truyền thống và nhóm phương pháp giảng dạy tích cực

Việc lựa chọn và sử dụng phương pháp bồi dưỡng có hiệu quả và khoa học, vừa

là nghệ thuật của hoạt động bồi dưỡng cần phải căn cứ vào các yếu tố sau:

Một là: Lựa chọn phương pháp bồi dưỡng cần tính đến các mối quan hệ của nó với tất cả các phương pháp và biện pháp được sử dụng trong quá trình bồi dưỡng và các phương tiện được sử dụng kết hợp Sử dụng một phương pháp giáo dục sẽ làm cho quá trình giáo dục không toàn diện và ảnh hưởng đến chất lượng và hiệu quả của quá trình.Việc thực hiện tốt một phương pháp trong quá trình bồi dưỡng là điều kiện

tốt để thực hiện một phương pháp tiếp theo và ngược lại vì mỗi nhóm phương pháp đều có chức năng và ưu điểm riêng

Hai là: Phương pháp chịu sự quy định của mục tiêu và là phương tiện để thực hiện mục tiêu bồi dưỡng Khi lựa chọn phương pháp cần căn cứ vào mục tiêu giáo dục cụ thể

Ba là: Việc lựa chọn và sử dụng phương pháp phụ thuộc chủ yếu cán bộ bồi dưỡng, vì họ quết định sử dụng phương pháp giáo dục nào trong những tình huống cụ thể Tuy nhiên, nó cũng phụ thuộc cả vào trình độ, năng lực của người cán bộ bồi dưỡng và các Hiệu trưởng khi tham gia

Về hình thức bồi dưỡng: Tạo điều kiện để sử dụng các loại hình bồi dưỡng, tuy nhiên

tập trung chủ yếu các hình thức bồi dưỡng sau:

Hình thức 1: Bồi dưỡng thường xuyên được thực hiện theo các hình thức gồm:

Một là, bồi dưỡng thường xuyên bằng tự học, tự nghiên cứu của Hiệu trưởng kết hợp liên trường hoặc cụm trường Hình thức bồi dưỡng này sẽ giúp cho Hiệu trưởng các trường liên cấp chủ động hơn trong việc xây dựng kế hoạch tự bồi dưỡng Để việc tự bồi dưỡng trở thành nhu cầu tự thân và hứng thú của người Hiệu trưởng, các cấp quản lý cần chú trọng việc hướng dẫn phương pháp tự bồi dưỡng, cung cấp đầy đủ và kịp thời tài liệu bồi dưỡng liên quan đến năng lược quản lý trường liên cấp Để đạt hiệu quả cao, Hiệu trưởng các trường liên cấp phải tự nhận thức được tự bồi dưỡng không chỉ là một nhiệm vụ mà còn là tiêu chí đánh giá khả năng phát triển liên tục năng lực lãnh đạo của bản thân

Hai là, bồi dưỡng thường xuyên tập trung theo lớp – chuyên đề để hướng dẫn

tự học, thực hành, hệ thống hóa kiến thức, giải đáp thắc mắc, hướng dẫn những nội dung khó, mới đối với Hiệu trưởng; Để thực hiện hình thức này, các cấp quản lý phải lựa chọn được báo cáo viên giỏi, có năng lực phù hợp Tạo điều kiện cho Hiệu trưởng có cơ hội được trao đổi về chuyên môn, nghiệp vụ và luyện tập kỹ năng Hình thức bồi dưỡng tập trung có hai mức độ: Bồi dưỡng dài hạn (Thời gian bồi dưỡng 2 - 4 tuần); Bồi dưỡng ngắn hạn (thời gian bồi dưỡng 1- 3 ngày)

Ba là, tổ chức cho tham quan, thực tế học hỏi từ các trường bạn Tổ chức tham quan học tập những đơn vị tiên tiến nhằm mở rộng mối quan hệ giao lưu, trao đổi