Quản lý các công ty xuyên quốc gia trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu

Bài viết nghiên cứu về công tác quản lý các công ty xuyên quốc gia trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu; sản xuất theo hợp đồng, hệ thống cân đối các chỉ số, quản lý các quan hệ với khách hàng, cấu trúc lại quá trình kinh doanh, liên minh chiến lược.

quản lý công ty xuyên quốc gia bối cảnh cạnh tranh toàn cầu Natalija KoNina Upravlenie transnacional'nymi korporacijami v uslovijakh global'noi konkurencii "Problemy teorii i praktiki upravlenija", No5/2009, st.33-39 Mai Linh dịch T rong 20 năm trở lại môi trờng thị trờng toàn cầu có chuyển biến bản, điều biểu trực tiếp đặc điểm quản lý hoạt động công ty quốc tế lớn công ty xuyên quốc gia (TNC) Một loạt yếu tố quan trọng năm gần ảnh hởng tới thay đổi cách tiếp cận việc quản lý TNC, nh− sù kÕt thóc cđa ChiÕn tranh L¹nh, sù sơp đổ Liên Xô phe XHCN, thực trình t nhân hoá, trớc hết nớc Đông Âu, SNG nớc phát triển; gia tăng phụ thuộc lẫn nớc kinh tế quốc dân; trình liên kết khu vực mạnh mẽ khả xuất di chuyển vốn, đơn giản hoá chuẩn hoá trình kinh doanh; tăng suất lao động nhờ áp dụng rộng rãi công nghệ thông tin, giảm chi phí, đồng hoá khâu phục vụ, giảm tối đa khoản dự trữ; toàn cầu hoá thị trờng mà trớc hết thị trờng tài chính, xuất công nghệ mới, đặc biệt lĩnh vực thông tin liên lạc viễn thông Đặc trng TNC quy mô hoạt động toàn cầu, tăng mạnh doanh thu, tài sản có, mức độ lợi nhuận vốn hoá Số lợng TNC liên tục tăng lên Đến đầu năm 2007, theo số liệu UNCTAD (Hội nghị Liên Hợp Quốc thơng mại phát triển), giới có 79.000 TNC hoạt động, kiểm soát khoảng 790.000 chi nhánh quốc tế 70% TNC hoạt động lĩnh vực sản xuất, 37% - lĩnh vực dịch vụ 3% - công nghiệp khai thác nông nghiệp Theo số liệu UNCTAD, tài sản có nớc TNC tăng từ 2,206 nghìn tỷ USD vào năm 1982 thành 6,036 nghìn tỷ USD vào năm 1990 đạt số khổng lồ vào năm 2007 68,716 nghìn tỷ USD Doanh số bán nớc TNC tăng từ 2,741 nghìn tỷ USD vào năm 1982 thành 6,126 nghìn tỷ USD vào năm 1990 thành 31,197 nghìn tỷ 46 Thông tin Khoa học xã hội, số 4.2010 USD vào năm 2007 Xuất chi nhánh nớc 688 tỷ USD vào năm 1982, tăng thành 1,501 nghìn tỷ USD thành 6,029 nghìn tỷ USD vào năm 2007 Số lợng ngời làm việc chi nhánh công ty nớc 21,524 triệu ngời vào năm 1982 tăng thành 81,615 triệu ngời vào năm 2007 thực loại công việc định không hay muốn dựa vào đối tác thu hút từ bên Các TNC trở nên cồng kềnh hơn, linh hoạt động Đặc trng TNC dần chuyển sang cấu quản lý linh hoạt hơn, thích hợp hơn, thích ứng tốt với thay đổi nhanh chóng yêu cầu sản xuất Vào đầu kỷ XXI, nhân tố tăng suất lao động công nghệ thông tin, cấu chuẩn nguyên tắc sản xuất hàng loạt thay đổi, cách lập luận chuyển đổi theo hớng tăng thêm tính linh hoạt, nâng cao chất lợng mức độ hợp tác Nhờ chuyển đổi hoạt động TNC vào cuối năm 1990 mà chi phí đợc cắt giảm đáng kể, suất hiệu đợc nâng cao Tự động hoá sản xuất làm giảm ý nghĩa mức tiền công thấp, việc sản xuất theo hợp đồng thuê đợc phát triển rộng rãi Trớc kia, TNC đợc coi tổ hợp có cấu trúc chặt chu Việc ứng dụng rộng rãi Internet dẫn đến tăng mạnh phân cấp (phi tập trung hóa) thay đổi cách quản lý công ty Trong hoạt động mình, TNC ngày sử dụng rộng rãi đặc điểm mạng nh giảm giá thành tăng tốc việc trao đổi thông tin, giảm chi phí, công khai phổ biến nhanh chãng RÊt nhiỊu TNC c«ng nghƯ cao, nh− HewlettPackard, IBM, Apple, Microsoft, Nokia, liên kết dịch vụ sản xuất quy mô toàn cầu Mô hình quản lý TNC cho phép cắt giảm đợc chi phí khâu phân phối, giảm đợc việc dự trữ hàng hoá giảm bớt đợc rủi ro, dự báo đợc xác mức cầu hàng hoá dịch vụ Sản xuất công tác hậu cần đợc chuyển giao cho nhóm đối tác đợc Quản lý công ty xuyên quốc gia lựa chọn kỹ càng, đối tác thực giao dịch điện tử với TNC đợc TNC coi phận dây chuyền sản xuất Mô hình hoạt động dựa phối hợp trọng điểm đòi hỏi phải có thay đổi mô hình hoạt động TNC hớng xuống dới lên theo dòng chảy Từ chối dịch vụ ngời buôn bán, tổ chức bán hàng trực tiếp cửa hàng sản xuất theo đơn đặt hàng, hợp tác chặt chẽ với nhà cung ứng sở đồng ý nhận linh kiện từ nhà sản xuất khác, TNC lớn nh thế, nh nhà sản xuất quần áo nh− Inditex (ZARA) cđa T©y Ban Nha, GAP cđa Mü, H&M Thuỵ Điển, thực chiến lợc hoạt động hớng xuống dới theo dòng chảy Thay cho liên kết theo chiều dọc, mà giám sát phối hợp đợc thực xuất phát từ quyền sở hữu, phối hợp giám sát thông qua thông tin áp dụng mô hình sản xuất theo hợp đồng quản lý dây chuyền cung ứng máy tính đợc sản xuất theo đơn đặt hàng (dây chuyền đợc phân đoạn toàn cầu), công ty máy tính xuyên quốc gia Mỹ Dell từ năm 1991 bắt đầu đạt đợc tăng nhanh khối lợng bán tăng cao lợi nhuận, đuổi kịp nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh nhiều vào thời điểm nay, công ty chiếm vị trí thứ hai khối lợng bán thị trờng giới Việc công ty tiến hành hợp sáp nhập công cụ quan trọng bảo đảm cho lực cạnh tranh TNC Hơn 70% đầu t trực tiếp nớc đợc thực thông qua hợp sáp nhập mà 49 chủ yếu công ty nớc phát triển Bằng cách đó, công ty quốc tế có đợc hội tiếp cận cách linh hoạt hiệu tới thị trờng mà họ quan tâm, đạt đợc bền vững cao nhất, bảo đảm đợc vị trí chủ đạo thị trờng tăng khối lợng vốn hoá thị trờng nhờ hiệu đồng vận Nét đặc thù điều hành hoạt động TNC vào đầu kỷ XXI tích cực hình thành phát triển liên minh chiến lợc Ngoài liên minh TNC lớn với nhau, TNC có định hớng toàn cầu tăng cờng phối hợp hành động với giới kinh doanh vừa nhỏ nớc công ty mẹ với doanh nghiệp nhỏ nớc ngoài, trớc hết lĩnh vực nghiên cứu khoa học thiết kế thử nghiệm Sự phát triển hệ thống nhà thầu phụ cho phép TNC đợc giải phóng khỏi nhiều hoạt động không hiệu họ tập trung vào lĩnh vực hoạt động mang lại lợi nhuận có triển vọng Bên cạnh đó, khuôn khổ mạng lới sản xuất toàn cầu, TNC quan tâm đến việc nhận đợc từ nhà thầu bán thành phẩm phụ tùng, linh kiện, chuyển giao cho họ công nghệ đại Những mục tiêu đợc lựa chọn điều kiện cần thiết để đa thực chiến lợc tối u TNC Mục tiêu công ty quốc tế hàng đầu giới định hớng tối quan trọng cho công tác quản lý chúng thiết phải phản ánh đợc kết mong đợi sau: xác định đợc vị trí then chốt chuỗi tạo giá trị, bảo đảm đợc vai trò chủ đạo vị trí then chốt đó, xác lập chuẩn chủ 50 đạo, phát triển kỹ quản lý mạng lới, đấu tranh có hiệu với mạng lới cạnh tranh TNC hàng đầu giới khác nhằm giành đợc thị phần thị trờng có triển vọng Các TNC thờng chọn mục tiêu sau quan trọng phát triển: nâng cao lợi nhuận công ty, tăng khối lợng bán mở rộng thị phần thị trờng, tăng giá trị vốn hoá công ty, đáp ứng nhu cầu khách hàng Việc đạt mức độ sinh lời cao đợc đặt loạt trờng hợp dạng số giá trị tuyệt đối lợi nhuận, nhng hay gặp dạng số tài nh thu nhập tính cổ phiếu (EPS), tỷ suất hoàn vốn đầu t (ROI) thu nhập từ vốn cổ phiếu (ROE) Một nhóm nhỏ TNC toàn cầu đạt đợc số cao ổn định, vợt số ngành nhờ cải tiến công tác lập kế hoạch thực chiến lợc đặt Những công ty (trong số có Cisco, Systems, Apple, Intel, Monsanto, Oracle, Nokia, Nestle, Honda Motor, Pepsico, QUALCOMM, Total, Vale, Arcelor Mittal, Cemex) vạch kế hoạch thực tế dựa chắn tảng kinh tế thị trờng họ - sau sử dụng kế hoạch để thực cách tốt chiến lợc đề Sự xác việc lập kế hoạch thực chiến lợc công ty làm giảm đáng kể khả thất bại định Toàn cầu hoá làm thay đổi cách tiếp cận TNC việc phân công chức công ty mẹ chi nhánh công ty con, tơng quan chiến lợc chung công ty Thông tin Khoa học xã hội, số 4.2010 chiến lợc phát triển phận kinh doanh (các đơn vị sản xuất trung tâm kinh doanh chiến lợc) Tính trung bình, chi nhánh nớc chiếm gần 40% tổng khối lợng bán tập đoàn lớn giới Trớc kia, chức nhiệm vụ công ty mẹ công ty đợc phân định chặt chẽ Về nguyên tắc, chi nhánh công ty nớc (trừ ngành nguyên liệu) thực gọi chiến lợc phát triĨn tù chđ, nh−ng trªn thùc tÕ, vÉn y toàn chuỗi giá trị công ty mẹ Toàn cầu hoá gia tăng cạnh tranh dẫn đến phần lớn TNC chuyển sang chiến lợc liên kết tổng hợp, tức khuôn khổ chiến lợc này, công ty chuyển chi nhánh hệ thống sản xuất đợc bố trí phân tán vào mạng lới sản xuất tiêu thụ mang tính liên kết cấp độ toàn cầu khu vùc Mét hƯ thèng c«ng ty thèng nhÊt cã chiÕn lợc thống quản lý chung đợc hình thành Trong khuôn khổ hệ thống này, số phận chịu trách nhiệm công tác nghiên cứu khoa học thiết kế thử nghiệm cấp độ toàn cầu, phận khác - tài phận khác - tiếp thị; đồng thời, nhờ Internet sản phẩm phần mềm đại mà hoạt động tất phận đợc kết nối theo chế độ thời gian thực Giữa phận TNC hình thành dòng thông tin, công nghệ, kỹ năng, tài nh hàng hoá dịch vụ ngày mạnh Hoạt động cung ứng hàng hoá ngày bao hàm nhiều sản phẩm đợc khác biệt hóa, đợc thực không công Quản lý công ty xuyên quốc gia ty mẹ chi nhánh, mà chi nhánh với Dần dần, nhiều TNC giai đoạn phát triển tập trung mặt địa lý khác biệt công ty mẹ chi nhánh sở phân công lao động nội công ty bắt đầu bị xoá nhoà Kết TNC bắt đầu trở nên giống với mạng lới nhiều cấu có phân cấp Hơn nữa, mạng lới lại tơng tác với mạng lới công ty khác thông qua nhiều mối liên hệ - từ nhà thầu phụ thoả thuận cấp giấy phép, liên kết tài liên minh chiến lợc; theo thời gian việc xác định ranh giới rõ ràng công ty cụ thể trở nên phức tạp Để thắng lợi chiến cạnh tranh nay, vấn đề công ty có đợc tài sản vật chất nh thời điểm không quan trọng Mà quan trọng công ty có khả tìm đợc tạo đợc nhanh đến mức tài sản cần thiết phát triển đợc chúng Về nguyên tắc, trình vạch chiến lợc, mà trình thể chiến lợc sống, khó khăn Hai điều sau yếu bớc đờng thực thành công chiến lợc cạnh tranh TNC: quản lý rủi ro bối cảnh không xác định bảo đảm cán bộ, nhân viên công ty ủng hộ định chiến lợc Ngoài ra, TNC thành công TNC mà ngời điều hành cao họ biết sử dụng u hoạt động toàn cầu, hoạt động động thị trờng quốc gia khác nhau, tăng cờng tích luỹ chun giao tri thøc, kinh nghiƯm kinh 51 doanh gi÷a c¸c bé phËn n»m ë c¸c n−íc kh¸c Mét yếu tố tạo nên lực cạnh tranh TNC việc lãnh đạo cấp cao công ty áp dụng thành thạo công nghệ điều hành cách hiệu Chúng hiểu công nghệ điều hành (các công cụ quản lý) tổ hợp chuẩn nguyên tắc phơng pháp quản lý, đợc áp dụng công ty khác mà không cần phải thay đổi nhiều Các cách thức quản lý tiên tiến đợc đặt lên hàng đầu chiến lực cạnh tranh TNC Kết chiến ngày phụ thuộc nhiều vào khối lợng nguồn lực mà vào nghệ thuật vạch thực chiến lợc phát triển TNC thích ứng tốt với điều kiện cụ thể Mỗi TNC hàng đầu giới có phơng pháp quản lý đặc thù dựa kinh nghiệm văn hoá kinh doanh vốn có công ty Một số công ty áp dụng phơng pháp lập kế hoạch đặc biệt, số kết hợp hữu hiệu trình sử dụng nguồn lực, nhng sở chiến lợc đợc đa thực xác định mục tiêu phát triển công ty Trong số công cụ điều hành hữu hiệu phổ dụng TNC, có ảnh hởng nhiều đến lực cạnh tranh công ty, nêu loạt công cụ, chẳng hạn nh hệ thống cân đối số, quản lý quan hệ với khách hàng, thuê mua, đối tác cung ứng bên ngoài, cấu trúc lại trình kinh doanh, liên minh chiến lợc  ... đạo cấp cao công ty áp dụng thành thạo công nghệ điều hành cách hiệu Chúng hiểu công nghệ điều hành (các công cụ quản lý) tổ hợp chuẩn nguyên tắc phơng pháp quản lý, đợc áp dụng công ty khác mà... tiêu phát triển công ty Trong số công cụ điều hành hữu hiệu phổ dụng TNC, có ảnh hởng nhiều đến lực cạnh tranh công ty, nêu loạt công cụ, chẳng hạn nh hệ thống cân đối số, quản lý quan hệ với... yếu bớc đờng thực thành công chiến lợc cạnh tranh TNC: quản lý rủi ro bối cảnh không xác định bảo đảm cán bộ, nhân viên công ty ủng hộ định chiến lợc Ngoài ra, TNC thành công TNC mà ngời điều hành