Bài giảng Phát triển sản phẩm mới: Chương 9 - TS. Nguyễn Xuân Trường

Mục tiêu chính của Bài giảng Phát triển sản phẩm mới: Chương 9 Tổ chức phát triển sản phẩm mới là: Nắm được cách tổ chức hoạt động phát triển sản phẩm mới, hiểu và xử lý được tình huống phát triển sản phẩm mới không đi đúng hướng.

1/9/2015 Phát triển sản phẩm - Chương MỤC TIÊU CHƯƠNG CHƯƠNG TỔ CHỨC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI Nắm cách tổ chức hoạt động phát triển sản phẩm Hiểu xử lý tình phát triển sản phẩm không hướng 3C UNIDO cho nước phát triển Thay đổi hiệu quản trị sản phẩm Kế hoạch danh mục sản phẩm tối ưu hoá Tăng doanh thu lợi nhuận SP lên 40% Chiến lược đổi Tăng doanh thu lợi nhuận mục tiêu lên 35% Quản trị danh mục dự án Tăng % dự án tung theo lịch trình với ngân sách 50% Qui trình phát triển SP Giảm chi phí 15%, tăng hiệu lao động 20% Quản lý hồ sơ sản phẩm Giảm phế liệu chi phí làm lại 15%; Giảm chi phí QL 5% Source: An Oracle White Paper October 2009 Đảm bảo phù hợp với yêu cầu thị trường Kết nối với thị trường COMPETE CONFORM CONNECT • COMPETITIVENESS (CẠNH TRANH): loại bỏ phía nguồn cung cấp hạn chế phát triển khả sản xuất cạnh tranh • CONFORM (PHÙ HỢP): phát triển đảm bảo phù hợp sản phẩm với yêu cầu kỹ thuật thị trường • CONNECT (KẾT NỐI): tăng cường hội nhập kết nối với thị T Source: Product quality A guide for small and medium-sized enterprises, UNIDO 2006 Một số hình thức tổ chức phát triển sản phẩm Phát triển cạnh tranh sản xuất khả THỊ TRƯỜNG SẢN PHẨM Lựa chọn cách tổ chức phát triển sản phẩm  Chức năng: hoạt động phát triển sản phẩm kết hợp phòng ban theo chức • Chức  Dự án: Các hoạt động đổi sản phẩm đòi hỏi phải có người đứng đầu dự án, điều hành theo dự án • Ma trận cân  Ma trận: phối hợp cá nhân tham gia vào công việc phát triển sản phẩm theo kết hợp chéo TS Nguyễn Xuân Trường • Ma trận chức • Ma trận dự án • Đội nhóm dự án 1/9/2015 Phát triển sản phẩm - Chương Hiệu suất tổng thể cấu trúc tổ chức dự án phát triển SP cấu trúc tổ chức dự án phát triển SP Chức Ma trận cân Đội nhóm dự án Dự án chia thành giai đoạn giao cho phận chức có liên quan, phối hợp cấp quản lý theo chức Giám đốc dự án chịu trách nhiệm chung chia quyền hạn, trách nhiệm với giám đốc chức khác Giám đốc nhóm dự án lãnh đạo nhóm dự án hình thành từ thành viên phòng ban chức tham gia với tồn thời gian chức Kiểm soát người Ma trận chức Ma trận dự án Giám đốc dự án có quyền lực giới hạn hợp tác chéo với phận chức Các giám đốc chức có quyền hạn phạm vi chức Giám đốc dự án chịu trách nhiệm xuyên suốt dự án với quyền hạn trách nhiệm Các giám đốc chức hỗ trợ người kỹ Cấu trúc dự án Kiểm soát Bởi nhiều người % số dự án % thành công Chức 20 32 63 Ma trận chức 34 41 79 Ma trận cân 23 58 88 Ma trận dự án 20 62 92 Nhóm liên kết 14 62 94 Tổng số 100 Source: Source: Adapted from Erik W Larson and David H Gobeli, “Organizing For Product Development Projects,” Journal of Product Innovation Management (September, 1988), pp 180-190 Chiều tác động phát triển sản phẩm 9-9 % thành công or Thành công Adapted from Erik W Larson and David H Gobeli, “Organizing for Product Development Projects,” Journal of Product Innovation Management, September 1988, pp 180–90 Lựa chọn cách tổ chức phát triển sản phẩm 10 Bước Bước Bước Bước 1 Chức năng: công việc thực phòng ban khác • Thơng thường sản phẩm có ban kế hoạch sản phẩm • Khơng dẫn đến đổi nhiều Đồng thời (Cơ sở nhóm) Ma trận chức năng: Một nhóm nghiên cứu cụ thể với người từ phòng ban khác nhau, họ làm cơng việc • Thành viên nhóm suy nghĩ chun gia chức • Phòng ban có vai trò mũi nhọn Bước Nhỏ, vừa đủ Ma trận cân bằng: Cả hai chức dự án xem quan trọng • Có thể dẫn đến dự chậm trễ • Trong thực tế nhiều cơng ty thành cơng theo mơ hình Bước Dự án: người nhóm ưu tiên cho dự án sau tới chức • Nhóm dẫn dắt dự án Bước Bước Liên doanh: Các thành viên rút khỏi phòng làm việc tồn thời gian vào dự án Nguyên tắc cho việc lựa chọn cách tổ chức Đặc điểm điều hành sở chọn lựa 11 12 Cho điểm số yếu tố theo thang điểm từ (thấp) đến (cao): Đặc điểm Chức < > liên doanh Quyết định điện lãnh đạo Thấp Cao Sự độc lập nhóm Thấp Cao % Thời gian cho dự án thành viên Thấp Cao Tầm quan trọng dự án Cao Thấp Mức độ rủi ro dự án để công ty Thấp Cao Không thỏa mãn dự án Thấp Cao Mức độ cao không chắn Thấp Cao Khả vi phạm sách cơng ty Thấp Cao Độc lập kinh phí Thấp Cao 1.Khó khăn để có sản phẩm với cơng ty? 2.Yếu tố then chốt để cơng ty có sản phẩm thời điểm này? 3.Mức độ rủi ro cá nhân? 4.Tốc độ phát triển quan trọng nào? 5.Các sản phẩm sử dụng thủ tục sản xuất? 6.Trong marketing? 7.Điều đóng góp lợi nhuận từ loại mới? 8.Đào tạo người với để phù hợp với thị trường? Đánh giá: Dưới 15: ma trận chức có khả làm việc tốt 15-30: ma trận cân làm việc Trên 30: cần ma trận dự án chí liên doanh! TS Nguyễn Xuân Trường 1/9/2015 Phát triển sản phẩm - Chương Cấu trúc tổ chức Quan điểm khác: Nhiều yếu tố Vs Đơn yếu tố 14 13 Đặc điểm dự án nhiều yếu tố - bóng chày “Home run”: • Khoảng cách từ kinh doanh đến thị trường, cơng nghệ, hệ thống phân phối • Xung đột thành công kinh doanh với đe dọa yếu tố người tổ chức (sản xuất, bán hàng, kỹ thuật) • Tầm quan trọng tài – Tiền, rủi ro, hai • Thời gian: dự án “Duy nhất" thời điểm cạnh tranh, thị trường thay đổi, đe dọa mua lại, đội ngũ quản lý không an toàn, dự án sản phẩm ngắn hạn (Các điều kiện ngược lại thực đơn yếu tố?) Một dự án “bóng chày", phù hợp với tổ chức cấu trúc dự án Cấu trúc tổ chức Cấu trúc tổ chức 15 16 Phát triển khái niệm sản phẩm theo phòng chức Cấu trúc tổ chức 17 18 Functional Project Tech expertise + Staff efficiency +  Cạnh tranh giai đoạn trước qua giai đoạn hay phận Project efficiency Development speed +  Để thành công cần phải tăng cường kiểm tra dự án để đảm bảo ý tưởng xuyên suốt kịp thời + TS Nguyễn Xuân Trường  Các phòng ban công ty hoạt động độc lập với nhau, theo qui trình 1/9/2015 Phát triển sản phẩm - Chương Giám đốc nhãn hàng phụ trách phát triển SP Phòng nghiên cứu phát triển sản phẩm 19 20  Tổ chức cố định, toàn thời gian để phụ trách phát triển sản phẩm  Chịu trách nhiệm nhãn hàng từ thiết lập mục tiêu đến phát triển chiến lược huy động nguồn lực để thực từ sáng tạo ý tưởng đến tung hàng  Chịu trách nhiệm phát triển sản phẩm từ ý tưởng đến sản phẩm diện thị trường  Quản lý sản phẩm sản phẩm hữu  Phối hợp với phòng ban khác theo chiều dọc ban phát triển sản phẩm tạm thời Giám đốc chiến lược sản phẩm phải: 21  Để thành công số công ty giao cho người khác phụ trách sau thung thị trường Đội nhóm phát triển SP (cơ cấu ma trận) 22  Khám phá xác nhận vấn đề thị trường (hiện tương lai)  Tìm kiếm hội thị trường cách tận dụng lực đặc biệt công ty  Nhận diện phân khúc qui mơ thị trường  Phân tích /  Xác định chiến lược phân phối tối ưu  Cung cấp giám sát chiến lược, kỹ thuật, khía cạnh marketing tất sản phẩm danh mục đầu tư  Phân tích lợi nhuận sản phẩm bán hàng thành cơng  Tạo trì kế hoạch kinh doanh bao gồm giá  Xác định định mua / xây dựng / đối tác  Định vị sản phẩm cho tất thị trường khách hàng  Tài liệu cho trình mua tiêu biểu  Phê duyệt kế hoạch marketing cách đến thị trường  Đội nhóm phát triển sản phẩm hình thành theo dự án sản phẩm  Thu hút cá nhân có khả vào việc phát triển sản phẩm từ ban đầu  Nhược điểm nhiều thời gian công việc chuyên môn ảnh hưởng thành viên lên dự án Đội nhóm phát triển sản phẩm 23 Đội nhóm phát triển sản phẩm 24  Làm việc theo dự án, phát triển sản phẩm giải vấn đề khác nhu tìm hội dài hạn  Đặt mục tiêu rõ ràng  Xây dựng lịch làm việc ngân sách cụ thể  Nhóm dự án 6-7 người hiệu nhất, song tùy theo đặc thù sản phẩm  Nhóm dự án áp dụng Nhật nhiều Mỹ, Anh châu Âu TS Nguyễn Xuân Trường  Cấu trúc nhóm mềm: • Cơng việc nhóm thơng qua điều phối viên đội ngũ đại diện từ phòng chức • Các thành viên phối hợp với thông tin tạo điều kiện thuận lợi cho tương tác • Điều phối dự án không chịu trách nhiệm tổng thể, thể vai trò lãnh đạo ngoại giao để giữ cho dự án tiến độ 1/9/2015 Phát triển sản phẩm - Chương Đội nhóm phát triển sản phẩm Đội nhóm phát triển sản phẩm 26 25  Cấu trúc nhóm tự trị:  Cấu trúc nhóm cứng: • Lãnh đạo nhóm có trách nhiệm tổng thể cho dự án tích hợp cơng việc phận • Chun dụng cấu trúc nhóm nhỏ • Lãnh đạo hỗ trợ đội ngũ cốt lõi lãnh đạo phòng chức • Cá nhân làm việc dự án tách khỏi chức bình thường họ • Trưởng nhóm có trách nhiệm tổng thể • Tập trung vào giải pháp hệ thống • Nhóm cung cấp cho lãnh đạo phạm vi chức qua nỗ lực tồn dự án Yếu tố thành cơng nhóm dự án Đội nhóm phát triển sản phẩm 27  Lợi ích cấu ma trận: • Tạo thêm kênh truyền đạt thơng tin • Tăng thêm kênh thơng tin phi thức • Tăng lượng thơng tin trao đổi • Tăng tính đa dạng cá nhân TT Yếu tố Đáp ứ (%) Hiểu biết khuyến khích lãnh đạo cao cấp 71.4 Mục đích, mục tiêu trách nhiệm rõ ràng 86.3 Hợp tác bên quyền lực lạnh đạo 24.8 Lãnh đạo nhóm sẵng sàng (chương trình, nguồn lực…) 62.7 Chất lượng thành viên nhóm 44.7 Thành viên nhóm làm việc có cảm xúc chặt 47.8 10 11 28 12 Làm toàn thời gian Khả hiểu biết công nghệ thành viên Thu thập thông tin nhu cầu đối thủ cạnh tranh Hợp tác điều hành phận Sự đồng lòng cơng ty Ngân sách đầy đủ Dự án kinh doanh mạo hiểm (Internal venture system and spin offs) Ban phát triển sản phẩm 29 34.7 30.7 48.4 49.0 36.8 34.1 30  Gồm trưởng đầu ngành phận  Làm việc bán thời gian, mang tính định hướng  Cơng việc triển khai cụ thể phận chức thực  Là dạng nhóm dự án có khác biệt: • Khởi xướng tổ chức người đưa ý tưởng nhóm dự án cơng ty • Lãnh đạo nhóm dự án nội hưởng lợi nhuận với tư cách người chủ • Dự án kinh doanh ý tưởng nhận hỗ trợ thơng qua việc phát hành công chúng (Initial Public Offering – IPO) TS Nguyễn Xuân Trường 1/9/2015 Phát triển sản phẩm - Chương Hệ thống kinh doanh mạo hiểm Fujitsu 31 Hệ thống kinh doanh ý tưởng Fujitsu 32  Triển khai từ năm 1994  Yêu cầu dự án kinh doanh ý tưởng nội bộ: • Có khác biệt với SP Fujitsu? • Mức độ rủi ro thất bại có lớn? • Giai đoạn đầu thâm nhập thị trường có nhỏ? • Sự nhanh chóng cần thiết phát triển SP thành cơng  Năm 2007: có 14 cơng ty kinh doanh nhiều lĩnh vực  Nếu bảo vệ dự án thành cơng, người chủ trì rời khỏi Fujitsu để thành giám đốc công ty độc lập Nếu thất bại quay trở lại Fjitsu Hệ thống kinh doanh ý tưởng Fujitsu 33 Dự án kinh doanh mạo hiểm GE 34  Fujitsu hỗ trợ kỹ thuật góp 49% vốn, cho vay vốn khơng đòi hỏi lấy tên Fujitsu, cho phép th nhân cơng từ Fujitsu  u cầu dự án: • “Niche product” cho thị trường nhỏ • Có người khao khát, hăng hái cho lĩnh vực kinh doanh • Phải sản phẩm cửa số “Window product” cho công nghệ mong đợi tương lai  Giám đốc dự án người điều hành hưởng lợi nhuận kết kinh doanh  Fujitsu hy khám phá lĩnh vực kinh doanh mới, đổi văn hóa trọng dụng nhân tài Liên minh phát triển sản phẩm 35  Liên minh công ty liên quan đến ngành nghề để chia sẻ chi phí rủi ro  Thành lập doanh nghiệp để phát triển dự án  Thiết lập liên minh dọc để tạo lợi kỹ tài sản khác từ nhà sản xuất, nhà cung cấp  Liên minh doanh nghiệp ngành để thiết lập tiêu chuẩn 36 TS Nguyễn Xuân Trường 1/9/2015 Phát triển sản phẩm - Chương Yếu tố thành công liên minh 37 Những lưu ý lựa chọn cách tổ chức 38  Các doanh nghiệp phải phát huy mạnh lĩnh vực hợp tác lâu dài  Tổ chức theo kiểu dự án hóa cao khuyến khích tích hợp đa chức  Nếu yếu tố chức chuyên môn quan trọng để thành cơng dự án (ví dụ, chuyên ngành khoa học động lực học chất lỏng), tổ chức theo chức tốt hơn, khuyến khích phát triển chun mơn kỹ thuật cao  Sự liên minh sở thực tin cậy, chân thành  Giúp đỡ đối tác liên minh tiếp tục học hỏi, hoàn thiện  Nếu cá nhân phần dự án thời gian ngắn, tổ chức theo kiểu chức hiệu  Nếu tốc độ thị trường quan trọng, tổ chức theo nhóm dự án thường có khả phối hợp hoạt động giải xung đột cách nhanh chóng quan liêu Nhà sản xuất PC thường sử dụng đội dự án, họ chịu áp lực thời gian nghiêm trọng Ai thành viên nhóm 39 Sự tham gia tiến trình quản lý sản phẩm 40  Nòng cốt nhóm: quản lý cụm chức (ví dụ, Marketing, R & D, sản xuất) • Đang hoạt động suốt trình sản phẩm  Nhóm khơng định trước: hỗ trợ đội ngũ nòng cốt (ví dụ, đóng gói, pháp lý, hậu cần) • Rất quan trọng khoảng thời gian trình sản phẩm  Thành viên mở rộng nhóm: thành viên quan trọng (ví dụ, từ phận khác)  Giám đốc dự án •Lãnh đạo, tích hợp, hòa giải viên, phán •Thơng dịch, điều phối viên  Project Champion •Người ủng hộ phát ngơn viên •Có thể quản lý dự án •Nhiệt tình, theo quy tắc  Nhà tài trợ •Điều hành cấp cao, nhà cho vay •Khuyến khích để đạt thành tích  Nhà chiến lược •Tầm nhìn dài hạn •Quản lý - thường Giám đốc điều hành •Nêu điều lệ đổi sản P  Người phát minh •Nhà khoa học sáng tạo •“Cơ sở nhà phát minh" - khách hàng, đại lý quảng cáo cá nhân, vv •Nguồn ý tưởng  Người lý •Người "Chỉ cho tơi"  Người trợ giúp •Nâng cao suất sản lượng nhóm Nguyên tắc thực thi qui trình SP 41 TS Nguyễn Xuân Trường Các sách quản lý phát triển SP 42 1/9/2015 Phát triển sản phẩm - Chương Các vấn đề quản lý đội nhóm kiểu quản lý khác biệt 43 44 Kiểu quản lý Đối đầu (Confrontation)  Phần thưởng nhóm động lực • Phần thưởng tiền Vs phi tiền tệ? • Dựa trình Vs Phần thưởng dựa kết quả? Cho nhận (Give and Take)  Nhóm khép kín (Đóng cửa) Rút lui (Withdrawal) Tránh vấn đề khó chịu chấp nhận Cào (Smoothing) Giảm thiểu khác biệt tìm giải pháp bề mặt (không cơ) Ép buộc (Forcing) Giải pháp áp đặt Ví dụ Khi tranh luận vấn đề, tiến hành vấn khách hàng, tạo giải pháp để hỗ trợ khách hàng Thương lượng tập hợp tính để xây dựng thành sản phẩm, để giữ cho dự án tiến phía trước Thành viên nhóm với vị trí khơng hài lòng, khơng nên nghĩ rắc rối cần trở lại định Phù hợp để thành viên nhóm cam kết mạnh mẽ với tính sản phẩm định, lợi ích hài hòa nhóm Giám đốc dự án tham gia vào định Quản lý đội nhóm phân tán toàn cầu Thấu hiểu đổi toàn cầu từ lãnh đạo cao cấp 45 Định nghĩa Hợp tác giải vấn đề để đạt giải pháp bên cam kết Đạt giải pháp thỏa hiệp mà bên tìm thấy chấp nhận 46  Nảy sinh Ý tưởng: • Đòn bẩy kiến thức tồn cầu • Nguồn ý tưởng từ khách hàng, nhân viên, nhà phân phối, vv  Phát triển sản phẩm: • Tập trung vào gia tăng bước Vs đột phá chạy vòng quanh (home run) • Chia sẻ chi phí phát triển • Sử dụng tiêu chuẩn để quản lý tốt hoạt động toàn cầu  Lý cho tăng trưởng: • Tăng sản phẩm phức tạp • Chu kỳ đời sống sản phẩm tăng tốc  Các vấn đề: • Mức độ kỹ ngơn ngữ thành viên nhóm • Khoảng cách vật lý thành viên nhóm • Khác biệt văn hóa thành viên nhóm  Thương mại hóa: • Sớm Vs định Thâm nhập muộn • Hãy xem xét hỗ trợ địa phương / đối tác địa phương 47 Hướng vào cạnh tranh cao Cty đổi 48 Phát triển sản phẩm Sàng lọc ý T Kết thúc trước Hình thành ý tưởng DỪNG TIẾN TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI VÀ THAY ĐỔI HỖN HỢP SẢN PHẨM 3000 ý tưởng Thương mại hóa 14 Phát triển sản phẩm 1991 Hôm Ngày mai 17% Hôm qua 1996 Thời gian từ ý tưởng đến tung hàng ngắn TS Nguyễn Xuân Trường Sản phẩm thành công Thời gian phát triển SP ngắn Chu kỳ sống SP ngắn lại 1/9/2015 Phát triển sản phẩm - Chương Dừng tiến trình phát triển sản phẩm Khơng chắn kết thúc từ trước 49 50 Kết thúc trước Phát triển SP Thương mại hóa • Chuẩn bị • Hình thành ý T • Sàng lọc ý tưởng  Lý dừng trình phát triển sản phẩm mới: • Rào cản trình phát triển sản phẩm khó thay đổi • Nguồn tài cho q trình phát triển sản phẩm trở nên thiếu hụt • Sự nhiệt tình cho phát triển sản phẩm không đạt mong đợi • … Không cần thiết • Khái niệm SP • Phát triển mẫu • Tung hàng thị trường Thơng tin Ngưng bán hàng sau tung hàng 51 Khi vấn đề trở nên khơng 52 • Sản phẩm không đáp ứng kỳ vọng khách hàng (New Coke) • Sản phẩm gặp cố, khơng an tồn cho người sử dụng (Showa Denko’s tritophan) • Một số vấn đề nhỏ trở nên không tiếp tục phát triển thay gây thiệt hại lớn cho Cty • Thái độ xử nhà quản lý với vấn đề sản phẩm dựa vào yếu tố: Nguyên nhân gây sai sót sản phẩm mới: • Nghiên cứu tình khứ để giải vấn đề tương lai • Quá trình phát triển sản phẩm qua nhiều phòng ban • Sự chuẩn bị hành động không kịp thời  Thông tin rộng rãi giáo dục đúng, không  Một hệ thống phê chuẩn từ công ty  Học từ trải nghiệm Loại bỏ sản phẩm từ hỗn hợp sản phẩm 53 Mơ hình chiến lược thay đổi hỗn hợp SP 54 • Khi sản phẩm sai sót trở nên nguy hiểm với cơng chúng • Sản phẩm khơng sai sót khơng phù hợp với chiến lược tương lai công ty Dẫn đầu thứ hai thị phần Theo nguyên tắc “Smile curve” • Khả mang lại lợi nhuận • Cơng ty cải tổ lại (cấu trúc lại) hỗn hợp sản phẩm TS Nguyễn Xuân Trường 1/9/2015 Phát triển sản phẩm - Chương Mơ hình chiến lược thay đổi hỗn hợp SP 55 Mơ hình chiến lược thay đổi hỗn hợp SP 56 Xác định xem sản phẩm dựa kiến trúc mô đun kiến trúc tách rời Tấn công từ lên Chiến lược PPM (chiến lược BCG, ma trận phát triển thị phần) Sức mạnh tổng hợp Giảm số thương hiệu sản phẩm Phương pháp rút thương hiệu sản phẩm 57 Tần suất bước phát triển sản phẩm 58 Bước phát triển sản phẩm Các hệ ý tưởng Sàng lọc Ý tưởng Đánh giá Ý tưởng Xây dựng Chiến lược Marketing Xây dựng Chiến lược phát triển S phẩm Phát triển sản phẩm mẫu Thị trường thử nghiệm Thương mại hố Đóng cửa nhà máy Chuyển đổi sản phẩm nhà máy Loại bỏ Liên minh Tần số 120 66 79 97 64 100 31 127 % 94,5 52,0 62,2 76,4 50,4 78,7 24,4 100 Nguồn: Jerry SOLDATOS, Jurate HARDY VADYBA / MANAGEMENT 2007 m Nr (14) Người chủ trì phát triển sản phẩm 59 Mức độ quan trọng yếu tố 60 Người điều hành Giám đốc Trưởng phòng kinh doanh Marketing Manager Nghiên cứu & Phát triển Manager Tổng số: TS Nguyễn Xuân Trường Tần số 23 28 63 127 % Giám đốc 4,7 18,1 22 49,6 5,5 100 Yếu tố phát Khơng triển SP Q.trọng Tích hợp KH chiến lược 5,5% Tích hợp làm việc theo nhóm 0% T tin liên lạc phòng ban 0% Hiểu biết & kết hợp Ncầu KH 0% Cách Tcận linh hoạt cho PTSP 10,2% Quan trọng 54,3% 53% 47,2% 17,3% 74,8% Rất quan trọng 40,2% 46,5% 52,8% 82,7% 15% 10 ... phát triển sản phẩm từ ý tưởng đến sản phẩm diện thị trường  Quản lý sản phẩm sản phẩm hữu  Phối hợp với phòng ban khác theo chiều dọc ban phát triển sản phẩm tạm thời Giám đốc chiến lược sản. .. 48 Phát triển sản phẩm Sàng lọc ý T Kết thúc trước Hình thành ý tưởng DỪNG TIẾN TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI VÀ THAY ĐỔI HỖN HỢP SẢN PHẨM 3000 ý tưởng Thương mại hóa 14 Phát triển sản phẩm 199 1... 17% Hôm qua 199 6 Thời gian từ ý tưởng đến tung hàng ngắn TS Nguyễn Xuân Trường Sản phẩm thành công Thời gian phát triển SP ngắn Chu kỳ sống SP ngắn lại 1 /9/ 2015 Phát triển sản phẩm - Chương Dừng